ボイラー室の点検スケジュール。 ソ連の鉄冶金企業の機械設備の定期予防保守（PPM）に関する規制をダウンロードする

修理作業

強さのテスト

それらの。 修理

中規模改修

オイルの交換

大規模改修

5.2 PPR の年間スケジュール

機器の予防保守の年間スケジュールにより、特定の機器が何月に設置され、どのような種類の修理が実行されるかを確立することができます。

予防保全の年間スケジュールに基づいて、工場の設備を修理するための計画人件費が計算され、人件費シートに入力されます。

企業には、設備の予防保守に関する年間スケジュールと、工場ごとの設備の修理に関する月次計画およびスケジュールがありますか?

ステーションに予防保守の年間スケジュールが明確に作成されている場合、修理チームは年間を通じて作業で忙しくなります。 このグループは、ユニットの修理の合間に、スペアパーツやコンポーネントの準備、修理、組み立てを行います。

年間メンテナンススケジュールを作成する際には、これを考慮する必要があります。

メンテナンススケジュールは、工場の整備士と工場の管理者が共同で作成し、工場の主任整備士と合意し、工場の主任技術者によって承認されます。

修理作業の範囲は、作業計画作成時の各機械およびユニットの技術的状況を考慮して、チームに割り当てられた機器の予防保守の年間スケジュールに従って計画されます。

現在の修理の期間は、予防保守の年間スケジュールに基づいて、各ワークショップごとに事前に設定されます。 同時に、これらの修理は勤務時間外に実行する必要があり、機器のダウンタイムが避けられない場合は、確立された基準を超えてはいけないことも考慮されます。

機器の動作のすべての特徴を考慮して、予防保守の年間スケジュールが作成されます。 年間メンテナンススケジュールに基づいて、各機器の技術的状況を考慮して、各チームの作業計画が作成されます。 作業計画は、命名法、修理とメンテナンスの労働強度、計画期間中のチームの賃金資金、修理中の計画的および計画外のダウンタイムに従って作業の範囲を決定する主要な文書です。 これは、計画された指標のチームの実際の実装を反映する文書でもあります。

CIT Projects and Solutions LLC (カザン) ディレクター

私の意見では、多くの企業では、この問題に関して一定の停滞が見られます。 つまり: から継承 ソビエト時代は、かつては実績があり合理化されていた PPR システムですが、現在、ほとんどの企業で開発も新しい条件への適応も行われずに放置されています。 このため、企業では、大部分の機器が故障または緊急停止の時点まで事実上修理され、PPR システムは独自の寿命を迎え、過去から受け継がれた習慣のように、本質的にはほとんど形式的なものになっているという事実が生じています。 この状況の危険性は、この状況の悪影響が徐々に蓄積し、短期間では気付かない可能性があるという事実にあります。つまり、事故数の増加、設備のダウンタイム、設備の磨耗の増加、設備の損傷の増加、設備の損傷の増加などです。その修理やメンテナンスにかかる費用。 多くの経営者は、ここにどのような重大な損失が隠れているのかわかりません。 計画された予防保守の実施を決定する規制文書の 1 つは保守スケジュールです。

PPR のスケジュールについて言えば、歴史への純粋に象徴的な旅行なしにはできません。 PPR について最初に言及されたのは、前世紀の 30 年代半ばまで遡ります。 それからソ連時代の 90 年代初頭まで、さまざまな機器の日常的な修理やメンテナンスに必要な大量の技術文書が作成されました。 メンテナンス スケジュールは、テクニカル サービスの主要文書の 1 つであり、組織的および技術的機能を実行するだけでなく、年次および月次のメンテナンス全体に物的および労働リソースを提供するために必要な財源を計算するための基礎としても機能しました。修復プログラム。

いま何が起きているのですか？私たちの経験やさまざまな企業の技術担当者との数多くの会議が示すように、ほとんどの場合、PPR スケジュールは本来の目的を失っています。 PPR の年間スケジュールを準備するプロセスは、多くの場合、より象徴的で儀式的な性格を帯びています。 この状況には客観的および主観的な理由がいくつかありますが、それらはすべて主に、過去 10 ～ 15 年の間に企業内外の状況が根本的に変化したという事実に関連しています。 現在の状況の理由をいくつか理解して、状況をより良い方向に変える方法についてのビジョンを提示してみましょう。

まず、多くの企業で行われている、生産スケジュールを作成するための典型的なスキームについて説明します。 年末までに、企業の財務部門は企業予算案を作成します。 来年他のサービスと連携します。 技術サービスは、予算の一部、つまり、材料、コンポーネント、修理要員の賃金、およびサードパーティ請負業者のサービスにかかる費用を準備する必要があります。 年間メンテナンスおよび修理スケジュールは、次年度のメンテナンスおよび修理予算を準備するための基礎として機能する必要があります。 ただし、翌年の PPR 年間スケジュールを作成する場合、事実上、今年度の PPR スケジュールに基づいて変更なく作成されます。 機器のリスト、種類、定期メンテナンスのリスト、およびそれらの頻度は変更されません。 次に、今年の PPR スケジュールは、昨年のスケジュールに基づいて同様の方法で取得されました。 このようなコピーが長年にわたって行われ、社内担当者がオリジナルの出所を思い出せないという状況に遭遇しました。 もちろん、予算の一部の修正はまだ行われていますが、将来の PPR スケジュールに基づいたものではなく、今年度の予算に基づいています。 原則として、すべての変更は、材料費と作業費のインフレ要素に対する予算額の調整に限定されます。 実際の計画日、保守作業のリストおよび量に関しては、これらのデータは事実上調整されておらず、毎年変化せず、機器の実際の技術的状態や残存耐用年数、および残存耐用年数はまったく考慮されていません。稼働時間や機器の故障履歴など。 したがって、PPR スケジュールは、文書としては正式な官僚的機能を実行し、工学的な計算の産物ではありません。

次の段階である支出予算に関する合意は、このスケジュールがどのように形成されるかによって決まります。 つまり、企業では、技術に関連するすべてのサービスが、PPR スケジュールが「一般的に」かつ「拡大されて」作成されることを認識し、理解しています。 したがって、それに基づいて編成された予算は安全に10〜15％削減できますが、実際、これは金融サービスが行っていることです。 技術サービスは、原則として、同意することを強制されます。 なぜ？ まず、提示された数値を実際の統計に基づいて正当化する 技術サービスできない: 信頼できるデータが存在しないだけです。 第二に、昨年財務省も予算を削減し、資金が節約され、すべてが順調に見えたという望ましい結果を得ました。 「正常」とは、ほとんどの場合、機器が通常どおり故障したことを意味します。 第三に、「コピーされた」PPR スケジュールでは、常に予備を見つけることができます。スケジュールは正式に作成されており、地元の専門家は何を知っているかを知っているため、PPR の一部は実行されないか、または縮小された量で完了します。正確に完了することができ、完了できないものは必要ありません。 もう一度繰り返しますが、そのような「コピーされた」PPR スケジュールは、実際に必要な技術的対策の量やタイミングとは何の関係もありません。 第四に、何かが突然故障して生産が停止した場合、たとえ制限を超えていたとしても、資金は次の緊急購入に割り当てられます。 誰が生産活動を放置することを許すでしょうか?

メンテナンス スケジュールとメンテナンスおよび修理コストの予算の作成は、翌年のコスト予算を正当化することのみを目的とした正式なプロセスに近いことがわかりました。 このドキュメントの主な利用者は金融サービスであり、技術者ではありません。 また、年間であっても、テクニカル サービスは、主に割り当てられた制限に対する経費を報告するために、年間 PPR スケジュールを参照します。 上記のような状況は誰かの悪意によるものなのでしょうか？ しそうにない。 上記のような状況に至った理由のいくつかについて概要を説明します。

ソ連時代から企業に残っていた国内機器の規制文書は時代遅れになっている。 機器の多くは耐用年数を過ぎており、機器に定められた基準ではそのような「過度の磨耗」が考慮されていませんでした。 また、新しい国産機器の場合、当時の参考書では、現在の機器には異なる特性を持つ他のコンポーネント（多くの場合輸入品）が使用されていることが考慮されていません。

企業の機器群の大部分は輸入機器で構成されており、その機器については文書化されていません。 ヨーロッパでは、サービスの開発レベルが非常に高く、ヨーロッパ企業の大部分がサービスを使用しています。 第三者機関: 通常は機器メーカー。 当社の業務は、MRO が伝統的に企業自体の技術専門家によって実行されてきた方法で発展してきました。 したがって、受信に慣れている国内の専門家は、 必要な書類機器と一緒に、最終的には 難しい状況：文書がなく、欧米メーカーの高価なサービスを利用する準備ができていません。

PPR 方法論の劣化に深刻な影響を与えたもう 1 つの要因は、ソビエト時代、消費財や工業製品の大量連続生産の状況で、製造業者に大量生産設備が提供されていたという事実によるものです。 したがって、集中計画条件の下で量産機器の標準を作成および更新することは、現在よりも技術的にも組織的にもはるかに簡単でした。 これは業界機関によって行われましたが、その多くはもう存在しません。

次の理由は、国内企業の生産能力が設備に一定かつ均一な負荷を想定していたためである。 このような生産のためにメンテナンス基準も開発されました。 つまり、リズミカルに稼働する機械またはラインは、次のメンテナンス (メンテナンス 1 など) を実行するために必要なエンジン時間という、明確に設定されたカレンダー期間を通じて稼働することが保証されます。 現在は状況がまったく異なり、機器の負荷が不均一になります。 したがって、カレンダーアプローチでは、保守作業は明らかに標準稼働時間よりも前に、または重大な「超過」を伴いながら実行されることが非常に多くなります。 前者の場合はコストが増加し、後者の場合は機器の信頼性が低下します。

60 ～ 80 年代に開発された規格は冗長であり、重大な安全在庫が含まれていることにも注意する必要があります。 このような保険は、標準を開発するための方法論そのものに関連していました。これは、第一に、第二に、当時は診断ツールが今ほど開発されておらず、アクセスしやすいものではなかったということです。 したがって、定期メンテナンスを計画するための数少ない基準の 1 つは暦期間でした。

PPR スケジュールは今後どうなりますか?何をすべきか: すべてをそのままにしておくか、それとも効果的な管理ツールを入手してみますか? 各企業が独自に決定します。 ほとんどの専門家が私に同意すると確信しています。「ライブ」PPR スケジュールだけが、企業が適切に計画を立て、企業予算から資金を経済的に支出できるようになります。 このような保守スケジュールの取得は、保守および修理システムを最新の管理方法に移行することなしには不可能です。これには、機器の状態に関するデータの保存、処理、分析に必要な自動制御システムの導入と、その利用が含まれます。 現代の手法 予防診断例：サーモグラフィー、振動診断など。この方法（自動メンテナンスおよび修理制御システムと診断）の組み合わせによってのみ、機器の信頼性を向上させ、緊急停止の回数を大幅に減らすことができます。そして、機器のメンテナンスとサービスのコスト削減を技術的に正当化します。 実際、最新の MRO 手法の導入により、この記事で特定された差し迫った問題や問題がどのように解消されるのかについては、記事の後半でこれらの考えを共有します。 読者の皆さん、この記事にコメントや追加がある場合は、書いてください。いつでも議論します。

電気機器の年間メンテナンススケジュールを作成するにはどうすればよいですか? 今日の投稿ではこの質問に詳しく答えていきたいと思います。

電気機器を修理するための主な文書が電気機器の予防保守の年間スケジュールであり、それに基づいて修理要員、材料、スペアパーツ、およびコンポーネントの必要性が決定されることは周知の事実です。 これには、電気機器の大規模修理および定期修理の対象となる各ユニットが含まれます。

電気設備の年間予防保全計画（予防保全計画）を作成するには、設備の修理頻度の基準が必要になります。 このデータは、工場が電気機器を特に規制している場合は、製造業者の電気機器のパスポート データに記載されています。または、参考書籍「電力機器の保守および修理のシステム」を使用してください。 私はAIの参考書を使っています。 FMD 2008 なので、この情報源をさらに参照します。

参考書をダウンロードしてください。 口蹄疫

それで。 あなたの家庭には一定量のエネルギー機器があります。 これらすべての機器をメンテナンス スケジュールに含める必要があります。 でも最初はちょっと 一般情報、PPR の年間スケジュールは何ですか。

列 1 は、通常、機器の名前、名前とタイプ、電源、製造元など、機器に関する簡潔で明確な情報を示します。 列 2 – スキームに基づく番号 (在庫番号)。 私は電気単線図やプロセス図の数値をよく使用します。 列 3 ～ 5 は、大規模な修理と現在の修理との間の耐用年数の基準を示します。 列 6 ～ 10 は、最後の大規模な修理と現在の修理の日付を示します。 列 11 ～ 22 はそれぞれ 1 か月に対応し、 シンボル計画された修理の種類を示します: K - 資本、T - 現在。 列 23 と列 24 には、それぞれ、修理のための年間の機器のダウンタイムと年間の作業時間基金が記録されます。 ここまで見てきましたが、 一般規定 PPR スケジュールについて、具体的な例を見てみましょう。 建物 541 の電気設備に次のものがあると仮定します。 1) 三相 2 巻線の石油変圧器 (図によると T-1) 6/0.4 kV、1000 kVA。 2）ポンプ電気モーター、非同期（スキームN-1による指定）、Рн=125 kW。 ステップ1。 空の PPR スケジュール フォームに機器を入力します。

ステップ2。 この段階で、修理とダウンタイムの間のリソースの標準を決定します。 a) 当社の変圧器の場合: 参考書の 205 ページを開き、「変圧器および変電所全体の修理の頻度、期間および労働強度の基準」の表に、当社の変圧器に適した機器の説明があります。 . 1000 kVA の電力については、大規模修理および現在の修理中の修理頻度とダウンタイムの値を選択し、スケジュールに書き留めます。

b) 同じスキームによる電気モーターの場合 - p.151 表 7.1 (図を参照)。

表で見つかった標準を PPR スケジュールに転送します

ステップ3。 選択した電気機器について、来年の修理の数と種類を決定する必要があります . これを行うには、最後に行われた大規模な修理と現在の修理の日付を特定する必要があります。 2011 年のスケジュールを作成しているとします。 機器は稼働しており、修理日はわかっています . T-1は2005年1月に大規模なオーバーホールが実施され、現行は2008年1月に実施されました。 . N-1ポンプモーターはメジャーなものが2009年9月、現行のものは2010年3月です。 このデータをチャートに入力します。

私たちは、T-1 変圧器が 2011 年にいつ、どのような種類の修理を受けるかを決定します。 ご存知のとおり、1 年は 8,640 時間です。 T-1 変圧器の大規模修理間の耐用年数標準を 103680 時間とし、それを年間の時間数 8640 時間で割ると、103680/8640 = 12 年と計算されます。 したがって、次の大規模なオーバーホールは、前回の大規模なオーバーホールから 12 年後に実行される必要があります。 前回は 2005 年 1 月でした。つまり、次回は 2017 年 1 月に予定されています。 現在の修理の場合、動作原理は同じです: 25920/8640 = 3 年。 前回の現在の修理は 2008 年 1 月に行われたため、 2008+3=2011。 次の定期修理は 2011 年 1 月です。スケジュールを作成するのは今年であるため、T-1 変圧器の列 8 (1 月) に「T」と入力します。

電気モーターの場合は次のようになります。 大規模修繕は 6 年ごとに行われ、2015 年 9 月に予定されています。 現在の改修は年2回（半年ごと）に実施しており、現在の最新の改修では2011年3月と9月を予定しております。 重要な注意事項：電気機器が新しく設置された場合、原則として、機器の試運転日からあらゆる種類の修理が「行われます」。グラフは次のようになります。

ステップ4。 修理のための年間ダウンタイムの決定 . 変圧器の場合、これは 8 時間に相当します。 2011 年に定期修理を 1 件計画しましたが、定期修理のリソース基準では分母が 8 時間です。 . N-1 電気モーターについては、2011 年に 2 回の定期修理が行われる予定です。定期修理の標準的な停止時間は 10 時間です。 10 時間を 2 で乗算すると、年間ダウンタイムは 20 時間になります。 年間稼働時間の欄には、この機器の稼働時間から修理のためのダウンタイムを差し引いた時間を示します。 グラフの最終的な外観が得られます。

重要な注意事項: 一部の企業では、電力エンジニアが年間生産スケジュールで、年間ダウンタイムと年間資本の最後の 2 列の代わりに、「労働集約度、工数 * 時間」という 1 つの列のみを示しています。 この労働集約度は、機器の個数と 1 回の修理に対する労働集約度の基準によって計算されます。 このスキームは、修理作業を行う請負業者と協力する場合に便利です。修理の日程は、機械サービス、必要に応じて計器サービス、その他のサービスと調整する必要があることを忘れないでください。 構造上の分割関連機器の修理とメンテナンスに直接関係します。 PPR の年間スケジュールの作成に関してご質問がございましたら、ご質問ください。可能であれば、詳しくお答えします。