دراسة الجوانب النظرية لتكوين العلاقات الاجتماعية - النفسية في مقدمة الفريق. المناخ الاجتماعي النفسي: التشخيص والتكوين منهجية البحث في المناخ الاجتماعي والنفسي في المنظمة

مقدمة

الفصل الأول: الجوانب النظرية للمناخ النفسي في الفريق

1.2 العوامل التي تحدد المناخ الاجتماعي والنفسي

1.3 النزاعات في الفريق

الفصل 2

2.1 الطرق المستخدمة لدراسة المشكلة. وصف التقنية

خاتمة

قائمة الموارد المستخدمة

مقدمة

نبات ... في مناخ ما قد يزدهر ، وفي مناخ آخر قد يذبل. يمكن قول الشيء نفسه عن المناخ الاجتماعي والنفسي: في بعض الظروف ، تعمل المجموعة على النحو الأمثل ويحصل أعضاؤها على فرصة لإدراك إمكاناتهم بالكامل ، وفي حالات أخرى ، يشعر الناس بعدم الراحة ، ويميلون إلى مغادرة المجموعة ، ويقضون وقتًا أقل فيها ، يتباطأ نموهم الشخصي. لذلك ، فإن موضوع "المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق" وثيق الصلة بالتأكيد. الغرض من العمل هو دراسة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق.

يتم تحقيق الهدف من خلال المهام التالية:

إعطاء مفهوم المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق ؛

التعرف على العوامل التي تحدد المناخ الاجتماعي والنفسي ؛

النظر في التعارضات في الفريق ، وتحديد سبب حدوثها ، والنظر في أساليب إدارة الصراع وطرق تقليلها ؛

تعكس دراسة الموضوع على مثال الفريق. موضوع الدراسة هو الفريق وأعضائه. موضوع العمل هو المناخ الاجتماعي النفسي في هذا الفريق.

الفصل الأول: الجوانب النظرية للمناخ الاجتماعي النفسي

1.1 مفهوم المناخ الاجتماعي النفسي

تؤثر الظروف التي يتفاعل فيها أعضاء مجموعة العمل على نجاح أنشطتهم المشتركة ورضاهم عن العملية ونتائج العمل. على وجه الخصوص ، تشمل هذه الظروف الصحية والصحية التي يعمل فيها الموظفون: درجة الحرارة ، والرطوبة ، والإضاءة ، واتساع الغرفة ، وتوافر مكان عمل مريح ، وما إلى ذلك. من الأهمية بمكان طبيعة العلاقة في المجموعة ، المزاج السائد فيها. للدلالة على الحالة النفسية للمجموعة ، يتم استخدام مفاهيم مثل "المناخ الاجتماعي النفسي" ، "الجو النفسي" ، "الجو الاجتماعي" ، "مناخ المنظمة" ، "المناخ المحلي" ، إلخ. عند الحديث عن الوضع الاجتماعي - المناخ النفسي للفريق يعني ما يلي:

مجموع الخصائص الاجتماعية والنفسية للمجموعة ؛

المزاج النفسي السائد والمستقر للفريق ؛ طبيعة العلاقات في الفريق.

السمة المتكاملة لحالة الفريق.

يتميز SEC المواتية بالتفاؤل وفرحة التواصل والثقة والشعور بالأمن والأمان والراحة والدعم المتبادل والدفء والاهتمام في العلاقات والتعاطف بين الأشخاص وانفتاح التواصل والثقة والبهجة والقدرة على التفكير بحرية والإبداع ، ينمو فكريا ومهنيا ، يساهم في تطوير المنظمة ، يرتكب أخطاء دون خوف من العقاب ، إلخ. يتميز SEC غير المواتي بالتشاؤم ، والتهيج ، والملل ، والتوتر الشديد والصراع في العلاقات في المجموعة ، وعدم اليقين ، والخوف من ارتكاب خطأ أو ترك انطباع سيئ ، والخوف من العقاب ، والرفض ، وسوء التفاهم ، والعداء ، والشك ، وعدم الثقة في كل منهما أخرى ، عدم الرغبة في استثمار الجهود في منتج مشترك ، في تطوير الفريق والمنظمة ككل ، عدم الرضا ، إلخ. يرتبط المناخ الاجتماعي النفسي للجماعة بتلوين عاطفي معين للروابط النفسية للجماعة ، والتي تنشأ على أساس التقارب والتعاطف وتزامن الشخصيات والاهتمامات والميول. لاحظ العلماء الطبيعة المزدوجة للمناخ الاجتماعي والنفسي للفريق. من ناحية أخرى ، فإنه يمثل بعض الانعكاس الذاتي في وعي المجموعة لمجموع عناصر البيئة الاجتماعية ، بيئة. من ناحية أخرى ، بعد أن نشأ كنتيجة للتأثير المباشر وغير المباشر على الوعي الجماعي للعوامل الموضوعية والذاتية ، يكتسب المناخ الاجتماعي النفسي استقلالًا نسبيًا ، ويصبح سمة موضوعية للفريق ويبدأ في التأثير بشكل عكسي على الجمعي. النشاط والأفراد. المناخ الاجتماعي النفسي ليس ثابتًا ، ولكنه تكوين ديناميكي للغاية. تتجلى هذه الديناميات في كل من عملية التكوين الجماعي وفي ظروف عمل الجماعة. حدد العلماء مرحلتين رئيسيتين من عملية التكوين الجماعي. في المرحلة الأولى دور قيادييلعب عاملاً عاطفيًا. خلال هذه الفترة ، هناك عملية مكثفة للتوجيه النفسي ، وإقامة الروابط والعلاقات الإيجابية. في المرحلة الثانية ، تزداد أهمية العمليات المعرفية. خلال هذه الفترة ، يتصرف كل شخص ليس فقط ككائن محتمل أو حقيقي للتواصل العاطفي ، ولكن أيضًا كحامل لبعض الصفات الشخصية والأعراف والمواقف الاجتماعية. في هذه المرحلة يتم تشكيل وجهات نظر مشتركة وتوجهات قيمة ومعايير ورموز. الجانب الآخر الذي يميز ديناميكيات المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق هو ما يسمى ب "الاضطرابات المناخية". تشمل "الاضطرابات المناخية" التقلبات الطبيعية في الحالة العاطفية للفريق ، والتي تحدث بشكل دوري صعودًا وهبوطًا في مزاج معظم أعضائه ، والتي يمكن أن تحدث في غضون يوم واحد وأكثر من فترة طويلة. ترتبط بتغيير في ظروف التفاعل داخل المجموعة أو تغيير في البيئة. مصطلح "الاضطرابات المناخية" يحمل دلالات سلبية وإيجابية ، لأن هذه الاضطرابات يمكن أن تعوق أو حتى تفضيل حياة الفريق.

هناك علامات يمكن من خلالها الحكم بشكل غير مباشر على الجو في المجموعة. وتشمل هذه:

معدل دوران الموظفين

إنتاجية العمل؛

جودة المنتج؛

عدد حالات التغيب والتأخير ؛

عدد المطالبات والشكاوى الواردة من الموظفين والعملاء ؛

الانتهاء من العمل في الوقت المحدد أو متأخر ؛

التعامل الحذر أو الإهمال مع المعدات ؛

تكرار فترات الراحة من العمل.

يمكن للقائد تنظيم طبيعة العلاقات في المجموعة عن قصد والتأثير على المجلس الأعلى للتعليم. للقيام بذلك ، من الضروري معرفة أنماط تشكيلها وتنفيذ الأنشطة الإدارية ، مع الأخذ في الاعتبار العوامل التي تؤثر على لجنة الأوراق المالية والبورصات. دعونا نتناول خصائصها بمزيد من التفصيل.

غالبًا ما يتم استخدام هذا المصطلح على نطاق واسع على قدم المساواة مع مفاهيم الجو الروحي وروح الفريق والمزاج السائد.

يتميز SEC للجماعة دائمًا بجو الحالة العقلية والعاطفية لكل من المشاركين فيه ، سواء كان فردًا أو فردًا ، أو خاصًا بالنشاط المشترك للناس ، ويعتمد بلا شك على الحالة العامة للأشخاص من حوله. في المقابل ، يتجلى جو مجتمع أو مجموعة معينة من خلال طبيعة المزاج العقلي للناس ، والذي يمكن أن يكون نشيطًا أو تأمليًا ، مبتهجًا أو متشائمًا ، هادفًا أو فوضويًا ، كل يوم أو احتفالي ، إلخ.

ليس فقط في علم الاجتماع ، ولكن أيضًا في علم النفس ، تم تأسيس وجهة النظر ، والتي بموجبها يكون الهيكل الرئيسي لتشكيل SEC هو الحالة المزاجية. دعونا نشير ، على وجه الخصوص ، إلى بيان عالم النفس السوفيتي الشهير ك.ك. بلاتونوف ، الذي يرى أن المناخ الاجتماعي-النفسي (بصفته خاصية للمجموعة) هو أحد مكونات الهيكل الداخلي للمجموعة (وإن كان أهمها) ، يتحدد من خلال العلاقات بين الأشخاص فيه ، مما يخلق حالة مزاجية ثابتة لدى الجماعة. المجموعة التي تعتمد عليها درجة النشاط في تحقيق الأهداف.

مناخ الجماعة هو الموقف العقلي السائد والمستقر نسبيًا للجماعة ، التي تجد أشكالًا متنوعة من المظاهر في كل نشاط حياتها.

هيكل المناخ الاجتماعي النفسي

أحد العناصر الأساسية في المفهوم العام للمناخ الاجتماعي النفسي هو توصيف بنيته. يتضمن ذلك حساب المكونات الرئيسية في إطار الظاهرة قيد الدراسة على أساس موحد معين ، ولا سيما في فئة العلاقة. بعد ذلك ، في هيكل لجنة الأوراق المالية والبورصات ، يصبح وجود قسمين رئيسيين واضحًا - موقف الأفراد من العمل وعلاقتهم ببعضهم البعض.

في المقابل ، يتم تمييز العلاقات مع بعضها البعض إلى علاقات بين زملاء العمل والعلاقات في نظام القيادة والتبعية.

في نهاية المطاف ، يُنظر إلى المجموعة الكاملة للعلاقات من منظور معلمتين رئيسيتين للموقف العقلي - العاطفي والموضوعي.

في ظل الحالة المزاجية الموضوعية ، يعني تركيز الانتباه وطبيعة تصور الشخص لجوانب معينة من نشاطه. تحت نغمة - له الموقف العاطفيالرضا أو عدم الرضا عن هذه الأطراف.

المناخ النفسي الجماعي ، الذي يتجلى في المقام الأول في علاقة الناس ببعضهم البعض وبالقضية المشتركة ، لا يزال غير مستنفد من هذا. إنه يؤثر حتما على مواقف الناس تجاه العالم ككل ، ونظرتهم للعالم ونظرتهم للعالم. وهذا بدوره يمكن أن يتجلى في النظام الكامل للتوجهات القيمية لشخص عضو في هذا الفريق. وهكذا ، يتجلى المناخ بطريقة معينة وفيما يتعلق بكل عضو من أعضاء الجماعة لنفسه. تتبلور آخر العلاقات في حالة معينة - الشكل الاجتماعي للعلاقة الذاتية والوعي الذاتي للفرد.

نتيجة لذلك ، يتم إنشاء بنية معينة من المظاهر الفورية واللاحقة ، الأكثر إلحاحًا والأكثر توسطًا للمناخ الاجتماعي النفسي.

إن حقيقة أن الموقف من العالم والموقف تجاه الذات يقعان في مرتبة المظاهر اللاحقة ، وليس الفورية للمناخ ، تفسر من خلال اعتمادهما الأكثر تعقيدًا والذي يتم التوسط فيه بشكل متكرر ، ليس فقط على حالة جماعة معينة ، ولكن أيضًا على عدد من العوامل الأخرى ، من ناحية ، النطاق الكبير ، من ناحية أخرى - شخصية بحتة.

في الواقع ، تتشكل علاقة الشخص بالعالم في إطار طريقة حياته ككل ، والتي لا تستنفد أبدًا موضوعات هذا أو ذاك ، حتى الأكثر أهمية بالنسبة له ، الجماعية.

وينطبق الشيء نفسه فيما يتعلق بالنفس. يتطور الوعي الذاتي للشخص طوال حياته ، والرفاه يعتمد بشكل كبير ليس فقط على وضعه في العمل الجماعي ، ولكن في كثير من الأحيان إلى حد أكبر على الأسرة والوضع المنزلي والصحة الجسدية للفرد.

هذا ، بالطبع ، لا يلغي إمكانية النظر في احترام الذات ورفاهية الفرد في هذا الفريق المعين والاعتماد عليه.

تنعكس رفاهية الفرد في الفريق في علاقة الفرد بمجموعة معينة ككل ، ودرجة الرضا عن موقف الفرد والعلاقات الشخصية في المجموعة.

كل عضو من أعضاء المجموعة ، على أساس جميع معايير المناخ النفسي الأخرى ، يطور في حد ذاته الوعي المقابل لهذا المناخ ، والإدراك والتقييم والشعور بـ "أنا" الفرد في إطار هذا المجتمع المعين من الناس .

إلى حد ما ، يمكن أن تكون رفاهية الشخص أيضًا بمثابة مؤشر معروف جيدًا لدرجة تطور إمكاناته الروحية. في هذه الحالة ، يتم تضمين الحالة العقلية ، والتي يتم تحديدها إلى حد كبير من خلال جو فريق الإنتاج.

من وجهة النظر هذه ، يمكن اعتبار رفاهية الفرد كأحد المؤشرات الأكثر شيوعًا للجنة الأوراق المالية والبورصات.

يعتمد اختيار النماذج على تقييم ثلاثة جوانب:

1. مستوى نشر الإمكانات النفسية للفريق.

2. درجة التنفيذ فيه هذه اللحظة;

3. اتجاه مزيد من التغييرات في الإمكانات النفسية للفريق.

الخيار أ.

مستوى عالٍ من نشر الإمكانات الاجتماعية والنفسية للفريق ، والتي تتوافق مع درجة تنفيذها. عند العمل بتفان كامل ، يتم الاحتفاظ بالاحتياطي الضروري من القوات لمزيد من التحسين للظروف وتنظيم العمل ، لا يوجد تآكل. إن التنظيم الواضح للعمل والإدارة في الفريق ، جنبًا إلى جنب مع الاحتياطي الضروري من القوة والرضا عن العوائد الملموسة ، يفتح آفاق نشر المزيد من الإمكانات الاجتماعية والنفسية للفريق.

الخيار ب.

مستوى عالٍ من نشر الإمكانات النفسية للفريق مع درجة منخفضة للغاية من تنفيذها في الوقت الحالي ، وهو ما يرتبط بنقص النظام الذي تم تطويره في إطار النظام الذي يتجاوز حدود هذا الفريق وتنظيم العمل والإدارة. ومن ثم ، هناك اتجاه ناشئ لتقليص الإمكانات الاجتماعية والنفسية للفريق وانخفاض في المستوى العام لكفاءته المهنية الاجتماعية والاقتصادية واتجاه عدم الرضا المتزايد عن نظام التنظيم والإدارة الذي يتجاوز نطاق هذا الفريق ، وتطور هذا الاستياء إلى صراع.

الخيار ب.

يتم تعويض المستوى المنخفض لنشر الإمكانات الاجتماعية والنفسية للفريق من خلال العمل (وإن كان ذلك بأساليب عفا عليها الزمن ، ولكن بتفان كامل - للتآكل والتلف). تعد هذه الحالة في المستقبل بانهيار العمل وانخفاض حاد في الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية.

دور القائد في المناخ الاجتماعي النفسي للفريق

إن دور المدير المباشر في الإنتاج - فورمان ، ورئيس العمال ، وما إلى ذلك ، بالإضافة إلى دور إدارة المؤسسة ضخم في خلق مناخ اجتماعي - نفسي ملائم.

إن ممثلي الإدارة هؤلاء هم الذين تمت دعوتهم للمشاركة بأكثر الطرق نشاطًا في الاستنساخ المستمر والمستدام لمثل هذا الحالات العقلية، كتعاطف وجاذبية ، خلفية عاطفية إيجابية للتواصل ، وجاذبية شخصية ، وإحساس بالتعاطف ، والتواطؤ ، والقدرة على البقاء على طبيعته في أي وقت ، ليتم فهمه وإدراكه بشكل إيجابي (بغض النظر عن الخصائص النفسية الفردية للفرد). في الوقت نفسه ، من الضروري بشكل خاص إبراز الشعور بالأمان ، عندما يعلم الجميع أنه في حالة الفشل (في مجال العمل والحياة والأسرة) ، فإن الفريق "يقف" خلفه ، وأنه سيأتي بالتأكيد إلى مساعدته.

غالبًا ما يوجد في الفريق أشخاص غير راضين عن أي جانب من جوانب أنشطة الفريق أو الأفراد. في هذه الحالة ، العداء الشخصي ، والالتزام المفرط بالمبادئ ، وما إلى ذلك. يمكن أن يكون بمثابة سبب أو سبب للصراع.

1.2 العوامل التي تحدد المناخ الاجتماعي والنفسي

هناك عدد من العوامل التي تحدد المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق:

البيئة الكلية العالمية: الوضع في المجتمع ، مجمل الظروف الاقتصادية والثقافية والسياسية وغيرها. يضمن الاستقرار في الحياة الاقتصادية والسياسية للمجتمع الرفاه الاجتماعي والنفسي لأعضائه ويؤثر بشكل غير مباشر على المناخ الاجتماعي والنفسي لمجموعات العمل.

بيئة الماكرو المحلية ، أي منظمة تضم قوة عاملة. حجم المنظمة ، هيكل الدور الوظيفي ، غياب تناقضات الدور الوظيفي ، درجة مركزية السلطة ، مشاركة الموظفين في التخطيط ، توزيع الموارد ، التكوين الانقسامات الهيكلية(الجنس والعمر ، المهني ، الإثني) ، إلخ.

المناخ المادي ، ظروف العمل الصحية والصحية. يمكن أن تصبح الحرارة والاكتئاب وضعف الإضاءة والضوضاء المستمرة مصدرًا لزيادة التهيج وتؤثر بشكل غير مباشر على الجو النفسي في المجموعة. على العكس من ذلك ، فهي مجهزة تجهيزًا جيدًا مكان العملتؤدي الظروف الصحية والصحية المواتية إلى زيادة الرضا الوظيفي بشكل عام ، مما يساهم في تكوين هيئة الأوراق المالية والبورصات المواتية.

الرضا الوظيفي. من الأهمية بمكان لتشكيل هيئة الأوراق المالية والبورصات أن يكون العمل مثيرًا للاهتمام ومتنوعًا وخلاقًا بالنسبة للشخص ، سواء كان يتوافق مع مستواه المهني ، وما إذا كان يسمح له بإدراك إمكاناته الإبداعية والنمو مهنيًا. تزيد جاذبية العمل من الرضا عن ظروف العمل ، والأجور ، ونظام الحوافز المادية والمعنوية ، والضمان الاجتماعي ، وتوزيع الإجازات ، وجدول العمل ، ودعم المعلومات ، والآفاق الوظيفية ، وفرصة تحسين الكفاءة المهنية للفرد ، ومستوى كفاءة الزملاء ، و طبيعة العمل والعلاقات الشخصية في الفريق عموديًا وأفقيًا ، إلخ.

تعتمد جاذبية العمل على مدى توافق ظروفه مع توقعات الموضوع والسماح له بتحقيق اهتماماته الخاصة وتلبية احتياجات الفرد:

· الخامس ظروف جيدةالعمل والأجر المادي المستحق ؛

في التواصل والعلاقات الشخصية الودية ؛

النجاح والإنجازات والاعتراف والسلطة الشخصية وامتلاك القوة والقدرة على التأثير في سلوك الآخرين ؛

مبدع و عمل مثير للاهتمام، فرص التطوير المهني والشخصي ، وإدراك إمكانات الفرد.

طبيعة النشاط المنجز. رتابة النشاط ، ومسؤوليته العالية ، ووجود خطر على صحة وحياة الموظف ، والطبيعة المجهدة ، والثراء العاطفي ، إلخ. - كل هذه عوامل يمكن أن تؤثر بشكل غير مباشر على SEC في فريق العمل.

تنظيم الأنشطة المشتركة. يؤثر الهيكل الرسمي للمجموعة ، وطريقة توزيع الصلاحيات ، ووجود هدف واحد على لجنة الأوراق المالية والبورصات. ترابط المهام والتوزيع الغامض واجبات وظيفية، عدم تناسق الموظف مع دوره المهني ، وعدم التوافق النفسي للمشاركين في الأنشطة المشتركة يزيد من توتر العلاقات في المجموعة ويمكن أن يصبح مصدر نزاع.

التوافق النفسي عامل مهمالتي تؤثر على SEC. يُفهم التوافق النفسي على أنه القدرة على العمل معًا ، والذي يعتمد على التركيبة المثلى للصفات الشخصية للمشاركين في الفريق. قد يكون التوافق النفسي بسبب تشابه خصائص المشاركين في الأنشطة المشتركة. من الأسهل على الأشخاص المتشابهين إنشاء تفاعل. يساهم التشابه في الشعور بالأمان والثقة بالنفس ، ويزيد من احترام الذات. في الصميم التوافق النفسيقد يكون هناك أيضًا اختلاف في الخصائص وفقًا لمبدأ التكامل. في هذه الحالة ، يُقال إن الأشخاص يتناسبون معًا "مثل مفتاح القفل". شرط التوافق ونتيجته هو التعاطف بين الأشخاص ، وعلاقة المشاركين في التفاعل مع بعضهم البعض. يمكن أن يصبح التواصل القسري مع موضوع غير سار مصدرًا للمشاعر السلبية.

تتأثر درجة التوافق النفسي للموظفين بمدى تجانس تكوين مجموعة العمل وفقًا للمعايير الاجتماعية والنفسية المختلفة:

هناك ثلاثة مستويات من التوافق: نفسية - فسيولوجية ، نفسية واجتماعية - نفسية:

يعتمد مستوى التوافق الفسيولوجي النفسي على التركيبة المثلى لخصائص الجهاز الحسي (الرؤية ، السمع ، اللمس ، إلخ) وخصائص المزاج. هذا المستوى من التوافق له أهمية خاصة عند تنظيم الأنشطة المشتركة. سيؤدي الكولي والبلغم إلى أداء المهمة بوتيرة مختلفة ، مما قد يؤدي إلى اضطرابات في العمل وتوتر في العلاقات بين العمال.

المستوى النفسي يعني توافق الشخصيات والدوافع وأنواع السلوك.

يعتمد مستوى التوافق الاجتماعي النفسي على تناسق الأدوار الاجتماعية والمواقف الاجتماعية والتوجهات القيمية والاهتمامات. سيكون من الصعب على موضوعين يسعيان للهيمنة تنظيم أنشطة مشتركة. سيتم تسهيل التوافق من خلال توجيه أحدهم للتقديم. الشخص سريع الانفعال والمندفع أكثر ملاءمة كشريك لموظف هادئ ومتوازن. يتم تسهيل التوافق النفسي من خلال النقد الذاتي والتسامح والثقة فيما يتعلق بشريك التفاعل.

الانسجام هو نتيجة توافق الموظفين. يضمن أقصى نجاح ممكن للأنشطة المشتركة مع تكلفة قليلة.

تعمل طبيعة الاتصالات في المنظمة كعامل في SEC. إن عدم وجود معلومات كاملة ودقيقة عن قضية مهمة للموظفين يخلق أرضية خصبة لظهور وانتشار الشائعات والقيل والقال ، ونسج المؤامرات وألعاب وراء الكواليس. يجب على المدير أن يراقب بعناية دعم المعلومات المرضي للمنظمة. تؤدي الكفاءة التواصلية المنخفضة للموظفين أيضًا إلى حواجز الاتصال ، وزيادة التوتر في العلاقات الشخصية ، وسوء الفهم ، وانعدام الثقة ، والصراعات. القدرة على التعبير بوضوح ودقة عن وجهة نظر المرء ، وامتلاك تقنيات النقد البناء ، ومهارات الاستماع النشط ، وما إلى ذلك. تهيئة الظروف للتواصل المرضي في المنظمة.

1.3 النزاعات في الفريق

في علم النفس ، يُعرَّف الصراع (C) بأنه "تصادم موجه بشكل معاكس ، غير متوافق مع الاتجاهات الأخرى ، حلقة واحدة في الوعي ، في التفاعلات الشخصية أو العلاقات الشخصية للأفراد أو مجموعات الأشخاص المرتبطة بالتجارب السلبية" (قاموس نفسي موجز .)

بناءً على التعريف ، يمكن تقسيم الصراع إلى ثلاثة مكونات رئيسية:

1. في النزاع ، هناك دائمًا تناقض ، وتضارب في المواقف ، يكون وراءه اختلاف في المصالح أو القيم أو الأفكار المعيارية للأطراف. يشعر المشاركون في الصراع أن مكاسب الطرف الأول هي خسارة للطرف الآخر.

2. في أي نزاع ، تتأثر دائمًا المصالح أو الأفكار المهمة بالنسبة لشخص ما (بغض النظر عن موضوعها) ، وهذا هو سبب المشاعر السلبية الواضحة بين المشاركين وغالبًا ما تصبح العقبة الرئيسية في إيجاد مخرج معقول حسب الحالة.

3. ينطوي الصراع أيضًا بالضرورة على عنصر مقاومة سلوك الصراع الذي يحدث عند محاولة حل التناقض.

في علم النفس الاجتماعيهناك تصنيف متعدد المتغيرات للصراع ، اعتمادًا على المعايير التي يتم اتخاذها كأساس.

لذلك ، يمكن وصف أي تعارض (كحالة خاصة من التفاعل) باستخدام المعلمات الرئيسية للتفاعل.

قيم التفاعل. يمنح المشاركون أي نوع من التفاعل بالمعنى الذي يرونه لأنفسهم فيه أو يرغبون في رؤيته. يثير جانب القيمة في التفاعل البشري ، في جوهره ، السؤال "لماذا" أو "لماذا". بغض النظر عما إذا كان المشاركون في التفاعل يصيغون هذا السؤال لأنفسهم ويعطون إجابة واعية له ، فإن لديهم دائمًا قيمًا مهيمنة توجه أفعالهم ، مما يخلق نموذجًا معينًا لسلوكهم في التفاعل.

اهتمامات المشاركين في التفاعل. يدخل كل شخص في حالة من التفاعل مع اهتماماته الخاصة. البعض منهم يعتبرون لأنفسهم أهدافًا ، بدون تنفيذها يتوقف هذا الوضع عن إرضائهم.

وسائل (طرق ، طرق) تحقيق الأهداف. إن وجود أهداف معينة يعني أيضًا وجود أو البحث عن الوسائل والأساليب والطرق المناسبة لتحقيقها. تؤثر مسألة الأساليب على الجانب الإجرائي للتفاعل ، وتنظيمه - "كيف يتم ذلك".

إمكانات المشاركين في التفاعل. يفترض الحل الناجح لمهام التفاعل أن المشاركين لديهم مستوى من الكفاءة ، ومجموعة من المعرفة ، ومجموعة من المهارات (حتى أبسطها) ، والقدرات المادية اللازمة لتنفيذه ، أي أن إمكاناتهم تتوافق مع مجموعة من المتطلبات المفروضة بالتفاعل.

قواعد التفاعل (المساهمة المقصودة لكل مشارك في التفاعل العام ، ومسؤوليات دوره ، ودرجة المشاركة المحتملة لكل منهم في اتخاذ القرارات المشتركة ، وقواعد "السلوك" فيما يتعلق ببعضهم البعض ، وما إلى ذلك).

لكل من معايير التفاعل هذه ، يمكن أن تنشأ التناقضات وحالات الصراع.

يمكن أيضًا إعطاء خصائص الصراع اعتمادًا على:

أ) الموضوعات المتضمنة فيه:

شخصي.

شخصي؛

بين المجموعات.

بين الفرد والجماعة.

ب) النتيجة:

مدمرة؛

بناء.

ج) المستويات التنظيمية المعنية:

أفقي (عندما يشارك ممثلون من نفس المستوى التنظيمي في النزاع) ؛

عمودي (عندما يشارك ممثلون من مختلف المستويات التنظيمية في الصراع).

د) مدة الدورة:

المدى القصير؛

باقية.

د) مصدر الحدوث:

ذاتية (الصفات الشخصية ، الخصائص الفردية للمشاركين في النزاع) ؛

الهدف (العوامل الاقتصادية والتكنولوجية والتنظيمية).

يجب على المرء أيضًا التمييز بين النزاعات الواقعية وغير الواقعية.

عادة ما يطلق على الصراع الواقعي إذا كان مرتبطًا بالسعي لتحقيق أهداف معينة من قبل المشاركين ؛

في النزاعات غير الواقعية ، يكون هدف المشاركين في الموقف هو التعبير علنًا عن المشاعر المتراكمة والعداء. لم يعد الصراع وسيلة لتحقيق الأهداف ، بل يصبح غاية في حد ذاته ، أحيانًا - طريقة للتخلص من التوتر العاطفي المتراكم. لحلها ، تحتاج إلى تحويلها إلى واقعي.

هيكل الصراع

يحتوي كل تعارض على بنية محددة بوضوح إلى حد ما. ويحتوي أي تعارض على:

أ) موضوع حالة النزاع ، المرتبط إما بالصعوبات التكنولوجية والتنظيمية ، أو بخصائص الأعمال والعلاقات الشخصية للأطراف المتنازعة ؛

ب) الأهداف والدوافع الذاتية للمشاركين بسبب آرائهم ومعتقداتهم واهتماماتهم المادية والروحية ؛

ج) المعارضون ، أشخاص محددون من المشاركين فيها ؛

د) الأسباب الحقيقية ، والتي تعتبر مهمة للتمييز بين السبب المباشر للتصادم.

مراحل الصراع

محطة التكوين المحتمل للمصالح والقيم والمعايير المتضاربة ؛

مرحلة الانتقال من نزاع محتمل إلى نزاع حقيقي أو إدراك المشاركين في تضارب مصالحهم المفهومة بشكل صحيح أو خاطئ ؛

مرحلة إجراءات الصراع ؛

مرحلة إزالة النزاع أو حله.

طرق حل النزاعات

استراتيجيات التفاعل الصراع

وفقًا للخبراء ، في 80٪ من النزاعات التنظيمية يمكن إيجاد حل يرضي الطرفين تمامًا. لكن في الحياة الواقعية ، يحدث هذا كثيرًا في كثير من الأحيان.

أكثر العقبات شيوعًا التي تحول دون إيجاد طريقة فعالة للخروج من حالة الصراع هي:

تقديم أطراف النزاع هذا المخرج فقط في شكل انتصارهم ؛

استبدال البحث عن حل يرضي الطرفين بالنضال من أجل مصالحهما أو أفكارهما ؛

الجوانب العاطفية التي تمنع المساومة أو التنازلات ؛ عدم كفاية

الافتقار إلى التواصل المفتوح وانعدام مناخ الثقة والتعاون المتبادلين ؛

نقص مهارات التفاوض والتسوية ، والميل إلى استخدام استراتيجيات غير فعالة.

في حالة النزاع ، يواجه المشاركون فيها الحاجة إلى اختيار أحد الاحتمالات الأساسية الثلاثة لأفعالهم في هذه الحالة:

1) طريق "النضال" الهادف إلى ضمان أن الجميع الوسائل المتاحةتحقيق ما تريد.

2) تجنب الصراع ؛

3) التفاوض من أجل إيجاد حل مقبول لكلا الطرفين للمشكلة التي نشأت.

كل من هذه الاحتمالات تفترض استراتيجيات مناسبة لسلوك المشاركين في الصراع. أحد الأساليب العملية المستخدمة في علم الصراع لتصنيف استراتيجيات تفاعل الصراع (المؤلفان W. Thomas و R. يحدد أساس هذين المتغيرين خمسة أنواع من الاستراتيجيات.

1. الهيمنة - الرغبة في تحقيق إرضاء المرء لمصالحه على حساب الحفاظ على العلاقات.

2. الامتثال - على عكس المنافسة ، يعني التضحية بمصالح الفرد من أجل الحفاظ على العلاقات.

3 - الرحيل ، الذي يتسم بانعدام الرغبة في التعاون وانعدام النزعة إلى تحقيق أهدافه الخاصة ، وهو ما تسبب في الواقع في الصراع.

4. التسوية التي تتميز بتكتيكات التنازلات الطفيفة.

5. التعاون - عندما يتوصل المشاركون في الموقف إلى بديل يرضي بالكامل مصالح الطرفين ويحافظ على العلاقة بينهما.

يتم تحديد اختيار استراتيجية معينة للسلوك من قبل أحد المشاركين في النزاع من خلال خصائص الموقف وسلوك شركائه وكذلك خصائصه الشخصية. سيكون من الخطأ اعتبار أي من الاستراتيجيات المذكورة بشكل لا لبس فيه غير فعالة. في ظروف محددة ، قد يكون أي منهم وسيلة مناسبة للخروج من حالة الصراع. هذا لا يعني ، مع ذلك ، أنه عند تحليل "سعر" حلول معينة ، لا يمكننا تمييز الحلول ذات الأولوية من بينها.

في جوهرها ، فقط عملية التفاوض ، التي تهدف إلى تطوير حلول وسط أو تكاملية ، يعتبرها الخبراء الآن عملية فعالة لحل حالة النزاع. يُنظر إلى طريقة تجنب الصراع ، سواء كانت استراتيجية للتهرب أو الامتثال ، على أنها علامة على "عدم القدرة على البقاء" ، أي في هذه الحالة ، عدم القدرة على حل مشاكل الفرد. طريق الهيمنة ، "النضال الصعب" أو الحزم "الناعم" ، الذي له عواقب سلبية على علاقات المشاركين في الموقف ، في كافٍاكتشف فشلها على جميع مستويات التواصل البشري - من العلاقات الدولية إلى الحياة الخاصة للناس. يمكن أن توفر الهيمنة والنضال للشخص حلاً للمشكلة بما يحقق مصلحته الخاصة ، ولكن على حساب العلاقة مع الشريك. يمكن أن يؤدي تجنب الصراع والتفاعل مع الصراع إلى حفظ العلاقات أو حتى تحسينها ، ولكن على حساب التخلي عن المصالح الخاصة أو الموقف الذي يدافع عنه المرء. وفقط النهج التكاملي - الوسط ، مع تنفيذه الفعال ، يجعل من الممكن حل المشكلة في نفس الوقت والحفاظ على العلاقات ، وهو ما يعتبر حلاً ناجحًا حقيقيًا للصراع.

الفصل 2. أبحاث المناخ في فريق

2.1 الطرق المستخدمة لدراسة المشكلة. وصف إحدى الطرق

يمكن تحديد تماسك مجموعة SYSHORE GROUP CONSISTENCY INDEX - معلمة مهمة للغاية توضح درجة تكامل المجموعة ، وتماسكها في كل واحد - ليس فقط عن طريق حساب مؤشرات القياس الاجتماعي المقابلة. من الأسهل القيام بذلك باستخدام منهجية تتكون من 5 أسئلة مع عدة إجابات لكل منها. يتم ترميز الإجابات في نقاط وفقًا للقيم الواردة بين قوسين (الحد الأقصى 19 نقطة ، والحد الأدنى هو 5). لا تحتاج إلى إدخال النتائج أثناء الاستطلاع. 1. كيف تقيم انتمائك للمجموعة؟ 1. أشعر أنني عضو فيها ، جزء من فريق (5). 2. المشاركة في معظم الأنشطة (4). 3. المشاركة في بعض الأنشطة وعدم المشاركة في أخرى (3). 4. لا أشعر أنني عضو في مجموعة (2). 5. أعيش وأعيش منفصلاً عنه (1). 6. لا أعرف ، أجد صعوبة في الإجابة (1). P. هل ستنتقل إلى مجموعة أخرى إذا أتيحت الفرصة (دون تغيير الشروط الأخرى)؟ 1. نعم ، أود بشدة أن أتحرك (1). 2. تفضل الانتقال على البقاء (2). 3. لا أرى أي فرق (3). 4. على الأرجح ، كان سيبقى في مجموعته (4). 5. أود أن أبقى في مجموعتي (5). 6. لا أعرف ، من الصعب القول (1). ثالثا. ما هي العلاقة بين أعضاء مجموعتك؟ 1. أفضل من معظم النطاقات (3). 2. تقريبا نفس الشيء في معظم الفرق (2). 3. أسوأ من معظم الفرق (1). 4. لا أعرف ، من الصعب أن أقول (1). رابعا. ما علاقتك بالإدارة؟ 1. أفضل من معظم النطاقات (3). 2. تقريبا نفس الشيء في معظم الفرق (2). 3. أسوأ من معظم الفرق (1). 4. لا أعرف (1). V. ما هو الموقف تجاه الأعمال (الدراسة ، إلخ) في فريقك؟ 1. أفضل من معظم النطاقات (3). 2. تقريبا نفس الشيء في معظم الفرق (2). 3. أسوأ من معظم الفرق (1). 4. لا أعرف (1).

تقييم مستوى الاجتماعية (اختبار VF Ryakhovsky) يحتوي الاختبار على القدرة على تحديد مستوى التواصل الاجتماعي للشخص. يجب الإجابة على الأسئلة باستخدام ثلاثة خيارات للإجابة - "نعم" و "أحيانًا" و "لا". التعليمات: "انتباهك مدعو إلى العديد أسئلة بسيطة. أجب بسرعة وبشكل لا لبس فيه: "نعم" ، "لا" ، "أحيانًا".

نص الاستبيان

1. لديك اجتماع عادي أو اجتماع عمل. هل ترقبها يزعجك؟

2. هل تشعر بالحرج وعدم الرضا عن التكليف بتقديم تقرير أو تقرير أو معلومات في أي مؤتمر أو اجتماع أو حدث مشابه؟

3. هل تؤجل زيارتك للطبيب حتى آخر لحظة؟

4. يُعرض عليك الذهاب في رحلة عمل إلى مدينة لم تكن فيها من قبل. هل ستبذل قصارى جهدك لتجنب رحلة العمل هذه؟

5. هل ترغب في مشاركة تجاربك مع أي شخص؟

6. هل تنزعج إذا استدار إليك شخص غريب في الشارع بطلب (اعرض الطريق ، حدد الوقت ، أجب عن بعض الأسئلة)؟

7. هل تعتقد أن هناك مشكلة "الآباء والأبناء" وهذا الشعب أجيال مختلفةصعب فهم بعضنا البعض؟

8. هل تشعر بالحرج من تذكير صديق بأنه نسي أن يعيد لك المال الذي اقترضه قبل بضعة أشهر؟

9. في مطعم أو في مقصف ، تم تقديم طبق ذو جودة رديئة بشكل واضح. هل ستلتزم الصمت ، وتدفع الطبق بغضب فقط؟

10. الخلوة مع شخص غريب. لن تدخل في محادثة معه وستكون مثقلًا إذا تحدث أولاً. هو كذلك؟

11. أنت مرعوب من أي طابور طويل ، بغض النظر عن مكانه (في متجر ، مكتبة ، شباك التذاكر في السينما). هل تفضل أن تتخلى عن نيتك ، أم ستقف وراءك وتضعف في الترقب؟

12. هل أنت خائف من المشاركة في أي فريق مراجعة حالات الصراع?

13. لديك معاييرك الفردية البحتة لتقييم الأعمال الأدبية والفنية والثقافية ، ولا تقبل آراء أي شخص آخر في هذا الشأن. هذا صحيح؟

14. عندما تسمع في مكان ما على الهامش وجهة نظر خاطئة بشكل واضح حول سؤال معروف جيدًا لك ، هل تفضل التزام الصمت وعدم الدخول في محادثة؟

15. هل تتضايق من طلب شخص ما لمساعدتك في حل مشكلة خدمة معينة أو موضوع دراسة؟

16. هل أنت أكثر استعدادًا للتعبير عن وجهة نظرك (رأي ، تقييم) في الكتابة أكثر من التعبير الشفهي؟ سجل الإجابات: "نعم" - 2 نقطة ، "أحيانًا" - 1 نقطة ، "لا" - 0 نقطة.

يتم تلخيص النقاط التي تم الحصول عليها ، ويحدد المصنف الفئة التي ينتمي إليها الموضوع.

اختبار المصنف

30-31 نقطة. من الواضح أنك غير قادر على التواصل ، وهذا هو سوء حظك ، لأنك أنت أكثر من يعاني من هذا. لكن ليس من السهل على الأشخاص المقربين منك. يصعب الاعتماد عليك في مسألة تتطلب جهدًا جماعيًا. حاول أن تكون اجتماعيًا أكثر ، تحكم في نفسك.

25-29 نقطة. أنت منغلق ، قليل الكلام ، تفضل العزلة ، لذلك لديك القليل من الأصدقاء. وظيفة جديدة والحاجة إلى جهات اتصال جديدة ، إذا لم يغرقوك في حالة من الذعر ، فإنهم يزعجونك لفترة طويلة. أنت تعرف هذه الميزة في شخصيتك وغير راضٍ عن نفسك. لكن لا تقصر نفسك على مثل هذا الاستياء - فمن قدرتك على عكس هذه السمات الشخصية. ألا يحدث أنه مع بعض الحماس القوي تكتسب فجأة مؤانسة كاملة؟ انها مجرد اهتزاز.

19-24 نقطة. أنت اجتماعي إلى حد ما وتشعر بالثقة في محيط غير مألوف. التحديات الجديدة لا تخيفك. ومع ذلك ، مع وجود أشخاص جدد يتقاربون بحذر ، فأنت متردد في المشاركة في النزاعات والخلافات. أحيانًا يكون هناك الكثير من السخرية في تصريحاتك ، دون أي أساس. هذه العيوب قابلة للتصحيح.

14-18 نقطة. لديك مهارات تواصل جيدة. أنت فضولي ، وتستمع عن طيب خاطر إلى محاور مثير للاهتمام ، وصبور بدرجة كافية في التواصل ، وتدافع عن وجهة نظرك دون غضب. لا تتردد في التعرف على أشخاص جدد. في نفس الوقت لا تحب الشركات المزعجة؛ الغريب الإسراف والكلام يزعجك.

9-13 نقطة. أنت مؤنس جدًا (أحيانًا ، ربما يتجاوز القياس). فضولي ، ثرثار ، يحب التحدث عن قضايا مختلفة ، مما يثير غضب الآخرين في بعض الأحيان. لقاء أشخاص جدد عن طيب خاطر. أحب أن تكون مركز الاهتمام ، لا ترفض الطلبات لأي شخص ، على الرغم من أنك لا تستطيع الوفاء بها دائمًا. يحدث ، يشتعل ، لكن سرعان ما يبتعد. ما ينقصك هو المثابرة والصبر والشجاعة عند مواجهة مشاكل خطيرة. ومع ذلك ، إذا كنت ترغب في ذلك ، يمكنك إجبار نفسك على عدم التراجع.

4-8 نقاط. يجب أن تكون رجل القميص. مؤانسة تتفوق عليك. أنت دائمًا على دراية بكل شيء. تحب المشاركة في جميع المناقشات ، على الرغم من أن الموضوعات الجادة يمكن أن تسبب لك الصداع النصفي أو حتى الكآبة. أخذ الكلمة عن طيب خاطر بشأن أي قضية ، حتى لو كانت لديك فكرة سطحية عنها. في كل مكان تشعر فيه بالراحة. أنت تتولى أي عمل ، على الرغم من أنه لا يمكنك دائمًا إنهاءه بنجاح. لهذا السبب بالذات ، يعاملك المديرون والزملاء ببعض المخاوف والشكوك. ضع في اعتبارك هذه الحقائق.

3 نقاط أو أقل. مهارات الاتصال الخاصة بك مؤلمة. أنت ثرثار ، مطوّل ، تتدخل في أمور لا علاقة لها بك. تعهد بالحكم على المشكلات التي تكون فيها غير كفء تمامًا. عن قصد أو عن غير قصد ، غالبًا ما تكون سببًا لكل أنواع النزاعات في بيئتك. سريع الغضب ، حساس ، غالبًا ما يكون متحيزًا. العمل الجاد ليس لك. من الصعب على الأشخاص - في العمل والمنزل وبشكل عام في كل مكان - أن يكونوا معك. نعم ، أنت بحاجة للعمل على نفسك وشخصيتك! بادئ ذي بدء ، قم بتنمية الصبر وضبط النفس في نفسك ، وعامل الناس باحترام ، وأخيراً ، فكر في صحتك - نمط الحياة هذا لا يمر دون أن يلاحظه أحد.

بطاقة اختبار نشاط الاتصال لتقييم أسلوب تواصل الشخص مع الجمهور ، نوصي بملء بطاقة اختبار لنشاط الاتصال ، والتي تم تطويرها على أساس AA. ليونتييف. للقيام بذلك ، من الضروري العمل كخبراء لأربعة أو خمسة أشخاص لديهم خبرة في التواصل مع الجمهور. يعمل كل خبير بشكل مستقل ، وبعد ذلك يتم العثور على متوسط ​​الدرجة. قم بالتقييم وفقًا للمقياس المقترح ، وعند المناقشة ، حاول تبرير تصرفات المحاضر التي تسببت في تقييمات معينة.

إذا كان متوسط ​​تقييم الخبراء يتراوح بين 45-49 نقطة ، فإن النشاط التواصلي يكون مكثفًا للغاية وقريبًا من نموذج التفاعل النشط. بلغ المتحدث ذروة مهارته ، ويمتلك بطلاقة الجمهور. نظرًا لأن القائد يوزع انتباهه تمامًا ، يتم نسج جميع وسائل الاتصال بشكل عضوي في التفاعل مع الطلاب. بالنسبة للمبتدئين ، قد يبدو أن مجموعة من الأشخاص الذين عرفوا بعضهم البعض لفترة طويلة قد اجتمعت لمناقشة الأحداث الأخيرة. ومع ذلك ، في الوقت نفسه ، ينشغل الجميع بقضية مشتركة ، ويحقق الفصول هدفهم.

35-44 نقطة هي درجة عالية. يسود جو ودي ومريح في الجمهور. يهتم جميع المشاركين في الدرس بمشاهدة القائد أو مناقشة السؤال المطروح. يتم التعبير عن الآراء بنشاط ، ويتم اقتراح خيارات لحل المشكلة. العفوية غائبة. يوجه الميسر مسار المحادثة بشكل صحيح ، ولا ينسى الإشادة بروح الدعابة وذكاء الجمهور. يتم اختيار أي اقتراح ناجح على الفور وتشجيعه من خلال الثناء المعتدل. الدرس مثمر في التفاعل النشط بين الأطراف.

20-34 نقطة تميز القائد بأنه يتقن بشكل مرضٍ أساليب الاتصال. نشاطه الاتصالي مجاني تمامًا من حيث الشكل ، فهو يتواصل بسهولة مع الجمهور ، ولكن ليس كل شخص في مجال اهتمامه. في المناقشات المرتجلة ، يعتمد على الجزء الأكثر نشاطًا من الجمهور ، بينما يعمل الباقي في الغالب في دور المراقبين. الدرس مفعم بالحيوية ، لكنه لا يحقق هدفه دائمًا. يمكن التضحية بمحتوى الدرس بشكل لا إرادي في شكل اتصال. هنا ، من الممكن ظهور مظاهر عناصر نماذج الاهتمام المتباين والاستجابة غير المرنة.

11-19 نقطة - تقييم منخفض للنشاط التواصلي لشخص ما في الجمهور. هناك اتجاه في اتجاه واحد للتأثير. تعيق حواجز الاتصال غير المرئية الاتصالات الحية للأطراف. الجمهور سلبي ، والمبادرة قمعها الموقف المهيمن للقائد. يشبه أسلوبه بنماذج الاتصال الاستبدادية أو غير المتصلة.

عند نقاط منخفضة جدًا من 7 إلى 10 نقاط ، لا يوجد تفاعل مع الجمهور. يتطور الاتصال وفقًا لنماذج المذيع أو أسلوب الانعكاس. إنه غير شخصي ومجهول في محتواه النفسي ولا يختلف عمليًا بأي شكل من الأشكال عن محاضرة عامة جماعية أو بث إذاعي. تقتصر جميع الوظائف على الجانب الإعلامي فقط. يمكن أن يعيق الاتصال الفعال بين الاتصالات من قبل معظم عوامل مختلفةالمعروفة باسم حواجز الاتصال. تخضع العوامل الموضوعية مثل المسافة وعدم الرؤية والسمع للتحليل من قبل الفيزيائيين والمهندسين. في المستقبل ، سننظر في العوامل الذاتية المرتبطة بشخصيات أولئك الذين يتواصلون والظروف المصاحبة للتواصل.

اختبار لتقييم التحكم الذاتي في الاتصال

تم تطوير الاختبار بواسطة عالم النفس الأمريكي م. سنايدر. اقرأ بعناية عشر جمل تصف ردود الفعل على مواقف معينة. يجب عليك تقييم كل منها على أنها صحيحة أو خاطئة فيما يتعلق بنفسك. إذا كانت الجملة تبدو لك صحيحة أو في الغالب صحيحة ، فضع الحرف "B" بجوار الرقم التسلسلي ، إذا كانت غير صحيحة أو غير صحيحة في الغالب ، الحرف "H".

1. يبدو لي فن تقليد عادات الآخرين صعبًا.

2. ربما يمكنني أن ألعب دور الأحمق لجذب الانتباه أو لتسلية الآخرين.

3. يمكنني تقديم ممثل جيد.

4. يعتقد البعض الآخر في بعض الأحيان أنني أعاني من شيء أكثر عمقًا مما هو عليه بالفعل.

5. في شركة ما ، نادرًا ما أجد نفسي في دائرة الضوء.

6. في المواقف المختلفة وفي التعامل مع أشخاص مختلفين ، غالبًا ما أتصرف بطرق مختلفة تمامًا.

7. لا أستطيع سوى الدفاع عما أؤمن به بصدق.

8. لكي أنجح في الأعمال التجارية وفي العلاقات مع الناس ، أحاول أن أكون بالطريقة التي يتوقعون مني أن أكون عليها.

9. يمكنني أن أكون ودودًا مع أشخاص لا أطيقهم.

10. أنا لست دائما كما أبدو. وفقًا لسنايدر ، فإن الأشخاص الذين يتمتعون بقدرة عالية على التحكم في التواصل ، يراقبون أنفسهم باستمرار ، ويعرفون جيدًا أين وكيف يتصرفون ، ويتحكمون في التعبير عن مشاعرهم. في الوقت نفسه ، يصعب عليهم عفوية التعبير عن الذات ، فهم لا يحبون المواقف غير المتوقعة. موقفهم هو: "أنا ما أنا عليه الآن". الأشخاص ذوو التحكم التواصلي المنخفض يكونون أكثر مباشرة وانفتاحًا ، ولديهم "أنا" أكثر استقرارًا ، وقليلًا عرضة للتغييرات حالات مختلفة. احتساب النتائج يتم منح نقطة واحدة للإجابة "N" على الأسئلة 1 و 5 و 7 وللإجابة "ب" لجميع الأسئلة الأخرى. احسب نقاطك. إذا أجبت بصدق على الأسئلة ، فمن الواضح أنه يمكن قول ما يلي عنك: 0-3 نقاط - لديك سيطرة اتصال منخفضة. سلوكك مستقر ، ولا تعتبر أنه من الضروري تغييره حسب المواقف. أنت قادر على الإفصاح عن النفس بصدق في التواصل. يعتبرك البعض "غير مرتاح" في التواصل بسبب صراحتك. 4-6 نقاط - لديك تحكم تواصلي متوسط ​​، أنت صادق ، لكنك غير مقيد في مظاهرك العاطفية ، سلوكك يعتبر مع الآخرين. 7-10 نقاط - لديك تحكم تواصلي عالي. يمكنك بسهولة الدخول في أي دور ، والتفاعل بمرونة مع المواقف المتغيرة ، والشعور بالرضا ، بل ويمكنك حتى توقع الانطباع الذي تتركه على الآخرين.

2.2 وصف المنهجية

باستخدام طريقة تحديد مؤشر تماسك المجموعة شاطئ البحر. تم أخذ فريق مكون من 12 فتاة. تعيش جميع الفتيات في نزل الكلية الاجتماعية والإنسانية. لذلك ، فإنهم يسعون لتحقيق نفس الأهداف من أجل النجاح في الكلية. كما هو الحال في أي فريق ، تنشأ مشاكل تتطلب تماسكًا عامًا لحلها.

تم طرح 5 أسئلة على كل فتاة على حدة بناءً على نتائج الإجابات ، والتي كشفت أن:

سجلت 4 فتيات نقاط أكثر 19 ؛

· 5 فتيات حصلن على 11 نقطة ، مما يشير إلى أنهن غير مباليات بالفريق الذي يعشن فيه.

· أجاب 3 فتيات 5-9 نقاط ، مما يدل على موقف عدائي تجاه الناس من حولهم.

ربما تم الحصول على هذه النتائج لأن 4 فتيات في هذا الفريق يعرفن بعضهن البعض لفترة طويلة ويتواصلن بشكل أساسي مع بعضهن البعض ، مع الاهتمام بالفتيات الأخريات فقط في حالة حدوث شيء ما. 5 فتيات حصلن على 5 إلى 9 نقاط لم يعتدن بعد على الفريق ، لذا فإن التواصل مع البقية يكون فقط عند الضرورة وفقط لأنهن يعشن معًا. و 3 فتيات منغلقات قليلاً في أنفسهن ، غير مستعدات لبدء المحادثات والعيش مع بقية اليأس.

لتقليل مستوى التوتر في الفريق ، دون تقليل الإنتاجية ، يجب على القائد مراعاة التوصيات التالية.

فكر كثيرًا في دقة تقييم قدرات وميول موظفيك.

لا تهمل "البيروقراطية" ، أي تحديد واضح لوظائف وسلطات وحدود مسؤولية الموظفين. بهذه الطريقة سوف تمنع الكثير من الصراعات الصغيرة والإهانات المتبادلة.

أظهر ثقتك ودعمك لمرؤوسيك قدر الإمكان.

استخدم أسلوب القيادة المناسب لحالة العمل المحددة وخصائص تكوين الموظفين.

في حالة فشل الموظفين ، أولاً وقبل كل شيء ، قم بتقييم الظروف التي تصرف فيها الشخص ، وليس صفاته الشخصية.

لا تستبعد التنازلات والتنازلات والاعتذار من ترسانة وسائل الاتصال مع المرؤوسين.

امنع نفسك من استخدام السخرية ، السخرية ، الدعابة الموجهة إلى المرؤوس.

إذا كانت هناك حاجة لانتقاد شخص ما ، فلا تغفل عن قواعد النقد البناء والأخلاقي.

فكر بشكل دوري في طرق لتخفيف الضغط المتراكم بالفعل من قبل المرؤوسين. ضع في اعتبارك مشاكل بقية الموظفين ، وإمكانية إطلاق سراحهم العاطفي ، والترفيه ، وما إلى ذلك.

إن تنفيذ المديرين لهذه التوصيات البسيطة من حيث المبدأ يمكن أن يكون له تأثير كبير للغاية على مستوى التوتر في الفريق.

التوصيات المذكورة أعلاه لتجنب الإجهاد في مجموعات العمل اللاإرادية عامة إلى حد ما. دائمًا ما يكون الموقف المجهد الخاص فريدًا ، لأنه لا يتم تحديده على الأقل من خلال فردية الشخص المجهد (مزاجه ، شخصيته ، أسلوبه في السلوك ، إلخ). بالإضافة إلى ذلك ، فإن قابليتنا للتوتر في العمل تعتمد إلى حد كبير على الخلفية العامة للحياة ، أي على مدى نجاحنا في الخروج من المواقف العصيبة الناتجة عن العوامل الاجتماعية والعائلية والعمرية العامة وعوامل أخرى. في الواقع ، الضغط المهني هو مجرد نوع واحد من أنواع كثيرة من الضغوط التي تتغلب علينا. من المؤكد أن لها تفاصيلها الخاصة. لكن الطبيعة الفسيولوجية للتوتر هي نفسها. لذلك ، من الواضح أن الشخص الذي يتمتع بصلابة في التغلب على حواجز ومشاكل الحياة المختلفة يجب أن يتعامل مع المواقف العصيبة المهنية بنجاح أكثر من غيره.

وبالتالي ، فإن أحد مفاتيح النجاح في التغلب على ضغوط العمل يكمن في استراتيجية الحياة العامة للفرد ، بناءً على القيم الأساسية المختارة ومراعاة خصائص شخصيته.

خاتمة

في الختام ، أود أن ألفت الانتباه مرة أخرى إلى بعض الأحكام التي يبدو أنها الأحكام الرئيسية لهذا العمل. بادئ ذي بدء ، من المهم أن نشير مرة أخرى إلى الحقيقة التي تبدو مفهومة حتى مبتذلة وهي أن الناس يختلفون عن بعضهم البعض. يصبح هذا الحكم الحجة الرئيسية لصالح إنكار إمكانية الاستخدام الواسع للمعرفة النفسية والتوصيات بسبب تفرد الناس وتفردهم. ولكن تجدر الإشارة أيضًا إلى أن الجهل بجوهر حل النزاعات ومنعها يؤدي إلى عواقب وخيمة أكثر.

هذا الوضعفي الفريق من الممكن أن تتغير بمرور الوقت. في غضون ذلك ، لتحقيق التماسك ، تحتاج إلى قضاء المزيد من الوقت مع بعضكما البعض ، والتوحد للتعبير عن الآراء للآخرين والتواصل حول مواضيع مختلفة ، والمساعدة في المواقف الصعبة.

المناخ الاجتماعي النفسي الملائم هو شرط لزيادة إنتاجية العمل ورضا الموظفين والعمل والفريق. ينشأ المناخ الاجتماعي والنفسي بشكل عفوي. لكن المناخ الجيد ليس نتيجة بسيطة للشعارات المعلنة وجهود القادة الأفراد. إنه نتيجة عمل تربوي منهجي مع أعضاء الفريق ، تنفيذ أحداث خاصة تهدف إلى تنظيم العلاقات بين القادة والمرؤوسين. يعد تكوين وتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي مهمة عملية مستمرة للقادة من أي رتبة. إن خلق مناخ موات ليس مسألة مسؤولية فحسب ، بل هي أيضًا مسألة إبداع ، تتطلب معرفة طبيعتها ووسائل تنظيمها ، والقدرة على التنبؤ بحالة يمكن الاعتماد عليها في العلاقة بين أعضاء الفريق.

فهرس

1. أندريفا جنرال موتورز ، علم النفس الاجتماعي. - م ، 1980.

2. أنتسوبوف أ. ، شيبيلوف أ. الصراع. كتاب مدرسي للجامعات. - م: UNITI ، 1999.

3. Boyko V.V. ، Kovalev A.G. ، Panferov V.N. ، المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق والشخصية. - م: الفكر ، 1983. - 207 ص.

4. Vasilyuk F.E. علم نفس التجربة (تحليل التغلب على المواقف الحرجة). - M .: دار نشر موسكو. أون تا ، 1984.

5. Vichev VV ، نفسية أخلاقية واجتماعية. - م ، 1978.

6. Vykhansky O.S.، Naumov A.I.، Management. - M.، Gardarika، 1996.

7. Grishina N.V. ، أنماط حدوث صراعات الإنتاج بين الأفراد. diss. - L. ، 1978.

8. Grishina N.V. الصراعات الاجتماعية والنفسية وتحسين العلاقات في الفريق. / / المشاكل الاجتماعية والنفسية لفريق الإنتاج / إد. شوروخوفا إي في - م ، 1983.

9. Grishina N.V. وأنا وآخرون: التواصل في القوى العاملة. - لينيزدات ، 1990. - 171 ثانية.

10. Dankova T.M. ، بعض جوانب النزاعات الصناعية في المؤسسات الصناعية / مواد المؤتمر الرابع لعلماء النفس - تبليسي ، 1971.

11. Dontsov A.I. علم نفس الفريق. - م: دار النشر بموسكو. جامعة 1984

12. Ershov A.A. ، الشخصية والفريق: النزاعات الشخصية في الفريق ، وحلها. - L. ، 1976.

13. Kaidalov D.P. ، Suimenko E.I. ، وحدة القيادة والزمالة. - م ، 1979.

14. كوفاليف إيه جي ، المشكلات الجماعية والاجتماعية والنفسية للقيادة. - M. ، Politizdat ، 1975 ، 271s.

15. فريق. شخصية. الاتصال: قاموس المفاهيم الاجتماعية والنفسية. / إد. إس. كوزمين و في. سيمينوفا. - L: Lenizdat ، 1987. - 143 ص.

16. Krichevsky R.L. ، Dubovskaya E.M. ، علم نفس مجموعة صغيرة: الجوانب النظرية والتطبيقية. - م: دار النشر بموسكو. أون تا ، 1991. - 152 ص.

17. Kuzmin E.S. أساسيات علم النفس الاجتماعي. - L. ، 1967

18. في. ن. ليتفينوف ، المناخ النفسي والمؤشرات الاقتصادية. مشاكل العمل الاجتماعية والتعليم. / مواد المؤتمر العلمي العدد 2 - ريجا 1969.

19. ماكارينكو إيه إس ، الأعمال الكاملة: في 7 مجلدات - م ، 1956

20. Parygin B.D. ، المناخ الاجتماعي والنفسي للفريق: طرق وأساليب الدراسة. / إد. V.A. يادوفا. - ل. ، دار النشر "العلوم".

21. Petrovskaya L.A. في المخطط المفاهيمي للتحليل الاجتماعي النفسي للصراع: المشكلات النظرية والمنهجية لعلم النفس الاجتماعي / إد. م. أندريفا ، N.N. Bogomolova.-M. ، Mos. أون تا ، 1977.

تتيح لك المنهجية المقترحة تحديد مستوى التطور وإعطاء تقييم عام للمناخ النفسي للفريق ، وكذلك تحديد عوامل تكوينه التي يمكن استخدامها للتصحيح. يمكن استخدام الاستبيان في المجموعات التعليمية والمجموعات التربوية والعمالية.

من قائمة الإجابات المقترحة لكل سؤال ، حدد تلك التي تتوافق مع رأيك وضع علامة "+" بجوار هذه الإجابة.

1. هل تحب عملك (مدرسة ، جامعة)؟

أ) أحب ذلك كثيرًا

ب) ربما يعجبك ؛

ج) لا أهتم

د) ربما لا يعجبك ؛

د) لا تعجبه كثيرا.

2. هل ترغب في الانتقال إلى وظيفة أخرى (إلى فصل دراسي آخر ، مدرسة ، إلى مجموعة أخرى ، جامعة)؟

ج) لا أعرف.

3. على مقياس من خمس نقاط ، قم بتقييم درجة تطور الصفات التالية في قائدك (مربي ، أمين مجموعة ، عميد) (5 نقاط ، إذا تم تطوير الجودة بقوة ، 1 - لا تظهر على الإطلاق):

أ) الاجتهاد.

ب) النشاط الاجتماعي.

ج) المعرفة المهنية.

د) رعاية الناس ؛

هـ) الدقة.

ه) الاستجابة.

ز) مؤانسة.

ح) القدرة على فهم الناس. ط) العدالة

ي) الإحسان.

4. من هو العضو الأكثر احترامًا في مجموعتك / فريقك؟ اسم واحد أو اسمين.

5. افترض أنك لسبب ما لا تدرس / لا تعمل مؤقتًا ، هل ستعود إلى فريقك؟

ج) لا أعرف.

6. يرجى تحديد أي العبارات التالية توافق عليها أكثر من غيرها؟

أ) معظم أعضاء فريقنا / مجموعتنا أشخاص طيبون ومحبوبون ؛

ب) هناك جميع أنواع الأشخاص في فريقنا ؛

ج) معظم أعضاء فريقنا هم أشخاص غير سعداء.

7. هل تعتقد أنه سيكون من الجيد أن يعيش أعضاء فريقك بالقرب من بعضهم البعض؟

أ) لا ، بالطبع لا ؛

ب) لا لا نعم.

ج) لا أعرف ، لم أفكر في ذلك.

د) نعم وليس لا.

هـ) نعم بالطبع.

8. اختر خيارًا لتقييم فريقك / مجموعتك ، إذا كان الرقم "يميز الفريق الذي تحبه كثيرًا ، و" 9 "لا يعجبك على الإطلاق:

9. أ) هل تعتقد أنه يمكنك إعطاء وصف كامل للصفات التجارية لمعظم أعضاء فريقك؟

ب) ربما نعم ؛

ج) لا أعرف

د) ربما لا.

ب) هل تعتقد أنه يمكنك تقديم وصف كامل للصفات الشخصية لمعظم أعضاء فريقك؟

ب) ربما نعم ؛

ج) لا أعرف

د) ربما لا.

10. إذا أتيحت لك الفرصة لقضاء إجازة مع أعضاء فريقك ، كيف سيكون رد فعلك على ذلك؟

أ) من شأنه أن يناسبني على ما يرام ؛

ب) لا أعرف

ج) لن يناسبني على الإطلاق.

11. هل يمكنك أن تقول بقدر معقول من اليقين عن غالبية أعضاء فريقك الذين يتواصلون معهم عن طيب خاطر بشأن المسائل التجارية / التعليمية؟

13. إذا تركت الفريق لأي سبب ، فهل ترغب في اللقاء؟

أ) نعم بالطبع ؛

ب) نعم أكثر من لا ؛

ج) تجد صعوبة في الإجابة ؛

د) وليس نعم.

د) لا بالطبع لا.

14. وضح إلى أي مدى أنت راضٍ عن:

أ) حالة القاعدة المادية والتقنية للعمل / الدراسة:

- راض تماما؛

- ربما راضٍ ؛

- من الصعب القول؛

- ربما غير راضٍ ؛

- غير راض تماما

ب) عبء العمل / الدراسة:

- راض تماما؛

- ربما راضٍ ؛

- من الصعب القول؛

- ربما غير راضٍ ؛

- غير راض تماما

ج) الراتب / الراتب:

- راض تماما؛

- ربما راضٍ ؛

- من الصعب القول؛

- ربما غير راضٍ ؛

- غير راض تماما

د) العلاقات مع المعلمين والمشرف:

- راض تماما؛

- ربما راضٍ ؛

- من الصعب القول؛

- ربما غير راضٍ ؛

- غير راض تماما

هـ) فرصة الانخراط في العمل العلمي والحصول على تخصصات إضافية:

- راض تماما؛

- ربما راضٍ ؛

- من الصعب القول؛

- ربما غير راضٍ ؛

- غير راض تماما

و) تنوع وتعقيد العمل التربوي:

- راض تماما؛

- ربما راضٍ ؛

- من الصعب القول؛

- ربما غير راضٍ ؛

- غير راض تماما

ز) التدريب في الحصول على التخصص:

- راض تماما؛

- ربما راضٍ ؛

- من الصعب القول؛

- ربما غير راضٍ ؛

- غير راض تماما.

15. ما مدى تنظيم العمل / الدراسة في رأيك؟

جيد جدا

ب) ليس سيئًا بشكل عام ، على الرغم من وجود مجال للتحسين ؛

ج) يصعب القول

د) العمل / التدريب غير منظم بشكل جيد ؛

ه) سيء جدا.

16. هل يمكنك أن تقول من يعتمد إلى حد كبير على نجاح تحضيرك للتخصص؟

أ) نعم (في هذه الحالة ، قم بتسمية هؤلاء الأشخاص) ؛

ب) يصعب القول.

ج) ربما لا.

17. جنسك:

18. العمر.

19. شروط الدراسة / الخبرة العملية.

20. تخصصك.

21. حالتك الاجتماعية.

معالجة النتائج.بناءً على الإجابات ، يمكنك تقديم وصف موجز للمجموعة أو المجموعة ، مما يشير إلى الحجم والجنس و الهيكل العمري، تخصص ، حالة اجتماعية ، راتب أو منحة دراسية.

تهدف الأسئلة من 6 إلى 13 إلى تحديد سمات انعكاس العلاقات الشخصية القائمة ، مع مراعاة المكونات العاطفية والمعرفية والسلوكية. يتم اختبار كل مكون من خلال ثلاثة أسئلة: عاطفي - 6 ، 8 ، 12 ؛ معرفي - 9 أ ، 96 ، 11 ؛ سلوكي - 7 ، 10 ، 13. تقدر الإجابة على كل من هذه الأسئلة على أنها +1 ، 0 أو -1. للحصول على توصيف شامل لمكون منفصل ، يتم تعميم مجموعات الإجابات على الأسئلة - يتم الحصول على تقييم إيجابي مع توليفات من + + + ، + + 0 ، + + - ؛ تقييم سلبي للتركيبات - - - ، - + ، - 0 ؛ تقييم غير محدد (متناقض) مع مجموعات 0 0 0 ، 0 0 - ، 0 0 +.

لكل مكون في المجموعة ، يتم حساب متوسط ​​الدرجة

حيث (+) هو عدد الردود الإيجابية ،

(-) - عدد الإجابات السلبية ،

نهو عدد المشاركين في الاستطلاع.

يمكن أن يتراوح متوسط ​​التقييمات من -1 إلى +1: من -1 إلى -0.33 - تقييمات سلبية ؛ من -0.33 إلى +0.33 - تقديرات متضاربة ؛ من +0.33 إلى +1 - تقييمات إيجابية.

الملحق 18

يرجع الطلب والشعبية لدراسات المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق إلى الميل إلى تعقيد العلاقات ونمو متطلبات الكفاءة المهنية للموظف.

لماذا هو ضروري جدا؟ كل شيء منطقي. المناخ الملائم في الفريق يزيد من كفاءة العمل الجماعي. يمكن أن تتسبب العلاقات غير المواتية في ارتفاع معدل دوران الموظفين ، وزيادة مستوى الصراع ، وتقليل كفاءة العمل ، وبشكل عام ، تفاقم سمعة المنظمة. غالبًا ما يلاحظ المدير النتائج المذكورة فقط ، لكنه لا يعرف أسباب حدوثها. هناك حالات لا يرى فيها القائد السبب الحقيقي لتدهور عمل الفريق ويوجه الجهود في الاتجاه الخاطئ وهو بالطبع لا يؤدي إلى تحسن في الموقف. لذلك ، من المهم أن يقوم رئيس المنظمة أو الموارد البشرية بدراسة الحالة الراهنة للمناخ الاجتماعي والنفسي ، وبناءً على نتائج الدراسة ، اتخاذ الإجراءات اللازمة لتحسينه. في هذه المقالة ، سنتحدث عن الأساليب الرئيسية التي تسمح لنا باستكشاف المناخ الاجتماعي والنفسي في المنظمة ، وكذلك تقديم توصيات لتطبيقها.

بادئ ذي بدء ، من الضروري تحديد المقصود بمصطلح "المناخ الاجتماعي النفسي". المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق مؤشر معقد ومتكامل يعكس الحالة الداخلية للمجتمع ككل ، وليس مجرد مجموع مشاعر أفراده ، وكذلك قدرته على تحقيق الأهداف المشتركة. العوامل الرئيسية التي تشكل المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق هي:

1. الموقف العاطفي للموظفين تجاه أنشطتهم ؛
2. العلاقات بين الموظفين في الفريق ؛
3. العلاقات بين المرؤوسين والمديرين ؛
4. عوامل الخدمة والأسرة لتنظيم العمل ؛
5. العوامل الاقتصادية (المادية) لتشجيع العمالة.

بالطبع ، القائمة المقدمة ليست شاملة: يمكن صقلها وتوسيعها إذا لزم الأمر في إطار دراسة معينة.

إذا كان الغرض من الدراسة هو تحليل وتقييم المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق ، ثم لتحقيق ذلك ، من الضروري حل المهام التالية:

1. تحديد الموقف العاطفي للموظفين تجاه أنشطتهم بشكل عام ؛
2. تحديد طبيعة العلاقة بين الموظفين في الفريق ؛
3. تحديد طبيعة العلاقة بين المرؤوسين والمديرين ؛
4. تحديد درجة رضا الموظفين عن عوامل الخدمة والأسرة لتنظيم العمل ؛
5. تحديد درجة الرضا عن العوامل الاقتصادية (المادية) لتشجيع العمالة.

بعد صياغة أهداف وغايات الدراسة ، من الضروري اختيار الطريقة التي سيتم بها جمع البيانات. نوصي بمسح الاستبيان باعتباره الطريقة الأكثر فاعلية لجمع البيانات في المجموعات المتوسطة والكبيرة ، والتي ، في ظل ظروف معينة ، توفر ضمانًا عاليًا لصدق الإجابات. يجب النظر في هذه الشروط بمزيد من التفصيل.

• من أجل أن يكون المستفتى مهتمًا بإعطاء إجابات صادقة ، من الضروري ضمان عدم الكشف عن هويته عند تقديم البيانات وشرح أنه سيتم تقديم نتائج الاستطلاع بشكل عام. يجب نقل هذه المعلومات إلى المستجيبين ليس فقط في الرسالة الأولية حول الاستطلاع القادم ، ولكن أيضًا قبل المسح مباشرةً. على سبيل المثال ، يمكنك وضع النص التالي في عنوان الاستبيان:

• بالإضافة إلى ذلك ، فإن إبلاغ المستجيبين حول الغرض من الاستطلاع سيساعد في ضمان صدق الإجابات. قبل إجراء المسح ، يوصى بإبلاغ أنه سيتم أخذ رأي جميع المستجيبين في الاعتبار ، وبناءً على نتائج المسح ، سيتم اتخاذ تدابير لتحسين المناخ في الفريق. إذا علم المستجيبون أن رأيهم يمكن أن يغير الوضع حقًا في الجانب الأفضل، سيكونون أكثر إخلاصًا.

في تجربتنا ، يقوم متخصصو الموارد البشرية بشكل متزايد بهذا النوع من الأبحاث من خلال الاستطلاعات عبر الإنترنت. إنها مريحة ليس فقط لأن النظام الآلي يسمح لك بجمع البيانات بشكل أسرع وتقديم النتيجة ، ولكن أيضًا لأنها ستوفر الشروط اللازمةلإجراء مسح ناجح. قد تؤدي الاستبيانات الورقية التي من المفترض أن يتم ملؤها في مكان العمل إلى انخفاض في الصدق في إجابات المستجيبين: كونك بالقرب من موضوع التقييم ، زميلهم ، من المرجح أن يشعر المستفتى بعدم الراحة ويبالغ في تقدير التقييم. أثناء تواجده بعيدًا عن مكان العمل وفي بيئة أقل توترًا ، سيتمكن المستفتى من الإجابة بصدق. بالإضافة إلى ذلك ، قد يعرب بعض الموظفين عن قلقهم بشأن تحديد هوية ملفاتهم الشخصية عن طريق الكتابة اليدوية (وهذا يحدث :). في الاستطلاعات عبر الإنترنت ، يتم بالطبع استبعاد أسباب هذه المشاعر ، والتي يمكن أن تؤثر أيضًا على زيادة الصدق في إجابات المستجيبين.

فكر الآن في الأساليب الأكثر شيوعًا المستخدمة لدراسة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق.

اختبار القياس الاجتماعي (وفقًا لـ J. Moreno)

تُستخدم هذه التقنية لتحديد وتقييم الروابط العاطفية في الفريق بناءً على التعاطف أو الكراهية لأعضاء الفريق. تتيح اختبارات القياس الاجتماعي تحديد القادة غير الرسميين في مجموعة ، واكتشاف التماسك الجماعي الحالي داخل الفريق ، وتحديد درجة التماسك. يوصي علماء النفس وعلماء الاجتماع الممارسون بإجراء اختبار قياس اجتماعي في فرق يتمتع فيها الموظفون بخبرة في التعاون لمدة ستة أشهر على الأقل ، لأنه في هذه الحالة فقط ، وفقًا للخبراء ، سيكون للاختبار الاجتماعي نتيجة إرشادية.

يُطلب من المستجيبين الإجابة على العديد من الأسئلة المتعلقة بعلاقتهم مع أعضاء الفريق الآخرين. في الحقل الذي يحتوي على الإجابة ، يجب إدخال أسماء الزملاء الذين اختارهم المستفتى وفقًا للمعيار المحدد. يوصى بعدم استخدام أكثر من 8-10 معايير يتم من خلالها تقييم كل عضو في الفريق. يجب اختيار المعايير وفقًا لأهمية كل منها لفريق معين ، بحيث يمكن ويجب تعديلها وفقًا للظروف التي يتم فيها إجراء الاختبار.

قد تبدو الأسئلة في الاستبيان ، التي تم تجميعها على أساس اختبار القياس الاجتماعي ، كما يلي:

يتم تنفيذ تحليل إجابات المبحوثين على النحو التالي. لحساب مؤشر تماسك المجموعة ، يتم استخدام أداة مثل sociomatrix. إنه جدول يتكون من أسماء أعضاء المجموعات المختارة من قبل المستجيبين وأسماء المستجيبين أنفسهم.

بناءً على النتائج التي تم الحصول عليها من بيانات المصفوفة ، يتم حساب مؤشر تماسك المجموعة باستخدام الصيغة التالية:

إذا اختار الموظف 1 الموظف 2 وفقًا للمعيار الأول ، فسيتم إدخال الرقم 1 في الخلية المقابلة في الجدول ، وإذا تم تحديد الموظف 3 وفقًا للمعيار الثاني ، فسيتم إدخال الرقم 2 في الخلية المقابلة ، وهكذا. . إذا اختار الموظفون بعضهم البعض وفقًا لنفس المعايير ، فيجب إبراز هذا الرقم. بعد ذلك ، يتم احتساب العدد الإجمالي للانتخابات لكل موظف وعدد الانتخابات المتبادلة.

حيث C هي مؤشر على تماسك المجموعة لأعضاء الفريق ؛

ك - عدد الاختيارات المتبادلة التي يقوم بها أعضاء الفريق ؛

M هو الحد الأقصى لعدد الاختيارات الممكنة في المجموعة (M = n (n-1) / 2 ، حيث n هو عدد الأعضاء في المجموعة التي شملها الاستطلاع).

من المعتقد أن قيمة المؤشر "الجيد" لتماسك المجموعة تقع في النطاق من 0.6 إلى 0.7.

علاوة على ذلك ، بناءً على بيانات sociomatrix ، يتم تجميع مخطط اجتماعي ، وهو 4 دوائر ، كل منها يتوافق مع "تصنيف" الموظفين المختارين. تتضمن الدائرة الأولى "النجوم" - هؤلاء الموظفون الذين حصلوا على أقصى عدد من الأصوات. الدائرة الثانية ، التي تم تحديدها بشكل مشروط على أنها "مفضلة" ، تشمل أعضاء الفريق الذين سجلوا اختيارات أكثر من متوسط ​​عدد الاختيارات التي حصل عليها موظف واحد تم تقييمه. الدائرة الثالثة ، "المهملة" ، تشمل الموظفين الذين حصلوا على أصوات أقل من متوسط ​​عدد الانتخابات التي حصل عليها الموظف الذي تم تقييمه. الدائرة الرابعة ، المنطقة "المعزولة" ، مخصصة للموظفين الذين لم يسجلوا خيارًا واحدًا. تُظهر الأسهم الثنائية في المخطط الاجتماعي الاختيار المتبادل ، من جانب واحد - من جانب واحد.

يبدو الرسم الاجتماعي كما يلي:

يسمح لك المخطط الاجتماعي بتصور المجموعات الموجودة في الفريق وتحديد القادة غير الرسميين في الفريق.

في الممارسة العملية ، يتم استخدام طريقة القياس الاجتماعي لدراسة المناخ الاجتماعي والنفسي في فرق صغيرة تصل إلى 15-20 شخصًا. في الوقت نفسه ، يوصى بالإشارة في الاستبيان إلى عدد أسماء الزملاء التي يمكن للمجيب أن يشير إليها في شكل أو آخر من أشكال الإجابة على السؤال. كقاعدة عامة ، يُعرض على المستجيبين أن يقتصروا على 2-4 ألقاب. سيؤدي هذا التقييد إلى تبسيط المهمة لكل من المستجيبين الذين لا يتعين عليهم تقييم وترتيب جميع أعضاء فريقهم ، وبالنسبة للباحث ، نظرًا لأن المخطط الاجتماعي الذي تم إنشاؤه سيعكس بشكل أكثر وضوحًا ووضوحًا الموقف في الفريق.

يوصي علماء النفس باستخدام طريقة القياس الاجتماعي للحصول على معلومات حول العلاقات داخل المجموعة. سيؤدي ذلك إلى تحسين سير العمل وتحسين العلاقات بين المجموعات بين الفريق. ستجعل الدوائر الاجتماعية المعروضة على الرسم البياني الاجتماعي من الممكن التعرف بصريًا على القادة غير الرسميين في المجموعة ذوي المهارات التنظيمية ومنحهم المهام المناسبة. سيكون هذا مفيدًا لتحسين العمل الجماعي ولقائد الموظف ، الذي سيكون قادرًا على إظهار قدراته وتطويرها.

منهجية تقييم الجو النفسي في الفريق (وفقًا لـ A.F. Fidler)

تعتمد هذه التقنية على طريقة التفاضل الدلالي. يُدعى المستجيبون إلى التعرف على 8 أزواج من الكلمات المتناقضة في المعنى وإعطاء إجابتهم أقرب إلى تلك التي ، في رأيهم ، تعكس بشكل أكثر دقة الجو في الفريق. عادة ، يبدو مسح Fiedler كما يلي:

يتم تعيين عدد من النقاط لكل قيمة قصوى: السلبية القصوى - 10 ، والإيجابية القصوى - 1. ثم يتم إضافة جميع المؤشرات ، وبناءً على قيمة المجموع ، يتم إعطاء تقييم للجو في الفريق. الحد الأدنى للنتيجة الإجمالية هو 10 ، وهو مؤشر على الجو الإيجابي في الفريق ، والحد الأقصى هو 100 ، على التوالي ، وهو مؤشر على جو سلبي. بناءً على جميع التقييمات الخاصة ، يتم حساب المتوسط ​​الذي سيميز الجو في الفريق.

يمكن لتقنية فيدلر أن تعطي فقط الخصائص الوصفية للمناخ في الفريق ، وخصائصه العامة. لإجراء تقييم كامل ومتعمق للمناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق ، يوصى بدمج منهجية تقييم الجو النفسي مع اختبار القياس الاجتماعي. سيسمح هذا للباحث بتقديم توصيات ونصائح أكثر دقة وتحديدا لفريق معين.

تحديد مؤشر تماسك مجموعة شاطئ البحر.

يعد تماسك المجموعة أحد أهم العوامل التي توضح درجة تكامل الفريق. يوضح مدى تماسك المجموعة أو تقسيمها. تتضمن طريقة Seashore "الكلاسيكية" 5 أسئلة ، ويطلب من المستفتى اختيار إجابة واحدة هي الأكثر ملاءمة ، في رأيه. يتم تعيين درجة من 1 إلى 5 لكل خيار إجابة (لم يتم الإشارة إلى هذه الدرجات في الاستبيان نفسه ، ولا يراها المستفتى) ، ثم يتم حساب الدرجة الإجمالية ، وبناءً على الرقم الذي تم الحصول عليه ، يتم التوصل إلى استنتاج حول درجة تماسك الفريق.

مثال على سؤال من استبيان يعتمد على طريقة شاطئ البحر:

عادة ما يتم تفسير القيمة الإجمالية التي تم الحصول عليها نتيجة الإضافة على النحو التالي:

من 15.1 نقطة - تماسك عالي للمجموعة ،

من 11.6 إلى 15 نقطة - يكون تماسك المجموعة أعلى من المتوسط ​​،

من 7 إلى 11.5 نقطة - متوسط ​​تماسك المجموعة ،

من 4 إلى 6.9 نقاط - تماسك المجموعة أقل من المتوسط ​​،

حتى 4 نقاط - تماسك منخفض للمجموعة.

إذا كانت قيمة مؤشر تماسك المجموعة 4 أو أقل ، فقد يكون هذا بمثابة إشارة للإدارة حول الحاجة إلى تنفيذ تدابير لتقريب أعضاء الفريق من بعضهم البعض.

يجادل الخبراء بأن طريقة Sishore مناسبة لدراسة فريق اجتماعي نفساني إذا كان عددهم لا يتجاوز 40 شخصًا. إذا كانت المنظمة كبيرة ، وتضم عدة أقسام ، فمن المستحسن استخدام طريقة Seashore لتحديد مؤشر تماسك المجموعة لقسم أو قسم وتحليل المناخ الاجتماعي والنفسي في هذه المجموعة بالذات.

أثبتت هذه الطريقة أن تكون كذلك علاج فعاللدراسة المناخ الاجتماعي النفسي في الفريق ، ومع ذلك ، من أجل تحليل أكثر اكتمالاً وتعمقًا ، يوصى باستخدام هذه الطريقةجنبًا إلى جنب مع طرق أخرى. سيسمح الجمع بين الأساليب المختلفة بإجراء تقييم وتحليل أعمق وأشمل لحالة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق.

يمكن للبحث الدوري للمناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق تحديد المجالات الإشكالية في حياة الفريق واتخاذ تدابير لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي ، ونتيجة لذلك ، كفاءة عمل موظفي المنظمة.

• ثقافة الشركة

الكلمات الدالة:

1 -1

لا يحدد المناخ الاجتماعي النفسي درجة مشاركة كل فرد في النشاط فحسب ، بل يحدد فعاليته في النهاية. يمكن أن يكون تأثير الغلاف الجوي على الشخص ذا شقين: كلاهما محفز ومثبط. أهمية مهمة التشخيص والتنبؤ وتنظيم المناخ الاجتماعي النفسي واضح.

يعتمد اختيار النماذج على تقييم ثلاثة جوانب:

مستوى نشر الإمكانات النفسية للفريق ؛

درجة تنفيذه في الوقت الحالي ؛

اتجاه المزيد من التغييرات في الإمكانات النفسية للفريق ؛

يمكن إجراء البحث الاجتماعي في فريق أساليب مختلفة. واحدة من أكثر الطرق شيوعًا هي المسح. يمكن إغلاق وفتح أسئلة الاستبيان. يجب ألا تحتوي الاستبيانات على عدد كبيرالأسئلة ، لأن في هذه الحالة ، يتحول المستفتى إلى ملئه رسميًا وإهمالًا.

طريقة أخرى للبحث الاجتماعي تستخدم على نطاق واسع - المقابلات. هذا مسح مستهدف وجمع المواد الضرورية من خلال الاتصال الشخصي مع الضيف. تتمتع المقابلة بميزة على الاستبيان حيث يمكن طرح أسئلة إضافية على المستفتى لتوضيح الإجابة. أثناء المقابلة ، يمكن للمرء أيضًا ملاحظة رد الفعل العاطفي للمجيب على الأسئلة المطروحة ، وهو مصدر إضافي للمعلومات. عند إجراء مقابلة ، من المهم جدًا ضمان تسجيل الإجابات بدقة.

طريقة مهمة للبحث الاجتماعي هي الملاحظة المباشرة. ويمكن تمييز قيمة هذه الطريقة بالمثل القائل: "من الأفضل أن ترى مرة على أن تسمع مائة مرة". يقوم كل مدير ، يجتمع مع الموظفين ، ويزور ورش العمل ومواقع الإنتاج ، بإصلاح وتجميع مواد محددة لتقييم المواقف الحالية في الفريق واتخاذ قرار أكثر صحة بشأن قضية معينة. في التواصل المباشر مع القائد مع المرؤوسين ، يتم تبادل وجهات النظر في اتجاهين ، ويتم إنشاء فرصة لطرح الأسئلة ومناقشتها. مع مثل هذا التواصل ، يسمع القائد. ما يقوله المرؤوس ويرى كيف يتصرف أي. يمكن للمدير أن يتلقى معلومات إضافية وهامة مباشرة عن نفسه.

من بين طرق البحث الاجتماعي دراسة الوثائق. دراسة المستندات يمكن أن تمنح المدير الكثير معلومات مفيدةالشخصية الاجتماعية. هذه المستندات هي ملفات شخصية ومحاضر اجتماعات وقرارات وبيانات وتقارير وما إلى ذلك.

تتيح لك طرق تقييم المناخ الاجتماعي والنفسي في فريق العمل إجراء "تخفيضات" دورية من أجل تشخيص حالة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق ، لتتبع فعالية بعض الأنشطة وتأثيرها على المناخ النفسي. . هذه القياسات مفيدة في دراسة درجة تكيف الموظفين الجدد ، والمواقف تجاه العمل ، وأسباب دوران الموظفين ، وفعالية الإدارة ، وإنتاجية الأنشطة.

تسمح طرق تقييم المجلس الأعلى للتعليم بتشخيص ثلاثة مكونات للمناخ النفسي: العاطفي ، والسلوكي ، والمعرفي. لقياس المكون العاطفي ، يتم استخدام معيار الجاذبية - على مستوى مفاهيم "مثل - عدم الإعجاب" ، "اللطيفة غير السارة". يتم وضع الأسئلة التي تهدف إلى قياس المكون السلوكي على أساس معيار "الرغبة - عدم الرغبة في العمل في هذا الفريق" ، "الرغبة - عدم الرغبة في التواصل مع أعضاء الفريق في مجال الترفيه". المعيار الرئيسي للمكون المعرفي هو متغير "المعرفة - الجهل بخصائص شخصية أعضاء الفريق".

1. أسلوب القيادة

العامل التالي الذي يؤثر على المناخ الاجتماعي والنفسي في المجموعة (الفريق) هو أسلوب القيادة. مع الشكل النشط للقيادة ، عندما يأخذ القائد دورًا شخصيًا في تطوير قرارات المجموعة ، تكون فعالية المجموعة ، كقاعدة عامة ، أعلى من الشكل التوجيهي للقيادة ، عندما يتم فرض رأي القائد على المرؤوسين و مقبولة من قبلهم دون نقد ، أو عندما تُترك المجموعة بشكل أساسي لنفسها.

2. ميزات النشاط

عامل مهم في المناخ الاجتماعي والنفسي للمجموعة ، والذي قد يعتمد عليه نجاح تكيف الموظفين ، هو نظام الاتصالات داخل المجموعة ، أي قنوات الاتصال المنشأة في عملية العمل بين المشاركين والتي تساهم في نشر ونقل المعلومات من عضو في المجموعة إلى آخر وتضمن فاعلية حل المهام التي يواجهونها.

في بعض الدراسات ، كان من الممكن تحديد العلاقة الموجودة بين قنوات الاتصال والعمليات الاجتماعية والنفسية التي تحدث في المجموعة. وجد أن اكتمال شبكة الاتصالات داخل المجموعة يحدد رفاهية الفرد ورضاه عن الانتماء إلى مجموعة: فكلما عمل الفرد كمركز لعمليات الاتصال ، زاد رضاه عن الانتماء لمجموعة. مع التركيز المصطنع لقنوات الاتصال على أحد أعضاء المجموعة ، تزداد سلطة الأخير في عيون زملائه في المجموعة. إذا لم يستطع الشخص إدراك احتياجاته في التواصل داخل المجموعة ، فيمكننا إما التحدث عن درجة منخفضة من تكيفه في المجموعة ، أو عن رفضه لقواعد السلوك الجماعية أو معارضته للمجموعة.

لا توجد شبكة اتصالات واحدة مناسبة لجميع أنواع الأنشطة الجماعية. يتم تحديد أمثلتها من خلال تفاصيل مشكلة المجموعة. الأكثر نجاحًا للمجموعة هو نظام الاتصال الذي يتيح لك حل المشكلة بسرعة وبأقل تكلفة. يعتبر هيكل النوع "الشجري" نموذجيًا للمجموعات والفرق العاملة في ظروف وحدة القيادة ومركزية الوظائف الإدارية.

العامل الذي يربط بين مهمة المجموعة ونظام الاتصال هو أيضًا مستوى التطور الاجتماعي والنفسي للمجموعة كفريق. إذا اعتبرنا فريقًا كمجتمع في طور التطوير المستمر من اتحاد عشوائي للأشخاص إلى فريق ناضج ، يصبح من الممكن ربط مستوى تطوير الفريق بقدرته على حل المشكلات المختلفة التي تتطلب اختلافًا. قنوات الاتصال. المبدأ العاميمكن صياغة مثل هذا الارتباط على النحو التالي: تتمتع الفرق في مراحل مختلفة من التطوير بكفاءة محتملة مختلفة ، يتم تحقيق الحد الأقصى منها في ظل ظروف نظام اتصال معين.

يساهم توسيع مجال الاتصالات العاطفية والشخصية وزيادة كثافة التواصل في فريق متطور للغاية في نجاح أنشطته. في المجموعات والفرق ضعيفة التطور والمنظمة حديثًا ، قد لا يكون لهذا تأثير إيجابي بل قد يكون عقبة أمام تحسين كفاءة العمل. يمكن أن يؤدي الانتباه المتضخم إلى الروابط العاطفية والشخصية في مثل هذه المجموعات والجماعات إلى الإضرار بتشكيل نظام من العلاقات بوساطة محتوى النشاط. قد يتحول إلى استبدالها بعلاقات المسؤولية المتبادلة ، والألفة ، وما إلى ذلك.

إذا تحدثنا فقط عن تأثير توسيع وتنشيط شبكة الاتصالات داخل المجموعة على سرعة ودرجة التكيف الاجتماعي للموظفين ، عندها يمكننا أن نستنتج استنتاجًا لا لبس فيه أن تطوير بنية الاتصالات داخل المجموعة يسرع بشكل كبير عمليات التكيف في الفريق .

لا يتحدد نجاح العمل المشترك للأشخاص فقط من خلال شكل تنظيم أنشطتهم أو المهمة أو قنوات الاتصال المنشأة ، ولكن أيضًا من خلال التكوين النوعي للفريق وتكوينه. في نهاية المطاف ، يتم تنفيذ أي عمل من قبل الأشخاص ، كما أن الجمع بين اهتماماتهم وقدراتهم واحتياجاتهم الفردية ليس له أهمية كبيرة لفعالية العمل الجماعي.

3. نظام العلاقة والتوافق

عامل آخر يؤثر على المناخ الاجتماعي والنفسي للمجموعة هو العلاقات الشخصية.

العلاقات العاطفية بين الأشخاص مثل الإعجابات وعدم الإعجاب والجاذبية وعدم الجاذبية وعدد من أشكال العلاقات والتفاعلات الأخرى في المجموعة والتي تكون خارج محتوى النشاط لها تأثير مختلف على كفاءة العمل والرفاهية في الفريق ، اعتمادًا على مستوى مجموعات التنمية الاجتماعية والنفسية كمجموعة. مع المهام البسيطة نسبيًا والمألوفة للمشاركين والتي لا تتطلب جهودًا مشتركة كبيرة ، لا تؤدي إلى زيادة كثافة اليد العاملة ، وعادة ما يكون للعلاقات الشخصية تأثير ضئيل على نجاح العمل المشترك. مع المهام المعقدة وغير العادية التي تتطلب جهودًا مشتركة كبيرة ، كقاعدة عامة ، تعمل المجموعات والفرق الاجتماعية والنفسية الأكثر تطورًا مع هيكل متطور من العلاقات الشخصية الودية بشكل أفضل.

تحفز مشاعر أحد أعضاء المجموعة بطريقة معينة سلوك الأعضاء الآخرين ، وتوجههم ليس فقط لتحقيق أهداف النشاط ، ولكن أيضًا للقضاء على التأثيرات المحبطة. من المؤشرات الأساسية لخصائص العلاقات في الفريق أشكال الخطاب كوسيلة للتواصل اللفظي ، والتي تعمل كمؤشرات تجريبية للمناخ الاجتماعي النفسي. تشمل الشروط الذاتية لتشكيل مناخ اجتماعي - نفسي درجة النضج الأخلاقي والسياسي لأعضاء الفريق وكفاءتهم المهنية وخبراتهم العملية وقدراتهم وسماتهم الشخصية.

"إن تكيف الفرد في الفريق يحدد استقراره واستقراره ، ويزيد من تماسكه ، مما يساعد على تحسين المناخ الأخلاقي والنفسي ، الأداء الطبيعيوتطوير الفريق. الناس في المجموعة تحت تأثير علم النفس الجماعي. في الوقت نفسه ، يتبعه البعض بشكل أعمى ، بينما يشترك البعض الآخر بوعي في المواقف والقرارات والإجراءات المشتركة. يعد تأثير فرد معين على علم النفس الجماعي ، على المناخ الاجتماعي-النفسي أحد أهم جوانب مشكلة العلاقات بين الفرد والجماعة.

تعتمد قدرة العمل للأشخاص الذين يعملون معًا وإنتاجية عملهم على:

1) المناخ النفسي في مكان العمل ، أي. العلاقات والاتساق والتعاون والمساعدة المتبادلة والمزاج العام ؛

2) بيئة خارجيةفي الإنتاج والظروف المادية وبيئة العمل ؛

3) نظام العمل ، أي المدة والشدة والإيقاع وتناوب العمل والراحة.

المناخ النفسي هو علاقات شخصية نموذجية لفريق العمل والتعليم ، والتي تحدد مزاجه الأساسي.

لا يقتصر دور تكوين المناخ النفسي الضروري على علم نفس العمل ، ولكن أيضًا في تدريس علم النفس الاجتماعي حول الجماعات والتجمعات. يعتمد المناخ النفسي أيضًا إلى حد كبير على توافق أعضاء الفريق. المناخ النفسي الذي نشأ في الفريق له تأثير على مستوى خلفية الصراع فيه ، على كيفية تجربة الناس للمواقف العصيبة.

العلاقات بين أعضاء مجموعة صغيرة هي في الغالب شخصية عاطفيةوالامتثال لقوانين التوافق النفسي والصراع. في خلق مناخ نفسي إيجابي أهمية عظيمةلديه أيضا المشاعر العامة.

العامل الرئيسي الذي يسبب الحالة المزاجية هو العلاقات الشخصية في هذه المجموعة. يتم الكشف عن جوهر كل شخص فقط في العلاقات مع الآخرين ويتحقق في أشكال التفاعل الجماعي ، في عمليات الاتصال. من خلال العلاقات ، يدرك الشخص قيمته الاجتماعية. تنعكس تجربة العلاقات في الحالة المزاجية ، وتؤدي إلى تحسن أو تدهور في الرفاه النفسي للشخص. تُفهم رفاهية الشخص في المجموعة على أنها الحالة النفسية العامة والمزاج العاطفي والأخلاقي الذي يسود فيها نتيجة الإقامة الطويلة في هذه المجموعة. يميز المناخ النفسي بشكل أساسي المزاج العاطفي السائد في المجموعة.

بالإضافة إلى الظواهر العامة المرتبطة بالمناخ النفسي ، تصف المجموعة بشكل متكامل تأثيرها ، ككل ، على الفرد. من جانبه ، يعمل هذا التأثير ، أولاً وقبل كل شيء ، في شكل مزاج عاطفي وأخلاقي (رفاهية ، مزاج ، إلخ). يُظهر المناخ الاجتماعي النفسي بشكل كلي ظروف الحياة والنشاط ، ورفاهية أعضائها ، والتي تنعكس في تماسك المجموعة واستقرارها ونجاحها. العلاقات الأخلاقية-النفسية الإيجابية بين أعضاء المجموعة هي أساس مناخ صحي متفائل ، معبر عنه بالكامل في الحماس. تشهد الحالة النفسية والرفاهية النفسية ، التي تميز الحالة العقلية للأشخاص ، على جودة المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق. يعتبر احترام الذات والرفاهية والمزاج ظواهر اجتماعية ونفسية ، ورد فعل شامل لتأثير البيئة المكروية ومجموعة كاملة من الظروف للنشاط البشري في الفريق.

يمكن للخصائص الشخصية أن تؤثر بطريقة معينة على مناخ الفريق. أي شخص بحكم وجوده في فئة اجتماعية ، بل وأكثر من ذلك من خلال المشاركة في العمل المشترك ، له تأثير على العديد من مجالات حياة الفريق ، بما في ذلك المناخ الاجتماعي والنفسي. للناس تأثير إيجابي أو سلبي على رفاهية الآخرين ، اعتمادًا على خصائصهم الاجتماعية والنفسية والفردية. التأثير السلبي على رفاهية الناس والفريق ككل يمارسه أشخاص سيئون الأخلاق ولديهم ثقافة سلوك متدنية. غالبًا ما يكون هؤلاء الأشخاص عرضة للأنانية ، والوظيفية ، وهم حسودون ، وغير ودودين ، وبلا لبس ، ووقحون في التعامل. التواصل مع هؤلاء الناس يفسد الحالة المزاجية.

كما يتأثر رفاهية الناس ومن خلاله المناخ العام للفريق بخصائص العمليات العقلية (الفكرية والعاطفية والإرادية) ، فضلاً عن مزاج وشخصية أعضاء الفريق. بجانب، دور مهميلعب إعداد الشخص للعمل ، أي معرفته ومهاراته وقدراته. تُحترم الكفاءة المهنية العالية لأي شخص ، ويمكن أن تكون قدوة للآخرين وبالتالي تساهم في تنمية مهارات الأشخاص الذين يعملون معه. يتم تنفيذ تأثير أعضاء الفريق على بعضهم البعض بطرق مختلفة: من خلال نقل المعلومات ، والتي يمكن أن تكون في شكل رسالة حول الأحداث ، يمكن للشخص أن يؤثر على الآخرين من خلال قوة الإقناع ، وأخيرًا ، الاقتراح ، وكذلك مثال شخصي. تؤثر هذه اللهجة العاطفية أو تلك في الرسالة على متلقي المعلومات ، مما يؤثر في النهاية على الحالة العاطفية للفريق أو دائرة أضيق من الناس. إنها تثيرهم ، وتنتقل حالة الانفعالات هذه بسرعة من شخص إلى آخر ، مؤثرة الحالة العامةالمناخ في الفريق.

الطريقة الرئيسية للتأثير على الشخص هي الإقناع - وهو تأثير نفسي وتربوي هادف لشخص ما على الفريق أو أعضائه الفرديين.

للإقناع تأثير كبير ليس فقط على آراء الشخص المقتنع ، ولكن أيضًا على رفاهيته ومزاجه. حتى في ظل أكثر الظروف غير المواتية ، الصعوبات في حياة الفريق ، يمكن للإقناع أن يتسبب في حالة من التفاؤل ، مما يدل على أن الصعوبات مؤقتة ، وأنه يمكن ويجب التغلب عليها ، وإعداد أفراح الغد بأنفسنا. يؤثر الشخص على شخص آخر أو مجموعة من الناس ليس فقط من خلال سلوكه وأنشطته ، ولكن أيضًا من خلال حديثه ومحتواه وجانبه الصوتي ومرافقته بالإيماءات وما إلى ذلك. من أجل التأثير بنجاح على الفريق ، على وجه الخصوص ، مناخه النفسي ، يجب على القائد إتقان تقنية النطق الكلامي. يساهم العقل العظيم ، وسعة الحيلة ، وإبداع الشخص ، جنبًا إلى جنب مع الجماعية ، في زيادة إنتاجية العمل في الفريق ، وتحسين الحلول لقضايا الإنتاج ، والتي لها أيضًا تأثير إيجابي على الحالة العقلية العامة لأعضاء الفريق.

ومع ذلك ، فإن لهجة السخرية الساخرة تأثير سلبي حاد على رفاهية الناس.

التقلبات المستمرة والتردد والشك بالنفس يمكن أن يسبب السخط والسخط بين الناس ، مما يؤثر بشكل غير مباشر على رفاهية الفريق بأكمله. الشخص ذو الإرادة القوية والحاسم والشجاع ، والقائد الرسمي أو غير الرسمي للفريق ، يكون له تأثير إيجابي على الفريق. يمكن لشخص قوي الإرادة ، من خلال خلق حالة من الثقة والتشدد ، قيادة الجماهير والتأثير عليها.

ومع ذلك ، إذا كان مثل هذا الشخص لديه ميول أنانية ، فإنه يقوم بقمع الآخرين عاطفياً ، ويقيد مبادرتهم ، وحرية أفكارهم وإرادتهم. في التفكير حالات عاطفيةيظهر الناس حساسية أو قدرة مختلفة على التعاطف.

في فريق ودود ، يتميز بالمصالح المشتركة ، وثقافة أخلاقية عالية لأعضائه ، فإن الحالة العاطفية للفرد تجذب الجميع بسرعة. لذا فإن الجانب الصوتي للكلام والتعبير عن المشاعر لهما تأثير كبير على مزاج الفريق ، وبالتالي على المناخ الاجتماعي والنفسي فيه ، لأن. لا يعكس المزاج المناخ السائد فحسب ، بل يؤثر عليه أيضًا. الأشخاص العاطفيون والمتفائلون لهم تأثير مفيد على الآخرين ، ويساهمون في التأسيس ، كما يقول أ. ماكارينكو ، مناخ رئيسي في الفريق. قيمة خاصة بالنسبة للمناخ في الفريق هي سمات شخصية مثل البهجة والتصرف البهيج والتفاؤل ، أي القدرة على رؤية الخير والرغبة في تحقيق نتائج إيجابية ؛

التوازن وضبط النفس ، والمساهمة في منع العلاقات الخلافية مع زملاء العمل. هذه السمات عامل مهم في تكوين مناخ اجتماعي-نفسي إيجابي في الفريق.

تؤثر على التواصل ورفاهية الناس ومزاجهم. الشخص الكولي ، كقاعدة عامة ، هو شخصية ملونة يمكن أن تأسر الناس ، وتسبب ارتقاء روحيًا ، أو على العكس من ذلك ، في انفجار الغضب ، وتؤدي إلى حالة من الاضطهاد والاكتئاب بين أعضاء الفريق ، وما إلى ذلك. الشخص المتفائل له تأثير مختلف قليلاً على مزاج الفريق. كقاعدة عامة ، يتميز الأشخاص المتفائلون بالحيوية ، والتصرف البهيج ، والتواصل الاجتماعي الكبير - هذه السمات لها تأثير إيجابي على رفاهية الناس. بمجرد وجوده ، يتسبب في ارتفاع درجة حرارة المناخ النفسي. نادرًا ما يكون البلغم مصدر إزعاج للمناخ في الفريق. بموقفه تجاه الناس وسلوكه ، يخلق جوًا من الهدوء والاستقرار. الكآبة هي ممثلة لنوع ضعيف من النشاط العصبي.

كقاعدة عامة ، ليس له تأثير سلبي أو إيجابي على مناخ الفريق ككل ، وغالبًا ما يكون في الظل.

في مراحل مختلفة من تطور العمل الجماعي ، لوحظت ديناميات طريقة عاطفية العلاقات. في المرحلة الأولى من تشكيل الفريق ، يلعب العامل العاطفي دورًا رئيسيًا (هناك عملية مكثفة للتوجيه النفسي ، وإنشاء الروابط والعلاقات الإيجابية). في مرحلة التكوين الجماعي ، تزداد أهمية العمليات المعرفية ، ويعمل كل شخص ليس فقط كموضوع للتواصل العاطفي ، ولكن أيضًا كحامل لصفات شخصية معينة ، ومعايير ومواقف اجتماعية.

من بين العوامل التي تؤثر على المناخ الاجتماعي النفسي لجماعة العمل ، يتم تمييز ظاهرة اجتماعية نفسية مثل "الاضطراب المناخي".

ينشأ "اضطراب المناخ" نتيجة التغيرات في ظروف حياة الفريق أو ظروف التفاعل بين الناس ويؤثر على رفاهية الفريق ككل أو ممثليه الفرديين. المحتوى والشكل والمدة والنبرة العاطفية "للاضطرابات المناخية" بمثابة خصائص لمناخها الاجتماعي والنفسي ، ومستوى التطور الأخلاقي لأعضاء الفريق ، ومستوى مقاومة الإجهاد للأشخاص في العمل المشترك.

تؤثر الخصائص الشخصية بلا شك على مناخ الفريق ، لكن المناخ الاجتماعي والنفسي ، بدوره ، يؤثر أيضًا على الشخصية. تعتمد رفاهية الفرد وقدرته على العمل وقدرته على البقاء على المناخ الاجتماعي والنفسي الراسخ في الفريق. الشخص الذي يجد نفسه في مجموعة من الناس غارقة في الإثارة البهيجة يصاب بها لا إراديًا ، حتى لو كان قد عانى سابقًا من حالة حزن. والعكس صحيح ، كونه في حالة مزاجية مبتهجة والدخول في بيئة الأشخاص الذين يعانون من الحزن أو الملل ، يبدأ في الشعور بنفس المشاعر. يؤثر المناخ الاجتماعي والنفسي على الفرد من خلال قواعد العلاقات بين الأشخاص الراسخة في الفريق. حيث تسود علاقات التعاون والتعاضد ، واحترام بعضنا البعض ، يشعر الشخص بالرضا عن العمل ، والفرح عند الاجتماع مع الزملاء في العمل ، والمتعة من العمل المشترك. والعكس بالعكس ، في فريق تهيمن عليه علاقات رسمية وغير مبالية وأكثر عدائية ، يعاني الشخص من الدونية العاطفية - الاغتراب أو التوق إلى دفء العلاقات الإنسانية وحتى حالة مرهقة إذا كانت هناك صراعات خفية أو واضحة. في مثل هذا المناخ الاجتماعي والنفسي ، يفقد الشخص الاهتمام بالفريق ، مما يقلل بشكل لا إرادي من نشاطه الاجتماعي والعمالي.

يتطور المناخ الاجتماعي النفسي في عملية العلاقات الشخصية في فريق ويعمل على كل فرد من خلال هذه العلاقات. هذا هو السبب في أن الموقف المحترم للفريق بأكمله والقائد تجاه الفرد هو المظهر الرئيسي للمناخ الاجتماعي والنفسي الإيجابي للفريق.

يشعر كل شخص بالحاجة إلى الاعتراف العام بشخصيته ، في موقف محترم تجاه نفسه. يتمثل فن خلق مناخ نفسي إيجابي في الفريق في القدرة على إظهار الدقة والاحترام في العلاقات مع الشخص. حيثما وجد ، يتم إنشاء مناخ إيجابي والعمل الودي والمنتج مستمر.

ينعكس تأثير شريك الاتصال في عقل الشخص. يحدث انعكاس التأثيرات في أشكال مختلفة. يكشف التقليد عن عملية الاقتراض المباشر من قبل شخص للأفكار أو العواطف أو طريقة حياة الآخرين بالكامل. النشاط المقلد للأفراد ليس هو نفسه. يعكس بعض الناس الحالة العاطفية للآخرين بشكل مباشر. يختلفون في القدرة على التعاطف.

يحلل البالغون أفعال وسلوك الأشخاص من حولهم ، ويحددون قيمتها الاجتماعية والشخصية وأهميتها.

لا يقتصر الاستيعاب الواعي على الأفكار والمفاهيم التي تحدد سلوك الفرد ، بل يشمل إدراك الحالات العاطفية لأشخاص آخرين. في الوقت نفسه ، لا يتم استيعاب الشخصية تلقائيًا في الحالة العاطفية ، كما هو الحال في التقليد ، ولكنها تشترك في الحالة المزاجية مع أعضاء الفريق الآخرين كعمل واعٍ من العمل الاجتماعي. لذلك من الممكن السيطرة على مزاج ومناخ الفريق من خلال تشكيل الرأي العام. درس العديد من علماء الفسيولوجيا وعلماء النفس في الخارج إمكانيات الإدراك المناسب للحالات العاطفية من خلال الحركات التعبيرية (تعابير الوجه والتمثيل الإيمائي). في معظم الحالات ، يحدد الأشخاص بدقة طبيعة تجربة الشخص ، حيث يتم إدراك تعابير الوجه في موقف اجتماعي معين ، مما يساعد على فهم حالة الشخص. غالبًا ما يُنظر إلى تعابير الوجه على خلفية الكلام وتعبيره العاطفي في شكل نغمة. مرة اخرى طريقة مهمةانعكاسات الحالات العاطفية بشكل أساسي هي التعاطف ، أي تصور حدسي للحالات العقلية لشخص آخر أو حتى لمجموعة من الأشخاص. يتميز التعاطف بتحديد سريع للحالات العاطفية وحتى أفكار ونوايا الشخص المدرك.

لذلك ، فإن المناخ الاجتماعي النفسي له تأثير متعدد الجوانب على الشخصية ، من جوانبها الفكرية والعاطفية والإرادية. إذا كان المناخ إيجابيا فهو ينشط الشخصية ويزيد من عملها وحيويتها. في المناخ السلبي ، على العكس من ذلك ، هناك انخفاض في نبرة النشاط.

إن أهم مجال في فضاء العلاقات الاجتماعية هو التفاعل داخل القوى العاملة. إن الجو الاجتماعي والنفسي في الفريق ، وتفاصيل الثقافة التنظيمية لا تحدد إلى حد كبير فعالية الأنشطة المشتركة ، والتي يتم التعبير عنها في المؤشرات الاقتصادية ، ولكن أيضًا موقف الموظفين من عملهم ، والمزاج العاطفي ، وفي النهاية الرضا الوظيفي. يلعب المناخ الاجتماعي النفسي دورًا مهمًا في خلق ثقافة مؤسسية وتحسين كفاءة وجود فريق موحد بهدف مشترك.

ومع ذلك ، فإن العديد من المؤسسات لا تولي الاهتمام اللازم لتقييم المناخ الاجتماعي والنفسي ، ولا يوجد تخطيط وبناء نموذج لإدارته ، مع مراعاة مهمة المنظمة.

تنقسم الطرق الرئيسية التي يمكن استخدامها لتشخيص بعض مؤشرات المناخ الاجتماعي والنفسي إلى ثلاث مجموعات:

1. الأساليب الهادفة إلى الحصول على معلومات حول المؤشرات "الخارجية" للمناخ الاجتماعي النفسي.

2. الأساليب التي توفر معلومات عن المؤشرات المناخية "الداخلية".

3. الأساليب التي تدخل بشكل غير مباشر ، من خلال المؤشرات الكمية (الإحصائية) ، معلومات عن المناخ الاجتماعي النفسي.

المجموعة الأولى تشمل:

- ملاحظة،تهدف إلى توضيح ميزات الاتصال (التردد ، الاتجاه ، الطريقة) ؛

- تجربة،الذي يقدم دراسة لخصائص الوظيفة التفاعلية والخطيرة للاتصال ، والنشاط المشترك ("القوس" بواسطة L.I. Umansky ، و "المجموعة الوهمية" لـ S. Lipa ، وما إلى ذلك) ، والتي يمكن دمجها مع الملاحظة.

المجموعة الثانية وتشمل:

- مقابلة،من أجله يمكنك معرفة التقييم الذاتي لكل موظف للمناخ الاجتماعي والنفسي في المنظمة ؛

- استجوابأعضاء الفريق حول موقفهم من المعايير الرئيسية التي تشكل المناخ الاجتماعي والنفسي (درجة الرضا عن محتوى العمل ، وظروفه ، والعلاقات مع الزملاء ، والعلاقات مع القادة ، وما إلى ذلك) ؛

- القياس الاجتماعيتهدف إلى تحديد المكون الداخلي للتفاعل بين الأشخاص في فريق المنظمة ، وهيكل التفاعل بين الأشخاص ، والصفات العاطفية والمعرفية للتفاعل ؛

- القياس المرجعيتهدف إلى تحديد المجموعات المرجعية (المجموعات والمجموعات الصغيرة والأفراد) ، وتقييم أهمية هذا الفريق لكل موظف) ؛

تقنيات تهدف إلى الكشف درجة الصراعفريق؛

طرق تهدف إلى تحديد المستوى الظرفية والخاصةقلقوإلخ.

المجموعة الثالثة تتكون من:

- تحليل الوثيقةيمكنك الحصول على معلومات غير مباشرة حول مستوى المناخ الاجتماعي والنفسي (معدل دوران الموظفين ، وتواتر النزاعات ، وعدد انتهاكات الانضباط من قبل الموظفين ، وما إلى ذلك) ؛

- تحليل منتجات النشاط ،مما يجعل من الممكن ، من خلال تحليل محتوى ونوعية منتجات النشاط ، استكشاف دوافع الموظفين ، وموقفهم من العمل كمؤشرات غير مباشرة للمناخ ؛

- مراجعة الخبراءالمناخ من قيادة المنظمة. تتم مناقشة محتويات عدة طرق بالتفصيل أدناه. المجموعة الثانيةوالتي يمكن

يتم استخدامها من قبل علماء النفس التنظيمي لحل مشاكل محددة لدراسة المناخ الاجتماعي والنفسي في منظمة:

1. استبيان لدراسة المناخ الاجتماعي والنفسي في هيئة التدريس - يتيح التعرف على المكونات الهيكلية للمناخ الاجتماعي النفسي في المؤسسات التعليمية والعوامل التي تؤثر عليه (التفاصيل معطاة في القسم الفرعي 7.1). بالإضافة إلى ذلك ، باستخدام الاستبيان ، يمكنك تحليل مقترحات أعضاء الفريق لتحسين المناخ الاجتماعي والنفسي.

2. استبيان "تحليل وتقييم المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق" - يتيح تحديد مستوى المناخ الاجتماعي والنفسي الملائم في الفريق ، وكذلك لمعرفة "رؤية" أعضاء الفريق من مؤشرات المناخ "الحقيقية" و "المثالية".

3. تركزت منهجية دراسة أسلوب القيادة في أعضاء هيئة التدريس على دراسة خصائص أسلوب القيادة لدى رئيس مؤسسة تعليمية كأحد العوامل المؤثرة في تكوين المناخ الاجتماعي والنفسي.

منهجية و. استبيان لدراسة المناخ الاجتماعي النفسي في هيئة التدريس (Kolominsky N.L. علم نفس الإدارة التربوية - K: MAUP ، 1996. - C 165-173.)

عزيزي المشارك في الاستطلاع!

أنت تعلم بالفعل أن المناخ المحلي الملائم في أعضاء هيئة التدريس يلعب دورًا مهمًا في رفع مستوى العمل المدرسي. من أجل تحديد طرق تحسينها في مدارس منطقتنا (مدينتنا) ، تتم دراسة وتحليل مرحلة الشؤون ، والتي تعتمد عليها طبيعة العلاقة بين المعلمين والإدارة ، والمعلمين فيما بينهم ، والمعلمين وموظفي الدعم المدرسي.

نطلب منك المشاركة في هذه الدراسة وتقديم معلومات موضوعية ، على وجه الخصوص ، الإجابة على جميع الأسئلة أدناه على وجه التحديد.

يرجى التعرف على محتوى كل سؤال في الاستبيان وتحديد تلك الإجابات المحتملة التي تتوافق مع رأيك ، أو إضافة ما إذا لم يكن هناك أي من الإجابات المقترحة.

شكرًا لك مقدمًا على المشاركة في الاستبيان وعلى إجاباتك الصادقة والموضوعية!

نص الاستبيان

/. هل أنت راضٍ عن محتوى عملك؟

أ) نعم تماما.

ب) "نعم" بدلاً من "بي" ؛

ج) بدلاً من "بي" بدلاً من "نعم" ؛

د) لا ، غير راضٍ على الإطلاق (أ) ؛

ه) تجد صعوبة في الإجابة.

2. إذا كانت الإجابة "نعم" ، فما الذي يساهم في إرضاء نشاطك؟ (يمكن اختيار إجابات متعددة).

أ) فرصة التواصل مع الأطفال للتأثير على تنمية الشخصية ؛

ب) فرصة التواصل مع أناس طيبين (زملاء) ؛

ج) فرصة التدريس والتعلم من المادة التي أحبها ؛

د) الوعي بالعمل التربوي المفيد اجتماعيا.

ه) هيبة المعلم.

هناك فرصة لتحقيق إمكاناتهم الإبداعية ؛

هناك فرصة لتنظيم وإخضاع سلوك الطلاب لإرادتهم ؛

ز) الراتب المرضي.

ج) فرصة إظهار إنسانيتهم ​​فيما يتعلق بالأطفال ؛

ط) أخرى (املأ) __________________________________________________________

3. إذا كانت الإجابة "لا" ، فما الذي يمنعك في نشاطك من الشعور بالرضا عن عملك؟ (يمكن اختيار إجابات متعددة).

أ) الصعوبات والمشاكل في التواصل مع الأطفال ؛

ب) العلاقات مع الزملاء لم تنجح ؛

ج) العلاقات غير المرضية مع قادة المدارس (المدير ، نواب المديرين) ؛

د) لا أحب المادة التي أقوم بتدريسها ؛

ه) مكانة غير كافية للمعلم ؛

ج) الصعوبات المنهجية المرتبطة بالحاجة إلى التغلب على الفشل الأكاديمي ،

تراكم الطلاب ؛

هناك أطفال يزعجونني.

ز) عدم كفاية الفرص لتحقيق إمكاناتهم الإبداعية ؛

ج) لا تفي بالأجور.

ط) أخرى (املأ) _____________________________________________________________

4. هل أنت راضٍ عن ظروف العمل في هذه المدرسة (مسافة المدرسة من المنزل ، وتوافر المباني ، ومعدات المكتب ، وتوافر مقصف للمعلمين ، وما إلى ذلك)؟

أ) نعم تماما.

ب) "نعم" بدلاً من "بي" ؛

ج) بدلاً من "بي" بدلاً من "نعم" ؛

د) غير راضٍ على الإطلاق ؛

ه) تجد صعوبة في الإجابة.

5. إذا كانت الإجابة "لا" ، فما الذي يمنعك بالضبط من الشعور بالرضا (أوه)؟ (يمكن اختيار إجابات متعددة).

أ) أقضي الكثير من الوقت في الذهاب إلى المدرسة ؛

ب) لا توجد مساعدات بصرية ضرورية لـ TKN في المكتب ؛

ج) لا توجد مواد تعليمية ، ومعدات معملية ، وكواشف ؛

د) معدات المكتب لا تفي بالمتطلبات المنهجية والصحية والصحية ؛

ه) المدرسة مصممة بشكل غير جمالي ؛

6. هل أنت راضٍ عن علاقاتك بالزملاء؟

أ) نعم تماما.

ب) "نعم" أكثر من "لا" ؛

ج) بدلاً من "بي" بدلاً من "نعم" ؛

د) بي تماما ؛

ه) تجد صعوبة في الإجابة.

7. إذا كانت الإجابة "نعم" ، فما الذي يساهم في ذلك بالضبط؟ (يمكن اختيار إجابات متعددة).

أ) الاحترام المتبادل.

ب) المعاملة الإنسانية لك ؛

ج) يبتهج الزملاء بنجاحاتك ، وإخفاقاتك تزعجهم ؛

د) عندما يتم انتقادك ، لا يحاولون إذلالك ، ولكن للمساعدة (القضاء على أوجه القصور) ؛

هـ) يساعد الزملاء في نمو إبداعك ؛

و) أخرى (املأ) _____________________________________________________________

8. إذا كانت الإجابة "لا" ، فما سبب عدم رضاك؟ (يمكن اختيار إجابات متعددة).

أ) عدم احترامك كشخص ؛

ب) موقف غير إنساني ؛

ج) يحسدون نجاحاتك ويبتهجون بالفشل ؛

د) عندما ينتقدون ، حاول الإساءة والإذلال ؛

هـ) يتدخل الزملاء في نموك الإبداعي ؛ نعم) تجد صعوبة في الإجابة ؛

و) أخرى (املأ) _____________________________________________________________

9- هل أنت راضٍ عن علاقتك بطلابك؟

أ) نعم تماما.

ب) "نعم" أكثر من "لا" ؛

ج) بالأحرى "لا" بدلاً من "نعم" ؛ -

د) لا ترضي على الإطلاق ؛

ه) تجد صعوبة في الإجابة.

10. إذا كنت راضيًا عن علاقتك بالطلاب ، ما الذي يساهم في ذلك؟ (يمكن اختيار إجابات متعددة).

أ) إظهار الاحترام من جانبك لشخصيتهم ؛

ب) محاولة عدم خداع الأطفال والالتزام بهذه الكلمة ؛

ه) محاولة لرؤية الإيجابي فقط في شخصيتهم وتدريبهم وسلوكهم وتشجيعهم المتكرر إلى حد ما ؛

د) التقييم العادل لتعليم الأطفال ؛

ه) الرغبة في الدراسة ومشاركة اهتمامات الطلاب ؛ ج) تحاول دائمًا المساعدة ؛

و) أخرى (املأ) _____________________________________________________________

//. إذا كانت الإجابة "لا" ، فلماذا إذن؟ (يمكن اختيار إجابات متعددة).

أ) التفاهم المتبادل.

ب) عدم رغبة الطلاب في اتباع التعليمات ونصائح المعلم ؛

ج) عدم اهتمام الطلاب بالتعلم ؛

د) سوء سلوك الأطفال.

ه) الأطفال يزعجونك ، يتوترون ؛

ج) أخرى (املأ) _____________________________________________________________

12. هل أنت راضٍ عن موقف مدير المدرسة تجاهك؟

ب) "نعم" أكثر من "لا" ؛

ج) بدلاً من "بي" بدلاً من "نعم" ؛

ه) تجد صعوبة في الإجابة.

13 - إذا كانت الإجابة "لا" ، فما الذي يرضيك بالضبط فيما يتعلق بالمخرج؟ (يمكن اختيار إجابات متعددة).

أ) نجح فقط في إكراه الإدارة ؛

ج) غير كفء ، يكشف عن جهل بشيء معين عندما يتعين عليك تحليل وتقييم عملك ؛

د) مطالبته للآخرين فقط وليس لنفسه ؛

و) أخرى (املأ) ________________________________

14. إذا كنت راضيًا عن موقف المخرج ، فالرجاء الانحناء ، ما يساهم بالضبط في شخصيته وأسلوب قيادته في ذلك. (يمكن اختيار إجابات متعددة).

أ) يقيم عملك بموضوعية ، ولا يتجاهل سماته الإيجابية ؛

ج) تقديم المساعدة المنهجية ؛

ط) يشجع أفكارك الإبداعية ؛

ج) أخرى (املأ) _

15. هل أنت راضٍ عن موقف نائب مدير العمل التربوي تجاهك؟

ب) "نعم" أكثر من "لا" ؛

ج) بالأحرى "لا" بدلاً من "نعم" ؛

د) غير راضٍ على الإطلاق (أ) ؛

ه) تجد صعوبة في الإجابة.

16 . إذا كانت الإجابة "لا" ، فما الذي يؤثر سلبًا على مزاجك؟ (يمكن اختيار إجابات متعددة).

أ) تنجح فقط في الإكراه والإدارة ؛

ب) لا لبس ، وقح في التعامل معك ؛

ج) غير كفء ، يكشف عن جهل بالموضوع عندما يتعين عليك تحليل وتقييم عملك ؛

ط) مطالبته للآخرين فقط ، ولكن ليس لنفسه ؛

ه) لا تستطيع تقديم مساعدة منهجية ؛

هـ) لا تشجع البحث الإبداعي ؛

هـ) أخرى (تضاف) _

17. إذا كنت راضيًا عن موقف نائب المدير تجاهك ، فيرجى توضيح ما يساهم في ذلك تحديدًا في شخصيته وأسلوب قيادته؟ (يمكن اختيار إجابات متعددة).

أ) يقيم عملك بموضوعية ، ولا يترك سماته الإيجابية خارج الأذن ؛

ب) لبق ومهذب في التواصل ؛

ج) المختصة ، وتقع المساعدة المنهجية ؛

د) يشجع أفكارك الإبداعية ؛

هـ) بالقدوة الشخصية يجذب الآخرين لتحسين العمل ؛

هـ) أخرى (تضاف) _

18. هل تعتقد أن أنشطتك وسلوكك تساهم في خلق مناخ اجتماعي نفسي صحي في الفريق؟

أ) نعم ، على ما أعتقد

ب) "نعم" أكثر من "لا" ؛

ج) بدلاً من "بي" بدلاً من "نعم" ؛

د) لا ، أنا لا أحسب الخطاف على الإطلاق ؛

ه) تجد صعوبة في الإجابة.

19. إذا كانت الإجابة بنعم ، إذنما هي سمات شخصيتك وأنشطتك التي تساهم في المواقف المزاجية الرائعة في هيئة التدريس؟ (يمكن اختيار إجابات متعددة).

أ) محسن ومهذب في العلاقات مع الزملاء ؛

ب) منضبطة وشاملة فيما يتعلق بالقادة ؛

أ) احترام شخصية الطلاب ، وحاول أن تكون عادلاً في مواجهة الكوارث ؛

د) نهج إبداعي في العمل ؛

هـ) القيام بدور نشط في العمل الاجتماعي ؛

هـ) أنا لا أبني نفسي أفضل من أي شخص آخر.

هـ) أخرى (تضاف) _

20. ان لم", إذن ما هي سمات شخصيتك وأنشطتك التي تمنع تكوين مزاج إيجابي في أعضاء هيئة التدريس؟ (يمكن اختيار إجابات متعددة).

أ) أنا سريع الغضب ، ومن ثم يمكنني أن أكون وقحًا مع الزملاء والقادة ؛

ب) في بعض الأحيان قد أتأخر عن العمل أو أخفق في الوفاء بتعليمات الإدارة في الوقت المحدد ؛

ج) لا أستطيع تحمل تصريحات الإدارة.

د) غير مقيّد في العلاقات مع الطلاب ؛

هـ) لا تشارك في العمل الاجتماعي أو تكون غير راضٍ للغاية عندما يتم تكليفي بشيء ؛

هـ) أعتبر نفسي أفضل من الآخرين وأوضح ذلك ؛

ج) أخرى (املأ) _

21. هل تحدث صراعات في فريقك؟

ج) يصعب القول.

22. إذا فعلوا ، في أي فترة؟

ج) لا يحدث.

23. ما رأيك يسبب الصراعات؟ (التقط الأرقام 1 ، 2 ،3, 4, 5... - حسب أهمية الخيارات.)

أ) بتقييم غير صحيح لأنشطة المعلم "؛

ب) في انتهاك لقواعد السلوك ، وانضباط العمل ؛

الخامس) مععدم التوافق النفسي للمعلمين الأفراد ؛

د) بأسلوب قيادة خاطئ.

ه) معانخفاض مستوى تماسك الفريق ؛

هـ) أخرى (تضاف) _

24. هل الخلافات في فريقك تؤثر على جودة العملية التعليمية؟

أ) نعم ، لها تأثير سلبي ؛

ب) "نعم" أكثر من "لا" ؛

ج) بالأحرى "لا" بدلاً من "نعم" ؛

د) نعم ، لها تأثير إيجابي ؛

ه) تجد صعوبة في الإجابة.

25. هل لديك فرصة حقيقية في مجالس المعلمين والاجتماعات وما إلى ذلك للتعبير عن ملاحظاتك النقدية حول القضايا التي تتم مناقشتها؟

أ) نعم ، لدي دائمًا الفرصة والأداء معالخطب أو الجمل ؛

ب) نعم ، ولكن ليس دائمًا ؛

ج) أحيانًا يكون لدي فرصة جذب واستخدامه ؛

د) لم تتح لي الفرصة أبدًا للتعبير عن رأيي ، لأنني أتجنب المتاعب من الإدارة ؛

ه) تجد صعوبة في الإجابة.

26. كيف يتعاملون مع اقتراحاتك وآرائك؟ (يمكن اختيار إجابات متعددة).

أ) تمت مناقشتها بعناية ودائمًا ما تؤخذ في الاعتبار أو تؤخذ في الاعتبار ؛

ب) تأخذ في الاعتبار ، ولكن في كثير من الأحيان لا تأخذ ؛

ج) يستمعون ، لكن لا يأخذون في الاعتبار المقترحات ، لأن القرار قد تم اتخاذه بالفعل ، ولا يسمح بأي تغييرات ؛

د) لا تسمع ولا تقطع الكلام ولا تهدد.

ه) تجد صعوبة في الإجابة ؛

هـ) أخرى (تضاف) _

27. إذا لم تؤخذ أفكارك بعين الاعتبار على الإطلاق أو توقف الأداء ، ما هو شعورك حيال ذلك؟ (يمكن اختيار إجابات متعددة).

أ) أقوم بتدريس الصور بالحروف إلى السلطات العليا ؛

ب) أشعر بالقلق ، وأعتقد أن هذا غير عادل ، وهو ما أعلنه صراحة لإدارة أو ممثلي المنظمات العامة ؛

ج) أشعر بالقلق ، لكنني لا أعبر عن صوري علانية ، قررت عدم إلقاء خطاب بعد الآن ؛

د) في البداية أشعر بالقلق ، ثم أستقر وأعمل ، كما كان من قبل ؛

ه) تجد صعوبة في الإجابة ؛

هـ) أخرى (تضاف) _

28. هل ترغب في الانتقال إلى وظيفة أخرى؟

أ) لا ، لا أريد ذلك

ب) لا أريد.

ج) بالأحرى أريد ؛

د) نعم ، أريد الانتقال والبحث عن وظيفة أخرى. أ) تجد صعوبة في الإجابة.

29. إذا كنت ترغب في العثور على وظيفة أخرى ، فهل ستكون ضمن نظام التعليم؟

№. إذا كنت ترغب في الانتقال إلى وظيفة أخرى ، يرجى ذكر الأسباب. (يمكنك تحديد إجابات متعددة.)

أ) عدم الرضا عن التخصص.

ب) عدم الرضا عن ظروف البرانا (بعيدًا عن المنزل ، مزدحمًا في المدرسة ، غرفة فقيرة ، لا المعدات اللازمة، الأجهزة ، إلخ) ؛

ج) عدم الرضا عن مقدار الأجور.

د) رتابة العمل ؛

ه) عدم الاستقلالية.

و) العمل المنجز لا يفي بالمؤهلات ؛

نعم) ليس له علاقة بالرأس (ضع خط تحت اللازممدير ، نائب مدير العمل التربوي ، إلخ) ؛

ز) العلاقات غير المواتية مع الزملاء ؛

ج) أسلوب إدارة الفريق الخاطئ. ط) لا توجد شروط للنمو الإبداعي ؛

ط) لا توجد شروط للتقدم الوظيفي ؛

ط) لا توجد آفاق لتحسين ظروف الإسكان ؛

ي) أخرى (املأ) _____

انتباه! الأسئلة التالية موجهة فقط إلى رؤساء المؤسسة التعليمية (المدير ونوابه).

31. إلى أي مدى تعتبر الصفات المذكورة أدناه نموذجية للفريق الذي تقوده؟

(يجب الإجابة عن كل سطر باستخدام علامة "+" في الخلية المقابلة).

الصفات	تماما	ببعض الطرق	إلى حدٍ ما	لا تظهر إطلاقا
أ) العمل والنشاط الاجتماعي لأعضاء الفريق
6) الموقف الإبداعي للعمل ، والرغبة في تحسين جودة العملية التعليمية
ج) التعاون المتبادل والوضوح واليقين في العلاقات بين أعضاء الفريق
د) الوحدة القيمية ، مهمة لجميع الرأي العام
صفات أخرى (يرجى التحديد)

32. يرجى الإشارة إلى مقترحاتك لتحسين (تحسين) المناخ في هيئة التدريس الخاصة بك ________________________________

يرجى أيضًا تقديم المعلومات التالية عنك:

33. جنسك:

34. عمرك:

ط) 60 أو أكثر.

35 - خبرتك في العمل حسب المهنة:

أ) تصل إلى 3 سنوات ؛

ب) من 3 إلى 5 سنوات ؛

ج) من 5 إلى 10 سنوات ؛

د) من 10 إلى 15 سنة ؛

هـ) الخبرة الكلية _________ ؛

لديك) خبرة العمل في هذه المدرسة __________

نعم) خبرة العمل في هذه المستوطنة ________

36. ما هو تعليمك:

أ) المتوسط.

ب) أعلى ؛

ج) أعلى.

د) أعلى.

وقد تم تطوير أسئلة الاستبيان مع مراعاة ضرورة الحصول على آراء العاملين في المؤسسة التعليمية حول مؤشرات المناخ الاجتماعي النفسي والعوامل التي تؤثر على تكوينه والمذكورة أعلاه.

يمكن تقسيم جميع أسئلة الاستبيان بشكل مشروط إلى معينة مجموعات المحتوى الدلالي التي تظهر:

1-3 سؤال - مستوى الرضا عن محتوى العمل ؛

4 حوالي 5 أسئلة - مستوى الرضا عن ظروف العمل والحياة ؛

6-8 سؤال - مستوى الرضا عن العلاقات مع الزملاء ؛

السؤال التاسع - مستوى الرضا عن العلاقات مع الطلاب.

12-14 سؤال - مستوى الرضا عن العلاقة مع رئيس المؤسسة التعليمية وتقييم أسلوب قيادته وصفاته الشخصية ؛

15-17 سؤال - مستوى الرضا عن العلاقة مع نائب رئيس المؤسسة التعليمية ، وتقييم أسلوب قيادته وصفاته الشخصية ؛

18-20 سؤال - التقييم الذاتي للموظف على مساهمته في تكوين مناخ ملائم للفريق ؛

21-24 سؤالًا - آراء حول النزاعات في الفريق ؛

حوالي 25 27 سؤالًا - معلومات غير مباشرة حول مستوى إضفاء الطابع الديمقراطي وإضفاء الطابع الإنساني على الإدارة ، والدعاية في الفريق ، وكذلك مستوى رضا الموظفين عن احترام الذات والتعبير عن الذات ؛

28-30 سؤال - مستوى رضا الموظفين بشكل عام عن هذا الفريق ؛ معدل دوران الموظفين المحتمل والفعلي ؛ مراقبة المعلومات حول الرضا عن مكونات معينة للمناخ الأخلاقي والنفسي ؛

31 سؤالاً - تقييم عام من قبل رئيس المناخ والتوجيه العام للفريق.

32 سؤالاً - اقتراحات المستجيبين حول تطوير طرق لتحسين (تحسين) المناخ في هذا الفريق ؛

33-36 - معلومات حول الخصائص الديموغرافية والمهنية للمستجيبين.

سوف يتيح التحليل الكمي والنوعي للبيانات التي تم الحصول عليها من خلال الاستبيان إمكانية الإنشاء الصورة النفسية للمناخ الاجتماعي النفسي في أعضاء هيئة التدريس.

الطريقة الثانية: تحليل وتقييم المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق

(Karamushka L.M. علم نفس الإدارة: كتاب مدرسي. - K: ميلينيوم ، 2003. - C 292-294.)

تعليمات للمشاركين في الدراسة:

فيما يلي بعض خصائص العمل في حياة العمل الجماعي. عند ملء الجدول ، على كل مقياس ، والذي يحدد درجة خاصية معينة ، قم بتدوين ملاحظاتك:

ضع علامة "X" لتوضيح إلى أي مدى تكون هذه الخاصية متأصلة في فريقك اليوم ؛

ضع علامة "0" تشير إلى مكان السمة التي ، برأيك ، يجب أن تحتلها في العمل وفي حياة الفريق.

	القدرة داخل فريقك على اختيار اتجاه أنشطتهم ومحتوى العمل
	إمكانية ضبط ترتيب العمل خلال فترة زمنية معينة واختيار طريقة ووقت تنفيذها
	القدرة على اختيار هؤلاء الموظفين الذين ترغب في القيام بهذا العمل أو ذاك معهم
	إمكانية تغيير اتجاه العمل ونوع النشاط
	الرضا عن العلاقات مع زملاء العمل
	الرضا عن العلاقة مع المدير
	فرصة لإظهار مهارات عملك
	تقدير وموافقة الزملاء في العمل على مزاياك وإنجازاتك
	اعتراف وموافقة الزملاء في العمل على صفاتك الشخصية
	اعتراف وموافقة رئيس الصفات الشخصية الخاصة بك
	الحصول على مهام واضحة لا لبس فيها
	اليقين والوضوح في العلاقات مع القائد
	درجة التوتر العصبي المصاحب للعمل
	درجة التوتر العصبي المصاحب لزملاء العمل
	درجة التوتر العصبي المصاحب للقائد

معالجة وتفسير النتائج:

لتفسير نتائج الدراسة ، من الضروري حساب المتوسط ​​الحسابي لكل مؤشر (لـ "X" و "O") وإيجاد النسبة باستخدام الصيغة:

X / م = 0

كلما اقتربت قيمة M من 1 ، كان المناخ المحلي أكثر ملاءمة في الفريق. تشير تجربة استخدام هذه التقنية إلى أنه يجعل من الممكن تشخيص المؤشرات التالية:

1. تقييم عام للمناخ الاجتماعي النفسي في الفريق (مستوى مواتيته) ؛

2. تقييم المناخ الاجتماعي النفسي "الحقيقي" و "المثالي" (توجه أعضاء الفريق إلى مؤشرات المناخ "الحقيقية" و "المثالية") ؛

3. سمات المكونين الرئيسيين للمناخ الاجتماعي النفسي: أ) التوجه نحو السبب. ب) توجه الناس.

تم استخدام الأسئلة التالية لتشخيص توجه أعضاء الفريق إلى السبب: 1 ، 2 ، 3 ، 4 ، 7 ، 11 ، 13. لتشخيص توجه أعضاء الفريق تجاه الأشخاص ، تم استخدام السؤال: 5 ، 6 ، 8 ، 9 ، 10 ، 12 ، 14 ، 15 (تم تقديم المؤشرات المشار إليها بشكل إضافي)

الطريقة الثالثة: طريقة دراسة أسلوب القيادة في أعضاء هيئة التدريس

(Kolomiysky N.L. علم نفس الإدارة التربوية - K: MAUP ، 1996. - C 165-173.)

تعليمات للمشاركين في المسح:

للإجابة على هذا السؤال ، يجب وضع علامة "+" في أحد الأعمدة الخمسة بالجدول مقابل كل من الأحكام المذكورة أعلاه.

	أحكام حول ملامح أسلوب القيادة لمدير المدرسة	مباريات كاملة	المباريات بدلا من لا تتطابق	من الصعب القول	لا يتطابق ولا يتطابق.	لا يتطابق على الإطلاق
	مدير مدرستنا:
	مطالب ذاتي
	الطلب على المعلمين
	تقديم مقترحات فعالة لتحسين عمل أعضاء هيئة التدريس
	قبل الطلب ، يشرح بوضوح ما يجب القيام به وفي أي إطار زمني
	قيادة عمل المدرسة ، والتشاور مع المعلمين ، واستخدام خبراتهم ومعرفتهم

	يعرف جيداً عمل كل معلم ونجاحاته وإخفاقاته
	إذا شعر أنه أعطى الأمر الخاطئ ، فإنه لا ينكر ، بل يصحح الخطأ
	ودية ، مؤنس لجميع المعلمين
	عندما يكون من الضروري "سحب" شخص ما ، يعتمد بمهارة على مساعدة الفريق
	يحظى بالاحترام في الفريق
	يلاحظ المعلم أولاً وقبل كل شيء كل شيء إيجابي
	لبقة ، لا تحط من كرامة المعلم
	يغفر المظالم القديمة ، ولا يغفر الحقد "
	يعامل المعلمين بحرارة وصدق ، ويقلق بشأن اهتماماتهم
	يظهر مثالاً للآخرين من المهارة التربوية
	يسعى بإصرار للوفاء بجميع المتطلبات والقرارات
	مساعدة المعلم بالنصائح والتوجيهات التجارية
	يستطيع التحدث ببراعة وإقناع أمام المعلمين
	يروج وينفذ في الفريق إنجازات العلوم التربوية وأفضل الممارسات ، ويخلق جوًا من البحث الإبداعي
	يغوص بعمق في الحياة المدرسية
	يستمع إلى انتقادات واقتراحات المعلمين
	يستطيع ان يجد لغة مشتركةمع الطلاب ، نظمهم
	استباقية وجريئة في العمل
	يخشى أن تتم الموافقة على مطالبه وأوامره من قبل الفريق
	يتعامل بعناية مع عمل ووقت المعلم

	موضوعي للجميع بلا استثناء ، لا يملك من يحبه أو يسعى وراءه.
	متمرس ، بتسرع لا يوبخ المعلم
	حاسمة وواثقة
	يساهم في منع النزاعات وبناء الفريق
	بادئ ذي بدء ، إنه لا يهتم بالنسب المئوية ، ولا يهتم بالرفاهية المثالية ، ولكن بالجودة العالية للتعليم في المدرسة ، والتعليم
	يعمل بكامل القوة
	لا يفرض نفس أساليب العمل على الفريق بأكمله ، ولكنه يسمح للمعلمين بتطوير أسلوب فردي في التدريس والتنشئة
	من السهل التواصل مع المعلم وليس المتغطرس

معالجة وتفسير النتائج:

لتفسير نتائج الدراسة ، من الضروري تلخيص الدرجات التي تم الحصول عليها ، مع مراعاة القيم التالية:

تطابق كامل: +2 نقطة ؛

بالأحرى نفس الشيء: + 1 نقطة ؛

يصعب القول: 0 نقطة ؛

بالأحرى لا يطابق: -1 نقطة ؛

لا يتطابق على الإطلاق: -2 نقطة.

كلما كان الرقم الناتج أقرب إلى المثالي (66 إلهًا) ، كلما كان المرؤوسون أكثر إيجابية في تقييم أسلوب القيادة لمدير المدرسة.