یک متخصص جدید که برای کار در یک شرکت می آید، همیشه در موقعیتی نزدیک به استرس قرار دارد: هیچ اطلاعات کاملی در مورد شرکت، افرادی که باید با آنها کار کند، وظایف واقعی وجود ندارد. البته بخشی از پاسخ سوالات را در جریان دریافت کرد. اما همه می دانند که در واقعیت همه چیز می تواند تا حدودی متفاوت از آنچه در مذاکرات اولیه اعلام شد باشد.
در چنین شرایطی، ملاقات مناسب و آماده کردن یک تبریک برای یک کارمند جدید بسیار مهم است.
نامه "سلام به یک کارمند جدید"
یکی از راه های موثر برای ملاقات با یک تازه کار و ایجاد نگرش مثبت در کار، استفاده از قدرت ایمیل شرکتی است. برای این کار در اولین روز کاری یک ایمیل برای او ارسال می شود.
متن خوش آمدگویی برای یک کارمند جدید در شرکت می تواند از قبل به عنوان یک الگو ایجاد شود تا ساختار و محتوا را یکسان کند.
اطلاعاتی که باید در نامه خوش آمد گویی گنجانده شود:
- ورود یک کارمند به کارکنان سازمان را تبریک می گویم.
- اطلاعات مختصری در مورد شرکت
- شرح کلی روش آزمایشی.
- اطلاعات تماس متخصصانی که تازه وارد باید بیشتر از سایر کارمندان شرکت با آنها ارتباط برقرار کند.
برخی از شرکت ها چنین سلامی را ارسال نمی کنند و معتقدند اولین مکالمه ای که مدیر منابع انسانی با استخدام کننده خواهد داشت کافی است. دلایل به نفع ارسال پیام خوشامدگویی می تواند به شرح زیر باشد:
- لزوم توجه به یک متخصص و توجه به ارزش ظاهری او در سازمان.
- اهمیت ارسال اطلاعاتی که او مرتباً به آنها مراجعه خواهد کرد تا زمانی که کل تیم را بشناسد.
بیاوریم مثالمتن نامه خوش آمد گویی:
ایرینا جورجیونا عزیز!
شرکت "اولین در میان اصلی" خوشحال است که از شما در صفوف دوستانه خود استقبال می کند.
بیش از 10 سال است که ما پیشرو در صنعت خود در نظر گرفته شده ایم. این به لطف افرادی که در سازمان ما کار می کنند امکان پذیر شد. ما در تلاش هستیم تا کارکنان خود را توسعه دهیم تا از تمایل آنها برای رشد حرفه ای حمایت کنیم.
امیدواریم حضور شما در تیم ما به کار سازمان کمک کند و ما حتی قوی تر و بهتر شویم.
در طول دوره آزمایشی، باید یک برنامه انطباق را تکمیل کنید، که ظرف 3 روز آینده برای شما تنظیم خواهد شد.
دستیاران شما برای دوره سازگاری عبارتند از:
ماریا ایوانوا - مدیر منابع انسانی بخش منابع انسانی، شماره داخلی 123، ایمیل хххх@ххх.ru
Kirsanov استانیسلاو سرگیویچ - رئیس بخش مالی و سرپرست فوری شما، شماره داخلی 456، ایمیل хххх@ххх.ru
اولین روز کاری شما را تبریک می گویم!
با احترام، The First Among The Main تیم.
این یک سنت در سازمان های بزرگ است که از استخدام جدید با ارائه آدرس مدیر عامل به کارمند جدید که به زیبایی بر روی سربرگ شرکت طراحی شده است یا باز کردن دفترچه ای حاوی اطلاعات مربوط به شرکت استقبال می کنند.
نحوه معرفی کارمند جدید
کارمند جدید شرکت، به عنوان یک قاعده، یک رویه تنظیم شده است.
انتخاب روش ارائه تحت تأثیر موارد زیر است:
- اندازه سازمانی
- ساختار سازمانی آن
- دسته پست تخصصی: مدیر یا متخصص خط.
از چندین فرم نمایش می توان استفاده کرد:
- آشنایی شخصی با کارکنان شرکت. اگر قوانین دقیقاً چنین روشی را برای معرفی یک تازه وارد به تیم پیش بینی کند ، این کار توسط یک متخصص در بخش پرسنل انجام می شود و آن را از طریق تمام بخش های شرکت گذرانده است.
- آشنایی رئیس جدید با مدیریت شرکت. اگر کارمند جدید رئیس بخش باشد، ممکن است به جلسه برنامه ریزی یا جلسه هفتگی مدیران معرفی شود.
- ارائه کلی به کلیه پرسنل سازمان از طریق پست الکترونیکی. در این حالت یک پیام اطلاعاتی ارسال می شود که نشان می دهد:
- نام کارمند جدید؛
- سمت و بخشی که در آن پذیرفته شد؛
- تاریخ شروع کار؛
- تلفن داخلی و آدرس ایمیل.
یک مکمل خوب برای اطلاعات، عکس یک همکار جدید است.
آشنایی با رهبر
در طول فرآیند انتخاب، نامزد همیشه این فرصت را ندارد که خود را ببیند. مثلاً در مواردی که معاون یک اداره مسئول استخدام است، ممکن است ملاقات با مدیر خط انجام نشده باشد.
اگر یک تازه کار جدید با رئیس بخش آشنا نباشد ، در این صورت متخصصان خدمات مدیریت پرسنل او را نمایندگی می کنند.
رئیس شرکت همیشه شخصاً با پرسنل جدید آشنا نمی شود. اگر قاعده ای برای آشنایی اجباری با مدیر وجود داشته باشد، بخش پرسنل سازماندهی ارائه را بر عهده می گیرد.
ارائه به همکاران
شرکت‌ها روشهای مختلفی را برای ارائه یک تازه وارد به کارکنان فردی و به کل تیم یک بخش یا خدمات انتخاب می‌کنند. نقش ارائه کننده می تواند توسط مدیر منابع انسانی یا رئیس بخش بر عهده گیرد. اگر کارمند جدید رئیس بخش باشد، گزینه هایی در اینجا امکان پذیر است و نمایندگان می توانند:
- رئیس بخش بازنشسته، منتظر یک متخصص جدید به جای او.
- مدیریت منابع انسانی؛
- مدیر منابع انسانی؛
- رئیس سازمان.
به عنوان یک قاعده، ارائه به روش زیر انجام می شود. ابتدا چند کلمه در مورد واحد گفته می شود، سپس متخصص جدید به هر یک از کارکنان معرفی می شود و نام و نام خانوادگی و همچنین سمت آنها ذکر می شود.
پس از تکمیل آشنایی، کارمند به محل کار خود فرستاده می شود. در صورت لزوم، سندی در مورد انتقال ابزار کار برای استفاده امضا می شود، قوانین استفاده از رایانه، برنامه های تخصصی و منابع شرکت شرح داده می شود. مهمترین چیز این است که محل کار باید از قبل سازماندهی شود و تا زمانی که متخصص سر کار می رود کاملاً آماده باشد.
برای شما آرزوی موفقیت داریم
کل روند آشنایی با تبریک به تازه وارد در شغل جدید، آرزوی موفقیت و دستیابی به نتایج مورد نیاز به پایان می رسد. اگر تمام مراحل نمایندگی یک متخصص در اولین روز کاری او انجام شده باشد، توجه لازم صورت گرفته باشد، از همان روز اول روحیه کاری او شکل می گیرد. و بنابراین، روند سازگاری آن با شرایط کاری جدید سریعتر خواهد بود.
بالاخره ترفیع گرفتی؟ تبریک می گویم! شما قبلاً حرفه ای بودن خود را ثابت کرده اید، اکنون زمان آن است که مهارت های مدیریتی و سازمانی خود را نشان دهید. زیرا یک موقعیت جدید نه تنها به معنای مسئولیت های جدید، بلکه به معنای نقش جدید در تیم است. آیا برای این آماده اید؟
تصمیم گرفتم توصیه هایی را برای روسای تازه کار بخش ها، بخش ها، شرکت ها جمع آوری کنم. به هر حال، بالا رفتن از نردبان شغلی یک نفر می تواند برای سایر اعضای تیم مشکل ساز شود و حتی بر فضای کار تأثیر منفی بگذارد.
چه سبک رهبری را انتخاب کنیم؟ چگونه در کارمندان انگیزه ایجاد کنیم؟ روان اقلیم چیست و چگونه می توان منفی بودن آن را درک کرد؟ با این سؤالات، به مشاور روانشناس آژانس Wezom Antonina Ulyannskaya مراجعه کردم. به گفته او، 80 درصد از مدیران تازه کار، جنبه های روانی مدیریت تیم را نمی دانند یا حتی به آن فکر نمی کنند. و اگر نمی خواهید شاهد کاهش بهره وری و تعداد زیادی درخواست اخراج از زیردستان ناراضی در یک یا دو ماه نباشید، چیزی برای فکر کردن وجود دارد.
به عنوان یک رهبر جدید چه باید کرد
1. سبک مدیریت دموکراتیک را انتخاب کنید
از سه سبک - اقتدارگرا (تصمیمات توسط رئیس به تنهایی گرفته می شود)، دموکراتیک (تصمیمات به طور جمعی گرفته می شود، رئیس اجرا را کنترل می کند) و لیبرال (تیم به تنهایی تصمیم می گیرد، نقش رهبر حداقل است) - این است. دموکراتیک است که می تواند فضای کاری راحت و حداکثر عملکرد را فراهم کند. چون رئیس دموکرات است:
- دستورات سفت و سخت نمی دهد، همانطور که در ارتش، او در یک تیم کار می کند.
- به زیردستان این اختیار را می دهد که مسائل مربوط به صلاحیت خود را به طور مستقل حل کنند.
- کارکنان را در حل مسائل سازمانی مشارکت می دهد.
- ایده ها، ابتکارات خلاقانه را تشویق می کند.
- ایجاد روابط قابل اعتماد با همکاران: از وضعیت فعلی امور در شرکت و برنامه های توسعه اطلاع می دهد.
- می بیند و به آشکار کردن پتانسیل کارمند کمک می کند.
سبک دموکراتیک باعث می‌شود که زیردستان بیشتر احساس کنند که شریک هستند تا اجراکننده. برای یک رهبر تازه کار، این سبک کلید موفقیت تیمی خواهد بود که او رهبر آن شده است.
تفاوت های ظریف.اگر مدیر از خارج آمده است (نه از میان کارمندان بخش یا شرکت)، توصیه می کنیم:
- بپرسید که سلف در این سمت چه بود، از چه سبک مدیریتی استفاده کرد.
- آشنایی با تیم و فرآیندهای سازمانی؛
- اهداف اولویت کار را تعیین کنید، آنها را با مدیریت بالاتر و سپس با زیردستان در میان بگذارید.
فراموش نکنید که به پیشنهادات بخش که به شما سپرده شده است گوش دهید.
2. نه با دستور، بلکه با کمک مشارکت در حل مشکلات انگیزه ایجاد کنید
این روش به افزایش انضباط شخصی در تیم کمک می کند. پس از همه، مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده به کارکنان منتقل می شود. این به معنای سبک دموکراتیک مدیریت است. بگذارید کارمندانتان احساس کنند مهم هستند. احساس یک چرخ دنده ساده در یک مکانیسم عظیم بعید است که باعث ایجاد اشتیاق شود. و هنگامی که زیردستان شرکت کنندگان مهمی در فرآیند کلی شوند، رویکرد مسئولانه تری نسبت به کسب و کار اتخاذ خواهند کرد.
اگر کارمندان نتوانند کنار بیایند، رئیس دموکرات از روش های قدرت استفاده نمی کند و به هیچ وجه در ملاء عام سرزنش نمی کند.
این قانون را به خاطر بسپارید: در حضور همه تعریف کنید، در خلوت تنبیه کنید.
زیردستان نباید از فراخوانی به تشک هراس داشته باشند. تنبیه به سبک دموکراتیک به معنای توضیح دادن اشتباه، یافتن دلایل و راه‌های رفع آن است.
3. یک تیم بسازید
به یاد داشته باشید که شما یک تیم (بخش، بخش یا شرکت) را رهبری می کنید، نه هر فردی. تیمی تشکیل دهید که پروژه های برنامه ریزی شده را اجرا کند. برای انجام این کار، مهارت های مدیریتی را توسعه دهید. آماده برای تعیین اهداف برای تیم، تعریف نتایج، تبدیل اهداف به وظایف روشن، ایجاد انگیزه در اجراکنندگان برای حل آنها، نظارت بر اجرا، حذف مشکلات و درگیری های به وجود آمده باشید.
و همچنین یاد بگیرید که افراد را به اندازه کافی برای وظایف انتخاب کنید. به عبارت دیگر لیمو را به امید آب گوجه نگیرید.
اشتباه مدیران مبتدی این است که با انگیزه «خودم سریعتر و بهتر انجامش می دهم» پتو را روی خود می کشند. با چنین رویکردی امکان تیم سازی وجود نخواهد داشت.
4. مغرور نباشید
- تشخیص می دهد که ترفیع تاج کار نیست، و او فرمانروای جهان نیست.
- درک می کند که یک موقعیت جدید یک مسئولیت بزرگ است.
- قبل از ارتقاء، تجربه شخصی را در نظر می گیرد.
- به کار روی خود ادامه می دهد، مهارت های شخصی و حرفه ای را بهبود می بخشد.
- از موقعیت خود سوء استفاده نمی کند، در هر گوشه ای فریاد نمی زند که او همه چیز را بهتر می داند.
تکبر، مانند دانای کل، به شما کمک نمی کند که در نظر همکارانتان احترام به دست آورید. اصل "من رئیس هستم، تو احمقی" نشانه یک سبک مدیریت مستبد است. شما نمی خواهید بی سر و صدا پشت سرتان از شما متنفر شوند، نه؟
5. فاصله اجتماعی خود را حفظ کنید
یافتن تعادل کامل بین دوستی و خدمت آسان نیست. هر رهبر با تجربه موفق نمی شود، چه رسد به یک مبتدی. برخی از روسای جوان با یکی از زیردستان رابطه دوستی برقرار می کنند و از این طریق نگرش منفی در میان سایر کارمندان ایجاد می کنند.
در تیم نباید آشنایی وجود داشته باشد. به فرهنگ ارتباطات تجاری پایبند باشید. ایجاد روابط بر اساس احترام متقابل.
اگر طرفدار درخواست "شما" بین زیردستان و رئیس هستید، به کارمندان بفهمانید که این دلیلی برای سهل انگاری در انجام وظایف نیست.
تفاوت های ظریف.اگر زیردستان از رئیس بزرگتر باشد چگونه ارتباط برقرار کنیم؟ در ارتباطات به خط شریک بچسبید. از ضمیر "شما" استفاده کنید. از درخواست مشاوره نترسید. درخواست هایی مانند "می خواستم نظر شما را بدانم"، "نظر شما چیست" احترام به یک کارمند ارشد را نشان می دهد، احساس اهمیت او را افزایش می دهد، به شناسایی تجربیات ارزشمند و استفاده از آن برای توسعه شرکت کمک می کند.
نکته اصلی صدمه زدن به نفس زیردستان نیست، بلکه ایجاد روابط تجاری راحت است. فاصله خود را به تدریج تنظیم کنید.
از بسیاری جهات، جو روانی در تیم به سبک مدیریتی مدیر بستگی دارد.
روان اقلیم چیست و چگونه می توان منفی بودن آن را درک کرد
روانی یک خلق و خوی عاطفی راحت است، فضایی که کارکنان در آن کار می کنند. شاخص های جو منفی در تیم عبارتند از:
- گردش مالی کارکنان؛
- مرخصی استعلاجی مکرر؛
- بهره وری پایین نیروی کار؛
- روابط متشنج بین همکاران؛
- تحریک پذیری و نارضایتی عمومی؛
- عدم تمایل کارکنان به بهبود؛
- بی اعتمادی؛
- ناسازگاری روانی؛
- عدم تمایل به کار در یک دفتر.
نشانه های جو مثبت عبارتند از:
- روابط دوستانه؛
- درجه بالایی از اعتماد در بین اعضای تیم؛
- تمایل به حضور در یک تیم در ساعات کاری و گذراندن اوقات فراغت با هم (تعطیلات شرکتی، آموزش های مشترک، سفرهای میدانی و غیره)؛
- عدم وجود درگیری های داخلی و "گروه بندی"؛
- انسجام کارمندان در شرایط فورس ماژور، سطح بالایی از کمک متقابل (نه هر مردی برای خودش).
- بحث آزاد در مورد مسائل جاری (هیچکس از بیان نظر خود نمی ترسد)؛
- انتقاد از کسب و کار سالم؛
- بدون فشار به زیردستان
علاوه بر عوامل داخلی، جو تیم تحت تأثیر موارد زیر است:
- شرایط فیزیکی کار؛
- وضعیت فعلی امور در شرکت؛
- وضعیت اقتصادی، سیاسی، اجتماعی در کشور.
نحوه برقراری ارتباط و تعامل زیردستان با یکدیگر، اینکه آیا آنها اغلب در تعارض هستند یا ابراز نارضایتی می کنند، نحوه برخورد با کارکنان بخش های دیگر (مرتبط) را تجزیه و تحلیل کنید.
روانشناسان توصیه می کنند که یک نظرسنجی ناشناس انجام دهید تا بفهمید چه نوع جو روانی در تیم حاکم است. و اگر رئیس بخش نتواند بر وضعیت کشور تأثیر بگذارد ، می تواند از شرایط کار مراقبت کند و دلایل نارضایتی را دریابد.
و در نهایت
توصیه هایی برای مدیران تازه کار بسیار بیشتر از پنج توصیه وجود دارد. اما ما سعی کردیم نکات اساسی را انتخاب کنیم که به دنبال آن رهبر جوان به آرامی وارد نقش جدید می شود و موضوع بحث های منفی در تیم نمی شود.
پس به دست آورده اید بالا بردنو حالا یک تیم را رهبری کنید، مهم نیست چقدر بزرگ یا کوچک. نقش از یک سو بسیار پر اعتبار و مایه غرور است و از سوی دیگر مسئولیت پذیری و توانایی برقراری ارتباط با مردم را می طلبد.
تاکتیک ها را انتخاب کنید رفتار - اخلاقآسان نیست، زیرا اگر بیش از حد نرم و مطیع باشید، اعتماد و مهربانی شما مورد استفاده قرار می گیرد و مقداری نفوذ را از دست می دهید، و اگر بیش از حد مستبد باشید، از شما می ترسند، شاید حتی تحقیر می شوید، اما مورد احترام قرار نمی گیرید.
البته شما اصلا نمی توانید حامله شدنبیش از این چیزها، اما به سادگی برای رهبری - مطالبه، مدیریت، تنبیه و تشویق. اما تعداد کمی از مردم می توانند نسبت به درک زیردستان خود از آنها بی تفاوت باشند. به هر حال، جو روانی در تیم بسیار مهم است. شما نمی توانید با آرامش کار کنید، زیرا می دانید که اکثر همکاران شما دائماً از شما ناراضی هستند و آماده هستند تا شما را راه اندازی کنند، و نمی توانید به طور دوره ای افراد معترض را اخراج کنید - بالاخره موضوع در زیردستان نیست. اما در تو علاوه بر راحتی شخصی شما، ما در مورد شهرت شما صحبت می کنیم که برای ارتقاء بیشتر شما مهم است. بنابراین، باید کمی روی تصویر خود به عنوان یک رهبر کار کنید.
روی تصویر فکر کنید
برای شروع فکر کنتصویر شما احتمالاً از قبل افرادی را که باید مدیریت کنید، می‌شناسید - هر کدام را تحلیل کنید: چه رویکردی برای آنها لازم است تا انگیزه آنها را برای کار مؤثر ایجاد کنید، اما در نظر آنها به عنوان یک رئیس ظالم ظاهر نشوید، چگونه می‌توان به آنها کمک کرد و در نیمه راه بدون اینکه آنها را ملاقات کنند. خیلی نرم و مهرباناکنون تلاش كردنهمه نتایج را به هم وصل کنید (حتی می توانید برای راحتی همه این کارها را به صورت کتبی انجام دهید). قبل از اینکه نوع متوسط رهبر را بدست آورید. آن را روی خودتان امتحان کنید: چه ویژگی ها و توانایی هایی در حال حاضر دارید و چه چیزهایی باید تکمیل شوند. شما همچنین می توانید به ایده خود از یک رهبر ایده آل اشاره کنید: او را چگونه تصور می کنید؟ دوست دارید با شما چگونه رفتار شود؟ این ملاحظات را نیز اضافه کنید. تنها برای زنده کردن تصویر حاصل باقی مانده است.
صراحت و اعتماد
در بسیاری از آموزشی موسساتمعلمان که برای اولین بار با دانش آموزان خود ملاقات می کنند ترتیب می دهند. آنها کمی از خودشان می گویند و از خواسته ها و اغماضشان صحبت می کنند. از روش آنها استفاده کنید. در اولین روز کاری پس از تصدی پست، زیردستان خود را برای یک جلسه برنامه ریزی کوچک جمع کنید و به آنها بگویید که چگونه می خواهید با آنها روابط برقرار کنید: نیازها و چشم اندازهای شما چیست، چه چیزهایی را می توانید "چشمان خود را ببندید" و چه چیزی غیرقابل قبول است. ، چگونه تشویق و تنبیه خواهید کرد. نشان دهید که قرار نیست یک بازی پنهان انجام دهید، بلکه می خواهید همه بلافاصله همه چیز را در مورد رفتار شما با آنها درک کنند. این تکنیک به زیردستان این امکان را می دهد که بفهمند شما می خواهید منصف باشید و آنها را گمراه نمی کنید.
برابری
حتی اگر در بین زیردستان کسانی بیشتر از شما باشند پسندیدن، این افراد را فقط به خاطر دلسوزی خود جدا نکنید. اگر آنها با کار خود مستحق جایزه باشند - خوب است، اما نیازی نیست نشان دهید که افراد مورد علاقه خود را دارید - این باعث از بین رفتن روابط درون تیم می شود و با شما بدتر رفتار می شود. اگر می بینید که فردی از حد نیازها کوتاه می آید، در خلوت با این کارمند صحبت کنید. شاید او به کمک همکاران حرفه ای بیشتری نیاز داشته باشد یا نیاز به گذراندن دوره های تکمیلی داشته باشد. اگر از مکالمه متوجه شدید که او فقط ساعات کاری خود را پشت سر می گذارد - وظایف دیگری را به او پیشنهاد دهید که برای او جالب هستند یا همه چیز را به حال خود رها کنید - حتی اگر او رکوردها را شکسته نیست، اما کار اصلی را به خوبی انجام می دهد.نشان دهید که با همه یکسان رفتار می کنید و می توانید در نیمه راه ملاقات کنید به هر. به هیچ وجه اطلاعات مربوط به کارمندان را از آنها جمع آوری نکنید. شما می توانید شایعات و حقه های کثیف را تشویق کنید. علاوه بر این، بعید است که این اطلاعات قابل اعتماد باشد. بهتر است بر اساس مشاهدات خود باشید و عینی باشید.
لوکیشن و طنز
به زیردستان بدهیددرک کنید که شما مانند یک برادر بزرگتر محافظ و دوست آنها هستید. گاهی اوقات به خود اجازه دهید با همکاران شوخی کنید و یک فنجان قهوه با آنها بنوشید تا احساس کنند شما آنجا هستید، با آنها هستید، در موقعیت خود به عنوان رئیس آنها قفل نشده اید. با این حال میزان را رعایت کنید تا آشنایی ایجاد نشود.برای تکمیل موفقیت آمیز دوره اولیه کار (100 روز اول) یک مدیر در یک موقعیت جدید، تعدادی توصیه می کنیم.
1. تجارت را بپذیرید.اگر آیین پذیرش و انتقال پرونده ها فراهم شده است، از آنها شروع کنید، اگرچه امید به این رویه، به عنوان یک قاعده، موجه نیست، به خصوص که شما قبلاً در جایی هستید که مسئولیت آن را بر عهده دارید و هیچ چرخشی وجود ندارد. بازگشت. این اتفاق می افتد که پذیرش پرونده ها شامل چند جلسه با رهبر قبلی است، شاید با یک تماس و بحث کوتاه در مورد وضعیت با یک مافوق. بله، و سند پذیرش موارد (در صورت ارائه) رسماً زیر شک و تردید شما خط می کشد، همه چیز از قبل عقب مانده است، روبیکون عبور کرده است، اکنون فقط به جلو.
واضح است که چنین فرمی برای مسائل مالی یا ارزش های مادی قابل قبول نیست، در اینجا باید بسیار دقت کرد و همه چیز را در صورت امکان بر اساس اسناد (ترازنامه، موجودی، حساب، موجودی، ... رسمی و در صورت امکان پذیرفت). ).
2. خود را به کارمندان معرفی کنید.پس از تصدی یک موقعیت جدید، مدیر باید اولین جلسه را با کارمندان برگزار کند، بدون اینکه این رویداد را به تأخیر بیاندازد و از قبل به زیردستان در این مورد هشدار دهد، حتی اگر در همان شرکت به عنوان رئیس شرکت رشد کرده باشید و از خارج نیامده باشید. معمولاً، مدیریت بالاتر در روز اول به طور رسمی شما را به کارمندان نشان می دهد (به جز اینکه به شما بگوید نام شما چیست، و رئیسان به شما و زیردستان امیدوار هستند، نمی توانید از چنین معرفی دیگری انتظار بیشتری داشته باشید).
رئیس جدید که بی وقفه در دفتر می نشیند، از طریق منشی خود کارمندان را احضار می کند و هر از چند گاهی دستوراتی می فرستد، یا از زیردستان خود را تحقیر می کند یا از آن می ترسد که مطمئناً مورد توجه و بحث قرار خواهد گرفت.
بنابراین، گفتگو با تیم به ابتکار شما برای ایجاد زمینه خوبی برای کار مشترک بیشتر مفید خواهد بود. در چنین جلسه ای، توصیه می شود یک ارائه مختصر ارائه دهید، در مورد خود، در مورد مسیر زندگی خود به عنوان یک رهبر، متخصص و شخص بگویید (در مورد وضعیت تاهل شما ضروری است) و به طور کلی رویکردهای خود را برای کار در این موقعیت بیان کنید. مقررات. مناسب است بیان کنید که هدف شما شکستن و بازسازی نیست، بلکه توسعه و بهبود فعالیت های شرکت (بخش) با مشارکت فعال و در راستای منافع کارکنان است.
خوب، در مورد این واقعیت است که آنها با لباس استقبال می شوند، اما ذهن آنها را همراهی می کند، هنگام تهیه چنین جلسه ای نباید فراموش کرد.
3. برنامه خود را داشته باشید.نباید در نظر گرفت که تا زمانی که پست مورد نظر خود را نگیرید، برنامه ریزی بیهوده است، به این امید که در همان لحظه مشخص شود که چه کاری، چه زمانی و چگونه انجام شود. اهداف شما برای موقعیت جدید و برنامه های عملی باید قبل از انتصاب مشخص شوند. شما باید یک برنامه جداگانه برای دوره اولیه فعالیت، به عنوان بخشی از برنامه های بزرگتر خود برای کار در این شرکت (بخش) تهیه کنید.
مطلوب است که برنامه ای روی کاغذ نوشته شود، حافظه ممکن است شکست بخورد، و شما تحت فشار شرایط حرکت خواهید کرد، با این باور که این برنامه شماست، فراموش می کنید که با چه چیزی و چرا برای یک پست جدید تلاش می کردید. برنامه شخصی شما، به عنوان یک سند کاری، باید همیشه در دسترس باشد، به روز نگه داشته شود و با نظارت سیستماتیک اجرا و تنظیم بر اساس نتایج به دست آمده، دائماً با درک شما از وضعیت مطابقت داشته باشد.
چنین برنامه ای به شما کمک می کند تا دوره اولیه را با موفقیت پشت سر بگذارید و پس از آن، با تایید رسمی یک موقعیت جدید، می توانید شروع به اجرای برنامه های بزرگ خود کنید.
4. مدیریت - کار را با دست (مغز) زیردستان انجام دهید.اگر نفهمیده اید یا مدت ها فراموش کرده اید که کار شما این است که کار خود را با دستان زیردستان انجام دهید، این شرایط خیلی زود به منبع مشکلات بزرگ تبدیل می شود. نه کار کردن برای زیردستان، بلکه سازماندهی و اطمینان از کار مؤثر آنها شرط اول است.
که گاهی اوقات می تواند نقض شود - و این کاملاً قابل قبول است - زمانی که شما باید مثلاً به عنوان یک الگو، شایستگی های فنی خود را نشان دهید یا کلاس انجام کار را نشان دهید، به طوری که برای کارمندان شما روشن شود که رئیس یک فرد است. فرد آموزش دیده در کسب و کاری که رهبری می کند.
و دوره اولیه کار برای چنین درسی مناسب ترین است. و وسوسه انجام وظایف رسمی خود برای زیردستان وجود دارد، به ویژه در شرایط فشار زمانی، زمانی که صدور یک سند مهم یا نتیجه دیگر، با بی اعتمادی (شاید غیر منطقی) شما به کارمندان ضروری است. علاوه بر این، ولع سیستماتیک مدیر برای کار عملکردی نیز ممکن است نشان دهنده تلاش برای جبران کاستی ها و کاستی های مدیریتی او باشد. در اینجا فقط یک اصل وجود دارد - همه باید کار خود را انجام دهند، به این معنی که رئیس باید رهبری کند.
5. با کارکنان به عنوان افراد رفتار کنید نه منابع.وقتی تعداد معینی از زیردستان را تحت نظارت خود دارید (که با ورود به یک موقعیت جدید اتفاق می افتد) وسوسه استفاده از کارکنان به عنوان منابعی مشابه منابع فنی، مادی، مالی و سایر انواع منابع وجود دارد. چیزی مانند، اگر هوا سرد است، سپس یک بخاری اضافی را روشن کنید (کارمند دیگری را به کار بفرستید).
این امر با استفاده از عبارات و نام‌هایی مانند منابع انسانی، پرسنل، نیروی کار، کارمندان و غیره در محل و خارج از محل بسیار تسهیل می‌شود. اما مردم بخاری نیستند، حتی زمانی که نوبت به کار می رسد، مانند حفر سنگر از یک حصار تا ناهار، و نمی توانند کاملاً قابل تعویض باشند.
به یاد داشته باشید که چنین رویکردی نسبت به مردم می تواند شما را ناامید کند، بنابراین بهتر است از کلماتی مانند "کارمندان"، "همکاران"، "رفقای محل کار" استفاده کنید که جنبه انسانی کارکنان شما را باز می کند و به زیردستان اجازه می دهد شما را ببینند. نه تنها یک رهبر، رئیس، بلکه فردی با نقاط قوت و ضعف خود. و این رئیس باید بتواند فردیت، شخصیت هر زیردستان را تشخیص دهد و بر این اساس، تصمیمات مدیریتی در مورد کارکنان بگیرد.
6. مردم را بشناسید.برای آشنایی - و بهتر است کارمندان خود را مطالعه کنید، نام ها را به خاطر بسپارید، اطلاعات پرسنل را مشاهده کنید، تا آنجا که ممکن است در دوره اولیه تعیین کنید و علایق کارمند را درک کنید. بهتر است با ارزیابی او از وضعیت امور، پیشنهادهایی برای بهبود کار (که همه دارند، اما همه آنها را بیان نمی کنند، ملاقات کنید، گوش دهید و در نظر بگیرید، همچنین باید بتوانید با یک نفر صحبت کنید).
اما نه تنها دانستن، بلکه تعامل موثر از طریق برقراری روابط تجاری با زیردستان و همکاران. از این میان، در اختیار افراد، باید تیمی بسازید که بتواند وظایفی که تعیین کرده اید را حل کند. در عین حال باید به یاد داشته باشید که نمی توانید روسری را روی هر دهانی بیندازید، برای همه خوب نخواهید بود، شلاق دارید، اما نان زنجبیلی هم دارید و غیره.
بنابراین، شما باید نه تنها سر خود را نوازش کنید، بلکه با کارمندان نیز درگیری داشته باشید، واکنش منفی آنها را نسبت به اقدامات خود دریافت کنید، اما فراموش نکنید که شما می توانید افراد را تنها با بار کردن سخاوتمندانه آنها با کار و درخواست آن تشخیص دهید. کارایی. باید بدانید که وظیفه شما این نیست که همه را راضی نگه دارید، بلکه این است که تیم خود را در مسیر دشوار برای رسیدن به اهداف خود هدایت کنید.
7. ساختار را درک کنید.در دوره اولیه، باید ساختار شرکت (بخش) خود را با جزئیات درک کنید. روابط بین ادارات باید تجزیه و تحلیل شود، ارتباطات غیر رسمی پیدا شود، اهداف فردی و گروهی دیده شود و همه اینها با در نظر گرفتن زمینه اجرای وظایف محوله انجام شود. سعی کنید در موقعیتی قرار نگیرید که نتوانید جنگل را برای درختان ببینید.
در عین حال، خود را فقط به مطالعه ساختار زیردست خود محدود نکنید، بلکه مکان خود را در سیستم روابط با سایر ساختارهای سلسله مراتبی اطراف خود نیز بیابید. مسئولیت‌های جدید خود (و همچنین حقوق و اختیارات) را در یک سطح به بالا مشاهده کنید، به سرپرست فوری خود (مضر نیست و به رئیس رئیستان بستگی دارد). برای نفوذ و درک فرهنگ سازمانی، شناخت سنت ها، قوانین مکتوب و نانوشته و الزامات موجود در شرکت (بخش فرعی)، تسلط بر اصطلاحات جدید.
سوء تفاهم، ناآگاهی یا نادیده گرفتن مسائل ساختاری و سیستمی، به هر طریقی منجر به بروز مشکلات بزرگ در کار، و اغلب، چنانکه به نظر می‌رسد، به تجلی غیرمنتظره و غیرقابل توضیح آن می‌انجامد.
8. بر بیگانگی غلبه کنید.یک مشکل آشکار، اما نه همیشه درک شده، درک و پذیرفته شده، بیگانگی رئیس جدید از زیردستان است، حوضه ای که همیشه تا حدی وجود دارد، اما با پیش نیازهای زیادی برای گسترش، گاه به دلیل گستاخی رهبر، و گاهی به ابتکار از پایین. شخصی قصد داشت خودش رئیس شود، کسی به دلیل نیازهای جدید رهبر جدید تمایلی به تغییر عادات خود ندارد، کسی همیشه مخالف همه چیز است و غیره، دلایلی برای بی اعتمادی متقابل و ایجاد فاصله بین رئیس و کارمندان وجود دارد. ، به ضرر کار.
یک پست جدید به طور خودکار هیچ گونه احترام، شناخت و حتی بیشتر از آن، عشق تیم را حداقل در دوره اولیه کار برای رهبر تضمین نمی کند. غلبه بر بیگانگی و دستیابی به حداقل وفاداری کارکنان ضروری است و باید از همان روزهای اول کار برای این امر تلاش کرد و آگاهانه چنین هدفی را برای خود تعیین کرد.
البته نه از طریق نوعی معاشقه یا دستکاری با زیردستان که به راحتی می توان برای دستیابی به اهداف کوتاه مدت با آن موافقت کرد، بلکه با ایجاد یک رژیم شفافیت و قابل پیش بینی در فعالیت های مدیریتی خود و همچنین از طریق یک مثال شخصی. از کار صادقانه و حرفه ای
9. فرآیند انتقال را کامل کنید.دوره اولیه نوعی فرآیند انتقال در یک سازمان (بخش فرعی) است، مشابه فرآیندهای فیزیکی در هنگام روشن شدن دستگاه های الکترونیکی: ولتاژ افزایش می یابد، از حد متوسط معینی فراتر می رود، سپس پایین می آید، یک سری از این نوسانات و تثبیت رخ می دهد. . البته احتمالاً ابزاری برای سنجش فرآیندهای گذرا در ساختارهای سازمانی وجود ندارد، اما امکان تحلیل کیفی وجود دارد.
مطلوب است که لحظه ای که وارد یک موقعیت جدید می شوید، باعث فرآیندهای گذرا مخرب نشود، به طوری که ساختاری که رهبری می کنید خراب نشود (دستگاه نسوزد)، حتی اگر از رویکرد جدید جارو استفاده کنید، که در یک جاروب وجود دارد. راه جدید. برای نشان دادن، می توانید به عنوان مثال از طرح زیر استفاده کنید: یک رهبر جدید آمد، نوار الزامات هدف را خیلی بالا تعیین کرد - کارمندان شروع به غر زدن کردند، مخالفت آنها و کاهش کارایی. رئیس وضعیت را درک کرد، الزامات را کاهش داد (به طور موقت)، شاید حتی کمتر از مقادیر هدف، زیردستان سازگار شدند. رئیس الزامات را به سطح هدف ترجمه کرد و تیم به طور پیوسته درآمد کسب کرد.
رهبر باید ماهیت را بشناسد و بتواند در دوره فرآیندهای گذار در شرکت و بخش زنده بماند.
10. اعتماد کنید اما تأیید کنید.اولین برداشت از یک رئیس جدید برای مدت طولانی در تیم کارمندان باقی می ماند و تغییر آن در آینده دشوار است. بنابراین، القا و الهام بخشیدن به ترس و وحشت در زیردستان ضروری نیست، این اغلب نتیجه ترس خود فرد و شکست یک رهبر جدید است، ترس ها باعث ایجاد یک دروغ متقابل سخت و قابل حذف می شود که آنچه را که هست تحریف می کند. به ضرر مدیریت اتفاق می افتد.
نه برای ترساندن مردم، بلکه برای جذب و ایجاد متحد از آنها، هر چند با درجات مختلف وفاداری، به تنهایی کار نکنید، با تکیه بر اقتدار موقعیت، در حالی که قدرت اقتدار شخصی شما هنوز بسیار ناچیز است. به عنوان بخشی از فعالیت های مشترک، بهتر است با اعتماد، با گشاده رویی، با تفویض تدریجی اختیارات به کارمندان، با تمایل به جست و جوی مقصر، بلکه بحث در مورد مشکلات و یافتن راه حل با هم شروع کنیم.
یک جزء جدایی ناپذیر، همراه با اعتماد مدیریتی، یک بررسی سیستماتیک عملکرد است که بدون آن رهبری موثر به سادگی وجود ندارد. پس از آن در صورت لزوم تازیانه در دست رئیس توجیه می شود.
11. قابل پیش بینی باشید.بداهه‌گویی‌ها، نوآوری‌های مدیریتی، روشهای مدیریتی مد روز، «فهرست‌های خواسته‌های» مختلف از سوی رئیس، حتی اگر از نظر ظاهری برای هدف خوب به نظر برسند، در حد اعتدال خوب هستند، کارمندان به سرعت از آنها خسته می‌شوند، به آنها پاسخ نمی‌دهند، و اعتماد به رهبر تضعیف شود.
هنگام یادگیری رانندگی، یک مربی خوب معمولاً به دانش آموز هشدار می دهد تا رفتار او در جاده برای سایر کاربران جاده قابل پیش بینی و قابل درک باشد. بنابراین یک رئیس خوب، هنگام حرکت در یک موقعیت جدید، به روشی مشابه رفتار می کند: از قبل سیگنال می دهد، بازسازی می کند، سرعتش را کاهش می دهد و شتاب می دهد، بدون اینکه تهدیدی غیرمنتظره برای کارمندان ایجاد کند.
وسوسه برای مدیریت سریعتر، دستیابی به اهداف خود و اعتماد بیش از حد به روشهای منابع انسانی و جنبه فنی مدیریت، رئیس را تحریک می کند تا از تمام قدرت جدید خود در دوره اولیه کار استفاده کند، به عنوان مثال، هنگام ایجاد تغییرات در ساختار زیر مجموعه، اجرای آنها از موضع قدرت.
یک نهاد شفاف و باز از مدیریت - جلسات اداری را به کار خود معرفی کنید که در آن موضوعات موضوعی را مطرح و بحث کنید و با شرکت کنندگان در مورد آنها تصمیم گیری کنید، و این تصمیمات را در نتیجه تأملات فردی یا بحث جداگانه ایجاد نکنید. توطئه) با چند نفر از نزدیکان، دوستداران دوندگی و اطلاع رسانی مدیریت.
در هر صورت مسئولیت بر عهده مدیر است و تصمیمات با اراده قوی از رویه مدیریتی محو نمی شود، اما بهتر است از ایجاد غافلگیری برای زیردستان خودداری کنید و برای رهبری مؤثر توصیه می شود که کارکنان خود را در تصمیم گیری مشارکت دهید. روند.
12. تعامل با مدیریت.روابط تجاری با مدیریت ارشد را می توان خود به خود برقرار کرد، مثلاً بر اساس نتایج خوب کار شما، اما بهتر است به این فرآیند شخصیتی آگاهانه، منظم و کنترل شده بدهید.
ما در مورد چاپلوسی و چاپلوسی صحبت نمی کنیم، که تشخیص علائم همراه آن در همه سطوح سلسله مراتبی کار دشواری نیست، فقط این ابزارها شما را دور نمی اندازند (اگرچه برخی به خوبی موفق می شوند). باید درک کرد که نمی توانید از مقامات دور شوید، حتی اگر شخص سرپرست فوری شما صراحتاً برای شما ناخوشایند باشد.
لازم است با مافوق کار کنید، در مورد مسائل نوظهور گزارش دهید، از مشاوره گرفتن در مورد یک مشکل خاص نترسید، وظایفی را که مدیریت تعیین می کند و روش های اجرای آنها را مورد بحث قرار دهید، اطلاع رسانی به موقع در مورد مشکلات در حال ظهور، درخواست کمک در صورت لزوم و غیره ضروری است. . البته رعایت تدبیر، مزاحمت نکردن رهبری بر سر مسائل جزئی و در صورت امکان توافق بر تعداد این جلسات، در صورتی که خود رأس مقررات خود را مطرح نکند.
در عین حال باید به صراحت گفت که باید برای رهبر خود کار کرد، اما به گونه ای که او آگاه باشد که شما نه از روی ترس (طبق وظایف رسمی) بلکه از روی وجدان برای او کار می کنید. .
بهتر است این کار را انجام دهید و بدانید که رئیس شما چه وظایفی را برای رئیس خود حل می کند، یعنی یک قدم جلوتر به عمود مدیریت نگاه کنید. این موضوع ظریفی است، سفرهای زیاد به رهبری و کنجکاوی پذیرفته نمی شود، اما در دوره ابتدایی می توان یک بار دیگر با بالاترین مشورت کرد تا در اثر جهل یا سوء تعبیر دچار اشتباهات فاحش نشود.
13. فعالیت های روزانه خود را سازماندهی کنید.فعالیت های روزانه (PD) معمولاً شامل فعالیت های فعلی مدیریت شرکت (بخش) است که معمولاً از مسئولیت های شغلی کارکنان ناشی می شود. PD شامل فعالیت هایی مانند جلسات، گزارش ها، مذاکرات، جلسات، تماس های تلفنی، کار با اسناد و غیره است.
مسئولیت‌های روزانه ما معمولاً به‌عنوان روتین، روان، اتلاف‌کننده و اتلاف وقت در نظر گرفته می‌شوند، که ممکن است دوست نداشته باشیم، اما حذف آنها از برنامه کاری‌مان غیرممکن است. بنابراین افزایش کارایی PD از طریق سازماندهی بهتر، حذف تلفات، برنامه ریزی، اتوماسیون، تنظیم، تفویض اختیار، مدیریت زمان و سایر روش ها ضروری است.
خطرناک است اگر PD در دوره اولیه کار خود بیش از حد مدیر را بارگذاری کند، بر این اساس زمان و امید را جذب کند، بهترین برنامه ها و تعهدات را به عقب براند، شما را در یک روال فرو برد، اجازه ندهد خلاقیت شما آشکار شود و غیره. و سپس دلایل لازم برای رضایت را به وجود می آورد که با چنین چرخشی نمی توان به نتیجه دیگری دست یافت.
بنابراین، برای هر بار کاری روزانه مهم است که زمان شخصی را برای خود اختصاص دهید، ترجیحاً حداقل یک ساعت در روز، برای درک آنچه اتفاق می افتد، خودکنترلی و رشد شخصی رهبر.
14. یک تیم ایجاد کنید.اینکه شما رئیس بسیاری از افراد شده اید به این معنی نیست که شما تیمی دارید که نه تنها می تواند بازی کند، بلکه می تواند برنده شود، بلکه هنوز ساخته نشده است. باید با یک مثال شخصی شروع کرد، با شعار «آنطور که من انجام می‌دهم» و نه با «آنطور که من می‌گویم انجام دهید» که معمولاً از سوی مقامات، با جذب و متقاعد کردن تعدادی از کارمندان کلیدی به درستی آنها انجام می‌شود.
با گذشت زمان، دایره "درونی" شما مشخص می شود، هسته اصلی مدیران و متخصصانی که با آنها کار را برنامه ریزی می کنید، برنامه را اجرا می کنید، وضعیت را ارزیابی می کنید، وظایف بعدی را تعیین می کنید و پیشرفت راه حل آنها را نظارت می کنید. شما می توانید با مشارکت دادن کارکنان حلقه درونی در توسعه و اجرای برنامه مشترک فعلی تیم خود، فعالیت های تیم را ادغام و هماهنگ کنید. اگر خط مشی قابل پیش بینی خود را داشته باشید، بدون اینکه از این طرف به آن طرف خجالت بکشید، مردم به سراغ شما خواهند آمد.
همچنین باید به یاد داشته باشیم که شما به تنهایی در مورد درخواست‌ها و مثال‌های شخصی زیاد پیش نخواهید رفت؛ باید از قبل در دوره اولیه کار خود درباره اصول انگیزشی رهبری خود به تیم (کارکنان) بحث کنید و به آنها پیشنهاد دهید. در عین حال، باید درک کرد که وقتی رهبر تیم خود را ایجاد می کند که بتواند وظایف تعیین شده را حل کند، خودش در سطح متفاوتی توسط روسای خود جذب تیم می شود.
15. اولویت ها را تعیین کنید.در دوره اولیه کار به عنوان یک رهبر، در شرایط کمبود مداوم زمان، اطلاعات ناقص، شکاف در درک شرایط، عدم امنیت در کارکنان و انواع دیگر عدم اطمینان، حداقل تعیین مسیر خود، اصول کلی و اهداف کار خود را دنبال کنید و تا آنجا که ممکن است آنها را دنبال کنید و در هنگام تصمیم گیری توسط آنها هدایت شوید.
برای چه می توان از فهرست تقریبی حوزه های کاری زیر استفاده کرد، که از آن می توانید فهرست اولویت های خود را بسازید، ترکیب کرده و مشخص کنید:
- برای خودتان، برای خانواده‌تان کار کنید، شایستگی‌ها را جمع کنید، شغلی بسازید.
- برای تیم خود، تیم خود، زیردستان خود کار کنید.
- برای رئیس خود کار کنید، واقعاً به او کمک کنید.
- برای رئیس رئیس خود کار کنید، ببینید آنها در بالا چه می خواهند.
- به عنوان یک کارفرما در کل شرکت کار کنید.
- برای جامعه، برای افراد اطرافتان کار کنید.
- برای دولت، برای تمام دنیا کار کن...
16. به اولین موفقیت ها دست پیدا کنید.دوره اولیه کار باید با موفقیت قابل توجهی برای مقیاس ساختاری که هدایت می شود تکمیل شود. این ممکن است خروج یک شرکت یا بخش از یک بحران باشد (اغلب یک رئیس جدید به همین دلیل می آید)، به دست آوردن یک قرارداد پرسود، تأیید یک جهت جدید کار و غیره. با این حال، نباید تعجب آور باشد که آنچه برای برخی از کارمندان موفقیت تلقی می شود ممکن است توسط سایر کارمندان شکست تلقی شود.
رهبر جدید بسته به ویژگی ها و حیطه کاری شرکت باید معیارهای موفقیت را در همان ابتدای کار خود تدوین کند و همراه با تیم به این هدف دست یابد و موفقیت خود را نتیجه کار گروهی بداند. و بر این اساس، برای تثبیت موقعیت های کسب شده، توانایی آنها برای رهبری با روسای بالاتر، اکنون با توجه به نتایج واقعی که این موفقیت به ارمغان آورد.
نتیجه
دوره اولیه فعالیت یک مدیر در یک موقعیت جدید، یعنی «100 روز اول»، برای بسیاری از مبتدیان و حتی روسای باتجربه، از نظر عینی مرحله سختی از کار است. در عین حال، در سمت های مختلف، در شرکت هایی با اشکال مختلف مالکیت و وابستگی به صنعت، رهبر جدید با مشکلات مشابهی مواجه است که اغلب باید از طریق آزمون و خطا بر آنها غلبه کرد.
مطالب این نشریه شامل مروری بر مشکلاتی است که دوره اولیه کار رهبر را همراهی می کند و توصیه های مربوطه را در بر می گیرد که در صورت اعمال انتقادی می تواند به حل وظایف خاص پیش روی رهبر در دوره های مختلف چرخه زندگی او کمک کند.