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認定事例の専門的活動の評価。 従業員のビジネス上の資質: そのリストは何ですか

従業員のビジネス上の資質、従うべきリストは何でしょうか? もちろん、それらのリストは膨大で多様です。 現在、従業員の行動、専門性のレベル、強み、ビジネスの資質を評価するのは雇用主の責任です。 これは完璧なタスクとなり、効率的なチームを形成し、労働効率を大幅に向上させるのに役立ちます。 しかし、従業員自身の側から見ると、彼らのリストは、仕事を探すときに送信される有能な履歴書を作成するのに役立つだけでなく、雇用プロセスで他の潜在的な応募者の可能性を高めることにも役立ちます。

従業員の個人的資質は、その人自身の成長段階で生まれつき備わっている「パーソナル」と、仕事の過程で経験を経て獲得される「プロフェッショナル」の2つに大きく分けられます。 両方を巧みに組み合わせ、自分自身に継続的に取り組むことで、 ユニークな機会 キャリアの成長そして経営者の資質が優れていること。 これらのカテゴリをさらに詳しく見てみましょう。

従業員の専門的資質

もちろん、標準的な理解では、このリストは膨大になる可能性があり、マネージャーが特定の従業員を評価するときに使用する基準は、就いている役職、従業員に割り当てられた機能、および割り当てられたタスクに応じて大きく異なる可能性があります。

ただし、頻繁に出現する位置を 1 つのリストに集めてみましょう。

  1. 自信。 これは獲得された資質であり、自分の機能が完璧に遂行されているという明確な認識を与え、さらなる意思決定のための一種の基礎となります。
  2. 仕事の特徴や技術、改善方法についての優れた知識。 これは、入ってくる経験と、生産変更の関連性に対する自分自身の関心に基づいて開発されています。
  3. 最良の結果を達成するための適切な手段と実際の方法を選択する能力。
  4. 創造性。 確立されたアプローチの決定 生産工程更新された側面から、そして異なる非標準的な外観でそれを見る機会が得られます。
  5. ストレス耐性。 これは、従業員の状況や行動に対して、自分自身の反応に自制心を示す能力です。
  6. 効率を考慮して独自の作業プロセスを計画し、それをチーム全体の作業と組み合わせる。
  7. 感情的なバランス。 起こっていることに対する強い反応が欠如しており、紛争問題において定期的に平静を保つことができない。 それは、新たな状況の安定性の中で時間をかけて開発されます。
  8. 勝ちたいという欲求。 達成したいという定期的な願望 最高のパフォーマンス組織内で同じ役職に就いている他の従業員との関係で。
  9. 権限と責任の分散。 割り当てられたタスクの優先順位を決定し、その後の制御に関して一部の権限をチームに委任する機能。
  10. 運用上の問題に対する明確かつ強力なソリューション。 十分に確立された作業の過程で、タイムリーな特定と解決が必要な非標準的な状況が発生しますが、ここでは実際の行動のみが必要です。
  11. 厳格さと公平性 自分自身の行動そして外での行動。 仕事の成果を評価できる能力。
  12. 人事業務の組織化。 各従業員が自分のタスクを明確に理解し、その効果的な実施に努めるよう、活動のプロセスを専門的に組織する能力。

従業員の個人的な資質

これらは人間の生活の側面であり、個別に形成され、毎年発展しています。 それらは家族関係、日常生活、友人関係だけでなく、仕事のプロセスにも影響を与えます。

  1. チームで働くためのスキル。 もちろん、これは、チーム全体が結果を達成することを決意し、衝突することなく、他の従業員と楽しく前向きな方法で仕事を組織することを決意している場合に非常に重要です。
  2. 正義と誠実さ。 これは正しい態度への鍵であり、自分自身に対して同じ態度を要求する機会です。
  3. 他の人の意見に耳を傾け、アドバイスや推奨事項を受け入れる能力。 下された決定が常に唯一正しく正しいとは限らず、外部の視点が状況を最も効果的に評価できる場合があることを理解する必要があります。 そのような助けを素直に受け入れることが重要です。
  4. 外部からの批判を適切に受け止めること。 批判している人があなたに対して完全に否定的であるとは考えないでください。 おそらくこれは、実際のパフォーマンスの結果を示し、レベルを向上させるための方法です。 このような批判はほとんどの場合肯定的な結果をもたらします。
  5. 自分の決定と利益を守る能力。 労働紛争では、証拠と事実に基づいて業績指標を正しく伝えることが重要です
  6. 誠実さ。 これは自分の視点を守るのに役立つ特質です。
  7. 約束を守る能力。 このポジションは、責任とあなたの立候補を信頼する機会を確信させ、あなたが優れた従業員であることを再度確認します。
  8. タクトを発揮。 これは、チーム内でより良い関係を築くことができる能力です。
  9. 決意と忍耐力。 このような生来の資質により、自分の立場を守り、経営陣に自分の決定の正しさを納得させることができます。

従業員のビジネス資質の評価は、採用時に初めて行われます。 ここで、面接プロセス中に、組織の責任者はあなたの候補者を立場的に考慮し、これらの資質を将来の仕事の機能に関連して精神的に適用します。 そして、その後、定期的に認定試験を実施することで、そのポジションに対する能力の適合性を評価するのに役立ちます。 評価プロセス中に、他の多くの主要なタスクが解決されます。

  • ～で最も関連性のある場所 組織構造、 多くのための 効果的な適用 強み将来の従業員。
  • 必要に応じて、従業員向けの個別の能力開発プログラムを開発します。
  • 可能な動機付けの方法が決定される。
  • 従業員の職務に対する満足度が考慮されます。

一方で、このようなプロセスは、あらゆるものを積極的に収集するのに役立ちます 必要な情報従業員のプロフェッショナリズムのレベルとトレーニングの可能な組織を研究するため、また一方では、従業員のモチベーションを高め、将来の物質的なインセンティブの基礎を開発します。

人事のビジネス評価にはいくつかの段階があります。

  • 生産における従業員の労働の活動と結果に関する予備情報の収集。
  • 従業員との評価に関する会話のための基本的な質問を作成する。
  • 面接を実施し、質問された評価質問に対して受け取った回答を評価する。
  • 専門家レベルの意見の形成と特別委員会へのデータの転送。
  • 提案された提案について個別に決定を下します。

承認しました

副部長

- 司法副長官

ヴォログダ地方の執行官

B.ゆ。 コーチン（副監督）

_____________________

「______」 ________ 20__

レビュー

資格試験の受験者として推薦された公務員の知識、技能、能力のレベル（専門職レベル）と等級の付与の可能性について

1.姓、名、父称

イワノワ・ダリア・ペトロヴナ

2. 資格試験受験時の国家公務員の役職及び任命日

この位置

国務省上級専門家第 1 カテゴリー

サービスと人事管理、2011/03/30

3. 総実務経験

06年15日

4. 経験 公務員

03ヶ月

(全期間は年単位で示されます)

5. ロシアのFSSPにおいて

(受領日)

6. クラスランク、配属日がある

持っていない

7. 職位に応じた階級ランク

２級弁護士

8. クラスランクが付与される可能性がある問題は解決されています

三級弁護士

9. 公務員が参加した解決策（開発）における主要な問題点（文書）のリスト：

休暇、出張、財政援助の提供に関する人事命令および業務命令の草案を作成し、登録し、記録し、周知する。

フォーム T-2、T-2 GS の個人カードに休暇の規定を記入します。

毎年、遅くとも12月5日までに、部門の休暇スケジュールを作成し、部門長の承認を得るために提出し、承認されたスケジュールを従業員に周知し、休暇の提供の記録を保管し、その遵守状況を監視します。

出張で部門を離れる従業員と部門に到着する従業員の記録を保管し、旅行証明書を発行します。

活動分野における統計レポートの作成に参加します。

州公務員に関連する法的およびその他の問題について国民および省の職員に助言します。

10. 専門家の動機付けられた評価、 個人的な資質そしてプロの結果 公式活動公務員と彼に階級ランクを割り当てる可能性:

この部門での勤務期間中、ダリア・ペトロヴナ・イワノワは、効率的で規律正しく誠実な労働者であり、有能で高度な資格を持った専門家であることを証明しました。

深く、強力かつ包括的な専門知識を持っています。 それらを高いレベルで維持します。 専門分野で新しいことを実装し、サポートできる。 高度に開発されたスキルと能力により、労働生産性が向上します。 人々とビジネス上および個人的な関係を迅速に確立できる。 責任を持って効率的に公務を遂行し、期限内に上級上司の命令を履行します。

情報に基づいて独立した意思決定を行う能力が高度に発達しています。 作業状況を分析および予測することができ、危機的な状況においては思慮深く決断力のある行動が可能です。 自分の行動とその結果を現実的に評価します。 新しい条件にすぐに適応します。

所持している 上級人々との行動やコミュニケーションの文化。 イワノバ D.P. コミュニケーションスタイルと行動の使用における本質的な柔軟性。

彼はチームから尊敬されている。 違反 労働規律許可しない。

結論：ダリア・ペトロヴナ・イワノワは第一位にふさわしい

クラスランクの割り当てにおいて）

「__」 _____________ 20_ (資格試験日の 1 か月前)

レビューを読みました _______________ ____________________________

(署名) (姓、イニシャル)

"__" _____________ 20__ (資格試験日の 2 週間前)

雇用主は従業員の個人的な資質とビジネス上の資質の両方を重視します。 どの能力がより重要ですか? 治療方法 ネガティブな特性? それぞれの職業には独自の特徴があります。 やり方について 正しい選択将来の従業員を評価する方法については、記事で説明します。

ビジネスと個人の資質

従業員のビジネス上の資質とは、特定の職務を遂行する能力です。 その中で最も重要なのは教育レベルと職歴です。 従業員を選ぶときは、その従業員が会社にもたらすメリットに焦点を当ててください。

個人的な資質は従業員を人間として特徴づけます。 1 つのポジションへの応募者が同じレベルのビジネス品質を備えている場合、これらは重要になります。 個人的な資質は、従業員の仕事に対する態度を特徴づけます。 独立性に焦点を当ててください。彼はあなたの仕事をするべきではなく、自分の仕事に最大限に対処しなければなりません。

ビジネスの資質 個人的な資質
教育レベル 正確さ
専門・資格 活動
職歴、職位 野心
労働生産性 非紛争
分析スキル 素早い反応
新しい情報システムへの迅速な適応 礼儀正しさ
物覚えがいい 気配り
細部への注意 規律
思考の柔軟性 主導権
残業する意欲 パフォーマンス
リテラシー コミュニケーションスキル
数学的思考 マキシマリズム
顧客対応スキル 忍耐力
スキル ビジネスコミュニケーション 機知
企画力 魅力
レポート作成スキル 組織
弁論術 責任ある仕事への取り組み方
組織力 良識
企業 献身
プロフェッショナルとしての誠実さ 誠実さ
几帳面さ 時間厳守
複数のプロジェクトを同時に処理できる能力 決定
素早い決断を下す能力 自制心
大量の情報を扱う能力 自己批判
戦略的思考 独立
自己改善に努める 謙虚さ
創造的思考 ストレス耐性
交渉力・ビジネス対応力 タクト
交渉能力 忍耐
考えを表現する能力 要求の厳しさ
見つける能力 相互言語 大変な仕事
教える能力 自信
チームで働くためのスキル 平衡
人を安心させる能力 決定
説得力 正直
外観の良さ エネルギー
良い言葉遣い 熱意
良い体型 倫理的

品質の選択

履歴書に 5 つを超える特徴が含まれている場合、これは応募者が賢明な選択をできないことを示しています。 また、当たり前の「責任」や「時間厳守」も当たり前になってきているので、できればそれが何を意味するのかを聞いてみましょう。 一般的な概念. 印象的な例：「高いパフォーマンス」という言葉は、「長時間労働意欲」を期待していたのに対し、「多くの情報を処理する能力」を意味するかもしれません。

「仕事へのモチベーション」、「プロフェッショナリズム」、「自制心」などの一般的な概念は、申請者が他の表現でより具体的かつ有意義に説明することができます。 相容れない性質に注意してください。 申請者が正直であることを確認するために、申請者が指定した特徴を例を挙げて説明するよう依頼できます。

従業員のネガティブな性質

求職者の履歴書にそれらの情報が記載されることもあります。 具体的には次のようなものです。

  • 多動。
  • 過剰な感情性。
  • 貪欲。
  • 復讐心。
  • 厚かましさ。
  • 嘘をつくことができない。
  • チームで働くことができない。
  • 落ち着きのなさ。
  • 触り心地。
  • 職歴や学歴が不足している。
  • ユーモアのセンスが欠如している。
  • 悪い習慣。
  • ゴシップ中毒。
  • 率直さ。
  • 自信。
  • 謙虚さ。
  • コミュニケーション能力が低い。
  • 対立を生み出したいという欲求。

履歴書に記載されている応募者 ネガティブな性質、正直かもしれないし、無謀かもしれない。 そのような行為自体は正当化されませんが、知りたい場合は、 考えられる問題この応募者に、彼の否定的な性質を挙げてもらいます。 その人が自分自身を回復し、否定的な性質を好意的に示す機会を与える準備をしてください。 たとえば、落ち着きのなさは、適応が容易で、あるタスクから別のタスクにすぐに切り替えることができることを示し、率直さは、取引を締結する際にそれがもたらす利点を示します。

その人が自分自身を回復し、否定的な性質を好意的に示す機会を与える準備をしてください。

さまざまな職業に適した資質

ほぼすべての種類の活動において、特定の専門的資質が必要とされます。 求人広告に求められる特性に関する情報を含めることで、応募者が応募しやすくなると同時に、応募者の輪を狭めることができます。 プロモーションやエンターテインメントの分野で働く従業員にとって、主な資質はコミュニケーション スキル、チームで働く能力、そして人々を魅了する能力です。 勝利の資質のリストには、魅力、自信、エネルギーも含まれます。 トレードリストの分野では 最高の品質思考の柔軟性、クライアントとのやり取りのスキル、交渉能力、チームで働く能力、素早い対応、礼儀正しさ、忍耐力、活動性などです。

どの分野のリーダーも、組織力、共通言語を見つけてチームで働く能力、機知に富み、対立のなさ、魅力、教える能力などの専門的資質を備えていなければなりません。 同様に重要なのは、迅速な意思決定、自信、注意力、バランス能力です。

大量のデータを扱う従業員 (会計士またはシステム管理者) の強み: 細部への注意力、正確さ、学習の速さ、注意力、組織力、そしてもちろん、大量の情報を扱う能力。

秘書の特徴にはさまざまなものがあります。 ポジティブな特性: クライアントとのやり取りのスキル、ビジネスコミュニケーション、読み書き能力、交渉やビジネス対応の能力、複数のことを同時に処理する能力。 優れた外面的特徴、気配り、機転とバランス、勤勉さにも注意してください。 責任感、気配り、ストレス耐性はどのような職業でも役に立ちます。 しかし、応募者はそのような資質を履歴書に追加しても、必ずしもそれらを真剣に受け止めるとは限りません。

責任感、気配り、ストレス耐性はどのような職業でも役に立ちます。 しかし、応募者はそのような資質を履歴書に追加しても、必ずしもそれらを真剣に受け止めるとは限りません。

従業員の専門的資質の評価

新入社員のテストに時間とお金を無駄にしないために、企業は採用前に新入社員を評価することがあります。 この目的のために設立された特別な人事評価センターさえあります。 自分で評価したい人のための評価方法のリスト:

  • 推薦状。
  • テスト。 これらには、日常的な適性検査や適性検査のほか、性格検査や経歴検査が含まれます。
  • 社員としての知識や技能を問う試験。
  • ロールプレイやケース。

ロールプレイングは、応募者が自分に適しているかどうかを実際に知るのに役立ちます。 彼の立場に応じた日常の状況をシミュレートし、彼がどのように対処するかを見てください。 たとえば、彼の顧客対応スキルを評価します。 購入者を有能な従業員またはあなた自身にすると、応募者は自分の能力を示します。 ゲーム中に彼が達成する目標を設定することも、単に彼の仕事のスタイルを観察することもできます。 この方法では、履歴書の「個人的資質」欄よりも応募者についてより多くの情報が得られます。

評価基準を決定するときは、時間厳守、実行される仕事の潜在的な量と質、経験と教育、スキルなどのビジネス品質に基づいて評価を行うことができます。効率を高めるために、候補者が就くポジションに必要な資質に焦点を当てます。評価済みが申請中です。 従業員に自信をもつには、その従業員の個人的な資質を考慮してください。 候補者をランキング形式で評価し、特定の基準に従って + と - を配置したり、レベルごとに配分したり、ポイントを付与したりすることができます。 偏見や固定観念、または 1 つの基準を重視しすぎるなど、評価の落とし穴を避けてください。

規律、正確さ、時間通りに課題を完了すること。

追加の仕事に対する意欲。

困難を克服する能力。

主導権;

意思決定を行う能力。

時間を合理的に使いましょう。

学習と自己学習に対する態度。

社交性、コミュニケーションスキル。

専門的およびキャリアの成長の可能性。

組織力。

;3 プロフェッショナリズム (特定の活動を効果的に実行する人の能力と傾向):

知的発達のレベル。

分析して一般化する能力。

論理性、思考の明晰さ。

探したいという欲求。

理論的かつ専門的な知識、スキル、能力を有していること。

4 道徳的資質:

勤勉。

誠実さ;

正直;

責任、誠実さ。

献身;

自己批判。

仕事の動機。

5 ポテンシャル( 特定の種類の活動を実行する可能性を特徴付ける ）、能力と個人の資質、 公務を遂行するために必要な :

独立、決意。

自制、自制。

反応速度;

感情的および神経精神的な安定。

マネージャーの場合、評価要素にはさらに次の能力も含まれます。

活動を計画する。

部下の仕事を整理する。

危機的な状況に対処する。

文書を扱う (決定草案の作成、調整、その実施の監視)。

権限を委任する（部下に明確な指示を与え、責任を合理的に分散し、期限を決定および管理し、必要な支援を提供する）。

部下の育成（適応、習得の支援） 新しい仕事、トレーニングと高度なトレーニングを組織します）。

他の部門との交流（活動の調整、交渉、良好な関係の確立）。

道徳的基準を維持する。

イノベーションを実行します（問題を解決するための新しいアプローチを探し、仕事に対して創造的な態度を示し、抵抗を克服します）。

人事評価評価は、従業員自身やその仕事、活動の成果を評価するイベントです。 人事認定評価は、社内異動、解雇、より高い地位のための予備役への登録、物質的および道徳的インセンティブ、再訓練と高度な訓練、組織の改善、管理業務の技術と方法など、多くの管理活動の基礎となります。 認定の準備には次の作業が含まれます。

編集 必要な書類認定を受けている人について。

認定スケジュールの作成。

認証委員会の構成の決定。

認定の目的や手続きについての説明業務の組織化。

具体的な条件、認定スケジュール、認定委員会の構成は、組織の長によって承認され、認定を受ける従業員に通知されます。 次の認定には、組織での勤務期間が 1 年未満の人、若い専門家、妊婦、および 0 歳未満の子供を持つ女性は含まれません。

議論すべき問題

1 人事評価の方法について説明します。

2 応募者の作品はどのような基準で評価されますか?

3 人事評価の個人的な手段について説明します。

4 専門家による人事評価の本質とは何ですか?

5 仕事の有効性を評価する際に解決される主なタスクは何ですか?

6 高度なトレーニングに関連した従業員の活動を特徴付ける指標は何ですか?

7 人事評価は生産効率にどのような影響を及ぼしますか?

8 さまざまなカテゴリーの労働者を評価する意義は何ですか?

      スタッフ教育

社会生産のあらゆる領域をカバーする科学技術の進歩は、専門性の向上と労働の内容と技術の体系的な変化を常に必要としています。 社会発展の目標とその達成方法の変化、市場条件での機能により、市場メカニズムの習得、新しい社会条件への適応、生産開発の構造変化や現代技術の導入に関連した再訓練などの観点から人材を再訓練する必要性が生じています。技術も労働技術も。 人材は高度な専門性を備えていると同時に、組織の内部構造や外部環境の絶え間ない変化や変動に迅速に適応できることが求められました。 しかし、新人の育成は短期間で行われるものではなく、実務経験の豊富な労働者の一度の解雇は大きな社会問題に発展する可能性があります。 したがって、各組織は、新入社員の選択と専門的適応とともに、スタッフを訓練するという課題に直面しています。 大学院の専門教育は、その権利を認められた高等専門教育機関および科学機関で組織された大学院および博士課程の研究を通じて実施されます。 教育水準の絶え間ない向上、人事業務の複雑さと責任、労働条件やテクノロジーの変化により、継続的な追加教育が必要です。 これは、高度な訓練、コース、職業指導センターの機関による追加の教育プログラムのライセンスに基づいて実施されます。

人材開発は、研修、人材の高度な研修と専門スキル、創造性の刺激の分野における一連の組織的および経済的活動です。 結果として、本人が向上するだけでなく、彼が働く組織の競争力も向上するため、成長の機会はすべての人に提供されるべきです。

専門能力開発の必要性は、変化に適応する必要性によって引き起こされます 外部環境、新しいモデルの機器とテクノロジー、組織の戦略と構造。

トレーニングとは、組織の効率性を高めることを目的とした人材育成の手法です。 それにより次のことが可能になります。

仕事の効率と質を向上させます。

制御の必要性を軽減します。

人材不足の問題をより迅速に解決します。

売上高とそれに伴うコストを削減します。

人材育成の具体的な目的：

資格の一般的なレベルを向上させる。

新しい知識とスキルを取得し、仕事の性質が変化したり、より複雑になったりすると、新しい活動領域が開かれます。

新しい役職に就く準備をしている。

適応プロセスの加速。

道徳的および心理的風土を改善する。

最初のステップトレーニングの組織化には、業務分析（業務を遂行するために必要な特別な知識とスキルのリスト）が含まれます。

第二段階。仕事の仕様と従業員のトレーニングレベルを比較することで、従業員が抱えている問題を特定できるようになります。

（スキル、経験の不足、方法の無知など）を考慮し、学習目標を策定します。

第三段階– 学習プロセスがこれらの問題をどの程度解決できるか、職場、業務中、組織内のどこで、どのような形式で学習プロセスを実行すべきかを決定する。 生産（さまざまな種類のセンター、学校、その他の組織）から分離されています。

現在の労働法では、企業従業員向けに職業訓練、再訓練、上級訓練、第二の職業訓練などの訓練形式が規定されています。

新入社員研修 – 企業に雇用され、これまで専門職を持たなかった人に対する初期の職業訓練および経済訓練、その地位に就くために必要な知識、スキル、能力の習得。

再訓練（再訓練） 既存の専門分野では使えなくなった一時解雇された労働者や、生産のニーズを考慮して職業を変更したいと表明した人による新しい職業の開発のために組織されています。

トレーニング – 基礎教育を受けた後の訓練。専門的および経済的知識、スキルを一貫して維持および向上させ、既存の専門職の熟練度を高めることを目的としています。

説明会 は、職場で直接作業テクニックを説明およびデモンストレーションするもので、これらの職務を長期間実行している従業員または特別な訓練を受けたインストラクターによって実行されます。

仕事 - 経済的および社会的利益を生み出すために必要な商品やサービスの形で、人々の精神的および身体的能力、スキルおよび経験を利用することです。 労働インセンティブは管理システムの中心的なリンクです。 その最も重要な分野の 1 つは依然として賃金規制です。 賃金– これは労働に対する支払い、または労働の対価です。 量、質、物理的、道徳的、心理的、知的コスト、プロセスの複雑さ、リスクの程度などを反映する必要があります。 あらゆる社会政治システムおよび社会経済システムにおける賃金は国家によって規制されます。 報酬の形態: 出来高払いと時間ベース。 人事管理の最適化を図るため、条件が許せばインセンティブ型の報酬を選択しております。 従業員に対する物質的なインセンティブは、特定の要件を満たさなければなりません。 これらには次のものが含まれます。

各従業員に対するインセンティブ制度のシンプルさと明確さ。

肯定的な結果を速やかに宣伝する。

従業員間の公平なインセンティブ制度に対する感情の形成。

部門または組織の活動の全体的な結果に対する関心が高まる。

個人のパフォーマンスを向上させたいという欲求。

議論すべき問題

1 人事証明書。

認定プロセスの 2 段階。

3 人材育成とは何を意味するのか説明します。

4専門トレーニングと高度なトレーニングの主な分野を挙げてください。

    人事システム責任者

経営スタイル ソーシャル生産 - 人々の労働活動に的を絞った影響を与えることを可能にする一連の方法と技術。

スタイルを決定するには、通常、マネージャーと部下の間の相互作用に関する以下のパラメータが使用されます: 意思決定手法、決定事項を執行者に伝達する方法、責任の配分、主導権に対する態度、人材の選択、自身の知識、コミュニケーション スタイル、部下との関係の性質、規律に対する態度、部下に対する道徳的影響。

リーダーが使用するスタイルは、次の 2 つの要素によって決まります。 テクニック それによって従業員に割り当てられた職務を遂行するよう奨励します。 メソッド , それによって彼は部下のパフォーマンスをコントロールします。

権威主義的なスタイル リーダーシップは、組織内のリーダーの絶対的な意志、彼の無謬性の考え、そして命令の執行者としてのチームの考慮に基づいています。 独裁的なスタイルを貫く管理者は、独力で意思決定し、命令し、その実行を命令し、第一義的な責任を引き受け、主導権を抑制し、ライバルになり得ない労働者を選び、部下と距離を置き、権力者としての懲罰に訴えます。仕事を刺激する方法。

民主的なスタイル (ギリシャのデモ - 人々とクラトス - 権力より) これは、経営上の問題の解決におけるチーム全体の積極的な参加に基づいており、労働プロセスにおける参加者の権利と自由を尊重し、決定を下し確実に実行する上でマネージャーの主導的役割を果たしながら、彼らの創造的な可能性とイニシアチブを開発します。 民主主義的なスタイルのリーダーは、活動において常に以下に依存します。 公的機関中間管理職や中間管理職に対しては、下からの自発性を奨励し、部下への敬意を強調し、指示という形ではなく、提案、アドバイス、さらには要求の形で指示を出します。 部下の意見を聞き、それを取り入れます。 従業員の活動の管理は彼一人ではなく、他のチームメンバーの関与によって行われます。 民主的なスタイルのリーダーは、厳しい圧力をかけずに人々を管理し、部下の創造的な活動を奨励し、チーム内に相互尊重と協力の雰囲気を作り出すのに役立ちます。

リベラルスタイル （ラテン語のリベラリスから - フリー）は、最終目標によってのみ規定され、それを達成する方法に積極的に干渉することなく、チームに最大限の活動の自由を提供することに基づいています。 このスタイルに従うマネージャーは、上司の指示に従って、またはチームの決定に基づいて意思決定を行います。 彼は仕事の進捗に対する責任から解放され、主導権を部下に移します。 部下との関係において、リベラルなリーダーは礼儀正しく友好的であり、部下を敬意を持って扱い、部下の要求を解決できるように努めます。 しかし、そのようなリーダーが従業員の行動を指示する能力がないことは、従業員が自由を寛容であると誤解するという事実につながる可能性があります。

現実の世界では、純粋な形でのリーダーシップ スタイルは存在しません。 ほぼすべてのリーダーの行動は、そのうちの 1 人の支配的な役割に応じて、さまざまなスタイルに固有の特徴を示します。 管理スタイルの選択が成功するかどうかは、マネージャーが部下の能力と決定を実行する準備、チームの伝統、およびレベルによって決まる自分の能力をどの程度考慮するかによって決定的に決まります。学歴、職歴、心理的資質など。 管理者が選択する働き方は、自分自身だけでなく、部下の教育や行動にも大きく左右されます。

で管理されているチームで 民主的な マネージャーがオフィスにいるか、出張や休暇中であるかに関係なく、スタイル、組織、パフォーマンス指標は安定しています。 権威主義的な 同じような仕事スタイルでも、マネージャーの不在は活動の大幅な低下につながり、マネージャーが復帰すると再び悪化します。 リベラルなマネージャーの前では、従業員は通常、彼がチームの外にいるときよりも活動的ではなくなる傾向があります。 また、リーダーシップのスタイルは一度決められるものではなく、状況に応じて変わる可能性があり、またそうすべきであることにも注意してください。 チームの構成、メンバーの知識とスキルのレベル、仕事の時間枠、タスクの緊急性、一般的なニーズに応じた責任の程度を考慮する必要があります。条件。 経営の有効性を決める重要な条件は、 リーダーの人格の権威 . それが高い場合は、民主主義と権威主義の両方の管理方法が許容されます。 しかし、偉大な権威は利益をもたらすだけでなく、害をもたらすこともあります。 リーダーは、一方では自分の指示の実行を容易にし、人々を服従させますが、他方では、部下の自主性、自発性、創造的思考を抑制するのに役立ちます。 現代のリーダーは、時代の要求を認識し、変化があった場合には柔軟に対応する必要があります。 外部条件そして新しいニーズの出現 - 時代遅れのリーダーシップのスタイルと方法を変えること。

年齢が高く、かつては高い地位を占め、高い地位にあった人々の仕事の欠点を示す必要がある場合には、特別な機転が必要です。

どのマネージャーも個人的な問題について従業員との会議の時間を設けており、その解決には積極的に参加します。 従業員は、困難な状況において組織が自分をサポートしてくれると確信する必要があります。これは、手当ての形ではなく、自分の長所を認め、人格を尊重するものとして行われます。

議論すべき問題

1 管理業務の性質及び内容。

2 リーダーシップの心理的問題。

3 チームの効果的な作業を妨げる制限。

4 マネージャーの経歴。

5つの能力。

6 性格的特徴。

マネージャーの成功のための 7 つの要素。

8 リーダーシップのスタイルについて説明します。

    仕事のモチベーション

仕事に対する姿勢 – 個人の能力の使用の程度、個人が非常に効果的な活動のために自分の能力をどのように使用するか。

したがって、 モチベーション - 人を活動に駆り立てる一連の内部および外部の原動力です。

必要 – 一次情報源 – 通常の生存に必要なもの、つまり食料、住居、出産の必要性。

ニーズ：精神的、知的、文化的、社会的。

興味 – 商品、物体、活動に対する意識的な必要性。 人を特定の社会的行動に駆り立てるのは興味です。

動かす – 自分の活動に対する意識的な態度。

価値観 – これは、理想（最高の目標）に対する安定した態度を特徴付ける、より厳格な概念です。

インセンティブ – ある人に特定の仕事上の行動（特定の仕事行動）をとるよう誘導するために、その人に外部の影響を与えること。

インセンティブは、仕事に対する人の態度を形成する多数の客観的要因と主観的要因の影響を受けます。

客観的要因 – 社会政治的状況、地域の経済コンプライアンス、企業の労働条件、企業の組織と文化のレベル、チームの人口構成、道徳的および心理的風土。

現在、人事評価は人材紹介会社か人事管理サービスによって行われています。 さらに、それぞれの動機の基準も異なります。

主観的要因 – 従業員自身の個人的特徴 (性別、年齢、教育、生い立ち、職業、勤続年数、個人的経験、職業文化、職業指向)。

客観的な要素を通じて、役職別のタスク管理のレベル、仕事の規律、自発性の度合い、創造的な探求、活動を改善する方法が決定されます。

従業員の仕事に対する満足度、個人の仕事能力、従業員の気分は主観的な要素によって決まります。

チームには常に異なる社会グループが存在します。

社会集団 – 従業員を団結させる共通の特徴 (職業、教育レベル、職歴) を持っている従業員。 社会グループはチームの社会構造を形成し、部門 (組織) の効果的な作業に影響を与える最も重要な要素です。

人事管理は、従業員が働きたいという意欲、自分自身を証明したいという意欲を持てるように、人々のモチベーションに影響を与える必要があります。 最高の面。 ワーカーモデルは重要です。 マネージャーは仕事において誠実さを生み出さなければならず、仕事の最終結果がどうなるかを認識していなければなりません。 同時に、部下は仕事の重要性を認識し（物質的なインセンティブが必要）、意思決定に参加する機会を与えられなければなりません。そしてもちろん、マネージャーと従業員の間にはつながりがなければなりません。 従業員のパフォーマンスの評価はマネージャーのみに依存します。 したがって、客観的かつ公正なものでなければなりません。 これらの原則に基づいて設計された作業は、各参加者に本質的な満足を保証します。 これらのデータに基づいて、モチベーションに関する仕事の特性のモデルが開発されました。

議論すべき問題

1 モチベーションとは何ですか?

2 動機の構造には何が含まれますか?

3 仕事のモチベーションのメカニズムについて教えてください。

4 A. マズローの理論によれば、ニーズはどのグループに組み合わされますか?

5スタッフインセンティブの主な機能は何ですか?

6 A. マズローと F. ハーツバーグの理論はどのように関連していますか?

7 一番多いものは何ですか 大事なポイント V. ブルームの理論?

認定を受ける人の職業的、個人的な資質と職業上のパフォーマンスの結果についての動機付けられたレビュー（評価）
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（施設の名前）

1. 専門家の氏名 –

2.部門 –

3. 補充予定ポジション –

5. 専門的な資質:

5.1. 専門的な知識、能力、技能 -

A) 確かな知識を持っています。 専門的なスキルと能力は、問題を解決するために必要なレベルの能力を提供します プロフェッショナルな性質;

B) 外部の助けを借りて十分なレベルで専門的な性質の問題を解決できる専門的な知識、スキル、能力を持っている。

C) 表面的な知識しかなく、専門的な問題を独自に解決することが難しいと感じています。 実際には、継続的な監視が必要です。

^ 5.2.専門的活動を規制する必要な文書に関する知識 -

A) 職業上の活動を管理する法律や規制の内容をよく知っており、実際の活動ではそれらの法律や規制に従っています。

C) 文書に関する知識が表面的であり、準拠文書の要件に重大な違反があった場合が考えられます。

^5.3. 専門的な経験を蓄積し更新する能力 –

A) 専門的な経験を改善および更新するために効果的に取り組み、効果的に自己教育に取り組みます。

B) 専門的な経験は必要に応じて更新されます。

C) 専門的な経験はゆっくりと蓄積され、結果が得られます 専門的な活動弱い。

^5.4。 専門的経験の実践の程度 –

A) 経験がそのポジションの要件を満たしており、質の高い職務責任に対処できる。

B) ポジションの要件は満たしていますが、常に要求される品質で職務責任に対応しているわけではありません。

C) 専門的な経験が不十分であり、求められるパフォーマンスの質 仕事の責任まだ達成されていません。

^ 6. 個人的な資質:

6.1. 労働倫理、コミュニケーションスタイル -

A) 高いレベルの文化的行動を持ち、民主的であり、部下に気遣いを示し、機敏に対応し、同僚や国民を敬意を持って扱います。

B) 敬意を示すことができる。

C) 市民に対する軽蔑の要素を示し、硬直性と冷酷さを特徴とする。

6.2. 規律。

A) 実際の活動における組織力と落ち着き - (計画する能力)。

B) 責任と勤勉さ。

C) 決定と行動の独立性。

6.3. 組織力。

7. プロとしてのパフォーマンスの結果:

7.1. 開発された主要文書の番号とリスト（付録として）。

7.2. 最終結果の品質: 業界の監視対象領域への影響を含む、作成された文書の実装の有効性。

部門長の署名謄本、日付