Dış analiz
1) Alıcıların analizi. (bölüm, motivasyonlar, karşılanmamış ihtiyaçlar)
2) Rakiplerin analizi (tanımlama, stratejik gruplar, hedefler, stratejiler, işleyiş, kurum kültürü)
3) Pazar analizi (pazar büyüklüğü, beklenen büyüme, giriş engelleri, dağıtım sistemi, eğilimler, başarı faktörleri)
4) Analiz çevre(teknolojik bileşen, yasalar, ekonomik bileşen, sosyo-kültürel bileşen)
Fırsatlar, Tehditler ve Stratejik Konular
1) Performans analizi (karlılık, satış hacmi, sermaye yapısı, maliyet analizi, ürün kalitesi vb.)
2) Stratejik seçimin belirleyicileri (geçmiş ve şimdiki stratejiler, stratejik problemler, kısıtlamalar, güçlü yönler ve zayıf taraflar)
Stratejik Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Zorluklar, Kısıtlamalar, Sorular
Stratejinin tanımı ve seçimi
Alternatif misyonların gözden geçirilmesi, stratejik alternatiflerin belirlenmesi, ürün-pazar-yatırım stratejisi, fonksiyonel alan stratejisi, deneyim, sinerji, strateji seçimi, uygulama planı ve strateji incelemesi.
Ortaya çıkan piyasa yönetimi araç takımı, disiplinlerarası bir faaliyet alanı haline geliyor.
Pazarlama, stratejik pazar yönetimi şemasına organik olarak dokunmuştur ve ikincisini içerikle tamamlar. Pazarlama, stratejik yönetimden ayrı olarak algılanmaz ve araçları değişen bir stratejik paradigmanın etkisi altında değiştirilir.
Pazarlama, alıcıları, rakipleri, pazarı ve çevreyi analiz etmek için aparatlarını, becerilerini, planlarını sağlar ve böylece dış analiz bloğunu anlamlı bir şekilde doldurur. Pazarlama, işleyişin analizinde yer alır, tüketici memnuniyeti, ürün kalitesi, marka ve değeri, yeni ürün vb. değerlendirmelerine katılır. Pazarlama konseptinin üretim ve tüketici arasında gelişen ilişkiye dayandığını varsayarsak, uyum sağlama arzusu , denge oranları tek bir meta akışında. Pazarlama kavramsal olarak tüm şemada mevcuttur. Stratejik bir zincir seçimini haklı çıkarırken: ürün-pazar-yatırım, olmadan yapamazsınız. denge . Hedef pazarın veya segmentlerinin potansiyel tüketicilerini değerlendirerek, bu ihtiyaçları belirli bir mal ve hizmet seti ile karşılamak için belirli bir yol sunarak elde edilir.
Stratejik Pazar Yönetimi
Gelişen iki teorik yönün iç içe geçmesi ve karşılıklı zenginleşmesi, stratejik pazarlama planlamasının aşamalarının iyileştirilmesine de yansır. Şema 2, bir stratejik pazarlama araçları setinde belirtilen bir dizi işlevsel strateji aracılığıyla bir veya başka bir stratejik yönün nasıl ortaya çıkarıldığını gösterir: ürün stratejisi (yeni ürün), fiyatlandırma stratejisi, promosyon ve dağıtım stratejisi. Pazarlamanın kavramsal çekirdeği (oranların koordinasyonu ve tüketim üretimi) 8. aşamanın ikinci stratejisine odaklanır.
Planlama yaklaşımlarının çeşitli aşamalarında stratejik yönetimin önceliklerinde meydana gelen evrimsel değişiklikler, araştırmacının ilgisini bir strateji oluşturma prosedüründen rekabetçi bir iş stratejisinin içerik "doldurulmasının" daha ayrıntılı bir analizine kaydırmaktadır. I. Ansoff fikrini geliştiren D. Aaker, rakip bir iş stratejisinin 6 unsurunu sunar:
1) ürün pazarının seçimi. İşin kapsamı belirlenir mal,şirketin teklif etmeyi planladığı ve üretimini reddettiği; hizmet etmek istediği veya hizmet vermeyi reddettiği pazarlar; rekabet edeceği veya rekabetten kaçınacağı rakipler; dikey entegrasyon seviyesi.
2) aşağıdaki alternatiflerin vurgulandığı yatırım seviyesinin belirlenmesi:
Ø Büyüme yatırımları
Ø mevcut pozisyonları korumak için yatırım
Ø ile iş yapmak minimum yatırım
Ø işletmenin tasfiyesi veya satışı yoluyla varlık artışı
3) rekabet için gerekli fonksiyonel alanların stratejileri:
Ø ürün stratejisi
Ø iletişim stratejisi
Ø fiyatlandırma stratejisi
Ø dağıtım yapısı
Ø üretim stratejisi
Ø bilgi teknolojisi stratejisi
Ø segmentasyon stratejisi
Ø küresel strateji
4) Sürdürülebilir rekabet avantajı (SCA) oluşturmanın temellerini temsil eden stratejik varlıklar veya yetkinlikler. Stratejik varlıklar bir marka, marka, müşteri tabanı, ortaklıklar olarak anlaşılmaktadır. Bir kurumsal strateji veya çeşitli iş alanlarında faaliyet gösteren bir organizasyon ile ek bileşenler ortaya çıkar:
5) iş birimleri arasında kaynakların dağılımı. Organizasyon içinde üretilen bina, ekipman, finansal kaynaklar dağıtıma tabidir.
6) bir sinerji etkisi yaratmak: iş birimlerinin tamamlayıcılığından ve karşılıklı desteğinden yararlanmak
Rekabet stratejisinin altı unsuru, üç ana bileşen olarak özetlenebilir:
1) iş kapsamını, yatırımların yoğunluğunu ve kaynakların dağılımını belirleyen emtia piyasası yatırımlarına ilişkin karar.
2) fonksiyonel alan stratejileri
3) sürdürülebilir rekabet avantajlarının temeli, stratejik varlıklar: temel yetkinlikler, sinerji.
AT modern koşullar bir rekabet stratejisinin oluşturulmasında özel bir rol, tam olarak, sürdürülebilir gelişen rekabet avantajlarının temeli olarak stratejik varlıkların ve yeterliliklerin oluşturulması için koşulların yaratılmasına aittir. Genişleme ve çeşitlendirme olarak kalkınmanın yerini, stratejik varlıkların yaratılması için koşulların yaratılması olarak bir kalkınma anlayışı alır.
Yenilikçi organizasyon biçimleri
stratejik gelişim için bir araç olarak
AT Batı Avrupa yirminci yüzyılın sonuna kadar. büyük ticari organizasyonun baskın biçimi çok bölümlü bir yapıydı. 90'ların ortalarında. 100 Fransız firmasından 75'inde XX, 100 Alman firmasından 70'i, 100 büyük İngiliz firmasından 89'u bölünme ilkesine göre örgütlenmiştir. Bu küme içinde, büyük ve orta ölçekli işletmelerin diğer örgütlenme biçimleri ortaya çıkmaya başlar. Küreselleşme bağlamında artan uluslararası rekabet, firmaları hem küreselleşmeyi hem de yerel yönelimi eş zamanlı olarak artırmaya zorlamaktadır.
Değişen yapı
Yeni rekabet ortamında geleneksel hiyerarşik yapılar iki yönden baskı altındadır:
2) Bu seviyeler, firmanın esnekliği ve yenilikçiliği için gerekli bilgi akışlarını engeller.
Sonuç olarak, firmalar, işleyiş engellerini ortadan kaldırmak için yassı yapılara geçerek, yönetim seviyelerinde geniş çaplı indirimlere başvurmak zorunda kalırlar.
Değişen süreçler
Yeni ekonomide gerekli olan esneklik, bilgi ve beceriler, hem dikey hem de yatay düzeyde yoğun etkileşimi gerektirmektedir. Farklı organizasyon birimleri aktif bir bilgi alışverişine girer. Bu bilginin ana ölçüsü, iş organizasyonundaki inovasyon sürecinin derinleşmesine katkıda bulunan yoğun iletişim üzerine kurulu, yeni organizasyonun etkileşimli ve karşılıklı uyum sağlayan işletmelerinin sinerjisinin aktif kullanımına katkıda bulunan yatay akışlardır. departmanların çok merkezliliği, esnekliği ve aktif katılımını güçlendirmek.
Sınırları değiştirme
Büyük işletme ölçekleri çok seviyeli hiyerarşiler tarafından harekete geçirilir, faaliyet kapsamının genişlemesi yatay ilişkilerin “uzamasına” katkıda bulunur. Çoğu şirket, rakiplerinin baskısı altında, temel yetkinliklerine odaklanmaya, sınırlarını yeniden gözden geçirmeye, şirketin rekabet avantajlarını oluşturan ve geliştiren faaliyet alanlarını vurgulamaya zorlanır. O. örgütler, kendi sınırlarını inşa ederek, faaliyetlerinin kapsamını daraltırlar.
Gözlenen değişikliklere dayalı olarak amaç, müşterinin bireysel ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılayan sürdürülebilir rekabet avantajlarına dayalı rekabet gücü potansiyeli geliştirmek olabilir. Esneklik, uyarlanabilirlik, değişen müşteri isteklerine hızlı yanıt verme, rekabet gücünü sürdürmek için temel gereksinimler haline geliyor.
Maddi olmayan duran varlıkların rekabet gücü potansiyelini şekillendirmedeki rolü büyüyor. Bunlar bilgi, beceri, itibar, marka becerileri, müşteri ilişkileri, güven ve işbirliği ortamıdır. Chimer'e göre, entelektüel faaliyet ABD hizmet sektöründeki tüm katma değeri yaratıyor. Reve'nin belirttiği gibi, "Anahtar bilgi, yüksek düzeyde özgüllüğe sahip bir varlıktır ve yalnızca dahili olarak yönetilebilir." İnsan kaynağı, şirketin ana potansiyeli, bir varlığıdır. Yatırımlar kalıcı promosyonlar yeterlilikler, kendi kendine eğitim ve kendi kendine öğrenme için koşulların ve teşviklerin yaratılması bu potansiyelin geliştirilmesine yapılan yatırımlar olarak kabul edilir. Kuruluşun misyonu, insan kaynaklarının yaratıcı potansiyellerinin daha eksiksiz bir şekilde ifşa edilmesini, profesyonel büyümenin yönetimini, sürekli öğrenmeyi, yeni bilgi ve niteliklerin birikimini hedefleyebilir. AT organizasyon planı dikey entegrasyondan ve yatay bir formun hiyerarşisinden geçişi planlanmaktadır. Proje için birden fazla finansman kaynağı var ve bunlar özel sermaye, kamu fonları, devlet ve belediye kuruluşlarının kaynaklarının konsolide edilmesiyle oluşuyor.
Değerlerin yaratılması ve dağıtılması zincirine tüketicinin doğrudan dahil edilmesi söz konusudur. Bu nedenle, bir satıcı etrafındaki tüketici ağlarını ayırt edebiliriz. Bu durumda, her yeni alıcı, yeni ürünler geliştirirken, fazla stok tutarken vb. alıcıları pazarlama araştırmasına çekme maliyetlerini karşılamaya gerek olmayacağından, şirketin ortalama maliyetlerini otomatik olarak azaltacaktır.
Geleceğin şirketinin stratejik imajı.
Rus baskısına önsöz
Önsöz
Bölüm 1. Giriş ve Genel Bakış
Bölüm 1. İş Stratejisi: Konsept ve Eğilimlerİş stratejisi nedir? Temel Stratejik Yönler SCM'ye Giden Yol Stratejik İş Birimi Kavramı Stratejik Pazar Yönetimi: Tarihsel Analiz Stratejik Pazar Yönetimi: Karakteristikler ve Eğilimler Stratejik Pazar Yönetimine İhtiyaç Ana Fikirler
Bölüm 2. Stratejik pazar yönetimi: konuya genel bakış Dış analiz İç analiz İş vizyonu Strateji belirleme ve seçim Stratejik seçeneklerin seçimi Süreç Ana fikirler
Bölüm 2. Stratejik analiz
Bölüm 3. Dış Analiz ve Alıcı Analizi Dış Analiz Müşteri Analizinin Konusu Segmentasyon Müşteri Motifleri Karşılanmayan İhtiyaçlar Ana Fikirler
Bölüm 4 Rakip Analizi Alıcıların bakış açısıyla rakiplerin belirlenmesi Rakiplerin stratejik gruplar olarak belirlenmesi Potansiyel rakipler Rakip analizi: rakiplerin incelenmesi Bir rakibin güçlü ve zayıf yönleri Rakipler hakkında bilgi toplamak Ana fikirler
Bölüm 5 Pazar Analizi Pazar Analizinin Yönleri Gerçek ve Potansiyel Pazar Büyüklükleri Pazar Büyüme Oranları Pazar Karlılık Analizi Maliyet Yapısı Dağıtım Sistemleri Pazar Eğilimleri Yüksek Büyüyen Pazarlarda Rekabet Risklerinin Temeli Olarak Kilit Başarı Faktörleri Ana Fikirler
Bölüm 6. Çevresel Analiz ve Stratejik BelirsizlikÇevre analizinin bileşenleri Stratejik belirsizlikler sorunu Etki analizi: Stratejik belirsizliklerin etkilerinin değerlendirilmesi Senaryo analizi Ana fikirler
Bölüm 7. İç Analiz Finansal Durum: Satış Hacmi ve Karlılık Performans Değerlendirmesi: Kar Değil Analizden Stratejiye Stratejik Seçeneklerin Tek Belirleyicileri İş Portföy Analizi Ana Fikirler Ek
Bölüm 3. Alternatif iş stratejileri
Bölüm 8: Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Yaratmak Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Sinerjinin Rolü Stratejik Vizyon ve Stratejik Fırsatçılık Dinamik Vizyon Ana Mesajlar
Bölüm 9 Farklılaştırma Stratejileri Etkili Bir Farklılaştırma Stratejisi Nedir Stratejik Bir Seçenek Olarak Kalite Güçlü Markalar Oluşturma Ana Fikirler
10. Bölüm Maliyet Azaltma Stratejileri Odaklanma Stratejileri Önleyici Manevra Stratejileri Ana Fikirler
Bölüm 11 Stratejik Konumlandırma Stratejik konumlandırmanın rolü Stratejik pozisyonlar için seçenekler Stratejik bir pozisyonun geliştirilmesi ve seçimi Ana fikirler
Bölüm 12 Büyüme Stratejileri Mevcut ürün pazarlarında büyüme Mevcut bir pazar için yeni bir ürün geliştirmek Mevcut ürünleri kullanarak pazarı genişletmek Dikey entegrasyon stratejileri Fikir Ana fikirler
Bölüm 13 Çeşitlendirmeİlgili çeşitlendirme Sinerji serapları İlişkisiz çeşitlendirme Yeni bir ürün pazarına girmek için stratejiler Ana fikirler
14. Bölüm Düşen pazarlarda büyüme için koşullar yaratmak Karlı hayatta kalma Sağım veya hasat Bir işletmenin elden çıkarılması veya tasfiyesi Düşen bir pazarda doğru stratejinin seçilmesi Düşman pazarlar Ana fikirler
Bölüm 15. Küresel Stratejiler Küresel stratejiler için güdüler Standardizasyon ve kişiselleştirme Küresel liderlik Küresel marka Küresel marka yönetimi Stratejik ittifaklar Ana fikirler
Bölüm 4. Uygulama
16. Bölüm Kavramsal Diyagram Fikir Sistemi Yapısı İnsanlar Kültür Stratejik Uyumun Sağlanması Yenilikçi Organizasyon Stratejik Pazar Yönetiminin Özeti Anahtar Fikirler
Başvuru. Planlama Formları
isim dizini
Konu dizini
Şirketler ve ticari markalar dizini
Stratejik pazar yönetimi kavramı ve özü.
Stratejik Yönetim - bu, merkezi bağlantısı işletmenin kendi kaynak potansiyelinin fırsatlar ve tehditlerle karşılaştırılmasına dayanan stratejik bir seçim olan stratejik kararlar alma ve uygulama sürecidir. dış ortam faaliyet gösterdiği
Stratejik pazar yönetimi, şirket liderlerinin stratejik kararlar almasına (ve bunu hızlı bir şekilde yapmasına) yardımcı olmak ve stratejik bir vizyon formüle etmek için tasarlanmıştır.
Stratejik bir karar, bir strateji oluşturmayı, değiştirmeyi veya kullanmayı içerir. Taktik kararların aksine, stratejik kararlar hem kaynaklar hem de bunları değiştirmek veya iptal etmek için gereken zaman açısından genellikle çok maliyetlidir.
Stratejik piyasa yönetim sisteminin en önemli rollerinden biri stratejik kararların benimsenmesini hızlandırmaktır.
Buradaki kritik adım, genellikle stratejik bir yanıt ihtiyacının farkına varmaktır. Birçok stratejik yanlış hesaplama, hatalı kararlar alınmasından değil, stratejik bir karar bulma sürecinin bu şekilde olmamasından dolayı yapılmıştır.
Ek olarak, stratejik pazar yönetiminin rolü, birkaç çözümden birinin seçimi ile sınırlı değildir, ön tanımlamalarını içerir (analizin ana kısmıdır).
2. Stratejik düşünme ve modern yönetimdeki rolü.
Stratejik düşünme, rasyonel ve yaratıcı bileşenleri, nesnel ve öznel yönleri birleştiren, belirli ilkelere dayanan, çeşitli kavram ve yöntemleri karmaşık bir stratejik faaliyet sürecinde birleştiren özel bir sistem düşüncesi türüdür.
Stratejik düşüncenin doğası hakkında iki çelişkili konum vardır.
Birincisi, stratejik düşünmenin, mantıksal ve biçimsel yöntemlerin tutarlı ve doğru kullanımını gerektiren, analitik akıl yürütmenin gelişmiş biçimlerinden biri olduğu gerçeğine dayanmaktadır.
İkinci konum, stratejik düşüncenin özünün, yaratıcı yöntemlerin kullanımını ve gayri resmi bir yaklaşımı (stratejik düşüncenin yaratıcı yönü) gerektiren geleneksel fikirleri kırma yeteneği olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Bu yaklaşımın savunucuları, yaratıcı bir yaklaşımı olmayan bir iş stratejisinin bir strateji değil, bir plan, uygun bir analiz temelinde oluşturulmuş bir eylem programı olduğuna ikna olmuşlardır.
Aslında ihtiyaç duyulan şey bir uzlaşmadır - durumsal bir temelde düşünmenin her iki yönünün yapıcı bir birleşimi.
Mantıksal ve resmi yaklaşımlar, çözülmekte olan problemin karşılıklı ilişkiler sisteminin bir dizi unsurunu belirlemek, hedeflerden seçilen kriterler dikkate alınarak gerekçelendirilen çözümlere sistematik bir geçiş sağlamak için gereklidir.
Yaratıcılık ve düşünce özgürlüğü, paydaşların çatışan konumlarını, değerlerin ve çıkarların entegrasyonunu, sorunun tüm yönlerinin sentezini ve çözümünün sonuçlarını öngörerek, yeniliği ve yeni fırsatlara atılımı sağlamalıdır. gelecek.
Stratejik düşüncede neyin geçerli olması gerektiği - rasyonel veya yaratıcı, organizasyonun hedeflerine, pazardaki konumuna ve rekabet ortamına bağlıdır. Ancak bugün iş dünyasında yaratıcı bir yaklaşım olmadan başarılı olmak neredeyse imkansız. Bu nedenle, iş dünyasında stratejik düşünmenin temeli, yaratıcılık ve yaratıcı düşünme, özellikle de gelişme arayan yeni başlayanlar veya küçük işletmeler söz konusu olduğunda.
Modern yönetimde stratejilerin sınıflandırılması (türleri)
Stratejilerin sistemleştirilmesinin en önemli ve sık kullanılan sınıflandırma özellikleri:
rekabet avantajı elde etmenin temel konsepti (strateji maliyet minimizasyonu, strateji farklılaşma odaklanma stratejisi, strateji yenilik, hızlı yanıt stratejisi, sinerji stratejisi);
karar verme düzeyi (kurumsal, iş ve işlevsel stratejiler);
endüstrinin yaşam döngüsünün aşaması ( firma stratejileri büyüyen, olgunlaşan ve gerileyen endüstriler);
ürünün temel özellikleri ve dağıtım kapsamı (ürün pazarlama stratejileri, küreselleşme stratejisi);
endüstri konumunun göreceli gücü firmalar(endüstri lideri ve takipçileri stratejileri, ilgili ve ilgisiz stratejiler) çeşitlendirme);
şirketin rekabetteki davranışının saldırganlık derecesi (saldırı ve savunma stratejileri yarışma).
3. Çoğu zaman, stratejiler aşağıdaki toplu bloklar halinde sınıflandırılır:
temel stratejiler;
rekabet stratejileri;
sektörel stratejiler;
portföy stratejileri;
işlevsel stratejiler.
4. Temel olanlar, şirketin gelişimi için en yaygın seçenekleri tanımlayan bu tür stratejileri içerir: bir büyüme stratejisi, bir azaltma stratejisi, bir birleşik strateji.
5. Rekabet stratejileri şunları içerir: rekabet avantajı elde etmek için stratejiler; rekabet ortamında davranış stratejileri. Rekabetçi avantajlar, benzersiz somut veya soyut olarak anlaşılmaktadır. varlıklar Bunun için önemli olan faaliyet alanlarında firmalar veya özel yeterlilik işletme. Rekabetçi davranış, rekabet alanının açıkça tanımlanmış konumlarından birindeki davranışı yansıtır.
6. Sanayiyi ele alırken, türü (idari veya ekonomik), yaşam döngüsünün aşaması, ölçek, ortalama gibi göstergelerin belirlenmesi gerekir. maliyetler, anahtar başarı faktörleri, vb. Belirli endüstri göstergelerinin gerçek değeri, şu veya bu endüstri stratejik çizgisini önceden belirler.
7. Endüstrinin yaşam döngüsü modeline göre (sektörün menşe, büyüme, olgunluk ve düşüş aşamasının belirlenmesi), tüm endüstriler üç gruba ayrılabilir: gelişen, olgun ve düşüşte olan endüstriler. Bu sektörlerdeki firmalar, farklı üretimler yapabilmelerine rağmen benzer stratejilere sahiptir. Ürün:% s.
8. Portföy (kurumsal) stratejisi - bu, şirketin genel gelişim yönünü tanımlayan bir stratejidir. farklı şekiller iş ve mal ve hizmet portföyünü dengelemeyi amaçlar. Portföy stratejileri aktif ve pasif olarak ikiye ayrılabilir. Pasif stratejiler, gelecek hakkında çok az bilgi gerektirir. Bu tür stratejiler, kârlılığın seçilen pazar endeksi ile maksimum uyumunu sağlayan çeşitlendirmeye dayanmaktadır. Aktif stratejiler, basit çeşitlendirmeye kıyasla yatırım performansını iyileştirmek için mevcut bilgileri kullanır.
9. İşlevsel stratejiler işletmenin işlevsel departmanları ve hizmetleri tarafından geliştirilen stratejiler. Bu bir strateji pazarlama, finans, üretim stratejisi vb. İşlevsel stratejinin amacı, bölümün (hizmetin) kaynaklarının dağıtılması, genel strateji çerçevesinde işlevsel birimin etkin davranışının araştırılmasıdır.
Stratejik yönetim süreci, görevleri ve ana
Aşamalar.
Stratejik yönetim süreci, bir dizi karar verme, bunların uygulanması, kontrolü, düzeltilmesidir. Bu süreç döngüseldir ve çevre ne kadar değişken ve belirsiz olursa karar verme döngüsü o kadar kısa olur.
Stratejik Yönetim
Bugüne kadar, "stratejik yönetim" kavramının açık ve yeterince açık bir tanımı yoktur. İşte en yaygın tanımlar.
Stratejik Yönetim- seçilen hedeflerin kullanımı yoluyla ifade edilen ve kuruluşun kaynaklarını etkin bir eylem planına göre tahsis ederek istenen sonuca ulaşılması yoluyla ifade edilen kuruluşun çevresi ile etkileşimini belirleme sürecidir.
Stratejik Yönetim yöneticilerin kuruluşun uzun vadeli yönünü, belirli hedeflerini belirlediği, tüm olası iç ve dış koşullar ışığında bunlara ulaşmak için stratejiler geliştirdiği ve yürütme için seçilen eylem planını benimsediği süreçtir.
Stratejik Yönetim- bu, organizasyonun temeli olarak insan potansiyeline dayanan, üretim faaliyetlerini tüketicilerin ihtiyaçlarına göre yönlendiren, esnek bir şekilde yanıt veren ve çevreden gelen zorlukları karşılayan ve rekabet avantajları elde edilmesini sağlayan organizasyonda zamanında değişiklikler yapan bir organizasyonun yönetimidir. birlikte, kuruluşun hedeflerine ulaşırken uzun vadede hayatta kalmasını mümkün kılar.
şirketin işinin amacını ve ana hedeflerini belirlemek;
analiz dış ortam firmalar;
iç durumunun analizi;
şirket stratejisinin seçimi ve geliştirilmesi;
organizasyon yapısını tasarlayan çeşitlendirilmiş bir şirketin portföy analizi;
entegrasyon derecesi seçimi ve yönetim sistemleri;
"strateji - yapı - kontrol" kompleksinin yönetimi;
faaliyetinin belirli alanlarında şirketin davranış standartlarının ve politikalarının belirlenmesi;
şirketin sonuçları ve stratejisi hakkında geri bildirim sağlamak;
strateji, yapı ve yönetimin iyileştirilmesi.
Öngörü - geleceğin öngörülü yansıması; belirli bir nesnenin veya olayın dinamiklerindeki eğilimleri, geçmiş ve şimdiki durumunun analizine dayalı olarak belirlemeyi amaçlayan bir tür bilişsel etkinlik.
Tahmin yöntemleri - geleceğe ilişkin bilimsel temelli tahminler sağlayan yöntemler:
- uzman değerlendirmeleri;
- ekstrapolasyon;
- modelleme;
- analojilerin kullanımı.
Uzman değerlendirmesi- uzmanların (uzmanların) grup görüşüne dayalı olarak sorunun bir değerlendirmesini alma prosedürü. Ortak görüş, uzmanların her birinin bireysel görüşünden daha doğrudur.
Strateji I
Daha yüksek bir pazar payı elde etmek için mevcut ürünleri kullanmak (mevcut müşterileri daha fazla ürün satın almaya ikna etme (reklam) veya rakiplerden müşterileri avlayarak yenilerini çekme politikası).
Strateji II
Mevcut ürünleri sunmak için yeni pazarlar bulmak. Yeni bir pazar nişi veya yeni dağıtım kanalları, yeni coğrafi pazarlar arama politikası vardır.
Strateji III
İyileştirme yoluyla yeni mal türlerinin geliştirilmesi; veya farklı tüketici grupları için farklı özelliklere sahip bir ürün sunmak.
Strateji IV
Yeni bir çekici pazar arayın. Eş merkezli (eski deneyim ve teknolojinin kullanımı), yatay (eski pazarlama alanının kullanımı); conglamerative çeşitlendirme (tamamen yeni üretim ve pazarlama alanlarına hitap).
Üçüncü seçenek, yeni bir faaliyet alanında deneyimi olmayan girişimciler için en riskli olanıdır.
Ürün çeşitlendirme, rakiplerinden (kalitede liderler, bilimsel ve teknik ilerleme başarıları) daha iyi özelliklere ve tasarıma sahip ürünlerin sunulmasıdır.
Kavram ve eleştiri.
Genellikle, bir işletmenin aşağıdaki “ekonomik” aşamaları ayırt edilir (bir kişinin yaşamının aşamalarıyla karşılaştırmaya izin verir): ortaya çıkma (doğum), oluşum (çocukluk), büyüme (gençlik), doygunluk (olgunluk), düşüş (yaşlanma), tasfiye (ölüm).
ortaya çıkma iş, bir tür mal veya hizmette ekonominin tatmin edilmemiş veya tam olarak tatmin edilmemiş bir ihtiyacının belirlenmesi, serbest piyasa nişinin aranması ve işgal edilmesi ile ilişkilidir. Bu aşamada işletmenin temel amacı hayatta kalmaktır, yani. döngünün bir sonraki aşamasına geçiş. Bu, bir iş liderinin başarıya inanç, risk almaya istekli ve yüksek verimlilik gibi niteliklere sahip olmasını gerektirir. Bu aşamada yeni, olağandışı her şeyin aranmasına ve uyarlanmasına özel önem verilmelidir.
oluşum- pazardaki ve iş dünyasındaki konumunun sağlamlaştırılması. Ana görev, işletmenin rekabet gücünü güçlendirmektir. Bu yüksek riskli bir dahili aşamadır, çünkü fırtınalı ve kötü şeyler genellikle bu dönemde olur. kontrollü büyüme kuruluşlar. Bu aşamada yeni kurulan birçok firma, işadamlarının veya yöneticilerin deneyimsizliği ve beceriksizliği nedeniyle başarısız olmaktadır.
Büyüme- sürekli hızlanma aşaması ve kural olarak, bu iş için kabul edilebilir pazar bölümünün tam olarak ele geçirilmesi. Aynı zamanda, benzer düşünen insanlardan oluşan küçük bir ekip tarafından yürütülen karmaşık yönetimden, basit veya daha karmaşık planlama ve tahmin biçimleri kullanan farklılaştırılmış yönetime geçiş vardır. Organizasyon yönetimi tarafından yapılan sezgisel risk değerlendirmesi artık yeterli değildir ve bu durum yöneticileri analitik risk değerlendirmelerine başvurmaya zorlar ve bu da organizasyonda oldukça uzmanlaşmış çalışanların ortaya çıkmasına katkıda bulunur.
Doyma- Şirketin bu aşamadaki gelişimi, genellikle istikrarlı bir yapıya ve net bir yönetime dayalı sistemik dengeli büyümenin çıkarları doğrultusunda gerçekleştirilir. Deneyimli yöneticiler liderliğe gelirken, olağanüstü yetenekli uzmanlar genellikle daha “itaatkâr” olanlarla değiştirilir. Kuruluşun olgunluğu, yeni faaliyet alanlarına nüfuz etmesi, genişlemesi ve farklılaşması ile ilişkilidir, ancak bu dönemde yönetimde bürokrasi aktif olarak ortaya çıkmaktadır. Üç doygunluk (olgunluk) aşaması vardır: erken, orta ve nihai. Erken olgunluk dönemi, firmanın keyfi büyümesi, ara - dengeli büyüme, nihai - doygunluk ve faaliyetin durgunluğu ile karakterize edilir.
durgunluk- piyasadaki rekabetçi pozisyonların kaybı, iç çelişkilerin ve çatışmaların şiddetlenmesi, bozulma ile karakterize bir aşama ekonomik durum sağlamlaştırır ve değerini düşürür. Örgütün ana görevi, hem şirketin iç alanının hem de dış ortamın bürokratikleşmesiyle engellenen hayatta kalma mücadelesidir. Bu aşamadaki yeni fikirler nadiren yeterli uygulama bulur.
tasfiye- işin sonu. Özünde, bu, sermayenin başka bir sektöre veya faaliyet alanına yoğun bir şekilde aktarılması veya sermayenin çok sayıda alacaklı arasında dağılımı (dağılımı) ve bir bütün olarak sermayenin tasfiyesi olabilir. Son olarak, işletme sahiplerinin yıkımı da mümkündür.
Belirli bir işletmenin yaşam döngüsünü yönetmeye yönelik girişimlere ilişkin ve bir aşamadan diğerine geçişi hızlandırmaya veya yavaşlatmaya yönelik kararlar arasında yer almaktadır. önemli stratejik kararlar. İşletmenin stratejisi ile işletmenin yaşam döngüsünün aşamaları boyunca hareketi arasındaki bağlantı çok güçlüdür. Görünüşte yaşam döngüsü ile ilgili olmayan bir alanda başarısız bir karar, yeni bir aşama şeklinde uzun vadeli sonuçlar doğurabilir. Bu nedenle, iş dünyasındaki evrim ve değişikliklerin nesnel yasaları, bir strateji geliştirmede ve hatta taktik yönetim problemlerini çözmede büyük önem taşır. Bu bölüm, bu tür kalıpların tanımına ve bunların Rus ve dış ekonomik gerçeklikteki tezahürlerinin örneklerine ayrılmıştır.
Pazar.
Uluslararası pazarlara girmenin en kolay yolu ihracat yapmaktır. Çoğu zaman şirketler ihracat faaliyetlerine dolaylı ihracatla başlamaktadır. Bu durumda, önemli yatırımlara gerek yoktur. Şirket, yalnızca çeşitli hizmetler sunan ve uluslararası satış becerilerine sahip üçüncü taraf satıcıları işe alır. Dolaylı ihracat işlemlerinin çoğu, iç piyasadan ürün alıp yurt dışına satan yerli ihracat satıcıları ve mal satın almayan, sadece yabancı alıcı arayan, hizmetleri için komisyon alan yerli ihracat acenteleri aracılığıyla gerçekleştirilir. . belirli parça dolaylı ihracat, ihracat faaliyetlerinin toplu olarak yönetildiği, birden fazla üreticiyi birbirine bağlayan kooperatif organizasyonları aracılığıyla yapılır.
Yurtdışı işlerin satış hacmi arttığında, şirketin bir departman veya ilgili bölüm kurarak doğrudan ihracata geçmesi muhtemeldir. İhracatçı bağımsız olarak yabancı alıcılarla iletişim kurar ve piyasa faaliyetlerini yönetir. Bu durumda, uluslararası üretici temsilcileri, ilgili rekabetçi olmayan ürünleri sınırlı sayıda ithalatçıya satan yabancı acenteler kiralamak gerekebilir. İhracatçı firma, alternatif olarak, ürünleri doğrudan ihracatçıdan satın alan ve kendi ülkelerindeki toptancılara, perakendecilere ve endüstriyel tüketicilere yeniden satan yurt dışında yerleşik ithalat evlerini kullanabilir. Bu tür ithalatçılar, münhasır bölgesel haklara sahip olmadıklarından, ihracatçı aynı ülkede bu tür birkaç kuruluşun hizmetlerinden yararlanabilir. Ancak bu durum ihracatçıya olan bağlılıklarının azalmasına yol açmaktadır. Diğer bir alternatif, yabancı bir ülkede, yerel olarak veya ihracatçının kendi ülkesinden bir satış ofisi açmaktır. Bu, yabancı topraklarda fiziksel bir varlık gerektirdiğinden, böyle bir alternatif bir yatırım şekli olarak görülebilir.
Çokuluslu Strateji- şirketin stratejik yaklaşımını her ülkenin özel pazar durumuna uyarladığı bir strateji. Bu durumda, şirketin genel uluslararası stratejisi, bir dizi ülke stratejisidir. Çokuluslu rekabetin hakim olduğu endüstriler için çokuluslu bir strateji uygundur.
Küresel Strateji- tüm ülkeler için aynı olan bir strateji, ancak kendi özel koşullarına uyum sağlama ihtiyacı nedeniyle her pazarda stratejilerde küçük farklılıklar olmasına rağmen, ancak ana rekabet yaklaşımı (örneğin, düşük maliyetler, farklılaşma veya odaklanma) şirketin faaliyet gösterdiği tüm ülkeler için aynıdır. Küresel strateji verir en iyi sonuç küresel rekabetin olduğu endüstrilerde veya küreselleşme sürecinin başladığı endüstrilerde.
43. İş birimleri kavramı, temel özellikleri. Temel
iş birimi stratejileri.
iş ünitesi- ayrı bir organizasyonel ve yasal olarak resmileştirilmiş aktif iş yapısı. Bir iş sürecinde işlevlerin uygulanması için gerekli olan belirli bir faaliyet türünden tamamen veya kısmen ekonomik olarak izole edilmiştir. Bir iş biriminin işlevleri, kendisine tek bir komplekste atanır. Organizasyon yapısına bağlı olarak, kar elde etmekten, faaliyetleri koordine etmekten veya politika geliştirmeden sorumlu olabilir.
Çeşitlendirilmiş bir şirketin iş birimlerinin dış ortamının ve rekabetçi konumunun stratejik bir analizini yaptıktan sonra, bu iş birimleri için özel stratejiler belirlemek gerekir. Bunun için bir takım çalışmaların yapılması, yani aşağıdaki analiz türleri:
1) stratejik uyum analizi;
2) kaynak tabanının analizi;
3) kaynak tahsisi için iş birimlerinin önceliklendirilmesi.
Bundan sonra, şirketin genel performansını iyileştirmek için yeni stratejik girişimlerin belirlenmesi, diğer bir deyişle her bir iş birimi için stratejik seçimlerin yapılması mümkün olacaktır. Çeşitlendirilmiş bir şirketin iş birimleri için strateji geliştirmenin bu aşamalarına daha yakından bakalım.
Kurumsal düzeyde ortaya çıkan stratejik sorunlar, bireysel bir iş birimi düzeyinde ortaya çıkanlardan temel olarak farklıdır. Çok işletmeli bir şirketin stratejisi, işin genel yönünü tanımlamakla, bireysel türleri arasında sinerji yaratmakla ilgiliyse, o zaman bir iş biriminin stratejisi, genellikle başarılı olmak için kendi sektöründeki rekabetçi bir ortamda nasıl faaliyet gösterileceğini belirler. *.
Bir iş birimi stratejisi oluşturma (veya dönüştürme) görevi, birbiriyle yakından ilişkili aşağıdaki beş aşamayı içerir:
1. Hedef belirleme. Bu iş biriminin gelecekteki stratejisini hangi finansal ve finansal olmayan hedefler belirleyecek?
2. Faaliyetlerin kapsamının belirlenmesi. Ürün ve pazar koordinatları açısından faaliyetlerinin sınırları nelerdir, yani. Bu iş birimi faaliyetlerini hangi alanda ve ne ölçüde geliştirecek?
3. Hangi esaslara göre rekabet avantajı sağlanacağının belirlenmesi. Hedef tüketicilerin şirketin ürünlerini rakiplerinin ürünlerine tercih etmelerinin nedeni.
4. Değer zincirinin tasarlanması. Bu avantajları sağlayan planlanmış temeller içinde rekabet avantajı nasıl yaratılır ve sürdürülür?
5. Değer zinciri yönetimi. İş birimi, değer zincirindeki faaliyetleri müşterilerin, tedarikçilerin ve diğer iş ortaklarının değer zincirleriyle nasıl yönetecek ve entegre edecek?
Reklam stratejisi, bir iletişim pazarlama stratejisinin uygulanmasının bir parçası olan belirli bir kitleye kitlesel reklam mesajını iletmenin en uygun biçimi, içeriği, zamanı ve yolu stratejisidir. Reklam stratejisinin amacı, reklam mesajı ile temas halinde olan hedef kitlede belirli bir iletişim etkisi yaratmak ve onu hedef davranışa teşvik etmektir. Bir reklam stratejisinin ana unsurlarının planlama dizisinin iç yapısı şu şekilde yansıtılabilir: bir reklam stratejisi, reklamverenin hedeflerine nasıl ulaştığını tanımlar. Strateji, alınacak belirli bir eylem planını yansıtır: hangi medya kullanılacak, her biri ne sıklıkla kullanılacak, kullanılan medya arasındaki oran ne olacak ve ne zaman kullanılacaklar.
Strateji birkaç koşulu karşılamalı, şöyle olmalıdır:
· yapılabilir, yani içinde belirlenen hedefler mevcut duruma, mevcut kaynaklara ve belirli bir zamana göre ulaşılabilir olmalıdır.
· etkileşimli, kendisiyle ilgili olarak daha yüksek olan hedef ve stratejilere bağlı olmalı ve onunla ilişkili olarak daha düşük olan hedef ve stratejileri belirlemeli, yani ana hedefe ulaşmak için kendi alanını uygulamalıdır.
· döngüsel, yani, uygulama sonuçlarının ve mevcut durumun (örneğin, mevzuatla piyasa veya makro durumun) değişikliklerinin (veya tahminlerinin) ve ayrıca daha yüksek düzeydeki hedef ve stratejilerin sonuçlarının alınması üzerine sürekli olarak ayarlanmalı ve desteklenmelidir. .
54. Fiyatlandırma Stratejileri .
Fiyat politikası, bir işletmenin ürünleri için fiyat belirlerken uymayı amaçladığı genel ilkeleri ifade eder. Buna göre bir fiyatlandırma stratejisi, bu ilkelerin uygulamaya konabileceği bir dizi yöntemdir.
Premium fiyatlandırma stratejisi (“kayma”);
tarafsız bir fiyatlandırma stratejisi;
Koparma stratejisi (düşük fiyatlar).
Koparma stratejisi - çoğu alıcının belirli bir ekonomik değere sahip bir ürünün hak ettiğini düşündüğü fiyatın altında fiyatlar belirlemek ve satışları artırarak ve pazar payını ele geçirerek büyük bir kar elde etmek.
Bu stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasının ilk koşulu, daha düşük bir fiyat teklif eder etmez yeni bir satıcıdan hemen mal almaya hazır olan geniş bir alıcı çemberinin varlığıdır. Ayrıca, böyle bir strateji, prestij talep eden mal üreticileri için hiç de kabul edilebilir değildir. Bu strateji aynı zamanda ucuz FMCG için de etkisizdir - daha da fazlası. Göreceli değer Buradaki fiyat indirimi, alıcıların dikkat etmeyebileceği kesinlikle küçük bir miktarda ifade edilecektir. Ayrıca, tüketimden önce özelliklerini önceden karşılaştırması zor veya imkansız olan mallarla ilgili olarak çok az getiri sağlar.
Bu stratejinin özü, "yüksek hacimlerden ödün verme pahasına yüksek karlılık elde etmek" olarak tanımlanabilir. Satılan birim başına büyük bir kârın "kremasını sıyırmak" için, firma fiyatları o kadar yüksek ayarlar ki, bu tür "krem fiyatları" çoğu alıcı için kabul edilemez hale gelir. Ancak burada önemli bir sınırlama vardır: Daha yüksek bir fiyattan satışlardan kaynaklanan kâr kütlesindeki artış, bir satış fiyatında mümkün olan seviyeye kıyasla satılan sayısındaki azalma nedeniyle kâr kütlesindeki kayıptan daha büyük olmalıdır. Düşük fiyat.
Alıcılar, firmanın yüksek fiyat almak istediği farklılıkları vurgularlarsa, firmanın "kremayı süzme" arzusunu kabul etme eğilimindedir.
Tarafsız fiyatlandırma stratejisi - piyasada satılan diğer benzer ürünlere karşılık gelen fiyat / değer oranına dayalı fiyatların belirlenmesi.
Fiyatlandırma stratejisinin özü, yalnızca ele geçirilen pazar sektörünü artırmak için fiyatları kullanmayı reddetmek değil, aynı zamanda fiyatın bu sektörün küçülmesini herhangi bir şekilde etkilemesini önlemektir. Böylece, böyle bir strateji seçilirken, fiyatların firmanın pazarlama politikasının bir aracı olarak rolü en aza indirgenir. Nötr fiyatlandırma, genellikle bir prim veya fiyat kırma stratejisi uygulama fırsatları görmeyen firmalar için zorunlu bir strateji haline gelir. Şunlar. Alıcıların fiyat seviyelerine çok duyarlı olduğu ve rakiplerin mevcut oranları değiştirmeye yönelik her türlü girişime sert tepki verdiği bir piyasada.
Buna karşılık, Slepov V.A. aşağıdaki fiyatlandırma stratejilerini tanımlar:
Farklılaştırılmış fiyatlandırma stratejileri, alıcı kategorilerinin heterojenliğine ve bir ürünü birkaç fiyattan satma olasılığına dayanmaktadır. Bu stratejilere daha yakından bakalım:
1. İkinci piyasa iskonto stratejisi, işlemin kendi sabit ve değişken maliyetlerine dayanmaktadır. Jenerik ilaçlar, ikincil demografi ve bazıları yabancı marketler dikkate alınan stratejinin avantaj sağlamak için kullanılmasını sağlar.
2. Periyodik indirim stratejisi, farklı alıcı kategorilerinin talebinin özelliklerine dayanmaktadır. Biletler, gündüz performansları, sezon dışı moda, seyahat ücretleri gibi geçici ve periyodik fiyat indirimleri için yaygın olarak kullanılır ve benzer şekilde eski modellerin fiyat indirimlerine de bu ilke uygulanır.
3. Rastgele indirim (rastgele fiyat indirimi) stratejisi, arama maliyetlerine dayanmaktadır. Bu stratejiyi uygulamanın temel koşulu, fiyat aralığının heterojenliğidir. Ancak geliri yüksek olanlar için en düşük fiyatı bulmak, zaman yatırımını haklı çıkarmaz. Geri kalanı için - aksine.
4. Fiyat farklılaştırma stratejisi. Bu stratejiye göre, şirket aynı ürünü farklı alıcı kategorilerine farklı fiyatlarla aynı anda sunmaktadır.
Rekabetçi fiyatlandırma stratejileri, şirketin fiyatlardaki rekabet gücünü dikkate almaya dayanır ve kural olarak aşağıdaki şekillerde uygulanır:
1. Pazara giriş stratejisi, ölçek ekonomilerinin kullanımına dayanmaktadır. Pazara yeni ürünler sunmak ve mevcut pozisyonları güçlendirmek için kullanılır. Örnekler arasında indirimli mağazaların sayısındaki artış ve üreticilerin fiyatları düşürerek spekülatörleri piyasadan uzaklaştırmak için bir araya gelmesi sayılabilir.
2. "Öğrenme eğrisi" stratejisi, edinilen deneyimin faydalarına ve rakiplere kıyasla nispeten düşük maliyetlere dayanmaktadır. Bu stratejinin uygulanması için gerekli bir koşul, firmaların deneyimlerinin etkisi ve alıcıların fiyat seviyesine duyarlılığıdır.
3. Fiyat sinyali stratejisi, alıcıların rakip firmalar tarafından oluşturulan fiyat mekanizmasına duyduğu güvenin firma tarafından kullanılmasına dayanmaktadır. En yaygın olarak, rakip ürünlerden haberi olmayan ancak kalitenin önemli olduğunu düşünen yeni veya deneyimsiz alıcıları hedef alırken kullanılır.
4. Coğrafi strateji - bitişik pazar bölümleri için rekabetçi fiyatlandırmayı ifade eder.
Çeşit fiyatlandırma stratejileri, bir firma bir dizi benzer, ilgili veya değiştirilebilir ürüne sahip olduğunda kullanılır. Aşağıdaki strateji türleri şunlardır:
1. "Set" stratejisi, değiştirilebilir mallar için eşit olmayan talep koşullarında kullanılır. Strateji, satışlarda bir artışı teşvik eder, çünkü set, elemanlarının fiyatından daha düşük bir fiyata sunulur. Örneğin, karmaşık bir öğle yemeği, bir dizi kozmetik.
2. "Paketleme" stratejisi, firmanın bir veya daha fazla ürününün alıcıları tarafından farklı değerlendirmelere dayanmaktadır.
3. Ortalamanın üstünde strateji, firma tarafından ikame ürünlere yönelik eşit olmayan taleple karşı karşıya kaldığında ve üretim ölçeğini artırarak ek kar elde edebileceği durumlarda kullanılır.
4. "İmaj" stratejisi, alıcı değiştirilebilir malların fiyatlarına dayalı kaliteye odaklandığında kullanılır. Bu fiyatlandırma ile şirket, halihazırda var olan bir modelin birebir aynısını farklı bir isim altında ve daha yüksek bir fiyatla piyasaya sunmaktadır. Örneğin, çevre dostu ürünlerin satışı (“yeşil rozetler”), yani. Bu stratejiyi uygularken fiyatlar kaliteden daha fazla yükselir.
Bu nedenle, fiyatlandırma en önemli ve en karmaşık konulardan biridir. Fiyatlandırmada genel bir yönelim seçimi, yeni ve halihazırda üretilmiş ürünler için fiyatları belirleme yaklaşımları, satış hacimlerini, ciroyu, üretim seviyelerini artırmak, karı maksimize etmek ve şirketin pazar konumunu güçlendirmek için verilen hizmetler, bir parçası olarak gerçekleştirilir. pazarlama.
Fiyat belirleme, satış faaliyetlerini doğrudan etkileyen pazarlamanın önemli unsurlarından biridir, çünkü belirli ürün türleri için, özellikle rakip ürünler için fiyatların seviyesi ve oranı, müşteriler tarafından yapılan satın alma hacimleri üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir.
Değişime direnç
Bir organizasyonda stratejik değişiklik yapmak çok zor bir iştir. Bu sorunu çözmedeki zorluklar, öncelikle herhangi bir değişikliğin dirençle karşılaşmasından kaynaklanmaktadır, bu direnç bazen o kadar güçlü olabilir ki, değişiklikleri gerçekleştirenler üstesinden gelemez. Bu nedenle, bir değişiklik yapmak için en azından aşağıdakileri yapmanız gerekir:
planlı bir değişikliğin hangi direnci karşılayabileceğini ortaya çıkarmak, analiz etmek ve tahmin etmek;
bu direnci (potansiyel ve gerçek) mümkün olan en aza indirmek;
yeni bir devletin statükosunu ayarlayın.
Bu arada, değişimin taşıyıcıları kadar direnişin taşıyıcıları da insanlardır. Prensipte insanlar değişimden korkmazlar, değişmekten korkarlar. İnsanlar, organizasyondaki değişikliklerin işlerini, organizasyondaki konumlarını etkileyeceğinden korkarlar. yerleşik statüko. Bu nedenle, kendileri için tamamen açık olmayan yeni bir duruma girmemek için değişiklikleri önlemeye çalışırlar.
Değişime yönelik tutumlar, iki faktörün durumunun bir kombinasyonu olarak görülebilir:
değişikliğin kabulü veya reddi;
değişime yönelik tutumun açık veya gizli olarak gösterilmesi.
Konuşmalara, görüşmelere, anketlere ve diğer bilgi toplama biçimlerine dayanarak, kuruluşun yönetimi, kuruluşta değişikliklere ne tür bir tepkinin gözlemleneceğini, kuruluş çalışanlarından hangisinin destekçi pozisyonunu alacağını bulmaya çalışmalıdır. değişikliklerin sayısı ve diğer üç pozisyondan birinde kimin olacağı (Şek. 8 ). Bu tür tahminler, büyük kuruluşlarda ve oldukça uzun bir süredir değişmeden var olan kuruluşlarda özellikle önemlidir, çünkü bu kuruluşlarda değişime karşı direnç oldukça güçlü ve yaygın olabilir.
Pirinç. 8. Matris<Изменение - сопротивление>
Değişime karşı direnci azaltmak, değişimi sağlamanın anahtarıdır. Potansiyel direniş güçlerinin analizi, organizasyonun bu bireysel üyelerini veya organizasyondaki değişime direnecek grupları belirlemenize ve değişimi kabul etmemenin nedenlerini anlamanıza olanak tanır. Potansiyel direnci azaltmak için, insanları değişimi teşvik edecek yaratıcı gruplar halinde organize etmek, çok çeşitli çalışanları bir değişim programı geliştirmeye dahil etmek, organizasyondaki çalışanlar arasında onları ihtiyaç taşıma konusunda ikna etmeye yönelik kapsamlı açıklayıcı çalışmalar yapmak yararlıdır. Kuruluşun karşılaştığı sorunları çözmek için değişiklikler.
Değişimin başarısı, yönetimin onu nasıl uygulayacağına bağlıdır. Yöneticiler, bir değişikliği uygularken, değişikliğin doğruluğuna ve gerekliliğine güven duymaları ve değişiklik programının uygulanmasında mümkün olduğunca tutarlı ve tutarlı olmaya çalışmaları gerektiğini unutmamalıdır. Aynı zamanda, değişim yapıldıkça insanların tutumlarının değişebileceğini de unutmamalıdırlar. Bu nedenle, değişime karşı küçük bir direnci görmezden gelmeleri ve başlangıçta değişime direnen insanlar hakkında sakin olmaları gerekir ve daha sonra bu direnç durdurulmuştur.
Stratejiler.
Şirket kültürü- Kuruluşun dış çevreye uyum ve iç bütünleşme sürecinde edindiği, etkinliğini göstermiş ve kuruluş üyelerinin çoğunluğu tarafından paylaşılan bir dizi davranış kalıbı. Kurum kültürünün bileşenleri şunlardır:
- benimsenen liderlik sistemi;
- çatışma çözme stilleri;
- işletim sistemi iletişim;
- bireyin organizasyondaki konumu;
- kabul edilen sembolizm: sloganlar, örgütsel tabular, ritüeller
Her kuruluş, işyerinde çalışanların günlük davranışlarını yöneten kendi kural ve düzenlemelerini geliştirir ve faaliyetlerini çalışanları için gerekli olan değerlere uygun olarak yürütür. Örgüt kültürlerini oluştururken ülkenin sosyal ideallerini ve kültürel geleneklerini dikkate almak gerekir. Ayrıca değerlerin kurum çalışanları tarafından daha eksiksiz anlaşılması ve özümsenmesi için kurum içinde kurumsal değerlerin farklı bir tezahürünün sağlanması önemlidir. Bu değerlerin örgüt üyeleri tarafından kademeli olarak kabul edilmesi, örgütün gelişmesinde istikrar ve büyük başarı elde edilmesini sağlayacaktır. Bunları takip etmek, yönetim tarafından uygun ödüller veya terfilerle teşvik edilir. Yeni gelenler bu davranış kurallarını öğrenene kadar ekibin tam teşekküllü üyesi olamazlar.
Bir piyasa ekonomisinde, üretim, dağıtım ve tüketimin "düzenleyicisi" rolü piyasanın kendisi tarafından oynanır. Onun ana ilke - ilkeüretim faktörlerinin sahibi olan piyasa ekonomisinin öznelerinin bağımsız olarak neyi, nasıl, ne kadar ve kimin için üreteceğine karar verdiği ekonomik özgürlük. Ekonomik ilişkilerin piyasa sistemi, satıcılar ve alıcılar arasındaki serbest değişime dayanmaktadır. Kimse onları anlaşma yapmaya zorlamıyor. Ticari kuruluşlar, yalnızca mal ve hizmetleri için bir alıcı kazanarak hayatta kalabilecekleri rekabetçi bir ortamda var olurlar. Piyasa ekonomisindeki faaliyetler risk ve sorumlulukla ilişkilidir: satıcılar ve alıcılar kendi fonlarını harcarlar ve onları riske atarlar. Kişinin kendi ekonomik kararları için en yüksek sorumluluk ölçüsü, olası mülk kaybıdır. Firmalar planlı hedefler almadıkları için bu koşullar altında yönetim aşağıdaki sorunları çözer:
Talep ve piyasa koşullarına odaklanmak;
Alıcılar arasında büyük talep gören ve amaçlanan kârın alınmasını garanti eden bu tür malların üretimi;
Faaliyetlerin etkinliğini sağlamak. "Verimlilik*" kavramını genel olarak ele alalım -
çoğu önemli kavram ekonomide. "Efekt *" kelimesinden gelir. Ekonomide, etki, herhangi bir faaliyetin belirli bir olumlu sonucu anlamına gelir. Kârda bir artış, tasarruf edilen para miktarı veya yeni teknoloji nedeniyle üretim sürecinin süresinde bir azalma olabilir.
Etkinin büyüklüğü, bu etkiye neden olan maliyetlerle karşılaştırılırsa, verimlilik formülünü elde ederiz:
Verimlilik = etki / maliyet
Firmanın etkin yönetimi, firmanın verimliliğine ve faaliyetlerinin bireysel yönlerine yol açmalıdır.
Yukarıdakilerin tümü, devletin toplumun ekonomik yaşamına müdahale etmediği anlamına gelmez. Modern piyasa ekonomisi, onu etkilemek için çeşitli yöntemler kullanan devlet tarafından düzenlenmektedir. Bu tür yöntemler arasında mali politika, tekeller üzerinde kontrol, girişimciliğe yardım yer alır. Kamu sektöründe belirli sayıda işletme vardır ve devletin kendisi işin içindedir. Piyasanın düzenlendiği bir ekonomiye karma ekonomi denir. Ancak karma bir ekonomide bile, ekonomik özgürlük ilkesi sarsılmaz kalır; bu, ekonomik bir varlığın özgür olduğu, pazarın ihtiyaç ve gereksinimlerine yönelik olduğu ve kararlarının ve eylemlerinin sonuçlarından kendisinin sorumlu olduğu anlamına gelir. Piyasa koşullarındaki yönetim faaliyetine yönetim denir. İlerleyen bölümlerde onunla tanışacağız.
1.3. Yönetim nedir?
Bugün herkes "yönetim" kelimesini biliyor, çünkü kısa sürede Rus dilinin kelime dağarcığına sıkı sıkıya girdi. İngilizce'den çevrilen bu kelime (yönetim) kulağa "yönetim" gibi geliyor. Eskiden imalatta çalışanların çoğu artık yönetim uzmanı olduklarını iddia ediyor.
Amerikalılar veya Avrupalılar yönetim hakkında konuştuklarında, bir yönetici anlamına gelir - piyasa yapılarında faaliyet gösteren bir kişi, bir yönetim konusu. İşle uğraşan kuruluşlardan bahsediyoruz. Bir işletme, belirli ürün ve hizmetleri yaratarak ve satarak kar elde etmeyi amaçlar. Dolayısıyla işletme yönetimi, ticari faaliyetlerin, ticari şirketlerin yönetimidir. Ancak bir işadamı ve bir yönetici aynı şey değildir. Bir işadamı, "para kazanan", dolaşımda olan ve gelir getiren sermayenin sahibi olan kişidir. İşadamı, astları olmayan veya bir şirkette kalıcı bir pozisyonda bulunmayabilecek, ancak hisselerinin sahibi olan büyük bir sahibi olan bir iş adamıdır. İnsanlar bir yöneticiden bahsettiğinde, genellikle sadece bir mühendis, avukat veya ekonomist değil, özel eğitim almış profesyonel bir yöneticiyi kastederler. Yönetici, şirkette kalıcı bir konuma sahiptir.
Yöneticiler, yönetimin tüm "kademelerinde" çalışırlar ve Amerikan kavramlarına göre, yöneticinin görevi, kendisine rapor veren belirli sayıda çalışan içinde belirli işleri organize etmektir.
Batılı işletmelerde şunlar vardır:
Üst yönetim, yani yönetimin en üst seviyesi (genel müdür ve diğer yönetim kurulu üyeleri);
Orta yönetim - orta yönetim (departman başkanları ve bağımsız departmanlar);
Aşık yönetimi - daha düşük yönetim seviyeleri (alt bölüm başkanları ve diğer benzer birimler).
Bu, hükümette, orduda ve kilisede çeşitli düzeylerde liderlik olduğu anlamına gelir, ancak ticari işletmelerin yönetimi, işletmenin amacı ve dolayısıyla yönetim görevi, diğer yönetim türlerinden farklıdır. pazar yoluyla mal üretmek veya sosyal ihtiyaçları karşılamaktır.
"Yönetici" ve "girişimci" gibi kavramlar arasında da bir karşılaştırma yapılmalıdır. Girişimci, kendi inisiyatifiyle bir şeyi üstlenen, kendi sorumluluğu altında, kendi tehlikesi ve riski altında hareket ederek, kendi gücüne ve araçlarına güvenen kişidir. Bu anlamda girişimciler I.V. Tsvetaev - Güzel Sanatlar Müzesi'nin yaratıcısı ve ilk yöneticisi. A. S. Puşkin, Moskova'da üstlenen Thor Heyerdahl ünlü seyahatüzerinde Kon-Tiki, Ra and Tigris, P.M. Tretyakov - Moskova'daki Tretyakov Galerisi'nin kurucusu ve aklımızda isimleri hiçbir şekilde "girişimcilik" kelimesiyle ilişkili olmayan birçok ünlü kişi. Daha dar bir anlamda, girişimcilik özel bir iş durumudur, iş yapan, yenilikler uygulayan, kendi fonlarını yeni bir işe yatıran, kişisel risk alan bir kişinin bir faaliyet türüdür.
Bir yönetici bürokratik bir liderlik tarzına yöneliyorsa, onunla girişimci arasındaki fark çok büyüktür. Bir yönetici aktif olarak fırsatlar aradığında ve değişim ve iyileştirme getirmek için kasıtlı olarak risk aldığında bu ayrımlar bulanıklaşır. Bu yönetim tarzı girişimcidir ve yöneticinin kendisi girişimcidir.
Yönetim çok geniş bir kavramdır. Ticari bir işletmenin yönetimi için özel bir faaliyet türü olarak piyasa koşullarında yönetim olarak tanımladık. Böyle bir yönetim tanımı yaygın olarak bilinir - diğer insanların davranışlarının çalışmalarını, zekasını ve güdülerini kullanarak hedeflere ulaşma yeteneği. Bu tanımda, bu aktivitenin içeriği “gizlidir”. Bu tanımı analiz edelim.
Beceri. Başarılı olmak için, nasıl yapılacağını bilmeniz ve bilginizi pratikte uygulayabilmeniz gerekir. Yönetimin kendi hileleri vardır. Bu, verimliliğini ve karlılığını artırmak için bir dizi ilke, yöntem, araç ve üretim yönetimi biçiminden başka bir şey değildir. Öğrenilebilir, yönetim bir bilimdir.
Başarmak. Yönetimde, sadece elinizden gelenin en iyisini yapmak değil, başarmak da gereklidir. İstenen sonucu elde edene kadar yönetmeyi öğrendiğimizi düşünemeyiz.
Hedefler belirlemek. Hedefler doğru seçilmeli ve belirlenmelidir, aksi takdirde öncekilerin tümü anlamını kaybeder. Bilimsel yönetim okulunun kurucusu F.U. Taylor, hedef belirlemeyi, tam olarak ne yapılması gerektiğini ve bunun en iyi ve en ucuz şekilde nasıl yapılacağını bilme sanatı olarak tanımlamıştır. Yönetimdeki ana şey, işletmenin çıkarlarını karşılayan hedefler belirlemektir.
İnsanların davranışlarının emek, zeka ve güdülerini kullanmak. Bir şirket her şeyden önce insanlarla ilgilidir. Bu nedenle yönetim, insanların, çalışanların çalışmalarının organizasyonudur. Ve çalışanların ihtiyaçlarını azami ölçüde karşılayacak, işlerini yoğunlaştıracak ve işlerinin verimini artıracak şekilde olmalıdır.
İnsanlarla çalışmak her zaman çok zordur. Sonuçta, herkesin farklı özel durumlarda kendilerini farklı şekillerde gösteren kendi psikolojik özellikleri, yetenekleri, eksiklikleri vardır. Yönetici, pratik çalışmasında her seferinde yeni bir “ses” alacak olan bilimsel bilgiye sahip olmalıdır. Bilginin çeşitli yönetsel durumlarda yaratıcı bir şekilde uygulanması, yöneticinin kişisel niteliklerinin gelişimini de gerektirir. Bütün bunlar, yönetimin haklı olarak sadece bir bilim değil, aynı zamanda bir sanat olarak kabul edilebileceğini göstermektedir.
Organizasyonu yönetenler yöneticiler olduğu için, yönetim genellikle yöneticilerle tanımlanır - belirli bir insan kategorisi. Ayrıca yönetim, işleyen bir ticari işletmenin yönetim aygıtına veya belirli bir organına atıfta bulunur. Herhangi bir işletmenin böyle bir organı vardır, yani bir liderliği veya yönetimi vardır. Bu işletmenin yönetimi onu toplumda temsil eder; bir işletmenin başarıları ve başarısızlıkları, her şeyden önce, yönetimin başarıları ve başarısızlıklarıdır.
İdari-komuta ekonomisi koşullarında, ekonomi bilimi ve pratiğinin araçları, piyasa, arz ve talep, yönetim, pazarlama, yüzde vb. kavramlardan özgürce vazgeçildi. Komuta-idari sistem, işletmelerin sorgusuz sualsiz talimatları takip etmesini istedi " yukardan". İşletmelerin kazanılan fonları (kar) üretime ve sosyal kalkınmaya kesin olarak tahsis edilmiş miktarlarda harcaması, sabit tedarikçilerden hammadde alması ve bitmiş ürünleri merkezden belirlenen sabit fiyatlarla önceden belirlenmiş tüketicilere aktarması gerekiyordu. Aynısı, işletme ekibinin kendisine değil, “Tanrı”ya bağlı olan ücretler için de geçerlidir. Nihai sonuç plan kanunu tarafından önceden belirlendiğinden, önceden hesaplanan ücretlerin ödenmesi gerekiyordu. Resmi maliyet muhasebesi ve belirli bir yüksek kârlılık ile bireysel işletmelerin kârlılığının karşılaştırılmasıyla, başarıları "brüt" olarak değerlendirirken, üretim maliyetlerini azaltmak için ürünleri "tam olarak" ihtiyaç duyulan birine üretmek ve tedarik etmek hiç de gerekli değildi. yeni ürünler geliştirin, ihtiyaç duyulan ürünler hakkında rapor verebilirsiniz " Yaklaşık olarak, maliyet arttığında bir sübvansiyon alırsınız. Tüketici plan tarafından üreticiye zincirlendi ve böyle bir ekonomik sistemde onun gidebileceği hiçbir yer yok. Tabii bu şartlar altında talep, fiyatlandırma, reklam, üretim maliyetlerinin düşürülmesi, satışların teşvik edilmesi, ürün yelpazesinin genişletilmesi konuları yani yeni “pazarlama yönetimi” kavramını oluşturan her şey bizim için ekonomik bir saçmalıktı. işletme için.
Yeni ekonomik ilişkiler, radikal ekonomik dönüşümler sürecinde ortaya çıkan yeni ekonomik koşullar "eski" ekonomik araçlarla güvence altına alınamaz. Ekonomik yeniden yapılanmanın ana görevi, işletmelerin piyasa ilişkilerine geçişi, tüm mülkiyet biçimlerinin ve yönetim biçimlerinin gerçek anlamda tanınması olarak tanımlanabilir. Piyasa ekonomisi objektif olarak işletmelerin yeni koşullara hızla uyum sağlamasını, piyasanın teori ve pratiğinde ustalaşmasını ve sistematik, kesin olarak düşünülmüş ve piyasa süreçlerinin doğru bir şekilde dikkate alınması üzerine inşa edilmiş, üretim verimliliğinde sürekli büyümeyi sağlamak için ekonomik önlemler almasını gerektirir.
Bir piyasa ekonomisinin oluşumu, yalnızca yönetim biçimleri ve yöntemlerinde değil, aynı zamanda katılımcılarının, yani son tahlilde tüm çalışan insanların yeni bir düşünme biçiminde de bir değişiklik gerektirir. Genellikle "yeni ekonomik düşünce" olarak adlandırılan şey olmadan, fiilen yeni ekonomik ilişkiler yaratmak neredeyse imkansızdır. Ve özellikle kendi içlerinde ekonominin belirli bir yenilenmesinin görevlerini karşılayan yeni bir düşünce türü oluşturmaya ihtiyaç duyanlar, özellikle üretim birlikleri ve işletmelerinin liderleridir.
Piyasa ekonomisinde yönetim.
Modern koşullarda, özellikle işletmeler, dernekler, kaygılar ve diğer ekonomik kuruluşlar düzeyinde Rus ekonomisinin yönetiminin yeniden yapılandırılması için öncelikli alanlardan biri, yönetimin pratiğimizde uygulanmasına ilişkin temel teorik ve metodolojik pozisyonların geliştirilmesiydi. . Bu, Batılı sanayi firmalarının deneyimlerini aktarmanın mekanik bir süreci değil, yeni çözümler için yaratıcı bir arayıştır. Bu nedenle, emtia-paranın, piyasa ilişkilerinin yaygın olarak kullanılması gereği hakkında bir beyan yerine, tek bir entegre ekonomik sistemde organik kombinasyonlarının spesifik ve gerçek yollarını, biçimlerini ve yöntemlerini bulmak için aktif olarak çalışılmaktadır. Radikal ve kararlı adımlar, belli bir cesaret gerekecek. pratik uygulama Rus işletmelerinde yönetim.
Yönetmek herhangi bir süreçte başarmayı amaçlayan, profesyonel olarak yürütülen bağımsız bir faaliyet türüdür. ekonomik aktivite piyasa koşullarında faaliyet gösteren, ekonomik yönetim mekanizmasının ilkelerini, işlevlerini ve yöntemlerini kullanarak malzeme ve emek kaynaklarının rasyonel kullanımı yoluyla belirli amaçlanan hedefler.
Başka bir deyişle, yönetim bir piyasada, piyasa ekonomisinde yönetimdir, bu şu anlama gelir:
şirketin pazarın talep ve ihtiyaçlarına, belirli tüketicilerin ihtiyaçlarına ve talep gören ve şirkete planlanan karı getirebilecek bu tür ürünlerin üretiminin organizasyonuna yönlendirilmesi;
· optimum sonuçları elde ederek üretim verimliliğini daha düşük maliyetle geliştirmek için sürekli çabalama;
ekonomik bağımsızlık, şirketin veya bölümlerinin nihai sonuçlarından sorumlu olanlara karar verme özgürlüğü sağlamak;
· pazarın durumuna bağlı olarak hedef ve programların sürekli ayarlanması;
Firmanın veya ekonomik olarak bağımsız birimlerinin faaliyetinin nihai sonucu, değişim sürecinde piyasada ortaya çıkar;
ile modern bir bilgi tabanı kullanma ihtiyacı bilgisayar Teknolojisi Makul ve optimal kararlar almak için çok değişkenli hesaplamalar yapmak için.
Yönetimin kalitesi ve etkinliği, bu alandaki bilgi düzeyi, bu bilgiyi pratikte uygulama yeteneği ve yeteneği ile belirlenir. Ekonomik yönetim kollarının geliştirilmesini, dış ekonomik ilişkilerin genişlemesini sağlayan radikal bir ekonomik reform bağlamında, dünya yönetim deneyiminin biriktirdiği tüm pozitifleri inceleme ihtiyacı giderek daha açık hale geliyor. Günümüzde yönetim, yönetici, pazarlama gibi kavramlar aşina hale gelmektedir. Ama bu isimlerle ilgili değil. Bu bizim için yeni bir felsefe ve yönetim politikasıdır. Farklı değerler ve öncelik sistemleri, ekonomik kalkınmanın oranları ve yönleri, farklı yönetim araçları vardır.
Yönetimin bilimsel temelleri, yönetim sistemini daha rasyonel bir şekilde organize etmenizi sağlayan yönetim uygulamasının metodolojik temelidir. Aslında yönetim, liderlik teorisini ve yönetim sanatı olarak anlaşılan etkin yönetimin uygulamalı eğitimini içerir. Her iki kısım da yönetimi karmaşık, bütünsel ve somut bir olgu olarak ele almaktadır. Bir bilim olarak yönetim, çeşitli perspektiflerden görülebilir: politik, ekonomik, sosyal, örgütsel, vb. Böyle çok yönlü bir yaklaşım, yönetim sürecinin içeriğini yansıtan tüm yönleri kapsamayı mümkün kılar. Objektif olarak örgütsel-teknik, sosyo-ekonomik ve sosyo-psikolojik düzenlilikler bu süreçte iç içedir. Bu nedenle, bir yöneticinin bilgi, beceri ve yetenekleri doğası gereği karmaşık olmalıdır.
Batı'daki firmaların bir dizi ilke, yöntem, araç ve yönetim biçimi olarak yönetim, ülkemizde uzun zamandır bilinmektedir. Ancak son yıllarda buna karşı tutumlar değişti. 10-15 yıl önce bile, yönetimin ana hedefleri olarak kabul edildi: emperyalizmin konumlarını güçlendirmek adına yüksek karlar elde etmek ve emek verimliliği açısından sosyalizm ülkelerini sürekli olarak geride bırakmak; işçi sınıfının ve örgütlerinin mücadele kapasitesinin altını oymak; sosyalist devletlere karşı siyasi, ideolojik ve ekonomik bir mücadele yürütüyor.
Aynı zamanda, veri işleme otomasyonunun yaygın olarak tanıtılması, bilgisayar teknolojisinin kullanılması ve bilimsel, teknik ve deneysel tasarım geliştirmelerinde üretim yönetimi problemlerini çözmek için matematiksel yöntemlerin kullanılması alanındaki yönetimin olumlu yönleri reddedilmedi. Sosyalizm için kabul edilemez olduğu düşünüldüğünden, piyasa mekanizmasının işleyişiyle ilgili yönetim hiç dikkate alınmadı. Bu görüş, bir dereceye kadar, komuta-idari yönetim sisteminin çerçevesine karşılık geldi. Gerçekten de, katı bir merkezi planlama sistemi ile, piyasanın yokluğunda yasal, ekonomik, örgütsel ve diğer mülkiyet ilişkileri sorunlarının net bir çözümünün imkansızlığı, piyasa mekanizmasının gerçek bir işleyişi koşullarında yönetim deneyimi idi. bizim için tamamen teorik ilgi.
Yönetimin sosyal doğası, yönetim sisteminde bir bağlantı olarak insan davranışının doğru bir şekilde tanımlanmasının imkansızlığı (ve daha da önemlisi toplu davranış), ilk bilgilerin büyük ölçeği, değişme olasılığı, bir sistemin pratik kullanımını sınırladı. resmileştirilmiş veya normatif karar verme teorisi. İnsan faktörü, karar teorisi çerçevesinde davranışsal karar verme teorisini öne çıkarmaya zorladı.
Davranış teorisi, yönetim kavramlarının geliştirilmesini, bireylerin bireysel nitelikleri de dahil olmak üzere organizasyonun gelişimine katkıda bulunan veya engelleyen faktörlerin seçimini, muhasebesini ve sıralamasını içerir. Günümüzde tanımlayıcı modellerin rolü artmıştır. Tanımlayıcı modeller, farklı çalışma koşullarında kuruluşların birikmiş deneyimlerini dikkate alır. Aynı zamanda, karar vermenin davranışsal teorisi sadece tanımlayıcı değildir. İstatistik, ekonometri, geliştirme modelleri, bilgi ve bilgi işlem hizmetlerinin matematiksel yöntemlerini kullanır. Bu nedenle, modern yönetimde, bu teoriler karşıt değildir, ancak belirli koşulların özelliklerini dikkate alarak karşılıklı olarak tamamlanır.
Çevre koşullarındaki öngörülemeyen değişiklikleri veya yönetilen organizasyonun kendisindeki değişiklikleri hesaba katma ihtiyacı, yöneticiler tarafından karar vermedeki belirsizliğin artması, yönetim sisteminin esnekliği ve uyarlanabilirliği için çaba sarf etmemizi sağlar. Davranış teorisi, karar verme sürecinin kendisine odaklanır ve onu, ortaya çıkan problemlerin ve durumların analizini ve çözümünü sağlayan mantıklı bir eylem dizisini uygulayan birbiriyle bağlantılı aşamalara, aşamalara, prosedürlere böler. Durumsal yönetimin çeşitlerinden biri, yöneticilerin karşılaştığı belirsizlikleri ortadan kaldırmak için bir dizi analitik tekniğin tanımını içeren "ileriye dönük yönetim"dir. Her bir belirsizliğin üstesinden gelmek için gelişmiş kontrolde uygun teknikler kullanılır. Bu teknikler, düzenli bir eylem sistemi ile karakterize edilen belirli bir karar verme sürecini sağlar. Böyle bir eylem sistemi, yalnızca durumlara tepki veren, ancak ileriye bakmayan yönetim türüne karşıdır.
Etkili yönetim arayışı, yönetimin ana görevidir. Piyasada rekabet gücünün korunmasını, faaliyetlerin sürdürülebilirliğini sağlayan etkin yönetimdir. Neredeyse hepsi modern trendler yönetim, işletmenin rekabet gücünü ve mümkünse uzun vadeli karlarını sağlamak için tasarlanmıştır. Ve burada Önemli rol güncelleme faktörü oynar, yani yönetimin değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verme, stratejisini, işlevlerini, isimlendirmesini dış ortamın ihtiyaçlarına göre uyarlama yeteneği. Başarılı bir faaliyet için tüm bu önkoşullar kompleksinin yönetici tarafından sağlanması amaçlanmıştır, bu nedenle bugün insan faktörünün rolü, kişilerarası ilişkiler, dayanışmayı sürdürme ve yöneticiler, bilim adamları, mühendisler ve işçiler katmanının faaliyeti büyük önem taşımaktadır. . Sosyal ve demokratik haklar ve teşviklerle korunmayan katı bir şekilde düzenlenmiş çalışma verimsizdir.
Modern yönetimin cephaneliği oldukça geniştir. Yönetim felsefesi, hedefler sisteminin özellikleri ve bunlara ulaşmanın yolları, insan faktörünün rolü hakkında zaten konuştuk. Kontrol teorisinin, ekonomik ve matematiksel yöntemlerin geliştirilmesi, problemlerin birçok nitel çözümünü kesin nicel tahminler veya çözümlerle tamamlamayı veya değiştirmeyi mümkün kıldı. Ve bilgisayar teknolojisinin ve iletişimin gelişimi, yönetim verimliliğini artırmada gerçek bir devrim yarattı. Verilerin büyük boyutluluğu ve hesaplamaların karmaşıklığı nedeniyle daha önce gerçek veya kabul edilebilir zaman ölçeğinde çözülemeyen birçok görev günlük bir gerçeklik haline geldi. Yönetimin en önemli ilgi alanlarından biri, hem üretken hem de teknolojik alanlarda ve organizasyonel yönetim yapıları, karar verme teknolojileri vb. alanlardaki yenilikleri yönetme göreviydi. Hem ülkemizde hem de yurtdışında geliştirilen çeşitli yenilikleri yönetme yöntemleri .
Modern yönetimin unsurları göz önüne alındığında, araçları oldukça net bir şekilde ayırt edilebilir. Yönetim problemlerini çözmek için özel yöntemler, sosyal alan da dahil olmak üzere yönetim süreçlerini modelleme, karar verme için bilgi ve teknik destek vb.
Yönetim araçlarına mikroekonomi, işletmelerin ve derneklerin yönetimi açısından bakarsanız, burada ileri yönetim yöntemlerini getirme dinamiklerinin mevcut ve değişen ekonomik koşullar çerçevesinde elbette daha aktif olabileceği söylenmelidir. mekanizma. Her şeyden önce, yönetimin organizasyon yapıları, yönetim işlevleri ve yöntemleri, otomatik kontrol sistemleri (ACS) ile ilgilidir. Kendi ve yabancı deneyimimizi dikkate alarak otomatik kontrol sistemlerinin amaç ve hedeflerinin yeniden değerlendirilmesi, teknik ve yazılım modernizasyonu uzun zamandır alakalı hale geldi. Otomatik kontrol sistemlerinin yönetim sorunlarının çözümüne yönelik yönelimi ile ilgili olarak, işletmelerimiz ve derneklerimiz arasındaki önemli farklılıkların yabancı firmalardan dikkate alınması gerekmektedir. Şimdiye kadar, işletmelerimizin idari aygıtı, dikkatini esas olarak işletmenin iç kısmına odakladı. Bu nedenle, teknik, ekonomik ve operasyonel zamanlama, sevkiyat, lojistik vb. Görevler hakimdir.Ekonomik aktiviteyi analiz etme, fonksiyonel ve maliyet analizi görevi, üretim maliyetlerini, maliyetini düşürmeyi amaçlar, ancak bunlar tüketici gereksinimleriyle zayıf bir şekilde ilişkilidir.
Geçiş döneminde ülkemizdeki yatırım politikasının değişmesine bağlı olarak büyük işletmelerin ve ağır sanayi birliklerinin durumu bozulmaktadır. Bölgeler arası bağlar dikkate alınarak ağır sanayi yatırımlarında bir azalma, siparişlerde ve kendi kendini finanse etme koşullarında bazı büyük işletmelerin ve birliklerin zor mali durumlarında keskin bir düşüşe yol açabilir. Bu nedenle, şube ve şubelere daha fazla bağımsızlık sağlanması ile işletmelerin çeşitlendirilmesi, küçültülmesi alanındaki yabancı firmaların deneyimi dikkatli bir çalışma gerektirmektedir. Üst düzey yöneticilerin stratejik planlamaya yönlendirilmesi, endişelerin ve konsorsiyumların deneyimlerini incelemek, yöneticiler için yeni görevler belirleyebilir, yeni yönetim araçlarına olan ihtiyacı belirleyebilir.
Modern Rusya'da piyasa ilişkilerine geçiş koşullarında yönetim bilimi ve uygulaması.
Kamu ve ekonomik gelişmeÜlkemizin perestroyka öncesi dönemde, perestroyka sırasında ve piyasa ilişkilerine geçiş aşamasında siyasi ve ulus-devlet yönlerinin özellikleri kalkınmayı zorunlu kılmaktadır. bilimsel temeller ekonominin çeşitli mülkiyet biçimleriyle yönetilmesi. Bunun nedeni, Batı ekonomi biliminin hazır tariflerinin mevcut Rus ekonomisi için değil, gelişmiş bir piyasa ekonomisi için tasarlanmasıdır.
Bu durumda, çeşitli ekonomik örgütlerin emek kolektiflerinde etkili yapılar ve yönetim mekanizmaları oluşturmak önemlidir. Yönetim tüm alanları ve bağlantıları kapsar ekonomik aktivite, hem dikey hem de yatay olarak. Yeniden üretim döngüsünün tüm aşamalarında (üretim, dağıtım, mübadele ve tüketim) ve üretici güçlerin ve üretim ilişkilerinin tüm maddi ve manevi unsurlarındaki yönetim, nihayetinde ekonomik örgütlerin emek kolektiflerindeki insanları yönetmeye indirgenir.
Mülkiyet biçimlerinin çeşitliliği bağlamında, örgütsel biçimlerdeki değişikliklere ek olarak, emek kolektiflerinin amaçları da değişmektedir. Dünya ekonomik pratiği, yönetimin verimliliğini artırmada insan faktörünün temel rolünü ve önemini ikna edici bir şekilde kanıtlamaktadır: Hangi yönetim sistemleri kurulursa kurulsun, hedefleri kişiden ayrı tutulursa, gerçek olumlu ekonomik ve sosyal sonuçlar veremezler.
Bilinmektedir ki, yüksek kazançlara ek olarak, iyi koşullar iş ve yaşam, bilimsel ve teknik ilerleme ve kaynakların kazanımlarının kullanımı, yüksek verimli emeğin temeli aynı zamanda çalışanın kişiliğinin rezervleri, insanların etkileşimini organize etmenin etkisi, yüksek bilinç, ahlak ve iş nitelikleridir.
Piyasa ekonomisine geçiş, üretimin bir kişiye üretici ve son tüketici olarak yönlendirilmesi, aynı zamanda herhangi bir işgücünün küresel hedefini kökten değiştirir. Daha önce her bir kolektif ve bireysel işçinin önüne konulan ana hedef “ne pahasına olursa olsun bir plan yapmak” sloganıysa, şimdi karı maksimize etmektir. İlk durumda, amaç ne üreticiye (veya aracıya) ne de tüketiciye odaklanmamış, ikinci durumda ise üretici için faydalıdır. Son kullanıcının ihtiyaçları ve yetenekleri her zaman dikkate alınmaz.
Emek kolektifinin piyasa ilişkilerine geçişteki küresel hedefi, toplumsal olarak yararlı bir ürünün (işler, hizmetler) üretimini (satışını) tüketicilerin etkin talebini tam olarak karşılamak için gerekli hacimlerde organize etmek ve aynı zamanda onların taleplerini oluşturmaktır. makul gerçek ihtiyaçlar, tüketici tarafından ürünün satışından ve tüketiminden elde edilen nihai sonuçlara bireysel katkı açısından sosyal adalet ilkelerine uygun olarak emek sürecindeki katılımcıları teşvik ederken.
Halihazırda, işçi kolektiflerini örgütleme ve yönetme pratiği ile buna tekabül eden iş kollektifleri arasında büyük bir boşluk var. bilimsel gelişmeler. İdari-komuta yöntemleri, bazı durumlarda ekonomik kaldıraçlara tercih edilmesine rağmen, yönetim uygulamasında hala çalışır. Hem devlet hem de devlet dışı sektörlerdeki işletmelerin başkanları, alınan ancak fiilen kazanılmayan geliri maksimize etmek için ekonomik mekanizmanın açığını ve kusurunu kullanmaya çalışırlar. Aynı zamanda, etkinliğin sosyal olarak yararlı nihai sonucunun önemi genellikle göz ardı edilir ve grup hedefleri ön plana çıkarılır.
Bu koşullar altında, ekipleri yönetmenin sosyo-psikolojik yönleri arka planda kaybolur. Geniş, ancak son derece etkisiz bir lisansüstü eğitim organizasyonları ağının oluşturulması, yöneticilere bir ekipte kişilerarası ve iş iletişimi etiği de dahil olmak üzere yönetim psikolojisinde gerçek beceriler kazanma fırsatı vermedi. Karakteristik, pratik olarak sadece yönetim çalışanlarının eğitiminde ifade edilen, ancak hiçbir şekilde kazanılan bilginin pratik kullanımında olmayan Batı yönetimine yönelik coşkudur.
Yakın geçmişte birçok bilim insanı tarafından yüksek sesle ilan edilen liderlerin seçilmesi, kendisini haklı çıkarmadı. Çalışanların grup bencilliği ve yönetim psikolojisi alanındaki yetersizlik, genellikle en iyinin değil, “gerekli” liderlerin seçimine yol açtı. "Demokrasi" ve iş yöneticileri - uygulayıcılar ve bir dizi bilim adamı - uzmanlar tarafından tamamen ekonomik yöntemler için böyle bir tutku, ilk olarak, işçi kolektiflerinin yönetimini organize etme alanındaki temel uygulamalı araştırmaları arka plana itti ve ikincisi, ortadan kaldırmadı. , ancak hayali demokratikleşme ve piyasa ilişkileri idari yönetim yöntemleri perdesinin arkasına saklandı.
Yönetim yöntemlerinin geliştirilmesi, doğrudan mülkiyet biçimlerinin içeriği ile ilgilidir. Ülkemizde piyasa ilişkilerine geçişle birlikte girişimcilik alanında emek kollektiflerinin sayısı artmaktadır. gösterildiği gibi pratik tecrübe son yılların yönetimi, çoğu durumda piyasa ekonomisi yapılarının - kooperatifler, küçük ve ortak girişimler, emtia ve borsalar ve diğer organizasyon biçimlerinin oluşturulması sadece somut sonuçlar vermedi, aynı zamanda girişimci faaliyetin en olumsuz özelliklerini de ortaya çıkardı.
Bu fenomenlerin ana nedeni, modern ekipman, teknolojiler, günlük ve yüksek talep gören mallar ile pazarın üretimi ve doygunluğu için sosyal açıdan faydalı faaliyetlere kıyasla, kişisel zenginleştirme için abartılı bir istekle ifade edilen girişimcilerin güdüleri ve değer yönelimleridir. Tam ve kısmi açık, ekonominin tekelleşmesi, ekonomik bağların bozulması koşullarında, yerli girişimcilerin büyük çoğunluğu ticaret ve arabuluculuk yapmaktadır. Bütün bunlar, genel nüfusun gözünde piyasa yapılarının itibarsızlaşmasına ve bu mülkiyet biçiminin yararına olan inancın kaybolmasına yol açar.
Ekonominin istikrarına gerçek katkısını artıran girişimcilik faaliyetinin sosyal yöneliminin ana araçlarından biri, Rusya'da girişimciliğin geliştirilmesi için kapsamlı bir programın geliştirilmesi ve uygulanmasıdır. Programın amacı, gerçekten çalışan bir devlet düzenleme mekanizmasının oluşturulması ve uygulanması ve girişimci faaliyet alanında yüksek verimli üretim için destek olmalıdır; Rus girişimciliğinin en iyi ahlaki özelliklerini canlandırabilen ve modern bir Batılı işadamı ve yöneticinin en değerli kişisel niteliklerini benimseyen bir girişimciler sınıfının oluşumu.
Rus ekonomisinin gelişiminin uzun vadeli ve kısa vadeli bir tahminine, gelecekteki piyasa yapılarının yönetici personeli için umut verici temel uzmanlıkların tanımına ihtiyaç vardır. Piyasa uzmanlarını geleceğe hazırlamak için bir temel olarak yüksek ekonomik eğitimin makul bir şekilde evrenselleştirilmesi amaca uygundur. Sürekli lisansüstü eğitim ve personelin yeniden eğitilmesi, uzmanların ilgili alanlara hızlı bir şekilde yeniden yönlendirilmesi için esnek yanıt için bir araç haline gelmelidir. ekonomik sorunlar.
Bu nedenle, bir piyasa ekonomisinde, değişen mülkiyet ilişkilerine karşılık gelen yeni işletme yönetimi biçimleri dahil edilmelidir. Pazarlama yönetimi yöntemlerinin esnek bir kombinasyonu, doğrudan ve dolaylı ekonomik düzenleme, davranışlarını piyasa koşullarına uyarlamalarına izin verecektir.
Bibliyografya.
1. N. M. Bolshakov, Yu. S. Novikov “İşletme yönetiminin pazarlama yöntemleri”, Syktyvkar, SLI, 1997.
2. A. B. Krutik, A. L. Pimenova "Girişimciliğe Giriş", öğretici, St. Petersburg, "Politeknik", 1995.
3. F. M. Rusinov, D. S. Petrosyan “Modern yönetim teorisinin temelleri”, ders kitabı, M., 1993.
özel ders
Bir konuyu öğrenmek için yardıma mı ihtiyacınız var?
Uzmanlarımız, ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sunacaktır.
Başvuru yapmak bir danışma alma olasılığı hakkında bilgi edinmek için şu anda konuyu belirterek.