Japon, Amerikan ve Rus yönetim modelleri. Japon ve Amerikan Modelleri: Karşılaştırmalı Analiz

Yönetim, karakterini doğrudan etkileyen belirli bir sosyal bağlamda gerçekleştirilir. Açıkçası, ulusal veya kıtasal kültürlerde yönetime farklı yaklaşımlar vardır. Amerikalı ve Japonların çoğu bilimsel kavramlarçok üretken..

ABD ve Japonya'daki yönetim okulları şu anda dünyada lider durumda ve diğer ülkelerde yönetim geliştirme için bir tür standart olarak kabul ediliyor.

Aralarında belirli benzerlikler vardır:

insan faktörünün etkinleştirilmesine (ancak çeşitli biçimler ve yöntemler kullanarak), sürekli yeniliğe, büyük işletmelerin küçültülmesine odaklanırlar;

işletmenin gelişimi için uzun vadeli stratejik planların geliştirilmesine ve uygulanmasına odaklanırlar.

Aynı zamanda, dış benzerliğe rağmen, bu iki model, sosyo-ekonomik gelişimlerinin özellikleri nedeniyle özelliklere sahiptir.

Modeller arasındaki ilk fark, sosyal bilinç ortamında yatmaktadır. Amerikan hükümet sisteminin temeli bireycilik ilkesidir. Yani yöneticilerin, her şeyden önce, kişisel ihtiyaçlar hakkında belirli çıkarları ve kendi fikirleri olan bireyler olduğu anlayışı.

ABD'de odak, organizasyonun performansını iyileştirebilecek parlak bir kişiliktir. Japonya, halk bilincinin kolektivizme karşı geleneksel tutumu ile karakterizedir. Yöneticiler gruba ve bir bütün olarak organizasyona odaklanır. Japonya'da, işçinin bireysel liyakat tamamen firmanın liyakatine atfedilir (bu şimdi değişiyor olsa da), Amerika Birleşik Devletleri'nde durum böyle değildir.

Amerikan ve Japon organizasyon yönetimi modellerinde karar verme yöntemleri de farklıdır:

Amerika Birleşik Devletleri'nde karar vermenin bireysel bir doğası vardır. O daha hızlı. Japonlar ise sorunları ortaklaşa çözmeye alışkındır. Bu, hata olasılığını azaltır, ancak daha uzun sürer.

Japon şirketlerinde, karar verildikten sonra patronun kararına itiraz etmek hiç kimsenin aklına gelmez. Ancak bu noktaya kadar, meslektaş dayanışması nedeniyle yöneticiler, astlarıyla, teklifi tartışabilecekleri, eleştirebilecekleri toplantılar yaparlar. Japonların yönetimi bir fikrin doğru ya da yanlış olduğuna ikna etmek için zamanı ve fırsatı var. Ancak karar verildikten sonra, lehte veya aleyhte olsanız bu kararı yerine getirmelisiniz.

Amerikan yönetimine sahip büyük şirketlerde, kurumsal yapı, danışacak kimse olmadığı için sorumluluk ve risk almaya hazır benzersiz insanları zirveye itiyor. Her seviyede, son sözü söylerler. Dahi olmasalar bile, son kararı her zaman lider verdiği için karar verme deneyimi kazanırlar.

Şirketin başkanı kendi içinde zayıf olduğunda, meslektaş dayanışması olumlu bir rol oynar, o zaman sistemin istikrarı için umut edilebilir. Ve Japon şirketlerinin yapısı istikrarlı. Ayrıca, her bir yöneticinin kişisel nitelikleri ile ilgili olarak istikrarlıdır. Örneğin, bir kişi tam olarak uyuşmadığı belirli bir pozisyon aldı ve daha sonra kolej sistemi ona yardım edecek. Bu onunla ilgili bile değil - asıl mesele sistemin hayatta kalması. Ne yazık ki, bunda da olumsuz bir nokta var, çünkü her türlü toplantıya çok zaman harcanıyor. Çözüm herkes için açık hale gelene kadar “emilecek”. Japonların işte bu kadar uzun süre kalmasının nedenlerinden biri de budur. Bildiğiniz gibi Japonya'da cumartesi ve hatta pazar günleri çalışıyorlar. Zaman kullanımındaki verimlilik sonuçlara göre değerlendirilmelidir.

Başarılar bireysel (ABD'de) veya toplu sonuca (Japonya'da) göre değerlendirilir.

Amerikan şirketlerinde başarısızlığın sorumluluğu, görevi tamamlayamayan kişiye aittir. Japon firmalarında sorumluluk kolektiftir. Grubu hayal kırıklığına uğratmalarına asla izin vermezler, aksi takdirde meslektaşlarının önünde "saygılarını kaybederler".

Kontrolle ilgili olarak, Japon firmaları da toplu kontrol uygular ve bu gayri resmidir. Amerika'da lider, astların eylemlerini kişisel olarak kontrol eder ve kontrol yapısı kesinlikle resmileştirilir.

GENEL'in Rusya'daki temsilcisi: “Rus şirketlerinde sıklıkla bir hata yapılır - çalışanlarına herhangi bir yetki vermezler, ancak onlardan kesinlikle talep etmeye çalışırlar. Rusya'da bu oldukça yaygındır. Ve Japonya'da her şey tam tersi, çalışana büyük yetkiler veriliyor ve çalışan her şeyi normal yaptığı, planı yerine getirdiği sürece, ondan hiçbir talep yok. Yani her şeyi uygun gördüğü şekilde yapabilir. Sadece planın uygulanmasıyla ilgili sorunlar olduğunda onu halıya çağırmaya başlarlar. Ve bu durumda soruyorlar: “Ne yapıyorsun, nasılsın?” Temel fark bu."

Amerikan firmalarında belirli işlevleri olan katı yönetim yapıları vardır, katı bir görev dağılımı, katı bir iş tanımı vardır. Sağa atılan bir adım, sola atılan bir adım yönetim tarafından hoş karşılanmaz. Ve tam tersi, sizden aniden normu aşan bir şey talep edilirse, resmileştirmek için çalışma koşullarının gözden geçirilmesini reddedebilir veya isteyebilirsiniz.

Japonya'da, belirli görevler tamamlandıkça daha esnek yönetim yapıları kullanılır, oluşturulur ve tasfiye edilir. Japon şirketlerinde bu durum farklı oynanıyor. Bir çalışanın görevlerinin bir kısmı alındığında veya tersine bir şey eklendiğinde yumuşak bir dönüşüm meydana gelebilir. Ve bunun maaş veya ikramiye ile ilgisi yok. Tabii ki, belirli bir maaş seviyesi, görevlerinize ve piyasa ile ilişkili ve uyumlu olan nasıl çalıştığınıza bağlıdır.

Lider ve ast arasındaki ilişki. Japonya'da gayri resmidirler. ABD'de astlarla resmi ilişkiler vardır. Bir kişi bir pozisyon işgal ederse, kişisel niteliklerinden bağımsız olarak görevlerini yerine getirmelidir. Bir bölümün başkanıysa, o zaman bu, her şeyden önce, Ivan Ivanovich değil, bölüm başkanıdır. Kişisel temaslar önemli olmamalıdır. Ve yeni bir bölüm başkanı gelirse aynı işlevleri yerine getirecektir.

ABD'deki şirket felsefesi, yönetimin değiştirilmesinden sonra bazı değişikliklere uğrayabilir. Buna yönetim kadrosunda ve işçilerde bir değişiklik eşlik ediyor. Ayrıca, kriz durumlarında, Amerikalı yöneticiler, organizasyonlarının maliyetlerini azaltmak ve daha rekabetçi hale getirmek için personelin bir kısmını işten çıkarmaya çalışırlar.

Japonya'da liderliğin değişmesiyle şirketin felsefesi değişmiyor. Personel kalır, "yaşam boyu istihdam" sistemi çalışır.

Firmanın hedefleri farklı şirketler için bireyseldir, ancak Amerika ve Japonya'da genel bir eğilim izlenebilir. ABD'de bu, şirketin kârının ve bireysel yatırımcıların temettülerinin büyümesidir; Japon yönetim modelinde, kârın büyümesini ve şirketin tüm çalışanlarının refahını sağlar.

İşe alma ve personel politikası. Japon organizasyon yönetimi modeli, üniversite ve okul mezunlarının çalışmalarını, şirket içinde yeniden eğitim ve öğretimi iş başında yaygın olarak kullanır. Japon şirketlerinde eğitim ücretlidir. Çalışmanın içeriği, yeni ürün ve uygulamaların piyasaya sürülmesine geçiş olarak değişir. yeni teknoloji bu yüzden yeniden eğitim gereklidir. Yeni işe alınanlar genellikle derslere katılır ve iş başında öğrenirler. En önemli görev, kurumsal felsefeyi ve teknik becerileri aşılamaktır. Eğitim süresi şirketten şirkete değişir, ancak çoğu zaman üç ila sekiz ay arasındadır.

Amerika'da çalışanlar, üniversiteler, işletme okulları vb. ağları aracılığıyla işgücü piyasasında işe alınırlar. Bireysel, kişisel kariyere odaklanın.

Düşündüğümüz modellerde ücretlendirme ve terfi konusunda işletmelerin farklı politikaları var. Japonca'da bu, elbette, şirkette yaşa ve hizmet süresine bağlı olarak kıdeme ve ücrete dayalı bir terfidir (maaş denkleştirme olarak adlandırılır). Bir Japon uzmanın kariyeri daha çok yatay niteliktedir (örneğin, orta düzey bir yönetici her 4 ila 5 yılda bir diğer departmanlara taşınır, önceki statülerinde eşit pozisyonları işgal eder). Bu, şirketin departmanlar ve hizmetler arasındaki yatay bağlantı sistemini geliştirmesine, geniş profilli profesyoneller yetiştirmesine, değiştirilebilirlik sorununu çözmesine ve ekipteki ahlaki iklimi iyileştirmesine olanak tanır.

Amerika Birleşik Devletleri'nde bir çalışan işe alınırken, rekabet, özel “değerlendirme merkezlerinde” bilgi ve becerilerin değerlendirilmesi, bir pozisyon için yapılan sınavları geçme gibi yöntemlerle açık pozisyona uygunluğu kontrol edilir. Emeğin ücreti ve "kariyer" merdiveni boyunca ilerlemesi, çalışanın bireysel sonuçlarına ve esasına bağlı olarak gerçekleşir. Amerika Birleşik Devletleri'nde, yalnızca dikey bir kariyer geleneksel olarak başarılı olarak kabul edilir (bir çalışan kendi kuruluşunun yapısında terfi ettiğinde). Bu nedenle, işçiler genellikle birkaç yılda bir iş yerlerini değiştirerek kendilerine daha yüksek maaş veya daha iyi çalışma koşulları sunulan firmalara taşınırlar.

Üretim ve emeğin organizasyonu. Japonya'da, bu konuda aşağıdaki ilkeler geçerlidir: ana dikkat atölyeye verilir - daha düşük üretim seviyesi; "tam zamanında" (Kanban) sistemi, stoklar ve birikmiş işler oluşturulmadan kullanılır. Kalite gruplarının (çevrelerinin) çalışması ve üretim sürecinin tüm aşamalarında şirketin tüm çalışanları tarafından sıkı kalite kontrolünün uygulanması. Çalışanlar arasındaki görevler, daha önce de belirtildiği gibi katı bir şekilde dağıtılmamıştır, çalışanlar duruma bağlı olarak çeşitli işler yaparlar; sloganı - "duruma göre hareket et."

ABD'de odak üretim değil, dış çevre ile uyumdur. Çalışanlar, iş tanımlarının katı bir şekilde yürütülmesi temelinde hareket eder. Ücret oranları, pozisyona, yapılan işe ve niteliklere göre kesin olarak belirlenir. Maaş, işgücü piyasasında arz ve talebe göre belirlenmektedir.

Son zamanlarda Amerikan şirketleri, Japon firmalarını önemli başarılara götüren yenilikleri tanıtmaya başladılar. Ancak, Japonya'da kullanılan tüm yönetim yöntemleri Amerikan topraklarında kök salmaz. Bu, işçilerin uzun vadeli veya "yaşam boyu istihdam" sistemi, işçilerin ihtiyaçlarını karşılamak için şirketin kârlarından yapılan kesintilerden fonların oluşturulması vb. için geçerlidir.

Çalışanların uyarılması. Japonya'da, uygun bir mali durumla, ikramiyeler yılda iki kez ödenir (her seferinde iki ila üç aylık maaş). Ödemeler ve yardımlar sosyal fonlardan yapılır: konut, sağlık sigortası ve bakım masrafları için kısmi veya tam ödeme, emeklilik fonlarına katkılar, şirket taşımacılığı ile işe teslimat, toplu eğlence organizasyonu vb.

Amerika'da, büyük bir Amerikan şirketinin başkanının geliri, bir Japon firmasının başkanının gelirinden ortalama üç kat daha yüksek olmasına rağmen, çalışan teşvikleri Japonya'dakinden çok daha düşüktür.

Finans politikası. Japon şirketinin şubesinin kârının bir kısmı (% 40'a kadar) onlar tarafından bağımsız olarak kullanılır. Kâr, üretimin rasyonelleştirilmesine, malzeme maliyetlerinin düşürülmesine ve yeni kaynak tasarrufu sağlayan teknolojilerin tanıtılmasına, ekipmanın modernizasyonuna yöneliktir. Borçlanma yaygındır.

Amerika'da şirket yönetimi, karı bölümler arasında yeniden dağıtır. Diğer şirketlerin satın alınması (satın alma, birleşme) yoluyla üretimin genişletilmesi. Kendi kendini finanse eden şirketler.

İncelediğimiz organizasyon yönetimi modellerinin her birinin belirli bir kültür, belirli bir ülke için artıları ve eksileri vardır. Bir yönetim modelini, kendine özgü koşulları ve hepsinden önemlisi psikolojik ve sosyo-kültürel faktörleri dikkate almadan başka bir ülkenin ekonomisine aktarmak mümkün değildir.

Çözüm

1) Amerikan yönetimi, yönetim teorisine ve pratiğine önemli katkılarda bulunmuştur. ABD firmalarında ve şirketlerinde, belirli koşullar ve özellikler dikkate alınarak yönetim ve planlama deneyimi, büyük Rus holdinglerinde, şirketlerinde ve anonim şirketlerinde pratikte kullanılabilir.

2) Japon yönetim modeli, yönetim teorisini ve pratiğini de önemli ölçüde etkilemiştir. İlk olarak, önde gelen Japon şirketlerinde kullanılan ve işe alınan personele daha fazla getiri sağlayan bir personel yönetimi biçimleri ve yöntemleri kompleksidir. Bunlar işe alım sistemi, ücretlendirme, teşvik sistemi ve yöntemleri, mesleki eğitim ve ileri eğitim; ikinci olarak, yönetim kararlarını alma ve uygulama metodolojisi ve uygulaması; üçüncüsü, işgücü verimliliğini, üretim verimliliğini ve ürün kalitesini artırmak için kullanılan organizasyonel ve yönetimsel önlemler sistemi. Japon yöneticiler, yönetimde "insan faktörünü" daha aktif kullanan ve çalışanların gizli yaratıcı yeteneklerini kâr maksimizasyonu sağlamak için yönlendiren özel bir yönetim mekanizması geliştirmiştir.

3) Şu anda, yeni bir Rus ekonomik yönetim modeli oluşturuluyor ve başarılarının veya başarısızlıklarının her birinin nüfusun yaşam standardı üzerinde bir etkisi var. Yönetimde yer alanların rolüne dair yeni bir anlayış, yeni terimler oluşturuluyor. Başka bir deyişle, modern bir girişimcinin imajı şekillenmeye başlıyor - mülk sahibi, kiralık emeği kullanan, işlevleri üstlenen bir kişi. stratejik Yönetim maksimum kar elde etmek için. Yeni tip bir lider, evrensel etik değerlere dayanmalı, etrafındaki insanları etkileme teorisine, tekniğine ve sanatına hakim olmalı, yeniliklere, yeni olan her şeye açık olmalıdır.

Kaynakça:

Imai M. - Kaizen: Japon şirketlerinin başarısının anahtarı / Moskova 2006.

Kuritsyn A.N. - Etkili çalışmanın sırları: ABD ve Japonya deneyimi / Moskova, 2001.

Dokuchaev M.V. - ECO // ABD'de Kurumsal Yönetim Sorunları, 2004 N1.

Klyuchko V.N. - Rusya'da ve yurtdışında yönetim // Japonya'da kurumsal yönetim: özellikler, modeller ve geliştirme eğilimleri, 2006 N2.

Yurlov S., Levitsky P., Bregadze K. - Yönetim sanatı // Yedi "samuray", 2004 N4-5.

TABLO 1 - YÖNETİM MODELLERİNİN KARŞILAŞTIRMALI ANALİZİ

Karşılaştırma kriteri	Amerikan yönetim modeli	Japon yönetim modeli	Alman (Avrupa) yönetim modeli
Modelin kullanıldığı eyaletler	ABD, İngiltere	Japonya	Almanya, Hollanda, Kanada, Avustralya, Fransa, Belçika
Genel özellikleri	Önemli sayıda bireysel hissedar, bağımsız, şirketin faaliyetleriyle ilgili değil. Geliştirilen yasal çerçeve, katılımcıların hak ve yükümlülüklerini tanımlar	Önemli sayıda banka ve şirket, şirketin hissedarıdır.	Bankaların uzun vadeli hissedar olarak katılımı ve temsilcileri yönetim kuruluna seçilir. Banka finansmanı, öz sermaye finansmanına tercih edilir.
Önemli katkıda bulunanlar	Yöneticiler, direktörler, hissedarlar, borsalar, hükümet	Anahtar banka ve finansal endüstriyel ağ, yönetim kurulu, hükümet	Bankalar, şirketler
Ortaklık yapısı	Kurumsal yatırımcılar (ABD - %60, İngiltere - %65), bireysel yatırımcılar - %20	Sigorta şirketleri - %50, yabancı yatırımcılar - %5, şirketler - %25.	Bankalar - %30, şirketler - %45, emeklilik fonları - %3, bireysel hissedarlar - %4
Yönetimde temsil (yönetim kurulu)	İçeriden öğrenenler (şirket için çalışan veya şirketle yakından ilişkili kişiler) Yabancılar (şirketle doğrudan ilişkisi olmayan kişiler) 13 ila 15 kişilik miktar.	Tamamen dahili katılımcılardan. Devlet temsilcisini atayabilir. Miktar - 50 kişiye kadar.	İki Kamaralı Yönetim Kurulu: Denetim Kurulu (işçilerin ve hissedarların temsilcileri) ve Yönetim Kurulu. Denetleme Kurulunun üye sayısı 9'dan 20'ye kadar kanunla belirlenir.
Bilgi şeffaflığı gereksinimleri	Yöneticiler, sahip oldukları hisse sayısı, maaşlar, %5'ten fazla hisseye sahip hissedarlara ilişkin bilgiler, bilgiler ve birleşme ve devralmalara ilişkin bilgileri içeren üç aylık rapor, faaliyet raporu.	Sermaye yapısı, Yönetim Kurulu toplantıları, önerilen birleşmeler, tüzük değişiklikleri hakkında altı aylık rapor raporları. Şirketin en büyük 10 hissedarı açıklandı.	Sermaye yapısını, %5 veya daha fazla hisseye sahip hissedarları, olası birleşme ve devralmalara ilişkin bilgileri gösteren altı aylık rapor.
Pay Sahiplerinin Onayını Gerektiren Kararlar	Yönetim kurulu üyelerinin seçimi, denetçilerin atanması, hisse ihracı, birleşmeler, devralmalar, esas sözleşme değişiklikleri.	Temettü ödemeleri, yöneticilerin seçimi, tüzük değişiklikleri, birleşmeler, devralmalar.	Gelir dağılımı, Denetim Kurulu ve Kurul kararlarının onaylanması, Denetim Kurulu seçimleri
Katılımcıların ilişkileri ve çıkarları	Pay sahipleri, genel kurulda hazır bulunmadan posta veya vekaletname yoluyla oy haklarını kullanabilirler.	Şirketler, uzun vadeli ve bağlı hissedarlarla ilgilenir. Yıllık hissedar toplantıları resmidir.	Alman şirket hisselerinin çoğu hamiline yazılıdır. Bankalar, pay sahiplerinin muvafakati ile oyları kendi takdirlerine göre kullanırlar. Devamsızlık, toplantıda pay sahibi bulunması zorunluluğu veya bu hakkın bir bankaya devredilmesi gibi bir imkan bulunmamaktadır.

TABLO 2 - AMERİKAN VE JAPON YÖNETİM MODELLERİNİN KARŞILAŞTIRILMASI

Japon yönetim modeli	Amerikan yönetim modeli
1. Yönetim kararları toplu olarak alınır. 2. Kolektif sorumluluk. 3. Standart dışı, esnek yönetim yapısı. 4. Resmi olmayan kontrol organizasyonu. 5. Kolektif kontrol. 6. Çalışanın işinin ve kariyer gelişiminin yavaş değerlendirilmesi. 7. Bir liderin ana kalitesi, eylemleri koordine etme ve kontrol etme yeteneğidir. 8. Eylemlerin gruba yönlendirilmesi. 9. Ekipte uyum ve toplu sonuç elde etmek için yönetimin değerlendirilmesi. 10. Astlarla kişisel gayri resmi ilişkiler. 11. Kıdem ve hizmet süresine göre terfi. 12. Evrensel tipte liderlerin eğitimi. 13. Grubun performansına göre emeğin ücreti, kıdem. 14. Başkanın şirkette uzun süreli istihdamı.	1. Karar vermenin bireysel doğası. 2. Bireysel sorumluluk. 3. Kesinlikle resmileştirilmiş yönetim yapısı. 4. Açıkça resmileştirilmiş kontrol prosedürü. 5. Bireysel kontrol 6. Emeğin sonucunun hızlı değerlendirilmesi, hızlandırılmış terfi. 7. Bir liderin temel niteliği profesyonellik ve inisiyatiftir. 8. Yönetimin bir bireye yönlendirilmesi. 9. Bireysel sonuçlara göre yönetimin değerlendirilmesi. 10. Astlarla resmi ilişki. 11. İş kariyeri kişisel sonuçlarla yönlendirilir. 12. Son derece uzmanlaşmış yöneticiler. 13. Bireysel başarılara dayalı ücretlendirme. 14. Kısa bir süre için istihdam.

TABLO 3 Grubun yönetim sistemindeki statüsünün temel özellikleri ve ulusal ekonominin farklı kültürlerinde kullanımları

Hedef olarak grup çalışması	Bir araç olarak grup çalışması
Hayatın yolu	Rasyonalizasyona giden yol
doğal davranış	Uygulanan Davranış
Alışkanlık	bilinç
Yeterlik	Verim
Kalite ve/veya daha iyisini yapmanın yolu	daha ucuza yapmanın yolu

ABD ve Japonya'daki yönetim okulları şu anda dünyada lider durumdadır ve diğer ülkelerde yönetim geliştirme için bir tür standart olarak kabul edilmektedir. Bununla birlikte, kutupsal farklılıklarla, aralarında belirli bir benzerlik vardır: her iki okul da insan faktörünün etkinleştirilmesine (ancak çeşitli biçimler ve yöntemler kullanarak), sürekli yenilik, üretilen mal ve hizmetlerin çeşitlendirilmesi, büyük işletmelerin küçültülmesi ve üretimin ılımlı ademi merkeziyetçiliği; işletmenin gelişimi için uzun vadeli stratejik planların geliştirilmesi ve uygulanması tarafından yönlendirilirler (Amerikalı yöneticiler planlarını 5-8 yıl için geliştirseler de, Japon yöneticiler - 10 yıla kadar). Aynı zamanda, dış benzerliğe rağmen, bu iki yönetim okulu, ülkelerinin sosyo-ekonomik gelişiminin özellikleri nedeniyle özelliklere sahiptir.

Amerikan hükümet sisteminin temeli, 18.-19. yüzyıllarda Amerikan toplumunda yüz binlerce göçmenin ülkeye geldiği zaman ortaya çıkan bireycilik ilkesidir. Geniş topraklar geliştirme sürecinde, inisiyatif ve bireycilik gibi ulusal karakter özellikleri geliştirildi. XIX yüzyılın sonuna kadar olan Japonya için. feodalizm korunmuş, halk bilincinin kolektivizme (herhangi bir sosyal gruba ait) karşı geleneksel tutumu karakteristikti ve modern Japon yönetim sisteminin oluşumu bu özellik dikkate alınarak gerçekleşti. Şu anda Japon yönetimi, ortak kültürel değerler ve gelenekler dikkate alınarak Güney Kore, Tayvan, Singapur, Hong Kong, Tayland gibi ülkelerde daha yaygın hale geliyor.

Japon ve Amerikan kontrol sistemleri arasında başka farklılıklar da vardır. Amerika Birleşik Devletleri'nde, yönetim sürecinde, kuruluşun performansını artırabilecek parlak bir kişiliğe odaklanılır - Japonya'da yöneticilere grup ve bir bütün olarak kuruluş rehberlik eder. Amerikan firmalarında belirli işlevlere sahip katı yönetim yapıları bulunurken, Japonya'da belirli görevler gerçekleştirildikçe daha esnek yönetim yapıları kullanılmakta, oluşturulmakta ve ortadan kaldırılmaktadır. Amerikalı işçiler için ana teşvik ekonomik faktördür (para) - Japon işçiler için daha önemli bir rol oynayan para değil, sosyo-psikolojik faktörlerdir (bir takıma ait olma duygusu, şirketten gurur duyma). Batı Avrupa ve Amerikan işletmeleri, işçilerin inisiyatifini ve yaratıcılığını engelleyen ahlaki ve psikolojik yasakların varlığı ile karakterize edilir - Japon işçilere iç görev ve çıkarlarının ekibin çıkarlarına tabi olması kavramları rehberlik eder. Kriz durumlarında, Amerikalı yöneticiler, organizasyonlarının maliyetlerini azaltmak ve daha rekabetçi hale getirmek için personelin bir kısmını işten çıkarmaya çalışırlar - Japon işletmelerinde, çalışanların yaşam boyu istihdamı olarak adlandırılan yazılı olmayan bir yasa vardır. personel organizasyonun en yüksek değeri olarak kabul edilir ve bu nedenle yönetim, çalışanlarını en kritik durumlarda tutmak için mümkün olan her şeyi yapacaktır. İş sözleşmesi kapsamındaki Amerikalı işçiler yalnızca görevlerinin yerine getirilmesine odaklanırlar. fonksiyonel görevler- Japon işçiler sadece görevlerini yerine getirmek için değil, aynı zamanda örgütleri için maksimum yararlı olanı yapmak için çabalıyorlar, örneğin, Amerikalı bir ustabaşı veya mühendis, boş zamanı olsa bile atölyeyi temizlemek için asla çalışmaz ve bir Japon uzman , zamanın ana faaliyetini serbest bırakarak, kesinlikle tanımlanmış işlevsel görevleri yerine getirmeye değil, şirketinin iyiliği için çalışmaya odaklandığından, şirketi için kesinlikle yararlı bir şey yapacaktır. Amerikalı işçiler genellikle birkaç yılda bir işlerini değiştirerek kendilerine daha yüksek ücret veya Daha iyi koşullar iş gücü. Bu aynı zamanda Amerika Birleşik Devletleri'nde yalnızca dikey bir kariyerin geleneksel olarak başarılı olarak kabul edilmesinden kaynaklanmaktadır (bir çalışan kendi kuruluşunun yapısında terfi ettiğinde). 20-25 yıldır şirkette olan çalışanların emeklilik yaşına gelmemiş olsalar dahi emekli olmaları yaygın bir uygulamadır. Bu şekilde şirket yönetimi, genç profesyonellerin kariyer gelişimi için koşullar yaratmayı ve onları organizasyonlarında tutmayı amaçlamaktadır.

Tablo 2.1 - Japon ve Amerikan yönetim modellerinin karşılaştırması

Kriterler	Japon modeli	Amerikan modeli
1. Yönetimsel karar almanın doğası	Konsensüs ile karar alma	Karar vermenin bireysel doğası
2. Sorumluluk	Toplu	Bireysel
3. Yönetim yapısı	Standart dışı, esnek	ciddi şekilde resmileştirilmiş
4. Kontrolün doğası	Toplu	Başın bireysel kontrolü
5. Kontrol organizasyonu	Yumuşak gayri resmi kontrol	Açıkça resmileştirilmiş katı kontrol prosedürü
6. Başın performansının değerlendirilmesi	Yavaş çalışan performans değerlendirmesi ve kariyer büyümesi	Sonucun hızlı değerlendirilmesi ve hızlandırılmış tanıtım
7. Bir liderin niteliklerinin değerlendirilmesi	Koordinasyon ve kontrol yeteneği	Profesyonellik ve inisiyatif
	Yönetimin gruba yönelmesi, kişiye olan ilginin artması	Yönetimin bir bireye yönlendirilmesi, bir sanatçı olarak bir kişiye dikkat edilmesi
9. Personel performansının değerlendirilmesi	Toplu bir sonuca ulaşmak	Bireysel sonuçlara ulaşmak
10. Astlarla ilişkiler	Kişisel gayri resmi ilişkiler	resmi ilişki
11. Kariyer	Yaşa, hizmet süresine ve firmaya bağlılığa dayalı terfi	İş kariyeri kişisel başarılarla önceden belirlenir
12. Liderlik eğitimi	Evrensel liderlerin eğitimi	Son derece uzmanlaşmış yöneticilerin eğitimi
13. Ödeme	Grubun performansına göre ücretlendirme, deneyim	Bireysel başarılar için ücret
14. Şirkette çalışma süresi	Şirket başkanının uzun süreli istihdamı, ömür boyu istihdam	Sözleşmeli istihdam, sözleşmeli, kısa süreli istihdam
15. Genel prensip yönetmek	"Altüst"	"Üst-Alt"
16. Personel	Kuruluş içinde açıkça tanımlanmış rollerin ve görevlerin eksikliği	İşlevsel itaat ve açık yetki sınırları
17. Mesleki gelişim	İş başında (iş yerinde)	için ayrılmış özel programlar eğitim

Japonya'da, çalışanlar genellikle tüm yaşamları boyunca bir işletmede çalışır ve başka bir kuruluşa yapılan herhangi bir transfer etik dışı kabul edilir. Bir Japon uzmanın kariyeri daha çok yatay niteliktedir (örneğin, orta düzey bir yönetici her 4 ila 5 yılda bir diğer departmanlara taşınır, önceki statülerinde eşit pozisyonları işgal eder). Bu, şirketin departmanlar ve hizmetler arasındaki yatay bağlantı sistemini geliştirmesine, geniş profilli profesyoneller yetiştirmesine, değiştirilebilirlik sorununu çözmesine, ekipteki ahlaki iklimi iyileştirmesine olanak tanır. Emeklilik çağına gelmiş kişiler nadiren emekli olurlar, güçleri yettiği sürece, her alanda ve pozisyonda şirket yararına çalışmaya çalışırlar.

Tablo 2.1, her birinin avantaj ve dezavantajlarını vurgulayarak, Japon ve Amerikan yönetim modellerinin bir karşılaştırmasını göstermektedir.

Bir diğer önemli fark, yönetimin kendi organizasyonunda yatmaktadır. Amerikan işletmelerinde, resmi ve üretim görevleri kesin olarak ayrılmıştır ve daha yüksek bir kişi kullanımlarını kontrol eder, bu nedenle, kendilerine emanet edilen sınırlı bir dizi sorun işçi ve çalışanların görüş alanındadır. Japon işletmelerinde, üretim faaliyetlerinin birçok önemli noktasından, becerilerini sürekli geliştiren personel sorumludur. Bu nedenle, ABD'de hükümet "hiyerarşik" iken Japonya'da "evrensel"dir.

Kısa vadede, Japon yönetim sistemi, karar vermenin büyük karmaşıklığı ve her seviyedeki personeli eğitmek için harcanan büyük miktarda zaman ve para nedeniyle Amerikan yönetim sistemine kaybeder. Ancak uzun vadede, üretimin verimliliğini artırır, çünkü çalışanların yönetime katılımını teşvik eder ve şirket işlerine karşı sorumluluklarını ve ilgilerini artırır.

Japon arabalarının, televizyonlarının, entegre devrelerinin ve diğer ürünlerin hurda oranı ve arıza oranı, Batı ürünlerinden on kat daha düşüktür. Bu iki kavramın karşılaştırılması, Amerikan tutumlarının "miyopluğuna" tanıklık eder. Örneğin, bir üretim sistemini veya üretim birimini kaliteyi iyileştirmek için yeniden tasarlamak, üretim maliyetlerinde kısa vadeli bir artışa yol açar, ancak uzun vadede tam tersine onları azaltır.

Son zamanlarda Amerikalılar, Japon yönetim yöntemlerinin özünü bulmak ve Japonya'nın olumlu deneyimini işletmelerine aktarmak için büyük çaba sarf etmektedirler. 50-60'larda. durum tersine döndü, Japon firmaları Amerikan üretim organizasyonu ilkelerini, üretim teknolojisini, organizasyonel yapıların oluşumuna yönelik yaklaşımları vb. benimsediler. Yukarıda belirtildiği gibi, "kalite çemberleri" ve "tam zamanında" tedarik zinciri Amerika'da ortaya çıktı, ancak orada yaygın olarak kullanılmaz. Ancak Japon firmalarında iyi sonuçlar elde ettiler. Aynı zamanda, başka bir Amerikan yeniliği - Amerikan "insan kaynaklarını" yönetme yöntemleri Japonya'da uygulama bulamadı.

Son zamanlarda Amerikan şirketleri, Japon firmalarını önemli başarılara götüren yenilikleri tanıtmaya başladılar. Böylece, Amerikan şirketi "General Motors", "tam zamanında" sistemini ve başka bir şirket olan "General Electric" - "kalite çemberlerini" tanıttı. Ancak, Japonya'da kullanılan tüm yönetim yöntemleri Amerikan topraklarında kök salmaz. Bu, işçilerin uzun vadeli veya "ömür boyu istihdam" sistemi, işçilerin ihtiyaçlarını karşılamak için şirketin kârlarından yapılan kesintilerden fonların oluşturulması vb.

Japon ve Amerikan yönetim modellerinin karşılaştırılması, bir yönetim modelinin, kendine özgü koşulları ve hepsinden önemlisi psikolojik ve sosyo-kültürel faktörleri dikkate almadan başka bir ülkenin ekonomisine aktarılamayacağını göstermektedir.

Bununla birlikte, bir yerel yönetim modelinin oluşturulması, diğer ülkelerin deneyimlerinin incelenmesini gerektirdiğinden, modellerin karşılaştırılması oldukça ilgi çekicidir.

Federal Devlet Bütçe Yüksek Kurumu mesleki Eğitim

Rusya Ulusal Ekonomi Akademisi ve kamu hizmeti Başkanın altında Rusya Federasyonu

Devlet ve Belediye Yönetimi Fakültesi

Yönetim Departmanı

Amerikalıların karşılaştırmalı analizi ve japon modeller yönetmek

St.Petersburg 2011

GİRİİŞ

1 Firmanın felsefesi ve hedefleri

4 Üretim ve emek organizasyonu

ÇÖZÜM

EDEBİYAT

GİRİİŞ

Son birkaç on yılda bu ülkelerin dünya ekonomisindeki lider konumunu belirleyen Amerikan ve Japon işletme yönetim sistemlerinin karşılaştırmalı bir analizi, şu anda özellikle son yıllarda depremler ve tsunamilerle bağlantılı üzücü olaylar göz önüne alındığında ilginçtir. Japonya bu yılın Mart-Nisan aylarında. Bu ülkedeki gelişmeleri gözlemleyen çeşitli bilimsel alanlardaki birçok uzman, savaş sonrası Japonya'daki olaylarla bir benzetme yapıyor, bu da şimdi olduğu gibi tam bir yıkım sorunlarıyla karşı karşıya kaldı: en önemli nesnelerin imhası endüstriyel üretim, insan kayıpları ve bölgenin radyoaktif kirlenmesi. Uzun ve uzun bir toparlanma yaşayan Japonya, 1950'ler ve 1960'larda ABD, Almanya, İngiltere, Fransa ve İtalya gibi ülkelerin gelişiminden 2-3 kat daha hızlı bir hızla hızlı bir büyüme gösterdi. "Japon mucizesi" olgusu o kadar çarpıcıydı ki, dünyanın tüm yönetim ders kitaplarında yer aldı ve özellikle "ikinci Japon mucizesi" beklentisiyle son olayların ışığında hala inceleniyor. .

Bununla birlikte, 1990'lardan bu yana Japonya ciddi ekonomik zorluklar yaşıyor: düşük ekonomik büyüme oranları, yen'in değer kaybetmesi, ülkenin bütçe açığında ve kamu borcunda artış, şirket karlarında düşüş, artan işsizlik, "yaşlanan" bir nüfus. , vb. Doğru, bunun yalnızca bu yönetim sisteminin eksikliklerinden kaynaklandığını varsaymak yanlış olur - aynı göstergeler bugüne kadar Amerikan ekonomisi için bu dönemin özelliğidir. Örneğin, dünyanın en büyük otomobil üreticisi General Motors, 2009'dan beri 21 milyar dolarlık bir borçla resmen iflas etti ve sadece devlet desteğiyle varlığını sürdürüyor.

Bu olayların ışığında, her birinin daha fazla gelişme potansiyelini değerlendirmek için iki yönetim modelinin karşılaştırmalı analizine dönmek mantıklı görünüyor. Bunu yapmak için, yönetim teorisine ve tarihine dönmek ve birbirleriyle uzun süredir rekabet eden ve başarı ve refahı simgeleyen iki yönetim sisteminin yapısal unsurlarını dikkate almak gerekecektir. Çeşitli yönetim teknolojileri hakkında bilgi sahibi olduktan sonra, Japonya ve ABD'deki belirli üretim işletmelerinde uygulamalarının pratiğini izlemek, daha sonra sonuç olarak, kullanımlarının etkinliğini ve beklentilerini karakterize etmek mümkün olacaktır. dünya yönetimi teorisi çerçevesinde gelişme.

Bu tür bir çalışma, belirtilen değere ek olarak, bir tane daha faydalı özelliğe sahip olacaktır. Amerikan ve Japon deneyimi, birçok Avrupa devleti tarafından (hem faydalı özellikler hem de dezavantajlar dikkate alınarak) incelenmiş ve çoğu şimdi çok başarılı sonuçlar gösteren Avrupa yönetim modellerinin temeli haline gelmiştir. Amerikan ve Japon yönetim tarzlarının en iyi başarılarına dayanan bir ulusal yönetim modeli geliştirme deneyimi, Rus ekonomik modelinin geliştirilmesinde de faydalı olabilir.

Bölüm 1. Amerikan ve Japon yönetim modellerinin karşılaştırmalı analizi

Amerikan ve Japon yönetim modellerinin karşılaştırılması, 70'lerin sonlarında - 80'lerin başında, Batı'da "Japon atılımı" teriminin ortaya çıkmasıyla başladı ve Japonya'da üretim yönetiminin Amerikan yönetimine kıyasla belirli avantajlarının varlığını kabul etti. Japon hükümet sisteminin bir analizi, kısmen yerel geleneklerin etkisi altında, kısmen İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Amerikan işgalinin bir sonucu olarak ve kısmen de savaştan sonra yoksulluk ve yıkımla mücadele ihtiyacına bir tepki olarak geliştiğini gösterdi. . Ve en dikkat çekici olanı, bu gelişme, “yaşam boyu istihdam”, “endüstriyel demokrasi”, W. E. Deming'in kalite kontrol çevreleri vb. gibi anavatanlarında hemen uygulanmayan Amerikan yönetim fikirlerine dayanıyordu.

Japonya'da bu fikirler, grup dayanışması, disiplin, yaşlılara saygı vb. gibi Japon kültürünün geleneksel özellikleriyle organik olarak örtüşüyor ve bu da Amerikan ve Japon firmalarının örgütsel kültürlerindeki farklılığın ana neden olarak konuşulmasını mümkün kıldı. yönetim tarzlarındaki farklılıklar için.

Bu nedenle, ilk bakışta, ABD'de rekabetçi bir kültür türünün egemenliği vurgulanırken, Japonya'da - bir işbirliği kültürü veya kolektivist bir kültür. Burada, erken yaşlardan itibaren çocuklara birlikte çalışmaları ve ortak zaferlerde sevinmeleri öğretilir. Sıkı çalışmaya, disipline, sebat etmeye, düzene, temizliğe, ayrıntılara dikkat etmeye yönelik bir alışkanlık ve olumlu bir tutum geliştirirler, işlerine saygı duymaları öğretilir. Takım çalışması becerilerini geliştirirler ve eğitimin önemi hakkında sürekli bilgilendirilirler. Bilişsel becerilerle birleşen bu sosyalleşme faktörleri, güçlü kuvvet, eğitimli bir vatandaş ve yetkin bir işçi oluşturmak.

Bununla birlikte, Amerika Birleşik Devletleri'nde, kişisel gelişimin odak noktası, tamamen bireysel niteliklerin oluşumu, rekabet avantajlarının geliştirilmesidir: son derece uzmanlaşmış eğitim, liderlik niteliklerinin gelişimi, kişisel maddi servete yönelme, vb.

İkincisi, Japonya ve Amerika Birleşik Devletleri'nde kabul edilen ücret ödeme sistemleri tarafından açıkça doğrulanabilir. ABD'de, her yönetici kendi departmanı için bir maaş alır ve bunu bir zarf içinde alan ve iş arkadaşlarının maaşının ne olduğunu bilmeyen her çalışana kişisel olarak atar. Böyle sorular sormak etik değil. Bu, karşılıklı yardım ruhunun gelişmesine katkıda bulunmaz, ancak şiddetli rekabete karşı tutumları teşvik eder, bu nedenle Amerika Birleşik Devletleri'nde hüküm süren yönetim ilkesi "herkes kendi başına" olarak nitelendirilebilir.

Japonya'da, belirli bir pozisyondaki aynı hizmet süresine sahip tüm çalışanların maaşları aynı olacaktır ve bu bir sır değildir. Üretim verimliliğindeki artışla birlikte, şirket yönetimi tüm çalışanların ücretlerini yükseltir, bu nedenle Japonya'da birbirlerine yardım etmek gelenekseldir. Japon işçi en yüksek ücreti 40-50 yaşlarında alır, çünkü bu dönemde en büyük giderleri onun üstlendiği düşünülür.

Bunlar, I. I. Semenova'nın kitabından alınan karşılaştırma noktaları şeklinde bu modellerin daha spesifik bileşenlerini dikkate alarak devam etmenin uygun olacağı Amerikan ve Japon yönetim tarzları arasındaki temel farkı göstermek için genel kültürel ön koşullardır. Yönetim Tarihi".

1 Firmanın felsefesi ve hedefleri

Japon şirketleri, felsefeye vurgu ile karakterize edilir: “Önemli olan ne yaptığımız değil, yani. hangi yöntemleri, uygulamaları ve teknolojileri kullanıyoruz, ancak bunu neden yapıyoruz, bizi ne yönlendiriyor, hangi ilkeler insanların görüşlerini ve dolayısıyla eylemlerini şekillendiriyor; iş, bu ilkelerin somutlaşmasından başka bir şey değildir.”

Japon modeli Amerikan modeli Yönetim değişikliği ile şirketin felsefesi değişmiyor. “Ömür Boyu İstihdam Sistemi” yürürlükte olduğu için personel kalır.Şirket yönetiminin değiştirilmesine, yönetici çalışanlar ve işçilerde bir değişiklik eşlik eder.Hedef, kârın büyümesini ve tüm çalışanların refahını sağlamaktır. Amaç, bireysel yatırımcılar için şirketin karını ve temettülerini artırmaktır.

Amerikan kuruluşları, yönetim yöntemlerinde değerlerin ve felsefenin oynadığı kilit rolü fark etmez ve maddi ihtiyaçlara odaklanır: “Şirketlerin birincil görevi, finansal sonuçlar bu Wall Street'in beklentilerini karşılayacaktı"1 .

Amerikan şirketleri, ana taktik görev olarak yatırılan fonların devrini hızlandırmayı, yatırılan sermayenin getiri oranını artırmayı ve hisselerin değerini artırmayı vurgulamaktadır. İdari aygıtın çalışmasının etkinliği bu göstergelerle belirlenir. Japon şirketleri genellikle ana hedefler olarak pazar payının genişletilmesini ve bu şirketlerin liderlerine göre rekabet gücünde ve kârda bir artış sağlaması gereken toplam çıktı hacmindeki yeni ürünlerin payında bir artış olduğunu belirler.

“Japon yönetim yöntemi, odak noktasında Avrupa ve Amerika'nın çoğu ülkesinde kullanılan yöntemlerden farklıdır: Japonya'da yönetimin ana konusu emek kaynaklarıdır. Japon yöneticinin belirlediği hedef, çalışanların üretkenliğini artırarak işletmenin verimliliğini artırmaktır. Bu arada, Avrupa ve Amerika yönetiminde asıl amaç maksimum kâr, yani en az çabayla en büyük faydayı elde etmektir.

Bu nedenle, kriz dönemlerinde Amerika Birleşik Devletleri'ndeki işletmeleri yönetmenin ilgili yöntemleri: Japonya'da benimsenen personelin eğitim ve yeniden eğitim sistemleri yerine küçülme, maliyetler üzerindeki kontrolün sıkılaştırılması, kurumsal etkinliklerin ve teşviklerin kaldırılması vb.

Japon yönetim modeli, "hepimiz bir aileyiz" felsefesine dayanmaktadır. Sony'nin kurucularından Akio Morita'ya göre: “Japon bir yöneticinin görevi, tüm çalışanlarla sağlıklı ilişkiler kurmak, şirkette bir aile ortamı yaratmak, deyim yerindeyse... İnsan faktörüne yönelim olmalıdır. samimi, bazen cesaret ister ve hatta isteklilik bile büyük bir risk alır... Bu gelenek, liderler ve astlar arasındaki ilişki üzerinde özel bir iz bırakır. Çeşitli seviyelerdeki liderler, astlarının gelişiminden sorumlu olmalı ve astlar, üstlerine saygı ve itaat göstermelidir. Ayrıca yöneticiler ilgi göstermelidir. Gündelik Yaşam aile içi çatışmalar ve sorunlar çalışanların görevlerini yerine getirmelerini etkilediğinden, Bu tür sorunların izlenmesi ve çözülmesine yardımcı olunması gerekir. Bununla birlikte Japon yöneticiler, bu konuda görüşlerini ifade etmekte özgür olan çalışanlarına sürekli olarak şirketin hedef ve politikalarını açıklamaktadır. Çalışanların yönetime ücretsiz erişimi vardır, çünkü şirketin başarısı onların başarısıdır.

Bu uygulama, iş ve özel hayatın keskin bir şekilde ayrıldığı Batı'da benimsenen uygulamadan keskin bir şekilde farklıdır. ABD'de işverenlerin çalışanlara iş sorumluluklarıyla ilgili olmayan sorular sormaları yasalarca yasaklanmıştır. Üstler ve astlar arasındaki ilişkiler, kayırmacılık ve kişisel ilişkilerden ziyade rasyonalizmi ön planda tutan ve örgüte layık olan bürokrasi yasaları tarafından daha fazla yabancılaşmakta ve yönetilmektedir. Burada herkes kendi başının çaresine bakar ve işyeri dışında olup bitenler kamuoyunun bilgisi haline gelmemelidir.

Çalışmaya yönelik bu tür farklı yaklaşımlar, kuruluşların genel işleyişindeki farkı açıklamaktadır: Japon şirketleri, seçilen ideoloji çerçevesinde uzun vadeli başarılı varoluşa odaklanmakta ve “aileye” sadık, kalıcı ve yüksek nitelikli bir işgücü oluşturmakla ilgilenmektedir. firma. Amerikan işletmeleri, kuruluşların kendi içinde geliştirilmeyen, ancak işe alınan uzmanlarla birlikte dışarıdan alınan kısa vadeli, yüksek kârlı teknolojilere, yöntemlere ve faaliyet alanlarına ilgi ile karakterize edilir. Buna göre, şirkete bağlılık, burada maddi ücret düzeyi ile ölçülür ve çalışanlar daha hareketlidir, bireysel menfaat arayışında kolayca iş değiştirir.

2 Örgütsel yapı yönetim ve karar verme

Japon modeli Amerikan modeli Firma ticari olarak özerk bölümlerden oluşur Proje yönetim yapılarının kullanımı Şirket özerk bölümlerden oluşur Matris yönetim yapılarının kullanımı

Açıklama için N.V. Komarova'nın kılavuzundan veri ekliyoruz.

Tablo 1.2.1

Japon ve Amerikan yönetim sistemlerinin karşılaştırılması

Yönetimin özellikleri Japon modeli Amerikan modeli Yönetim organizasyonu Standart olmayan, esnek, düz yapı, katılımcı tarz, yumuşak yönetim Avukatların ve mahkemelerin yardımıyla otokrasiye vurgu yapan örgütsel yapının resmi, katı hiyerarşisi Yönetim teknolojisi iş tanımları. “Duruma göre hareket et” sloganı, durumu analiz etmeyi ve standart olmayan kararlar vermeyi içerir. Bir ast, geçici olarak bir yöneticiden daha sorumlu bir iş yapabilir, üst yönetim patronun başı aracılığıyla bir asta dönüşebilir İş tanımlarına dayalı olarak her çalışan için yönetim teknolojisinin ayrıntılı gelişimi ve reçetesi

Farklı şirketlerdeki yönetim yapısı, doğrudan felsefesinden ve değerlerinden kaynaklanmaktadır. İçerikten (personel) ziyade biçime (organizasyona) önem veren Amerikan firması, herkesin sözleşme ile “yasallaştırılmış” hak ve yükümlülüklerle kesin olarak tanımlanmış bir yeri işgal ettiği ve her karar için kişisel sorumluluk taşıdığı net, sabit bir organizasyon yapısı oluşturur.

Böyle bir teknokratik yaklaşım, bazen birbirleriyle iletişim kurmayan çok sayıda farklı işlevsel yapısal birim içeren karmaşık bir işletme bileşimine yol açar. Sonuç olarak, ortak denetim organlarına ihtiyaç vardır ve daha sonra Japon endüstrisindeki beşe kıyasla yönetim seviyelerinin sayısı on bir veya on ikiye ulaşır. İkinci gerçek, Japon işletmelerinde daha yüksek üretkenliğin nedenini açıklamak için Amerikalı araştırmacılar tarafından sıklıkla dile getirilmektedir.

Daha az yönetim seviyesi b anlamına gelir ó Yöneticilerin ve sanatçıların daha önceki paragrafta belirttiğimiz yakınlığı, özel bir Japon karar verme sisteminin temelidir - “ringi” veya “ringis”. Bu yöntem, ilkinde tam bir anlaşmaya varılana kadar ayrıntılı bir fikir alışverişi ve taktik plandır. daha düşük seviyeler, yani Bu kararların nerede uygulanması gerektiği. Astlar tarafından öne sürülen karar taslağı, onunla en azından asgari düzeyde ilişkisi olan tüm hizmetlerden ve görevlilerden geçer. Karar, ancak herkes tam olarak anlaşmaya varırsa (kararın onaylanması) en üst yönetim seviyesine ulaşır. Grup tartışması ortak görevler belirledikten sonra, her çalışan kendi görevini belirler ve uygulamalarına geçer. Bir astın durumu kontrol edemediği fark edilirse, orta düzey yönetici müdahale edecek ve bizzat liderlik yapacaktır. Bu tutum, kişisel başarısızlıkların ve hataların bir sorun olmadığı konusunda güven uyandırır: yaşlılar her zaman zor bir durumdan kurtulmaya yardımcı olacaktır. Bu nedenle, vurgu başarısızlıktan kaçınmak değil, olumlu bir sonuç elde etmek üzerinedir.

“Ringi” prosedürü, Batı standartlarına göre uzun ve olağandışıdır, ancak ana fikri, kararların uygulanması aşamasında maliyetlerin telafi edilmesinden daha fazla olmasıdır. Amerikan tek karar sistemine gelince, her ne kadar yüksek hız gibi bir niteliğe sahip olsa da, modern pazar, ancak uygulama hızını etkiler, çünkü hem iş için eğitim personelinin maliyetini hem de yürütmeyi izlemeyi ve ayrıca direniş veya sabotajla mücadeleyi gerektirir.

Fark, farklı sistemlerin temsilcilerinin kendi ifadeleriyle açıkça gösterilebilir: Örneğin Amerikalılar şöyle der: “Japonya'ya gidiyorsanız ve örneğin iki gün içinde bir satış anlaşmasını sonuçlandırmayı veya askıya almayı düşünüyorsanız, iki şeye güvenin. haftalar ve sonra şanslıysanız. Japonların bir karar vermesi sonsuza kadar sürer.” Japonlar şöyle diyor: “Amerikalılar bir sözleşme imzalıyor veya gecikmeden bir karar veriyor. Ama onlara bunu yaptırmaya çalışın - bu onları sonsuza kadar sürecek."

3 İşe alma, personel politikası ve çalışan teşvikleri

Japon modeliAmerikan modeliÜniversite ve okul mezunlarının çalışmaları yaygın olarak kullanılmaktadır Şirket içinde, iş başında yeniden eğitim ve öğretim Hizmet süresine dayalı terfi Grup değerlendirmesi, ortak bir amaca yönelik bireysel katkının değerlendirilmesi Üniversiteler ağı aracılığıyla işgücü piyasasında işçileri işe almak , işletme okulları vb. Bireysel, kişisel kariyere odaklanma Özel “değerlendirme merkezlerinde” işe alınırken, açık pozisyona uygunluğu rekabet, bilgi, beceri değerlendirmesi, pozisyon için geçme sınavları gibi yöntemlerle kontrol edilir Bireysel değerlendirme ve sertifikalandırma Çalışanların şirketteki yaşına ve hizmet süresine bağlı ücretler (dengeleme ücreti olarak adlandırılır) Mali durum uygun olduğunda, ikramiyeler yılda iki kez ödenir (her seferinde iki ila üç aylık maaş) Sosyal fonlardan yapılan ödemeler ve yardımlar: kısmi veya tam barınma masrafları, sağlık sigortası ve bakım masrafları, emeklilik fonlarına yapılan katkılar, işe teslimat şirket taşımacılığı, toplu eğlence organizasyonu vb. Bireysel sonuçlara ve çalışanın liyakatine bağlı olarak ücretlendirme Çalışanlar için teşvikler, büyük bir Amerikan şirketinin başkanının geliri ortalama olarak üç kat daha yüksek olmasına rağmen, Japonya'dakinden çok daha düşüktür. bir Japon şirketinin başkanı

Daha önce belirtildiği gibi, "personel yönetimi" biçimindeki Amerikan yaklaşımının aksine, Japon yönetiminin temeli insan yönetimidir. Japonya'da vurgu sadece uzman değil, birey üzerindedir, bu nedenle Japon firmalarında daha düşük derecede uzmanlaşma vardır. Burada, bir pozisyon için bir kişi seçilmez - açıkça tanımlanmış ve sabit bir görev yelpazesi - ancak tam tersine, bir çalışanı olduğu için onu dikkatlice incelerler (dahil olmak üzere). psikolojik testler) ve ardından kendisine hangi sorumlulukların verilebileceğini belirleyin. Japon yaklaşımının, çalışanın tüm yeteneklerinin tam olarak kullanılmasına odaklandığı açıktır. Bu nedenle, burada üniversite ve okul mezunlarını işe almaktan korkmuyorlar - Japon firmaları, çalışanın içinde büyüdüğü ve geliştirdiği bu şirketin tekniklerine ve teknolojilerine hakim olması ve tüm gücünü ve becerilerini vermesiyle ilgileniyor. Bunun için, işçilerin sürekli istihdamını garanti eden ve kıdem ve liyakati dikkate alan ücretler yoluyla teşvik eden, bireysel işçileri bireysel liyakat temelinde teşvik eden bir "ömür boyu istihdam" sistemi kullanılır; emeklilik sırasında toplu ödemeleri garanti eder. Bu yaklaşım, çalışanın başka bir firmaya gitmesini önlemeyi amaçlar ve genel olarak piyasada rekabet avantajı sağlamayı amaçlar.

Amerikan firması, yüksek uzmanlaşma ve görevlerin katı bir şekilde sınırlandırılması yoluyla verimlilik için çabalıyor, işçinin ücretinin miktarı işyeri kategorisine göre belirleniyor. Amerikan sözleşmesinin süresi birkaç yıl olabilir, ancak böyle bir sözleşme kapsamındaki işin kendisi standartlaştırılmıştır ve sendikanın kontrolü altındadır. Firmalar mesleki bilgiyi güncellemekle ilgileniyorlar, ancak bunu yeni uzmanları çekerek yapıyorlar - Japon yönetim modelinde olduğu gibi firma düzeyinde değil, aynı profesyoneller olduğunda işgücü piyasası düzeyinde sürekli bir personel rotasyonu var. bir şirketten diğerine geçmek. Bu durum, bireysel başarılara ve ücretlere odaklanmayı yeniden sabitler. ABD'de kişisel başarı için maddi teşvikler kabul edilir, maaş çalışanın özel katkısına bağlıdır ve şirket daha kötüye gidiyor olsa da artabilir.

Japonya'da bu durum neredeyse imkansızdır: büyük firmalar, çalışanlarına yılda iki kez maaşlarının aynı yüzdesi olan tazminat öder ve bu yüzde yalnızca bir bütün olarak şirketin performansına bağlıdır. Şirket kötü çalıştıysa, ödemeler daha az, iyi çalışıyorsa daha fazla. Bu tür ödüller, firmaya ait olma duygusu yaratır, çünkü çalışanlar, konumunun iyileştirilmesinin mutlaka onların refahını etkileyeceğini bilir. Ödemelerin düzenlenmesi, performansta bir bozulma olması durumunda, kimseyi işten çıkarmadan bordroyu %30'a düşürmeyi mümkün kılar.

Japonya için, işçileri iki gruba ayırma sistemi tipiktir. Birincisi, şirkette ömür boyu çalışan insanlardan oluşan çekirdektir. İkinci grup, şirketle karşılıklı yükümlülükleri çok güçlü olmayan, ancak yine de az çok istikrarlı istihdam sağlanan hem erkek hem de kadınlardan oluşan kalıcıdır. Çekirdek, şirket ailesinin bir parçası olarak kabul edildiğinden şirketin korunmasından ve geliştirilmesinden sorumludur ve kalıcı olana oranı yaklaşık 30 ila 70'tir.

Amerikan şirketlerinde sadece birkaç kişi çekirdek grup olarak kabul edilir. Üst düzey yöneticiler bile şirket ailesinin üyeleri değil, dışarıdan işe alınan çalışanlar olarak kabul edilir. Çoğu Amerikalı üst düzey yönetici, çalışanların - sarf malzemesi ve bu nedenle, Japonya'da alışılmış olduğu gibi, şirkete nadiren karşılıklı bağlılık gösterirler. Bu gruplardaki yöneticiler ve çalışanlar farklı iş sözleşmelerine ve görüşlere sahip olabilir ancak ortak noktaları aile üyesi değil çalışan olmalarıdır. Ayrıca bu çalışanların bir kısmı ekonomik krizlerde işten atılabilecekleri için geçici olarak değerlendirilebilir.

1.4 Üretim ve emeğin organizasyonu

Japon modeli Amerikan modeli Asıl dikkat atölyeye verilir - daha düşük üretim seviyesi “Tam zamanında” (“Kanban”) sistemi, stoklar ve ara birikimler oluşturulmadan kullanılır Kalite gruplarının (dairelerin) çalışması ve Şirketin tüm çalışanları tarafından üretim sürecinin tüm aşamalarında sıkı kalite kontrolünün uygulanması Çalışanlar arasında sorumluluklar kesinlikle dağıtılmaz. İşçiler duruma göre farklı türde işler yaparlar; sloganı - "duruma göre hareket et" Odak noktası üretime değil, dış ortamÇalışanlar, iş tanımlarının sıkı bir şekilde uygulanması temelinde çalışırlar Ücret oranları, pozisyona, yapılan işe ve niteliklere göre kesin olarak belirlenir Ücretler, işgücü piyasasında arz ve talebe göre belirlenmektedir.

Bir Amerikan firmasında, hem atölye düzeyinde hem de atölyeler arası düzeylerde üretimi koordine etme ve doğrudan yönetme görevleri açıkça birbirinden ayrılmış ve uzmanlaşmıştır, bir Japon firmasında ise bu iki görev tek bir görevde birleşme eğilimindedir. Atölyeler arasında malzeme akışını izlemek ve dağıtmak için merkezi bir hizmetin olmaması, bir Japon şirketinin montaj fabrikasının ayırt edici özelliğidir. Uygulamada bu, Japonya'da tüm üretim yönetimi işlevlerinin atölyelere ve diğer departmanlara devredildiği anlamına gelir (Japon firmalarının %97'sinde ve ABD'de %56'sında). Japon firmalarının yönetimi, malzeme siparişi vermek, üretimi organize etmek, bitmiş ürünleri göndermekle uğraşmaz - bu sorunlar departmanlar tarafından kendi başlarına çözülür. Amerikan şirketlerinin %60'ında merkezi pazarlama hizmetleri buna dahil oluyor.

Bu durumun nedeni, Japonya'da bir din statüsüne sahip olan toplam kalite kontrol kavramıdır. Kalite kontrol, üretimin tüm aşamalarını kapsar, sekreter ve daktilo da dahil olmak üzere şirketin tüm çalışanlarını içerir. Ve herkes sorumlu olduğu için, evlilik ve kusurların belirli faillerini aramazlar. Ve burada, bir evlilik gittiyse her çalışan konveyörü durdurabilir. Yapılan işin kalitesi için her işçinin sorumluluğunun bu farkındalığı, onlarda bir öz kontrol duygusu geliştirir ve Amerika Birleşik Devletleri'nde alışılageldiği gibi, işin performansının dış denetimine olan ihtiyacı ortadan kaldırır.

Diğer bir neden ise, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki akış konveyörünün aksine Japonya'da benimsenen kanban üretim sistemidir. Kanban sistemi, ürünleri tam ihtiyaç duyulduğu anda üretip sonraki aşamalara göndermeye odaklıdır. Bu, hem üretim sürecinin kendisi hem de depodaki parçaların (montajların) depolanması ve ayrıca tedarikçilerin faaliyetlerinin organizasyonu için geçerlidir. Böyle bir çalışma sistemine "çekme" denir - teknolojik döngünün sonraki aşamalarında bulunan üretim alanları, ihtiyaç duydukları ürünleri öncekilerden çeker. Amerikan - hat içi - sistem daha sonra, sonraki bölümler tarafından test edilen parça (montaj) ihtiyaçlarını dikkate almayan, ancak üretilen her şeyi onlara iten bir "itme" sistemi olarak hareket eder.

Kanban sistemi, üretim alanlarının kullanım oranını artırmayı mümkün kılıyor (Toyota'da üretilen bir motor 40 metrekareden biraz daha fazla alana sahip, bu da Ford'dan neredeyse 2 kat daha az). çok sağlar yüksek performans emek verimliliği ve ürün kalitesi. Bu teknolojinin programı, sitelerde haftalar ve günler değil, saatler ve hatta dakikalar halinde ürünlerin üretilmesini sağlar.

İşletmelerin çalışma konularına verdiği önem, Japon üretim stratejisinin üç temel ilkesinin oluşumunu belirledi:

"tam zamanında" ilkesiyle üretim,

"ilk seferde doğru yap" kavramını kullanarak,

entegre önleyici bakım ilkesini kullanarak.

Amerikan şirketlerinde vurgu üretim değil, piyasa koşullarında hayatta kalmadır. başrol rekabet ortamında şirketin gelişiminin yönünü ve stratejisini belirleyen bölümler tarafından oynanır. Pazarlama ve planlama hizmetleri, üretim süreçlerini belirler ve yönetir ve kaliteyi kontrol etmek için özel teknik kontrol departmanları oluşturulur.

5 Dahili planlama ve mali politika

Japon modeli Amerikan modeli Şirket içi departmanlar, yatırım politikası ve yeni teknolojinin tanıtımına yönelik tedbirlerin yanı sıra 10-15 yıllık uzun vadeli planlar da dahil olmak üzere üç yıllık planlara sahiptir. Şirketin. Departman planı, üretim hacmini, fiziksel olarak ürün sayısını, karı, personeli, tedarikçi listesini gösterir.Planlama süreci merkezi değildir. Bölümler, yıl içinde ayarlanabilen ana finansal göstergeleri, üretim, pazarlama ve Ar-Ge maliyetlerini planlar.Her yeni ürün türü için “stratejik ekonomik merkezler” (SHC) kullanılır.Karın bir kısmı departmanın (% 40'a kadar) bağımsız olarak kullanılır. , malzeme maliyetlerinin azaltılması ve yeni kaynak tasarrufu sağlayan teknolojilerin tanıtılması, ekipmanın modernizasyonu Ödünç alınan fonların yaygın şekilde çekilmesi Şirketin yönetimi, departmanlar arasında karı yeniden dağıtır Üretimin genişletilmesi diğer şirketlerin satın alınması (satın alma, birleşme) yoluyla Şirketlerin kendi kendini finanse etmesi

ABD'de planlama ufku 1 ila 5 yıl arasında değişmektedir. Japonya'da, şirketin amacı kural olarak karı maksimize etmek değil, şirketin pazar payını artırmak ve gelişme beklentilerini sağlamak olduğundan, 5 ila 15 yıllık bir süre için planlar geliştirilmektedir. Bir Amerikan şirketi için, mevcut karlılığa odaklanan, seçilen taktik hedeflere uygun olarak, kısa vadede karı artırmak için her türlü kaynağın dağıtımı ve yeniden dağıtımı açısından yönetim sistemlerinin maksimum esnekliğine odaklanmak tipiktir.

Japon şirketlerinde planlama, teknik ve teknolojik yeniliklere odaklanır. Tarihsel olarak Japonya, Avrupa ve Amerika'nın daha ileri teknoloji ve teknolojisini aktif olarak benimseyen şirketleri büyüttü ve zenginleştirdi. İnovasyon, onlarca yıldır Japonların diğer ülkelerden geri kalmışlığın üstesinden gelme arzusuyla ateşlenen ve nihayetinde Japon ekonomisinin lider bir konuma yükseltilmesine katkıda bulunan Japon iş dünyasının sloganıdır. Bu nedenle, şimdi bile şirketlerin kârlarının önemli bir kısmı araştırma, yeni ürünlerin geliştirilmesi, çoğu mühendislik uzmanlığına sahip çalışanların tam ve kapsamlı eğitimine gitmektedir. Bu aynı zamanda, çalışanlarının çoğunluğunun ekonomik veya yasal bir eğitime sahip olduğu ve üretim süreçleri hakkında çok az bilgiye sahip olduğu Amerikan firmalarından önemli bir farktır.

Buna ek olarak, Japonya'da her çalışan için benimsenen kariyer planlama sistemi, onu, bir Amerikan şirketinin övünemeyeceği, her bir üretim biriminin çalışması ve bir bütün olarak şirket hakkında bilgi sahibi olan evrensel bir uzman yapar. çalışanlar ve aralarındaki rekabet.

Bölüm 2. Modern bir Japon şirketi örneği. Nissan-Renault

Japon ve Amerikan yönetiminin ilkeleri üzerine ilk yayınlardan bu yana, bunların modern işletme yönetimi teorisi için önemini değerlendirmeyi mümkün kılmak için yeterli zaman geçti. Japon yönetimi bazı değişiklikler geçirdi, ancak özünde korudu ó bir işletmeyi yönetmenin çoğu yönü. Değişiklikler büyük ölçüde Japonya'nın dünya ekonomisine entegrasyonu ve büyük Amerikan ve Avrupa şirketleriyle karşılıklı yarar sağlayan işbirliği kurma ihtiyacı ile ilgiliydi ve bunun için kurumsal davranış modellerinin bazı modellerini benimsemek gerekiyordu. Ancak aynı zamanda, Japon yönetiminin etkili teknolojilerine haraç ödeyen yabancı ortaklar, onları benimsiyor ve modern işlerde kullanıyor. Bu etkileşimin bir örneği, 60-70'lerde Japonya'nın kendisi gibi 2000 yılında tüm dünyanın dikkatini çeken Nissan-Renault ittifakının ortaya çıkmasıydı.

Firmanın felsefesi ve amaçları. 1999'da Nissan çok içler acısı bir durumdaydı: 20 milyar dolardan fazla borcu olan ve çoğunlukla popüler olmayan otomobiller üreten şirket, kesin ölüme mahkum edildi. Finansal enjeksiyonları bekleyecek hiçbir yer yoktu ve iç pazardaki şiddetli rekabet, herhangi bir Japon şirketi ile birleşme hakkında konuşmaya izin vermiyordu. Nissan Başkanı Yoshikazu Hanawa, şirketi kurtarmak adına cesaret gösterdi ve küresel otomotiv endüstrisinin tüm devlerini ziyaret etti, ancak bu teklife ciddi şekilde yanıt veren tek kişi, diğerleri için de olsa daha az zor olmayan başka bir şirket oldu. sebepler, durum. - Fransız Renault.

Her iki şirket de o zamanlar en başarılı küresel şirketler değildi, ancak çok net hedefleri olan ulusal birliklerdi - ulusal ürünü tanıtmak ve küresel otomotiv pazarında sağlam bir pay kazanmak. Ancak Japon şirketinin hedeflerine ulaşmak için finansal işlemlerde yeterli beceri ve yetkin bir pazarlama politikası yoktu, Fransız tarafı teknik ve üretim sorunları yaşadı. Çabaları birleştirmek, bu sorunları çözmeyi ve şirketin gelişim tarihinin motoru olan Nissan'ın uzun süredir devam eden sloganını - "yakala ve Toyota'yı geç" - gerçekleştirmeyi mümkün kıldı, ancak sadece Renault ile birlikte bunu başarabildiler. Görev, General Motors'dan sonra dünyada otomobil satan ikinci sıraya ulaşmak.

Sorunu çözmeye yönelik bu yaklaşım, Japon kolektif geleneğinin ruhuna çok uygundur - her iki taraf da kazandığında, toplamı "sıfır olmayan" bir oyun. Ancak, Japon kültürünün başka bir unsuru - ekip çalışması ve kapsamlı bilgi ve deneyim alışverişi - dikkate alınmamış ve kullanılmamış olsaydı, böyle bir sonuç pek mümkün olmazdı.

Doğru, Fransız tarafından bir protein olan Carlos Ghosn'un Nissan'ın liderlik pozisyonuna atanması Japon geleneklerine aykırıydı ve başlangıçta endişe yarattı. Kurallara göre, böyle bir pozisyonun işgali, işletme içindeki uzun bir profesyonel kariyer tarafından şartlandırıldı, ancak, Carlos Ghosn'un Michelin ve Renault'daki çok başarılı ve kayda değer deneyiminin yanı sıra Japon yönetiminin geleneklerine saygı gösterilmesine izin verildi. Japon liderlerin ve işçilerin güvenini ve desteğini kazanmak için. Şirketin yönetimini yürüterek, içinde kabul edilen gümrüklere döndü. Bu nedenle, örneğin, yeni bir araba modelinin piyasaya sürülmesini ertelemeyi teklif eden Fransız meslektaşı tarafından görevden alınan Japon uzmanların iadesini emretti ve kendisine ve diğer meslektaşlarına göstermelerini emretti. ó şirketin çalışanlarına karşı daha fazla hassasiyet.

Carlos Ghosn, en başından beri Japon işçilerle açık bir diyaloga girdi: ittifakın başarılı bir şekilde gelişmesi için, temel değişikliklere neden ihtiyaç duyulduğunu, bunların nasıl gerçekleştirileceğini ve ne gibi bir etkinin beklendiğini açıkça açıklamak gerekiyordu. Her şeyin nasıl ve neden olması gerektiğini anlayan insanlar, güçlü bir motivasyon kazandılar, çünkü herkes şirketteki kritik durum hakkında endişeliydi, Ghosn'un gelişiyle birlikte işleri kurtarma ve geliri artırma umudu vardı.

Yönetimin organizasyon yapısı ve karar verme. Hedeflere ulaşmak için, şirketlerin bir ittifak içinde birleşmesi özel bir şekilde gerçekleşti: hem işletmelerin hem de ticari markalarının bağımsızlığını korurken karşılıklı sermaye geri alımı gerçekleştirildi. Bu, her şirketin kendi kimliğini ve bağımsız gelişme olasılığını koruduğu anlamına geliyordu. Bu, üç önermede ifade edildi: ilki özgünlüğe saygıdır (“Nissan Nissan ve Renault Renault'dur”). İkincisi, özerkliğe saygı: Nissan ile ilgili kararlar Paris'te alınmaz ve bunun tersi de geçerlidir. Ve son olarak, üçüncü ortak faaliyet kendi içinde bir amaç değildir. Her iki şirket de ortak her projeden ve çözümden yararlanır, her şey sonuca ve başarıya yöneliktir. 1999'da imzalanan ittifakın tüzüğü şöyle diyor: "İttifakın ilkeleri, farklılıkları tanımak ve bunlardan yararlanmak, karşılıklı saygı, açıklık ve dinlemeye istekli olmaktır."

Bu çalışma tarzı, Amerikan birleşme yaklaşımından tamamen farklıydı ve Japon tarafı tarafından da takdir edildi.

Eylem planı bir komut olarak seçildi: yönetim ilkeye göre gerçekleştirildi tasarım çalışması. Fransa'da, her biri bir Japon ortak şirkette çekilmesi gereken alanda uzman olan 17 kişilik bir grup oluşturuldu (daha sonra 30'a yükseldi). Nissan'ın yönetim kurulunda, daha önce Japon firmalarında uygulanmayan üç pozisyon vardı: mevcut operasyonlar direktörü (Carlos Ghosn), finans direktörü ve planlama direktörü. Bu karar, mühendislik ve teknik destek ve üretim ekipmanı servisi dışında tüm yönetim işlevlerinin yetersiz olarak kabul edildiği Japon işletmesindeki yönetim yapısını analiz ettikten sonra verildi. Bu fenomen çoğu Japon firmasının özelliği haline geldi. Michael Porter ve Hirotaka Takeuchi'nin (Can Japan Compete?de) sözleriyle, "Japon şirketleri operasyonlarını sürekli iyileştirmede dikkate değer adımlar atmış olsalar da... çoğunun iddialı ve yenilikçi stratejileri yok... Honda liderliği ele geçirdi çünkü kanban veya TQM (toplam kalite yönetimi) yöntemlerinde en iyisidir ... ve açıkça tanımlanmış stratejisi benzersiz otomobiller ve benzersiz pazarlama yaratmayı amaçladığından. ”(Honda, dünyadaki en gelişmiş modelleri oluşturmaya çalışan mühendisler tarafından kurulmuş bir şirkettir. dünya).

Nissan'ın içinde bulunduğu kriz durumunun nedeni de, şirketin kâr etmeye odaklanmamış olmasıydı. Yöneticiler finansal sonuçların göstergeleriyle çalışmadılar, şirket araba satıyordu ve kâr mı yoksa zarar mı getireceğini bilmiyorlardı. 1999'daki 43 modelden sadece dördü kârlıydı. İkinci sebep: Şirket müşterilerden çok bahsetti ama müşteri tercihlerini hiç incelemedi. Üçüncüsü: Bir rakibin eylemlerine tepki verme hızının öneminin yanlış anlaşılması. Toyota, sürekli olarak yeni platformlar ve motor türleri yaratmayı, her ay çeşitli satış ağlarına yeni bir araba modeli lanse etmeyi ve model çalışmazsa satmayı hemen durdurmayı öğrendi. "Nissan" - denedi, ama "yandı".

Bu nedenle, Fransa'dan finans, pazar araştırması, planlama, personel yönetimi, tedarik yönetimi, pazarlama, reklam, ürün tanıtım alanında uzmanlar ve en deneyimli mühendisler gönderildi. Bu iş için sadece kendi personeli “kreşinden” Renault personelinin seçildiği ve davetli kişiler olmadığı ve Japonya'ya gitmeden önce kendilerine verilen talimatın şu şekilde olduğu belirtilmelidir: “Japonya'yı değiştirmeyeceksiniz, ancak tam olarak sırayla. Nissan'ı kendi çalışanlarının yardımıyla yeniden canlandırmak. Böylece, Japonya'da benimsenen karar verme sistemi de desteklendi: deneyim alışverişi, Japon çalışanlara bağımsız eylem için gerekli bilgiyi verdi, kendi güçlerine olan güvenlerini geri kazandı, çabaları birleştirmeye ve ortak sonuçlara ulaşmaya yardımcı oldu.

Grubun sadık, görsel olarak farkedilmez, ancak çok faydalı katkısı Gon'un yönetim tarzını biraz aydınlattı: "maliyet katili" lakaplı hızlı, doğrudan, dürüst bir lider, ilk eylemleriyle Japon yönetiminin tüm kanonlarını ihlal etti: fabrikaları kapattı, personeli azalttı, maliyet kontrolünü kurdu vb. İlk adımlardan itibaren herkese hızın başarının anahtarı olduğu konusunda ilham verdi ve görevleri tamamlamak için sistematik olarak çok net zaman çerçeveleri belirledi.

Bir bütün olarak kurumsal yönetimin organizasyon yapısına gelince, yaklaşımın diğer şirketler için alışılmadık olduğu belirtilmelidir. Direktörün yerini alan ve organizasyonun dünya çapındaki ölçeğini ve özellikle ABD ve Avrupa'daki konumunu değerlendiren Carlos Ghosn, şubelerdeki başkanlık pozisyonlarını kaldırdı ve bunun yerine ticari direktör, araştırma ve geliştirme direktörü içeren bölgesel ekipler oluşturdu. , Üretim, Satın Alma ve Ürün Kalitesi Direktörü ve Yönetim ve Finans Direktörü. Genel liderlik, Tokyo'daki Nissan yürütme kurulu üyesi olan yerleşik olmayanlar tarafından yürütülmeye başlandı. Şubeler ve merkez arasındaki ilişkiler, liderler bölgelerdeki durumdan sorumlu olacak ve merkez ofis mümkün olan her şekilde yardımcı olacak, ancak çalışmalarına müdahale etmeyecek şekilde düzenlenmiştir. Tek ilke şubelerin şeffaflığıdır: “Şubeler şeffaf olmazsa yetkileriniz kısıtlanır. Sürpriz istemiyoruz. Herhangi bir sorununuz varsa, bunları tartışmaya hazırız. Sana yardım edebiliriz. İşler senin için iyi gidiyorsa, bize anlat, biz de seni rahat bırakalım, çünkü zaten yapacak çok işimiz var. Böylece genel stratejinin geliştirilmesi ve onaylanması, şirket ürünleri ve markaları alanında politika yürütülmesi, üst yönetim pozisyonlarına atamaların yapılması ve bütçenin onaylanması merkez ofis tarafından yürütülmeye başlandı. Ancak bütçe onaylandıktan sonra tüm sorumluluk yerel liderlere düştü, CEO'nun bu düzeyde liderlik yapmasına gerek kalmadı. japon amerikan personel yönetimi

Şirket içi planlama ve mali politika. Planlama, Japon şirketinin en savunmasız noktasıydı. Carlos Ghosn, 1999'da finansal olarak hesaplanmış ilk planı sunmuş ve Japon liderleri dehşete düşürmüştü. Nissan Kurtarma Planı (NRP), uygulamasının ilk yılında finansmanı dengelemeyi, üç yıl içinde borcun yarısını (10 milyar $) ortadan kaldırmayı ve brüt kar marjını cironun %4,5'ine çıkarmayı önerdi. Bunun gerçekleşmesi için gereken tedbirler arasında Japonya'da 21 bin işin ortadan kaldırılması ve beş fabrikanın kapatılması yer aldı. Japon standartlarında hiç görülmemiş çözümler, Amerikan şirketlerinin ruhundadır.

Bununla birlikte, plan planlanandan önce tamamlandı - 31 Mart 2002'ye kadar - ve ikinci benzer kısa vadeli plan "Nissan-180" şirketin büyümesine yönelikti: bir milyon otomobilin daha satışı ("1"), %8 ("8"), sıfır borç ("0") düzeyinde karlılık. Japonların planı uygulamaya koyma konusundaki titizliği ve titizliği, Nissan'ı 2002/03 mali yılında genel amaçlı araç üreticileri arasında kârlılık açısından dünyada ilk sıraya yerleştirdi, yeni fabrikaların inşasına yatırım yapmasına ve istihdam yaratmasına izin verdi. Amerika Birleşik Devletleri ve Çin. Nissan, insanların beğendiği ve sürmekten keyif aldığı otomobiller yapma yeteneğini ve zevkini yeniden kazandı.

Birçok yönden, bu durum, Fransız şirketinin, Japon yöneticilerin öğrenmesi gereken, hızla değişen bir rekabet ortamında finansal riskleri üstlenme ve yetkin bir şekilde yönetme yeteneği ile kolaylaştırılmıştır.

Planları uygulamak için, hem plan geliştirme sürecinden hem de pratik uygulamasından sorumlu olan özel işlevler arası gruplar (IFG'ler) oluşturuldu. Bu, değişim sürecini, Carlos Ghosn'un kabul edilemez bulduğu inisiyatif yukarıdan değil, çalışanların kendisinden gelecek şekilde yapılandırmayı mümkün kıldı.

Nissan, bu tür planların hazırlanmasında zaten deneyime sahipti, ancak içlerinde belirtilen hedefler daha çok niteliksel özelliklerde ifade edildi, belirli tahminler, şartlar, finansman koşulları ve etkinlik programları içermiyordu. Büyüme - Yeni Ürün Geliştirme ve Pazara Giriş, Satın Alma, İmalat Ekipmanları ve Lojistik, Araştırma ve Geliştirme, Satış ve Pazarlama, Destek, Finans, Tamamlama'dan dokuz ekip sorumluydu. yaşam döngüsü ve ürünlerin işletilmesi ve organizasyonel konular ve katma değer yaratılması için. Uzmanlardan yöneticilere kadar, çeşitli hükümet düzeylerinden çeşitli yönetim fonksiyonlarının temsilcileri katılımda yer aldı. Toplam 500 personel seferber edildi ve ilk plan - canlandırma - üzerinde yapılan çalışmalar, tüm sorunların genel olarak tatmin edici bir çözüm bulması üç ay sürdü. Ve fabrikaların kapatılması gibi Japonya'da en popüler olmayan böyle bir önlem, şirketin pazara dönmesi için gerekli bir koşul olarak Nissan çalışanları tarafından onaylandı ve desteklendi. Ancak bu planın onaylanmasından sonra, çalışanlar şirketin geleceği hakkında net bir vizyona sahip oldular. Çeşitli departmanlar, satın alma maliyetlerini ve genel üretim maliyetlerini azaltmak için belirli bileşenleri değiştirme ihtiyacını fark eden mühendislik departmanı gibi üretim hedefleri üzerinde bir fikir birliğine vardı. Ancak planın hayata uygulanması, Japonya'da alışılmış olduğu gibi çok hızlı ve etkili oldu.

İşe alma, personel politikası ve çalışan teşvikleri. Carlos Ghosn, ömür boyu istihdamın norm olduğu 21.000 kişiyi işten çıkarmak (ve işten çıkarmak) için yola çıktı. Yeni CEO, Nissan'ın sahip olduğu tedarikçi şirketlerin hisselerinden kurtuldu, ortaklarla ilişkileri gözden geçirdi ve Japonya'da bir fabrikayı kapattı. Sonuç olarak, şirket borçtan kurtuldu ve gelecekteki işleyişi ile ilgili soru ortaya çıktı.

Yeni hedeflere ulaşmak için Ghosn, yerel yönetimin yüzde 99'unu elinde tutan dış uzmanları dahil etmedi ve bu da Japonların onu sevmesini sağladı. “Yeni bir takım çekmeye başlamadık. Sadece eskisini seferber ettik” diyor. Birçok yönden, bu karar Nissan sendikasının güçlü desteğiyle kolaylaştırıldı.

İndirim koşulları da belirliydi ve Japon zihniyetini yansıtıyordu: üretimde yerler ortadan kaldırıldı - 4000 kişi, Japon satış ağı - 6500 kişi, çeşitli hizmetlerde ve idari personelde - 6000. Ancak, araştırma ve geliştirmede - türbe mühendislik uzmanlığı - 500 yeni iş yaratıldı (Ghosn'un kendisinin mühendislik derecesine sahip olduğu belirtilmelidir). Azaltma, insanların şehir dışına çıkması sonucu gerçekleştirildi. Erken emeklilik, yarı zamanlı istihdamda artış ve yan kuruluşların satışı, yani. "yumuşak" yöntemler.

Personel politikasına gelince, burada karakteristik bir kurs seçildi: “Nissan'ın yenilenmesi Nissan çalışanlarının kendi işi olmalı.” Ancak yeni arabalar için yeni, özel, göz alıcı bir tarz yaratması beklenen tasarım ekibine başkanlık eden Shiro Nakamura, Japon olmasına rağmen daha önce (General Motors'un kanatları altına giren) Isuzu için çalışmıştı. Böyle bir oran, yeni personel seçimi ve yerleştirilmesi konsepti göz önüne alınarak Carlos Ghosn tarafından yapılmıştır. Geleneklere göre, kariyer gelişimi yavaş gerçekleşir ve b'deki belirli klanlara ve nüfuza bağlıdır. ó mesleki bilgiden ve işletmenin başarılarına kişisel katkıdan daha fazlası. Bu yaklaşımın, onursal bir lider olmasına rağmen, aynı zamanda çok sermaye yoğun bir işletmeyi yönetmek için yeterli bilgiye sahip olmadığı, finansal direktör yerinin alındığı Nissan'ın finansal yönetimi üzerinde özellikle güçlü ve acı verici bir etkisi oldu ( sadece bir araba modeli geliştirmek birkaç yüz milyon dolar). Bu yüzden onun yerini, tüm şirketin finansal yönetim işlevini dünya çapında bölgesel birimler yerine Tokyo'da merkezileştiren Fransız ekibiyle birlikte Thierry Mulonge aldı.

Hizmet süresi için kariyer geliştirme geleneğinin terk edilmesi gerekiyordu: her çalışanın ücret seviyesinin ve terfisinin Nissan canlanma planının ve Nissan-180 planının uygulanmasına katkı miktarına göre belirlenmesine karar verildi. . Böylece, ana kariyer faktörü verimlilik haline geldi - ancak belirli bir çalışanın çalışmasının verimliliği, planın yardımıyla tüm şirketin verimliliğiyle yakından ilişkilidir. Çalışanın işe ne kadar zaman ayırdığı değil, hangi sonuçları aldığı önemli hale geldi.

Ücret konularında belirli bir gelenek korunmuştur: maaş iki bileşenden oluşmaya başlamıştır: sabit ve değişken. Değişken, işletmenin verimliliğinin dinamikleriyle ilgilidir: eğer yüksekse, çalışanlar meyvelerinden yararlanır, düşerse, ücretlerin değişken kısmı da onunla birlikte düşer. Ödenen tutarın %40'ına kadar çıkabileceği düşünüldüğünde, çalışanların şirketin başarısında güçlü bir çıkarları olduğu açıktır. Değişken parçanın boyutunu tahmin etmek için şunu kullanın: basit sistem teşvikler: mali yılın başında - 1 Nisan - işin hangi kriterlere göre değerlendirileceği ve belirli bir hedefin uygulanmasına bağlı olarak çalışanların ne alacağı açıklanır. Ayrıca, ölçütleri niceliksel olarak vermeye çalışırlar, bundan kaçınırlar. Büyük bir sayı kalite kategorileri. Bu koşullar altında, her çalışan ne için çaba göstereceğini bilir ve her türlü çabayı gösterir. Ayrıca, bu yöntem, ödemelerin miktarını garanti eder ve Amerikan pratiğindeki en zayıf halkalardan biri olan yetkililerin sübjektif değerlendirmelerine karşı koruma sağlar.

Nissan sendikası, meydana gelen değişikliklere olumlu tepki verdi. Büyük ölçüde, diğer Japon şirketlerinin aynı politikaya uymaya başlaması nedeniyle: 90'ların sonundan beri Matsushita. kıdem terfisini ve ikramiyelerde ve taban ücretlerde otomatik artışları reddetti. Diğer sendikalar da işte kalma konusunu gündeme getirmiş ve işçilerin yarı zamanlı çalışmaya geçişini desteklemiştir. Bu desteğe yanıt olarak, Carlos Ghosn, sendikanın 2002'de maaş artışı talebini kabul ederken, diğer tüm otomobil şirketleri (tüm güçlü Toyota dahil) taban oranı dondurdu.

Koşullara bağlı olarak Japon işletmelerinde uygulanan işçilerin yeniden dağılımına gelince, bu eğilim çok alışılmadık bir biçimde devam etti - Fransız-Japon ittifakı personel değişimini ve çeşitli deneyimlerin transferini yalnızca bir şirket içinde değil, aynı zamanda şirket içinde de önceden belirledi. ittifakın kendisi ve katılımcıların kendilerine göre, küresel pazardaki başarının nedeni buydu.

Üretim ve emeğin organizasyonu. Nissan Kurtarma Planının uygulanmasıyla Japonya'da benimsenen üretim sistemi büyük ölçüde değişmedi. Üretimin teknik yönü en çok kaldı sağlam noktaşirketi Carlos Ghosn, Sunderland'deki (İngiltere) tesisin bir rol model olduğunu ve Smyrna'daki tesisin Kuzey Amerika'daki en iyi tesis olduğunu doğruladı. Ancak, bu endüstrilerin işleyişi ile ilgili iş süreçlerinin revize edilmesi gerekiyordu.

Başarıya giden kolektif bir yol olarak geleneksel iş görüşü reddedildi: Nissan'ın hayatta kalması için tüm ortaklar ve tedarikçilerle ilişkiler analiz edildi ve aralarında sadece gelişimine katkıda bulunanlar seçildi, geri kalanı kaybedenler kategorisine girdi. Kim durumdan bir çıkış yolu aramak zorunda kaldı. Bu karar kaybeden taraflardan çok eleştiri aldı ama sonuç olarak kalan ortaklar daha yakın ve verimli bağlar kurmaya başladı. Aynı zamanda, rekabetçi yaklaşım, sadece söz konusu şirketin değil, aynı zamanda rakip şirketlerin de güçlerini toplamayı mümkün kıldı.

Japon şirketlerinin iş dünyasına "açık", şeffaf olduklarını burada belirtmek önemlidir. Bilginin tanıtımını hem şirket içinde sağlarlar: herhangi bir çalışan, kuruluşun geleceğe yönelik planları, gelişme hedefleri ve beklentileri hakkında bilgi sahibi olabilir ve bunun dışında: şirkette işler iyi ya da kötü gitse de, ilgili tüm taraflara bu konuda bilgi vermek önemlidir. Birincisi, ekipteki ilişkilerin uyumunu belirler ve kurumsal bağları güçlendirir, ikincisi, özellikle hataları kabul etme ve yardım alma ihtiyacı olduğunda hem tüketicilerden hem de diğer şirketlerden destek almanızı sağlar.

Nissan her ikisini de yaptı - içinde bulunduğu zor durumu duyururken mutlak tanıtım uygulandı, konsolide üç aylık ve yıllık faaliyet raporları da dahil olmak üzere çok sayıda konuşma ve yayın, yalnızca ana şirkete rapor sunan Japon şirketlerinin uygulamasında yer almıyordu. çok sayıda şubenin kayıplarını gizleyin. Sonuç olarak Nissan, Nissan'ın yeniden yapılanmasından etkilenen tüm insanlarla ilgileneceğine söz veren Japon hükümeti de dahil olmak üzere çok sayıda kişi ve kuruluşun desteğini aldı.

Gerçek çalışma anlarına gelince, o zaman, üretim departmanlarının yüksek becerisini takdir eden Fransız analistler, ticari ve pazarlama hizmetlerinin çalışmasından dehşete düştüler. "İyi mühendisler, ama kötü satıcılar." Toyota, ürünlerini satmak için bağımsız imtiyazlı şirketler kiralarsa, Nissan'da satışlar, Nissan'ın kendisine ait özel şubeler tarafından gerçekleştirildi ve yönetimi, kariyerini burada sonlandıran şirketin seçkin çalışanlarından oluşuyordu. b'de son durum ó etkinliklerinin verimliliğinden çok ekiplerinin sosyal refahıyla ilgileniyorlardı. Bu durumdan kurtulmak için geleneği bozmaya ve satış noktalarını kapatmaya karar verildi ve ardından ticari işletme yöneticilerine bu işi Nissan'dan satın almaları teklif edildi. Böylece, hisse, Japon işletmelerinin geleneksel olarak en verimli kısmına - Japonya'nın doğasında bulunan kaliteye sahip yeni, daha rekabetçi otomobillerin yaratılmasına yönelik olması gereken üretim - üzerine yerleştirildi. ticaret şirketleri Nissan için bir bayi ağı oluşturmak ve sürdürmekle ilgileniyorlardı.

Bunu yapmak için, eski, zaman içinde test edilmiş Japon sloganına - "inovasyon" a odaklanmak gerekiyordu. Canlanma planı, on iki yeni araba modelinin piyasaya sürülmesini içeriyordu. Bahis "Mart"ta yapıldı - ilk "Reno" ile ortak bir platformda yapıldı. Düşük fiyat segmentindeki bu mini araba, Toyota'nın Vitz ve Honda'nın Fit modeliyle yarıştı ve pazara girdikten üç ay sonra bu rekabeti kazandı. Ayrıca Nissan, 60'larda inanılmaz derecede popüler olan bir spor coupe olan Datsun 240-Z modelini temel alan Z projesini yeniden başlattı. (özellikle ABD'de), ancak başarısız değişiklikler nedeniyle modası geçmiş. Bu etkinlik büyük ilgi gördü ve Nissan'ın reklam ve satış kampanyalarının başarısını belirledi.

Nissan, yeni ürünleri piyasaya sürmek için tüm kaynaklara sahipti, eksik olan tek şey, Fransız meslektaşlarının yapmasına yardımcı olduğu yetkin bir pazarlama hesaplamasıydı. Carlos Ghosn'a göre, yeni koşullarda “üreticinin sabit bir fiyatı temel alması gerekirken, yeni modellerinin her biri daha yüksek teknik özelliklere sahipken, b ó daha fazla güvenlik, daha yüksek kalite, b ó daha uzun hizmet ömrü, daha iyi donanım, bunun sonucunda otomobil şirketlerinin özel maliyet seviyesi yıllık %1 artıyor... Bunlar pazarın gereksinimleri. Bu nedenle, yeni Micra modeli, işlevsel olarak daha üst seviyede olmasına rağmen, bir öncekiyle neredeyse aynı fiyata satılıyor. ... Ama aynı zamanda eski Micra modeli bize sadece zarar getirirken, yenisi kâr getiriyor.” Bu yaklaşımı uygulamak için Japon tarafı sadece üretime değil, aynı zamanda maliyet kontrolü ve yeni modellerin geliştirilmesinin zamanlamasına da odaklanmak zorunda kaldı (hedef 24 aydan 12'ye düşürmekti). Aynı zamanda, Japon işçilerin kültürel özelliklerini göz önünde bulundurarak, bu tür arabaların kalitesinde bir düşüşten korkmaya değmez.

Nissan-Renault arasındaki işbirliğinin bir ek etki daha sağladığını belirtmek gerekir. Araç platformlarının yakınsaması, tedarikçi ağlarını ve süreçlerini bir araya getirme fırsatı sunarak daha büyük ölçek ekonomilerine izin verdi.

Ayrı bir yer çok değil sorusunu hak ediyor büyük yatırımlar Japon basınının kendilerine sitem ettiği Ar-Ge şirketleri. Toyota ve Honda, hibrit enerji santralleri (otoyollarda sürüş için klasik bir motor ve şehir içi sürüş için elektrikli bir motor) geliştirmek için büyük çaba sarf ediyor. Nissan, bu konuya en iyi Amerikan iş pozisyonlarından yaklaştı ve böyle bir tesis geliştiren Toyota ile bir sözleşme imzalayarak, 2006'dan beri ABD'deki tesislerinde bileşenlerinden hibrit motorlu arabalar monte edip satabileceği bir sözleşme imzaladı. çevre kirliliği konusunda çok katı bir mevzuattır. 80'li ve 90'lı yıllarda, yarış sırasında yüksek teknoloji Japonya'da şirketin böyle bir kararı kabul edilemez.

Bölüm 3. Modern Amerikan şirketlerine bir örnek. Satürn ve General Motors

Ne yazık ki, Amerikan şirketleriözellikle alanında deneyim paylaşma pratiğinin en büyük hayranları değil başarılı iş projeleri. Batı'da bilgi, gelir getiren bir fikri mülkiyettir, bu nedenle işletmelerin bileşimi ve yapısı ve özellikle yönetim teknolojileri hakkında bilgi bulmak, en kolay ve en ödüllendirici iş değildir. Amerikan şirketlerinin incelenmesine ayrılmış çok sayıda yayın, çeşitli iş durumlarının koleksiyonları ve çeşitli yönetim okullarının bakış açısından değerlendirmeleridir. Modern bir şirketin faaliyetlerini ortaya koyan tam teşekküllü bir çalışma bulmak oldukça zordur ve bir otomobil üretim işletmesiyle daha çok ilgilenirdik. Özellikle bu bölgenin Amerika Birleşik Devletleri'nin özel bir gurur kaynağı olduğunu ve bu gururun son on yılda büyük kayıplara uğradığını ve Japon ve Avrupa şirketlerine teslim olma tehlikesiyle karşı karşıya olduğunu fark etmeleri zor olduğunu düşündüğünüzde. . Belki de bu felaketin, uzun süredir küresel ekonomide öncü rol oynayan, ancak her iki akademik araştırmacı tarafından da çok sık eleştirilen yönetim modelinin ekonomik verimsizliği ile ilişkili olduğu gerçeğini kabul etmek daha da zor. ve iş uygulayıcıları. Ve diğer Amerikan şirketlerinin başarısı, doğrudan kişiye (hem tüketiciye hem de çalışana) “dönmek”, kuruluşun sosyal hedeflerini haklı çıkarmak gibi geleneksel Amerikan yönetiminin özelliği olmayan teknolojileri kullanma ihtiyacından bahsediyor. ve sadece herhangi bir yolla kâr elde etmek değil, kararların demokratikleştirilmesi, otoriter diktatörlük değil, vb.

Yine de, karşılaştırmalı analizi tamamlamak için, küresel otomotiv endüstrisinde hala lider olan General Motors'un (GM) bir deneyimine döneceğiz ve bu, holding içinde bir model üzerinde başarılı bir bölüm oluşturma arzusuyla ilişkilendirilmiştir. Japon işletmesi. Ve bu deneyim modern olmasa da, şirketin neden GM içindeki çeşitli işletmeler arasında etkili bir etkileşim kuramadığını ve başarılı üretim tesislerini satmak veya kapatmak zorunda kalmasını açıklayabilir.

Firmanın felsefesi ve amaçları. General Motors'un Satürn bölümü, Amerika Birleşik Devletleri'nde (bu pazarda o zamanlar baskın olan Japon şirketlerinin aksine) kârlı bir küçük otomobil üretimi sağlamak amacıyla 1985'te kuruldu. Misyon beyanı şuydu: "İnsanların, teknolojinin, iş uygulamalarının entegrasyonu ve bilgi, teknoloji ve deneyimin kendi içinde paylaşılması yoluyla kalite, fiyat ve müşteri memnuniyetinde dünyaya öncülük edecek ABD'de araçlar tasarlayın ve üretin. Genel Motorlar. Bu yaklaşım o zamanlar için benzersizdi ve yeni girişimin sadece şirkete kâr getirecek değil, aynı zamanda çalışanların ihtiyaçlarını da karşılayacak türden işler yaratacağını varsayıyordu.

İleriye bakıldığında, şirketin 1990 yılında görevlerini yarı yarıya tamamladığı belirtilmelidir: Satürn tarafından geliştirilen model, diğer Amerikan otomobillerinden kalite, rahatlık ve taze tasarım açısından çok farklıydı, ancak Japon temsilcilerini atlayamadı. İşletme etkili ekip çalışması yöntemleri geliştirdi, ancak bu deneyim General Motors'da hiçbir şekilde kullanılmadı.

Japon yönetim modelinden bahsediyor olsaydık, böyle bir sonuç pek tatmin edici olarak değerlendirilmezdi - bunun yerine büyük olasılıkla üretilirdi. dikkatli analiz buna neden olan nedenleri ortadan kaldırmak ve yeni bir plan ayarlamak veya geliştirmek için durumlar. Ancak, GM yönetimi tek başına, bölümün bir araba yaratma ve bir iç kültürü sürdürme sürecine çok fazla odaklandığını, tüketicilerin talepleri ve hissedarların çıkarlarının bir kenara bırakıldığını hissetti. Sonuç olarak, ürünlerin satışından beklenen karı elde edememiş olan GM, bu markanın yeni gelişmeleri için finansmanı azalttı ve en kilit uzmanları ana şirkette uygun pozisyonlara transfer etti.

İşe alma, personel politikası ve çalışan teşvikleri. Satürn'ün personelinin neredeyse %100'ü, diğer kapalı işletmelerden transfer edilen General Motors çalışanlarından oluşuyordu. Resepsiyonda "Satürn" kültürüne özellikle dikkat edildi: sadece "uygun insanlar" işe alındı ​​- sadece profesyonel olarak değil, şirketin felsefesine göre. “Buna Satürn diyoruz. Ödül sistemi burada farklıdır. Sürekli bir takımda çalıştığınızı hissetmelisiniz… herkes organizasyonun amaçlarını ve niyetlerini paylaşmalı ve çalışma gününün uzunluğu herkes için aynıdır. Çalışanlar rotasyonun varlığından haberdardı... Yazılı testler yaptık, grup çalışması becerilerini değerlendirdik.

Profesyoneller başlangıçta, GM'deki uzun yıllar boyunca mükemmellik için çabalayan ve Satürn'de kendilerini uzman olarak gösterebilecekleri bir organizasyon gören Satürn'de çalışmaya başlamalarına rağmen, çalışanların eğitimi için çok zaman ve para ayrıldı. . Ve yönetim, şirketin üç ay içinde ortadan kalkabileceği konusunda uyarıda bulunarak istihdamlarını ve kariyerlerini hiçbir şekilde garanti etmese de, bu riski korkmadan aldılar. Görüş ve hedeflerdeki böyle bir birlik, çalışanların bağımsız olarak teknolojik süreçler oluşturmasına ve kusursuz bir itibara ve mükemmel ürün kalitesine sahip bir şirket yaratmasına izin veren tek bir ekip ruhunun oluşumuna büyük katkıda bulundu. Satürn çalışanları, şirketin tarihsel olarak işletmelerin yönetimiyle düşman olan sendikalarla iyi ilişkilerine bile katkıda bulundu.

Satürn'ün yönetimi de personele karşı özel bir tutum oluşturdu. Richard LeFauve (Satürn'ün eski yöneticisi) şöyle diyor: “Öğrenme, öncelikle insanlara ve bir şeyi yapmadan önce anlama ihtiyacına dayanıyordu. Satürn'e yeni bir çalışan geldiğinde, liderlerin yaptığı ilk şey onu tanımak, onun ve sorumluluklarını, şirketin organizasyon kültürünü, ilkelerini ve değerlerini anlatmaktır. Satürn'e "25 yıl GM'de çalıştım ve bir başkan şöyle dursun, bir fabrika müdürü bile görmedim" diyerek kaç çalışanın geldiğini tam olarak söyleyemem.

Satürn bağımsız bir şirket olsaydı, otomotiv pazarındaki kaderinin ne olacağı bilinmiyordu, ancak GM'nin bir bölümüydü ve General Motors uyum talep etti ve Satürn'ün asıl görevi edinilen bilgiyi GM'ye yaymaktı. şirket. Amerikan yönetiminin rekabetçi psikolojisi bu konuda çirkin bir rol oynadı.

Satürn çalışanları, hiçbir anlaşmazlık ve iç rekabetin olmadığı, konsolide bir ekipti, ancak bu rekabet dışsal hale geldi: Satürn, GM'ye karşı çıktı, çünkü ana şirketten her bakımdan üstün olduğunu biliyordu. Çalışanları, “General Motors için mi çalışıyorsunuz?” diye sorulduğunda, tereddüt etmeden: “Hayır, Satürn için çalışıyorum.” Ana şirketten bu izolasyon sadece GM ile bilgi alışverişini engellemekle kalmadı, aynı zamanda Satürn'ün işleyişinde herhangi bir değişiklik yapılmasına da izin vermedi. Burada çalışan insanlar kendilerini özel ve çalışma biçimlerini en iyi olarak görmeye başladılar, bu yüzden General Motors'da çeviklik kullanılmaya başlandığında, bölüm değişikliği yapmayı reddetti.

Bu durumda, merkez ofisi sorunu değerlendiremedi ve rekabeti başka bir dış düşmana - yabancı bir üreticiye - çeviremedi. Ayrıca, şirketin tüm bölümlerini birleştirmeye izin verecek, açıkça formüle edilmiş tek bir ideoloji stratejisine sahip değildi ve Satürn için böyle bir hedef belirlenmedi.

Yönetimin organizasyon yapısı ve karar verme. Satürn, sadeliği ve kullanım kolaylığı ile ayırt edildi. Tipik bir otomobil fabrikasında yaklaşık yetmiş tane olmasına rağmen, sadece iki veya üç iş emri sınıflandırması kullanıldı. Ayrıca, diğer fabrikalarda olduğu gibi altı veya yedi değil, daha az sayıda hiyerarşik seviye ile ayırt edildi - üç veya dört. Basitleştirilmiş yapı, bilgilerin hızlı ve eksiksiz bir şekilde yayılmasına katkıda bulundu ve tesis yönetimi, işletmenin çalışanları ile oldukça sık iletişim kurdu. Ancak, iç kontrol yapısına ek olarak, Satürn'ün bir de dış kontrol yapısı vardı.

Büyük bir şirketin bir bölümü olarak Satürn, ürünlerini adlandırma veya kendi başına bir üretim stratejisi seçme hakkına sahip değildi. Mali açıdan, işletmenin işlerini yönetmek için çok katı bir ticari yaklaşım uygulayan ana kuruluşa tamamen bağımlıydı. Otomobil İşçileri Sendikası bölümünün sözcüsü Mike Bennet: “Satürn artık ürün ve süreç kararları vermiyor. Artık her şeye GM karar veriyor. ... Bu, yeteneklerimizi önemli ölçüde sınırlıyor. Bize emanet edilen tek şey küçük bir araba modelinin üretimi. Aynı zamanda bize şu koşul verildi: "Eğer başarılı olursanız, üretim hattını tamamlamak için finansman sağlamaya devam edeceğiz." Başarılıydık, ama bizi asla finanse etmediler. Delaware fabrikasına yatırım yaptılar."

Amerikan yönetim modelinin yaklaşım özelliği sıfır toplamlı bir oyundur: biri kazanırsa diğeri kaybeder. "GM-Satürn" etkileşimini dikkate alınan "Nissan-Renault" örneğiyle karşılaştırırsak, bu fenomenin önemi çok daha somut olacaktır.

Fransız-Japon işbirliği, bir şirketin (Nissan) ayağa kalkıp diğerinin (Renault) başarılı olmasına yardımcı olduğu, karşılıklı olarak yararlı uzun vadeli bir sonucu hedefliyordu. Renault sadece hızlı bir kar elde etmekle ilgilenseydi, yatırım yapılan şirket tarafından oluşturulan finansmanı yeni projelerini başlatmak için kullanabilir ve böylece Nissan'ın gelişimini ve Asya pazarında onunla daha etkin işbirliğini tehlikeye atabilirdi. Bununla birlikte, kaynakların bir araya getirilmesinin çok daha büyük bir ekonomik etki getireceğini ve dünya sahnesinde iyi bir beklenti yaratacağını hesapladı.

"GM-Satürn" durumunda, görünüşe göre böyle bir olasılık düşünülmedi. General Motors, iyi bir sermaye getirisiyle ilgilenen tipik bir Amerikan yatırımcısı gibi davrandı ve doğru zamanda varlıkları daha güvenilir görünen bir projeye kaydırdı. Bu tam olarak Nissan'ın o sırada korktuğu türden bir etkileşimdir: bazılarının baskın bir konumda olduğu, diğerlerinin ise ikincil bir konumda olduğu klasik Amerikan birleşme planı. Satürn kendini böyle bir durumda buldu: Ana şirket GM, bölümün inisiyatifini ve büyüme fırsatlarını basitçe "ezdi".

Üretim ve emeğin organizasyonu. 80'lerde ABD'de otomotiv üretimi. çok zor bir sorunla karşılaştı: üretim konveyörü ve iki ana segment - uygun fiyatlı basit bir araba ve pahalı markalar - üzerindeki bahis, düşük ve orta fiyat segmentindeki Japon otomobil üretimine kıyasla kaybediyor. Yüksek kalite. "Kanban" ve kalite kontrol dahil olmak üzere Japon üretim sürecinin özelliklerini benimseme girişimleri, Amerikan işletmelerinin modernleşmesine yol açsalar da, ana sorunu çözmedi - teknik yeniliklerin piyasaya sürülmesi. Japon üreticiler, model yelpazesini artırmak için şirketin ana hedeflerinden biri olarak görüyor ve bu, çok sayıda eğitimli uzman mühendis ve geliştirme için sürekli yatırım gerektiriyor.

General Motors'un Satürn'de bu tür uzmanları vardı, ancak şirket bu durumdan tam olarak yararlanamadı, bunun yerine buna dikkat etti. pazarlama süreçleri, özellikle diğer şirketleri satın alma alanında - öyle görünüyor ki holding, üretim alanındaki yetenekli uzmanların eksikliği sorununu, sadece üretimin kendisiyle birlikte satın alarak çözmeye çalıştı.

Ancak bu, ileri teknolojilerin ve ekipmanların geliştirilmesinde başarılı olmasına yardımcı olmadı, bu nedenle şirket hala kendisine rekabet avantajı sağlayabilecek kendi yenilikçi projelerinin yokluğu ile karakterize ediliyor. GM'nin yakın zamana kadar büyük umutlar beslediği tek deneysel geliştirme, yakıt olarak katı tanklarına pompalanan hidrojeni kullanan bir araba türüydü. Ancak bu proje, hem böyle bir motor yaratmanın hem de kullanımının karmaşıklığı ve aynı zamanda yüksek maliyeti nedeniyle, başlangıçta küresel otomotiv topluluğu adına çok şüpheci bir tutuma neden oldu.

Ayrıca, GM'nin tutarsız ve oldukça "kapalı" politikası, bu üretici hakkındaki kamuoyunu baltalamakta ve ülke hükümetinin ve uluslararası ortakların güvenilirliğini tüketmektedir.

ÇÖZÜM

Örneklerden görülebileceği gibi, Japonya ve Amerika Birleşik Devletleri'ndeki modern yönetim, yirminci yüzyılda benimsenen yönetim sistemlerinden biraz farklıdır. (Otomobil devleri, başta Amerikan veya Japon üretim ve yönetim biçimlerinin üstünlüğünü kanıtlamak için, başlangıçtaki tarihsel muhalefetleri nedeniyle seçildiler.)

Japon yönetim modelini tarif ederken, tıpkı İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra olduğu gibi, diğer modellerden (Amerikan, ancak daha çok Avrupalı) yapıcı ve çok faydalı bir etkiye tabi olduğu belirtilebilir, ancak bu evrimsel bir şekilde gerçekleşir - olası değişikliklerin veya olası değişikliklere karşı direncin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesinin ve analiz sonuçlarının bir sonucudur.

Böylece, tam teşekküllü hedef belirleme ve planlama, Japonya'da istenen sonucun niteliksel özelliklerine değil, oldukça gerçek niceliksel göstergelere (kârlar dahil) dayanarak bir organizasyonu yönetme pratiğine girer. Ancak aynı zamanda, bir kişiye geleneksel odaklanma, hem şirketin gerekli ve önemli bir kaynağı - bir çalışan hem de değerli ve önemli bir tüketici - bir alıcı olarak korunur.

Geleneksel ömür boyu istihdam sistemi geçmişte kalıyor, profesyonel işe alım ve personelin terfi sistemine yer açıyor, ancak personelin şirketin çalışmasına katılımının yanı sıra yakın ilişki gelişme umutları ile Japon kolektivizminin ruhuna oldukça uyuyor ve organizasyonun herhangi bir planının başarısını garanti ediyor. Japonya'da ikamet etmeyenlerin liderlik pozisyonlarını işgal etme konusundaki görüşlerin gelişimi de ilginçtir - daha önce böyle bir fenomen kategorik olarak kabul edilemezdi.

Aynı zamanda, Japon modeli, şirketin hem içindeki hem de dışındaki eylemlerine destek sağlayan tam açıklık ve tanıtım ile karakterize edilmemiş olsaydı, değişikliklerin başarılı bir şekilde uygulanmasının pek mümkün olmayacağı belirtilmelidir.

Bu göstergeye göre, Japon modeli Amerikan modelinden çok farklı, tam bir değerlendirme için maalesef girdi verileri yeterli değil. Ancak, şirketin Japon şirketine çok benzer bir durumda olması (bir seviye borç açısından bile) ve bundan çıkamaması gerçekten ciddi yönetim sorunlarına işaret ediyor. Bir Japon üreticinin krizden çıkmak için bir plan geliştirmesi sadece üç ay ve on yıldan fazla bir süredir içinde bulunduğu titrek konumunu neredeyse bağımsız olarak geri getirmesi sadece iki yıl sürdüyse, General Motors güvenli bir şekilde tam bir iflasa doğru gidiyor demektir. ve değerli varlıklarını satıyor. Bunun nedeni, yapısal bölümlerinin her biri için uzun vadeli bir kalkınma stratejisi sağlamayan şirketin çok ileri görüşlü olmayan politikası olarak da adlandırılabilir. (Japon firması, genel hareket yörüngesini unutmadan kısa vadeli hedefler belirlemeyi öğrendi ve Amerikan firması kısa bir mesafeden uzun bir mesafeye geçemedi). Maddi başarılara aşırı ilgi ve işletmenin temel amacı hakkında “unutkanlık” ile suçlanabilir - üretim ve pazarlama sorunlarına yol açan tüketicinin ihtiyaç duyduğu kaliteli mal ve hizmetlerin üretimi.

Bununla birlikte, görünüşe göre, şirket bu işletmenin uzun ve üretken ömrüyle ilgilenecek yeterli sayıda sadık uzman bulamadığı için, personel politikasında ve yönetim yapısında nedenini aramak en doğru olacaktır.

Başlangıçta kendisine yabancı olan çalışma ve yönetim yöntemlerini başarıyla özümseyen Japon modelinin aksine, Amerikan modeli en iyi özelliklerini değil, özelliklerini korudu ve daha da güçlendirdi. Yukarıdakileri özetleyerek, küreselleşen bir toplum çerçevesindeki Japon modelinin, Amerikan modelinden daha başarılı bir şekilde işleme kabiliyetine sahip olduğu sonucuna varabiliriz.

EDEBİYAT

1.Bolshakov, A.S. Mihaylov, V.I. Modern yönetim: teori ve uygulama / A.S. Bolşakov, V.I. Mihaylov - St. Petersburg: Peter, 2002. - 416 s.

2. Borovikova, N.V. Büyük bir şirketin işleyiş modeli: Japon ve Amerikan kontrol sistemlerinin karşılaştırmalı analizi / N.V. Borovikova // Personel. Sorunsuz iş. - St. Petersburg: Delovoy Petersburg, 2002, No. 2-4. -<#"justify">11. Karşılaştırmalı yönetim / Ed. S.E. Pivovarov. - St. Petersburg: Peter, 2006. - 368 s.

Yönetim modelleri göz önüne alındığında, genellikle iki tür ayırt edilir: Japon ve Amerikan.

Japon yönetim modeli iki faktörün etkisi altında oluşur:

1. Organizasyon ve yönetim alanında yabancı deneyimin yaratıcı gelişimi;
2. Ulusal geleneklerin tutarlı bir şekilde korunması.

Yukarıdakilerle bağlantılı olarak, Japon karakterinin özelliklerini analiz etmek ilgi çekicidir. Bunlardan en önemlileri: çalışkanlık, kısıtlama ve diplomasi, yeniye duyarlılık, tutumluluk.

Japonya, kolektif örgütlenme biçimlerine (grupçuluk) bağlılıkla karakterize edilir. İşin kolektif doğası, insanlarla iyi geçinme becerisini gerektirir. Yaşam deneyimi de çok değerlidir, buna büyük önem verilir. ruhsal gelişim kişilik.

Paternalizm doktrini Japonya'da yaygınlaştı. Paternalizm (Latince paternus - baba, baba - baba) - girişimcilerin çalışan işçilere karşı "baba", "hayırsever" tutumunun doktrini. Bu nedenle, çalışma sırasında demokratik etkileşim biçimlerine yönelik bir eğilim vardır.

Dünyadaki lider konumunu kaybediyor ve son zamanlarda Japon modelinin bazı özelliklerini kazanmaya başladı.

Büyük ölçüde, bu modelden kaynaklanmaktadır. ulusal özellikler Amerikalılar: sonuna kadar savaşma, üstünlüklerini ve canlılıklarını ortaya koyma yeteneği. Münhasırlıklarını, "Tanrı'nın seçilmişliğini" vurgularlar, hızlı ve büyük başarı elde etmek için çaba gösterirler. İşlerine çok dikkat ederler. Onlar için için karakteristik mücadele. Yakın zamana kadar Amerika'da tek adam yönetim tarzı hakimdi; firmalar katı disiplin ve tamamen dış demokrasi ile sorgusuz sualsiz itaat gözlemlediler.

Tabloda Japon ve Amerikan yönetim modellerinin karşılaştırmalı bir tanımını verelim.

özellikleri
	Japon yönetim modeli	Amerikan yönetim modeli
Bir iş insanının baskın nitelikleri	Bir "takım" içinde çalışabilme, takıma uyum, kendi "ben" ini ortaya çıkarmayı reddetme, risk alma isteksizliği	Bireyciliğin reddi, kolektif biçimlere geçiş, düşünceli risk arayışı
Terfi kriterleri	Yaşam tecrübesi, iyi üretim bilgisi. Yavaş tanıtım	Yüksek nitelik, öğrenme yeteneği. İş geçişi hızlıdır.
Profesyonel yeterlilik	Genel uzmanlar, özel gereksinimler ve ileri eğitim biçimleri: zorunlu yeniden eğitim; iş yerinin dönüşü (pozisyon); yazılı performans raporları.	Dar uzmanlıktan birkaç ilgili uzmanlıkta uzmanlaşmaya geçiş eğilimi. Geleneksel eğitim biçimleri ve ileri eğitim.
Karar verme süreci	Aşağıdan yukarıya, fikir birliği ile karar alma; Karar uzun süre alınır, hızla uygulanır.	Yukarıdan aşağıya, yönetici tarafından karar vermenin bireyselliği; çabuk kabul edilir, yavaş uygulanır.
Çalışanların firmaya ve işe karşı tutumu	Ömür boyu işe almak, başka bir firmaya geçmek etik dışı kabul edilir. Çalışanların davranışlarının ana nedenleri aşağıdakilerle karakterize edilir: sosyo-psikolojik faktörler (ekibe ait olma duygusu, vb.).	Kısa süreli istihdam, maddi çıkarlara bağlı olarak sık iş değişiklikleri. Ana güdü ekonomik faktörlerdir (para).
Karakter tutma yenilik	evrimsel yol	devrimci bir şekilde
İş ilişkisinin şekli	Karşılıklı güvene dayalı kişisel bağlantılar	Sözleşmeler

Belirli ülkelerde uygulanan kurumsal yönetim yaklaşımları önemli ölçüde farklılık gösterebilir. Dünyanın en başarılı ekonomileri arasında ve bu nedenle en etkili yönetim modellerinin kullanımını içeren, Japonya ve Amerika Birleşik Devletleri'nde inşa edilenlerdir. Bu ülkelerde işletme yönetimine yönelik yaklaşımların temel özellikleri nelerdir?

Modern ticari kuruluşlarda yönetimin aşağıdaki ana bileşenleri ayırt edilebilir:

• personel politikası;
• Personel Yönetimi;
• iş geliştirme stratejisi.

Japonya ve ABD'de özelliklerinin neler olduğunu inceleyelim.

Japon yönetimi hakkında gerçekler

Japonya, uzun süredir Batı medeniyetinden bağımsız olarak gelişen bir ülkedir ve bu nedenle içinde işletme yönetimine yaklaşımları önceden belirleyen özel sosyal normlar oluşturulmuştur.

Personel politikası ile ilgili olarak, Japonlar için buradaki temel referans noktası, çalışanların eğitim düzeyidir. Bir pozisyon için adayın prestijli bir üniversiteden diploması yoksa, büyük bir şirkette iş bulma şansı küçük olacaktır. Bir kişinin, örneğin ileri eğitim kursları gibi tamamlama sertifikalarına sahip olması, bir Japon işveren için genellikle güçlü bir argüman değildir.

Japon yönetim modelinin personel açısından en önemli özelliklerinden biri, çalışanların süresiz istihdam garantisidir. Aynı zamanda, ilk nitelikleri gerçekten önemli değil - bir kuruluşta uzun yıllar çalıştıkları süre boyunca profillerini tekrar tekrar değiştirebilirler.

Personel yönetimi yöntemleri açısından, Japonya'da vurgu, her şeyden önce, bireye göre kolektifin önceliğine yerleştirilir. Şirketin her çalışanının, şirketinin küresel hedefini gerçekleştirerek çalışması beklenir.

Japonya'da, organizasyon çalışanlarının işlerini sürekli iyileştirmeleri için tutumların oluşumu olan Kaizen uygulaması yaygındır. Sıradan uzmanlardan üst düzey yöneticilere kadar şirketin tüm çalışanlarının bu tür önceliklere bağlı kalacağı varsayılmaktadır.

Japonya'da çalışan yönetiminin sosyal yönüne gelince, bunun dikkate değer bileşeni, çalışanların işveren şirketin yapısında oluşturulan sendikalara katılmaya teşvik edilmesidir. Çalışanlar, işveren ve ayrıca işverenin çıkarlarını temsil eden kurum arasındaki bu etkileşim modeli, çalışanlar arasında son derece düşük bir sosyal hoşnutsuzluk potansiyeli anlamına gelir. Japon şirketlerinde grevler nadirdir.

Japonya'da bir iş geliştirme stratejisi oluşturmak, öncelikle karar vermede sistematik bir yaklaşıma dayanmaktadır. Yöneticilerin kurumsal yönetim modelini iyileştirmeye yönelik eylemleri, ekonomik gerçekler tarafından gerekçelendirilmeli ve dikte edilmelidir. Japon şirketlerinin liderleri bu nedenle makul bir muhafazakarlık uyguluyorlar.

Bir diğeri önemli özellik Japonya'da yönetim, oradaki şirketlerin sahiplerinin öncelikle yatırımcılar olarak kabul edilmesidir - bankalarla birlikte sermaye taşıyıcıları. Genellikle, işteki ana yararlanıcılar olarak kabul edilmezler veya konumlanmazlar. Bunlar, emek vererek kendileri ve aileleri için iyi para kazanma fırsatına sahip çalışanlardır. Şirket sahiplerinin kârı, öncelikle şirket çalışanlarının kolektif çalışmalarının bir sonucu olarak bir liyakat olarak kabul edilir. Japon girişimciler, kişisel çıkarları elde etmek için değil, toplumun ve devletin sosyo-ekonomik gelişme düzeyini artırmak için aynı şeyi yapmaya çalışıyorlar.

Amerikan Yönetimi Hakkında Gerçekler

Amerika Birleşik Devletleri en çok kültür unsurlarını özümsemiş bir ülkedir. farklı insanlar. Organizasyonlarda yönetim yönü dahil. Bununla birlikte, zamanla, Amerikan iş ortamında, çoğu şirketin özelliği olan bazı kurumsal yönetim normları oluşturulmuştur.

Personel politikası ile ilgili olarak - ABD'de, Japonya'nın aksine, bir çalışanın diploma sahibi olmasına çok fazla önem verilmez. Tabii Harvard veya Yale Üniversitesi'nden mezun olan bir kişiden bahsetmiyorsak. Öyle ya da böyle, asıl mesele, adayın pozisyon için gerçek becerileridir. Genellikle, çeşitli ileri eğitim kurslarının yeni tamamlama sertifikaları memnuniyetle karşılanır. Amerikalı bir işveren için çok güçlü bir argüman, bir aday hakkında olumlu referanslardır.

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki çalışanları yönetme stratejisi, temel olarak iş işlevlerinin kaliteli performansı için bireysel sorumluluk ilkesine dayanmaktadır. Amerikalı bir işveren için en önemli şey, bir çalışanın işini iyi yaptığını görmektir. Durum böyle değilse, herhangi bir zamanda kovulabilir. ABD'de, işverenlerin bir çalışanı görevden alma isteklerini haklı göstermelerini gerektirecek hiçbir yasa yoktur.

Çalışan yönetimi politikasının belirtilen özellikleri, sırayla, çalışanların kendi haklarını korumak için çeşitli araçlar arama isteğidir. En yaygın olanlardan biri, işverenlerden bağımsız olan Japonların aksine, firma çalışanlarının sendikalara katılımı olarak düşünülebilir. Amerika Birleşik Devletleri'nde çalışanların ve şirketlerin çıkarlarını yansıtan kuruluşlar arasındaki davalar sık ​​görülen bir durumdur.

Amerika Birleşik Devletleri'nde bir iş kurma stratejisi, sırayla, şirket yönetimi tarafından kararlı, bazen radikal eylemlerin benimsenmesine izin verir. Muhafazakarlık, Amerikan yönetiminin en karakteristik özelliği değildir.

ABD'de, yöneticilerin yanı sıra diğer çalışanlar, kural olarak, bir şirketin sahiplerinden önemli ölçüde daha düşüktür. İşletme sahipleri ve yönetim genellikle birbirinden ayrılır. Sahibinin çıkarları, yöneticilerin ve diğer çalışanların çıkarlarıyla örtüşmeyebilir.

Karşılaştırmak

Japon yönetimi ile Amerikan yönetimi arasındaki temel fark nedir? Her şeyden önce, işletmenin yaşamına katılan kişilerin konsolidasyon düzeyinde. Japon şirketleri bu anlamda daha uyumlu, her çalışanın rolü bir üst yöneticinin işlevleri kadar önemli kabul ediliyor. Sahipler yalnızca bu tür şirket içi konsolidasyona katkıda bulunur. Amerikan yönetiminde şirket sahiplerinin çıkarları özel bir önceliktir. Çoğu zaman bu, mümkün olduğu kadar çok kârın çıkarılmasıdır. Çalışanların sözleşmeye bağlı işlevleri yerine getirmekten öncelikle kişisel olarak sorumlu olmaları beklenir - kurumsal konsolidasyon ikincildir.

Japon ve Amerikan yönetiminin yukarıda verdiğimiz temel özellikleri göz önüne alındığında, her iki modelin de çoğu kriter açısından çok farklı olduğu ortaya çıkıyor. Japon ve Amerikan yönetimi arasındaki farkın ne olduğunu bir tablo ile özetlemeye çalışalım.

Masa

Japon yönetimi	Amerikan yönetimi
Çalışanları işe alırken prestijli bir üniversiteden alınan diploma son derece önemlidir, gerisi öğretilebilir	Çalışanları işe alırken, beceriler, deneyim, öneriler daha önemlidir
Çalışanlar süresiz olarak işe alınmayı bekleyebilir	Bir çalışan her an kovulabilir
Sendikalar - istihdam eden şirketlerin yapısında	Sendikalar - bağımsız, genellikle işverenlerle davaya giriyor
Makul muhafazakarlık, iş geliştirme stratejisinde bir önceliktir	İş geliştirme stratejisi radikal kararlara izin verir
Sahibinin karı, çalışanların etkin çalışması sonucu görülür, kurum sahipleri yönetim ve personelin konsolidasyonuna katkıda bulunur.	Sahipler, mevcut herhangi bir yolla kar elde etmeye çalışırlar, yöneticilerin ve diğer çalışanların çıkarları genellikle ikincildir.