Новый специалист, приходя на работу в компанию, всегда находится в ситуации, близкой к стрессовой: нет полноценной информации о предприятии, людях, с кем придется работать, реальных задачах. Безусловно, часть ответов на вопросы он получил в процессе . Но всем известно, что в реальности все может быть несколько иначе, чем было озвучено на предварительных переговорах.
В такой ситуации очень важно правильно встретить и подготовить приветствие новому сотруднику.
Письмо «Приветствие новому сотруднику»
Один из эффективных способов встретить новичка и создать у него позитивный настрой на работу — это использовать возможности корпоративной электронной почты. Для этого в первый рабочий день ему отправляется электронное сообщение.
Текст приветствия нового сотрудника в компании может быть создан заранее в виде шаблона, для того чтобы унифицировать и структуру, и содержание .
Информация, которая должна быть включена письмо-приветствие:
- Поздравление с приемом работника в штат организации.
- Краткая информация о компании.
- Общее описание процедуры прохождения испытательного срока.
- Контактные данные специалистов, с которыми новичку предстоит общаться чаще, чем со всеми остальными работниками предприятия.
Некоторые компании не направляют такое приветствие, считая, что достаточно первой беседы, которую проведет с новобранцем менеджер отдела персонала. Аргументами в пользу отправки приветственного сообщения могут быть:
- Необходимость уделить внимание специалисту и отметить ценность его появления в организации.
- Важность отправки информации, к которой он будет обращаться регулярно, пока не познакомиться со всем коллективом.
Приведем пример текста письма-приветствия:
Уважаемая Ирина Георгиевна!
Компания «Первый среди главных» рада приветствовать Вас в своих дружных рядах.
Более 10 лет мы считаемся компанией-лидером в своей отрасли. Это стало возможным, благодаря людям, которые работают в нашей организации. Мы стремимся развивать своих сотрудников, поддерживать их стремление профессионально расти.
Надеемся, что Ваш приход в наш коллектив привнесет в работу организации свой вклад, и мы станем еще сильнее и лучше.
В период испытательного срока вам необходимо будет выполнить адаптационный план, который будет составлен для Вас в течение ближайших 3-х дней.
Вашими помощниками на период адаптации являются:
Иванова Мария – менеджер по персоналу Отдела по управлению персоналом, внутренний номер 123, e-mail хххх@ххх.ru
Кирсанов Станислав Сергеевич – начальник финансового отдела и Ваш непосредственный руководитель, внутренний номер 456, e-mail хххх@ххх.ru
Поздравляем Вас с первым рабочим днем!
С уважением, команда «Первый среди главных».
В крупных организациях существует традиция приветствовать новичка, вручая обращение генерального директора к новому сотруднику, красиво оформленное на корпоративном бланке или открывающее буклет с информацией о предприятии.
Как представить нового сотрудника
Нового сотрудника компании, как правило, — регламентированная процедура.
На выбор способа представления влияют:
- Размер предприятия.
- Его организационная структура.
- Категория должности специалиста: руководитель или линейный специалист.
Может быть использовано несколько форм представления:
- Личное знакомство с персоналом компании. Если правилами предусмотрен именно такой способ представления новичка коллективу, то это сделает специалист отдела персонала, проведя его по всем подразделениям предприятия.
- Знакомство нового руководителя с руководством предприятия. Если новый работник — руководитель подразделения, он может быть представлен на планерке или еженедельном собрании директоров.
- Общее представление всему персоналу организации посредством электронной рассылки. В этом случае рассылается информационное сообщение, в котором указывается:
- ФИО нового сотрудника;
- должность и подразделение, в которое он принят;
- дата начала работы;
- внутренний телефон и адрес электронной почты.
Хорошим дополнением к информации является фотография нового коллеги.
Знакомство с руководителем
В процессе отбора кандидат не всегда имеет возможность увидеть своего я . Например, в случаях, когда за найм персонала отвечает заместитель начальника отдела, встреча с непосредственным руководителем могла не состояться.
Если новый новичок не знаком с руководителем подразделения, то его представляют специалисты службы по управлению персоналом.
Руководитель предприятия не всегда лично знакомится с новым персоналом. Если существует правило обязательного знакомства с директором, то организацию представления берет на себя отдел персонала.
Представление коллегам
В компаниях выбираются разные способы представления новичка отдельным работникам и всему коллективу отдела или службы. Роль представляющего может взять на себя либо менеджер службы персонала, либо руководитель подразделения. Если новый сотрудник – руководитель отдела, то здесь возможны варианты, и представляющими могут быть:
- увольняющийся руководитель отдела, ожидающий выхода нового специалиста на свое место;
- менеджер отдела персонала;
- директор по персоналу;
- руководитель организации.
Как правило, представление происходит по следующей схеме. Сначала несколько слов говорится о подразделении, затем нового специалиста знакомят с каждым сотрудником, называя их имена и фамилии, а также должности.
После того, как знакомство завершено, сотрудника направляют на его рабочее место. При необходимости подписывается документ о передаче в пользование средств труда, рассказываются правила пользования компьютером, специализированными программами и корпоративными ресурсами. Самое главное, чтобы рабочее место было организовано заранее и полностью готово к моменту выхода специалиста на работу.
Желаем успехов
Завершается весь процесс знакомства поздравлением новичка с новой работой, пожеланиями успехов и достижения требуемых результатов. Если все этапы представления специалиста в его первый рабочий день были выполнены, уделено необходимое внимание, то и рабочий настрой у него формируется с первого дня. А, значит, и процесс его адаптации к новым рабочим условиям пройдет быстрее.
Наконец-то дождались повышения? Поздравляем! Свой профессионализм вы уже доказали, теперь время продемонстрировать свои управленческие и организаторские способности. Потому что новая должность - это не только новые обязанности, но и новая роль в коллективе. Вы к этому готовы?
Я решила собрать рекомендации для начинающих руководителей отделов, подразделений, компаний. Ведь продвижение по карьерной лестнице одного человека может стать проблемой для остальных членов коллектива и даже негативно отразиться на рабочей атмосфере.
Какой стиль руководства выбрать? Как мотивировать сотрудников? Что такое психоклимат и как понять, что он негативный? С этими вопросами я обратилась к психологу-консультанту агентства Wezom Антонине Ульяннской. По её словам, 80% начинающих менеджеров не знают или даже не задумываются о психологических аспектах управления коллективом. А задуматься есть над чем, если вы не хотите через месяц-два увидеть снижение производительности и пачку заявлений на увольнение от недовольных подчинённых.
Что делать начинающему руководителю
1. Выбирайте демократичный стиль управления
Из трёх стилей - авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) - именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:
- не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
- предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
- привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
- поощряет творческие идеи, инициативы;
- выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
- видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.
Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.
Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:
- поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
- познакомиться с коллективом и организационными процессами;
- определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.
Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.
2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач
Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента. Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм. А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.
Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.
Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.
Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.
3. Создавайте команду
Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты. Для этого развивайте управленческие навыки. Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.
И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами - не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.
Ошибка начинающих менеджеров - в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.
4. Не зазнавайтесь
- признаёт, что повышение - это не венец карьеры, а он не властелин мира;
- понимает, что новая должность - это большая ответственность;
- учитывает личный опыт до повышения;
- продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
- не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.
Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» - признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?
5. Соблюдайте дистанцию в общении
Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.
В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.
Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.
Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета. Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.
Главное - не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.
Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.
Что такое психоклимат и как понять, что он негативный
Психоклимат - это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе - это:
- текучка кадров;
- частые больничные;
- низкая производительность труда;
- напряжённые отношения между коллегами;
- всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
- нежелание сотрудников совершенствоваться;
- недоверие;
- психологическая несовместимость;
- отсутствие желания работать в одном кабинете.
К признакам позитивного климата относятся:
- доброжелательные взаимоотношения;
- высокая степень доверия среди членов коллектива;
- желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
- отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
- сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
- свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
- здоровая деловая критика;
- отсутствие давления на подчинённых.
Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:
- физические условия труда;
- текущее положение дел в компании;
- экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.
Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.
Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и может.
И напоследок
Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.
Итак, Вы добились повышения и теперь руководите коллективом, неважно, большим или маленьким. С одной стороны, роль - это очень престижно и тешит самолюбие, а с другой требует ответственности и умения общаться с людьми.
Выбрать тактику поведения непросто, потому что если Вы будете излишне мягки и уступчивы - Вашим доверием и добротой начнут пользоваться, и Вы лишитесь некоторого влияния, а если будете слишком авторитарны - Вас будут бояться, может даже презирать, но не уважать.
Конечно, можно вообще не задумывать над такими вещами, а просто руководить - требовать, управлять, наказывать и поощрять. Но немногие люди способны равнодушно относиться к тому, какими их воспринимают подчиненные. Ведь психологический климат в коллективе очень важен. Вы не сможете спокойно трудиться, зная, что большинство коллег постоянно Вами не довольны и готовы подставить, и Вы не сможете периодически увольнять неугодных - ведь дело не в подчиненных, а в Вас. Кроме Вашего личного комфорта речь идет и Вашей репутации, которая важна для Вашего дальнейшего продвижения по службе. Следовательно, нужно немного поработать над своим имиджем руководителя.
Продумайте образ
Для начала продумайте свой образ. Вы наверняка уже знаете людей, которыми Вам предстоит руководить - проанализируйте каждого: какой подход к ним нужен, чтобы мотивировать их эффективно работать, но не предстать перед ними жестоким начальником, как им можно оказать помощь и пойти навстречу, не будучи излишне мягкими и снисходительными.Теперь попытайтесь соединить все результаты (можно даже проделать все это письменно для удобства). Перед Вами получится усредненный тип руководителя. Примерьте его на себя: какие качества и способности у Вас уже есть, а что нужно дополнить. Также можете обратиться и к своему представлению об идеальном руководителе: каким Вы его себе представляете? Как бы Вы хотели, чтобы относились к Вам? Добавьте и эти соображения. Остается только воплотить полученный имидж в жизнь.
Откровенность и доверие
Во многих учебных заведениях преподаватели, впервые встречаясь со своими учениками, устраивают . Они немного рассказывают им о себе, и говорят о своих требованиях и снисхождениях. Воспользуйтесь их методом. В первый рабочий день после своего вступления в должность соберите своих подчиненных на небольшую планерку и расскажите им о том, как Вы намерены построить с ними отношения: каковы Ваши требования и перспективы, на что Вы можете "закрыть глаза" и что недопустимо, как Вы будете поощрять и наказывать. Покажите, что не собираетесь вести скрытую игру, а хотите, чтобы все всё сразу уяснили себе относительно Вашего поведения с ними. Такой прием позволит подчиненным понять, что Вы хотите быть справедливыми и не собираетесь вводить их в заблуждение.
Равенство
Даже если среди подчиненных есть те, кто Вам больше нравится , не выделяйте этих людей только благодаря своей симпатии. Если они своим трудом заслужили премию - прекрасно, но не нужно показывать, что у Вас есть фавориты - от этого испортятся отношения внутри коллектива, да и к Вам будут относиться хуже. Если видите, что кто-то недотягивает до планки требований - наедине поговорите с этим сотрудником. Возможно, ему нужна помощь более профессиональных коллег или нужно пройти курсы повышения квалификации. Если из разговора Вы поняли, что он просто просиживает рабочие часы - предложите ему другие обязанности, которые были бы ему интересны или оставьте все как есть - пусть, если он и не бьет рекордов, но хорошо делает основную работу.Покажите, что относитесь ко всем одинаково и можете пойти навстречу каждому . Ни в коем случае не собирайте информацию о сотрудниках у них же. Вы можете поощрить сплетни и подвохи. К тому же, эта информация вряд ли будет достоверной. Лучше основывайтесь на собственные наблюдения и будьте объективны.
Расположение и юмор
Дайте подчиненным понять, что Вы - их защитник и друг, вроде старшего брата. Иногда позвольте себе шутить с коллегами и выпить с ними чашечку кофе, чтобы они почувствовали, что Вы рядом, Вы с ними, Вы не замкнулись на своей должности их начальника. Однако, соблюдайте меру, чтобы не возникло панибратства.Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.
1. Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.
Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…).
2. Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).
Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.
Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.
Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.
3. Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).
План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.
Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.
4. Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.
Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.
И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.
5. Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).
Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.
Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.
6. Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).
Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.
Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.
7. Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.
При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.
Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.
8. Преодолеть отчуждение. Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема - отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.
Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.
Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.
9. Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.
Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.
Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.
10. Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.
Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.
Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.
11. Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.
При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.
Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.
Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.
В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.
12. Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.
Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.
Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.
При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.
Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.
13. Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.
Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.
Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.
Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.
14. Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.
Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.
Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.
15. Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.
Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:
- Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру.
- Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных.
- Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему.
- Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху.
- Работать на компанию в целом, как на работодателя.
- Работать на общество, на окружающих людей.
- Работать на государство, на весь мир….
16. Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.
Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.
Заключение
Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.
Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.