سخنرانی در مورد مدیریت مبانی مدیریت - خلاصه

مدیریت.
مدیریت (ترجمه شده از لاتین) به معنای مدیریت کردن است.

مدیریت عبارت است از مدیریت مؤثر یک کسب و کار (شامل روابط بین فردی، مدیریت تولید، مدیریت شرکت) با هدف کسب سود از طریق استفاده منطقیمنابع

1. مدیریت به عنوان علم و عمل مدیریت (نماینده مبنای نظری عمل مدیریت است، یعنی بهترین توصیه ها را ارائه می دهد).

1. نظریه مدیریت علمی (شامل شناخت مدیریت به عنوان یک علم، یعنی به عنوان یک حوزه مستقل از تحقیقات علمی در شکل گیری روش هایی برای دستیابی به اهداف سازمان ها است).

2. تئوری مدیریت اداری (حاوی مفهوم سازماندهی ساختاری است که ارتباط تنگاتنگی با مدیریت کارکنان دارد)، یعنی. در نظر گرفتن مدیریت به عنوان یک فرآیند جهانی متشکل از چندین عملکرد مرتبط به هم.

"مدیریت به معنای پیش بینی، سازماندهی، دفع، کنترل است."

3. نظریه مدیریت از منظر روانشناسی و روابط انسانی

(یعنی، اینها نتایج مطالعه رفتار انسان در حین کار هستند (این جایی است که نظریه مزلو "در مورد نیازهای انسانی" منشأ می گیرد)).

4. نظریه مدیریت از موضع دلایل (یعنی از موضع علم رفتار انسان):

رویکرد به مدیریت به عنوان یک فرآیند؛

رویکرد سیستم ها؛

رویکرد موقعیتی؛

2. مدیریت، به عنوان سازمان مدیریت شرکت (این یک فناوری (یا مجموعه ای از عملکردهای مرتبط با یکدیگر) برای دستیابی به یک هدف (کسب سود) است).

تعیین اهداف؛

تبدیل منابع از طریق توابع؛

ارزیابی نتایج؛

3. مدیریت به عنوان سازمان مدیریت ساختار.

4. مدیریت به عنوان فرآیند تصمیم گیری مدیریت (یعنی تجزیه و تحلیل موقعیت های بازار و سایر عناصر محیط بیرونی و داخلی و تصمیم گیری در مورد "چه باید کرد" و "چگونه").

انواع مدیریت:

1. مدیریت تولید.

2. مدیریت پرسنل.

3. مدیریت نوآوری در مورد تحول است.

4. مدیریت اطلاعات.

5. مدیریت مالی.

6. مدیریت تجارت.

7. مدیریت بازاریابی.

8. مدیریت بین المللی.

وظایف مدیریتی:

1. تعیین اهداف سازمان.

2. دستیابی به اهداف سازمان.

3. افزایش درآمد سازمان.

4. تعیین از قبل بازار.

سازمان تولید کالا و خدمات.

ویژگی های بارز مدیریت:

1. جنبه اقتصادی (شامل این است که مدیریت از طریق هماهنگی منابع مادی و نیروی کار برای رسیدن به هدف انجام می شود.

- رسید).

2. جنبه اجتماعی و روانی (شامل این واقعیت است که فعالیت توسط گروهی از افراد برای هدایت تلاش های همه پرسنل شرکت برای دستیابی به اهداف آن - سیستم قدرت، فرهنگ، ارزش ها، آداب و رسوم) انجام می شود.

3. جنبه حقوقی (شامل این است که فعالیت بر اساس خط مشی عمومی و توسط قانونگذار تعیین می شود).

4. جنبه سازمانی و فنی (شامل نیاز به تعیین توالی منطقی دستیابی به اهداف استراتژی های داده شده است).

مراحل مدیریت:

1. مدیریت استراتژیک.

1. تجزیه و تحلیل محیط سازمان (این شامل محیط کلان، محیط بلافصل، محیط داخلی است).

2. تعریف مأموریت سازمان.

3. تعیین اهداف.

4. پیش بینی.

5. توسعه استراتژی، برنامه ریزی استراتژیک.

6. کنترل

2. مدیریت عملیاتی.

1. ایجاد ساختار.

2. کسب منابع.

3. برنامه ریزی.

4. نظم و انگیزه.

5. کنترل

3. کنترل.

مدل های مدیریت خارجی:

مدیریت روسیه مبتنی بر تجربه بین المللی مدرن و ویژگی های ملی است (معنویت، تمایل به ارزش ها، برون گرایی (باز بودن)، تمایل به جذب یا رد نهادهای خارجی، در عین حال حفظ اصالت خود).

اصول و قوانین مدیریت.

1. قانون تخصص مدیریت به این معناست که این نوع فعالیت توسط افراد آموزش دیده خاص قابل انجام است.
2. قانون ادغام مدیریت – یعنی. یکسان سازی تمام ساختارها، فرآیندها، بخش ها و تمام سطوح مدیریت (یا یکپارچه سازی همه عوامل شرکت: اهداف، الزامات بازار، اهداف، ساختارها و غیره).
3. قانون صرفه جویی در زمان - به هر گونه صرفه جویی ختم می شود و این حاکی از افزایش کارایی مدیریت و دستیابی به هدف است.

(به عنوان مثال، "سرعت و واکنش یک مدیر به نیازهای در حال تغییر بازار").

اصول (هنری فایل):

1. تقسیم کار (تقسیم جایگزین فرآیند مؤثرتر است).
2. اختیار و مسئولیت (در جایی که حقوق صادر می شود، مسئولیت ایجاد می شود).
3. انضباط (اطاعت و احترام به قوانین متقابل).
4. پاداش.
5. تمرکز (یعنی فرآیند مدیریت متمرکز). مشکل نسبت
6. سلسله مراتب مدیریت.
7. وحدت فرماندهی.
8. وحدت جهت (طرح واحد، هدف واحد و ...).
9. تشکلی.

اصول (مدیریت نوین):

1. اصول ساختاری و عملکردی مدیریت.
2. اصول مدیریت تولید.
3. اصول مدیریت پرسنل.

اصول راهنما:

1. اصل ترکیب بهینه تمرکز و تمرکززدایی.
2. اصل وحدت فرماندهی (یعنی کارمند فقط یک رئیس دارد).
3. همگانی (یعنی همه تصمیمات توسط تیم گرفته می شود، اما توسط رئیس تایید می شود).
4. دموکراتیک سازی (یعنی تمام سطوح مدیریت می توانند در فرآیند مدیریت شرکت کنند).

فعالیت های یک مدیر

تقسیم کار مدیران عبارت است از تخصص کارکنان مدیریتی برای انجام انواع خاصی از فعالیت ها، تحدید حدود اختیارات، حقوق و زمینه های مسئولیت که بر اساس آن مشکلات حل می شود.

تقسیم کار عبارت است از:

1. جداسازی عمودی جداسازی توسط سطوح مدیریتی است.

B Z - سطح ارشد؛

Sr Z - پیوند میانی؛

NZ - سطح پایین تر؛

سطح پایین شامل مدیرانی است که کارگرانی را تحت فرمان خود دارند که در درجه اول کار را انجام می دهند.

سطح متوسط 50-60٪ از کل پرسنل مدیریت است، یعنی. اینها مدیران مسئول پیشرفت فرآیند تولید در بخش ها هستند.

بالاترین سطح فقط 3-7٪ از کل پرسنل مدیریت است، یعنی. مدیریت که مدیریت استراتژیک کلی سازمان و مجموعه های عملکردی و تولیدی آن را انجام می دهد.

2. تقسیم کار افقی - برای عملکردهای مدیریتی (تخصص) مقدار مشخصی از کار را فراهم می کند.

3. تقسیم کارکردی - مبتنی بر تشکیل گروهی از کارگران است که وظایف مدیریتی یکسانی (برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزه، کنترل) را انجام می دهند.

4. تقسیم ساختاری - از ساختار سازمانی، دامنه فعالیت، ویژگی های سازمان به دست می آید.

5. صلاحیت فنی یا حرفه ای - پیچیدگی و انواع کار انجام شده را در نظر می گیرد.

نقش های انجام شده توسط مدیر:

الزامات مدیر:

ویژگی حرفه ای بودن کار ذهنی با ماهیت تحلیلی، ایجاد ثروت مادی از طریق سایر کارگران است.

موضوع کار اطلاعات است.
ابزار کار - تجهیزات اداری و تجهیزات کامپیوتری؛
نتیجه کار یک تصمیم کنترل شده است.

1. دانش و توانایی های خاص (توانایی توجیه و تصمیم گیری در هر موقعیتی از جمله شرایط عدم اطمینان و بحرانی).

2. آگاهی (در مورد مسائل توسعه صنعت، شرکت، تجهیزات، فناوری، رقابت، تقاضا و غیره).

3. سابقه کار (آشنایی با تجربه).

4. توانایی مدیریت منابع، پیش بینی و برنامه ریزی عملیات شرکت. تسلط بر روش های "کارایی".

5. امکان استفاده از اطلاعات در مدرن فناوری اطلاعات(دانش کامپیوتر).

6. توانایی کار با مردم و مدیریت آنها و خود.

7. احساس وظیفه و فداکاری; صداقت و اعتماد به شرکا

8. توانایی بیان واضح افکار و متقاعد کردن.

9. نگرش محترمانه نسبت به مردم، صرف نظر از اختیارات آنها.
10. توانایی بازیابی سریع قوای جسمی و ذهنی و ارزیابی انتقادی فعالیت‌ها.

ویژگی های سازمان ها:

سازمان به مجموعه ای از افراد گفته می شود که هدف مشترکی دارند و بر اساس یک برنامه مشترک کار می کنند.

انواع سازمان ها:

1. سازمان های رسمی گروه هایی هستند که به طور خاص از طریق یک فرآیند سازمانی ایجاد می شوند.

2. سازمان های غیررسمی گروهی از افراد هستند که به طور خودجوش ایجاد می شوند که برای دستیابی به اهداف معین با یکدیگر تعامل دارند.

3. سازمان های پیچیده - با دو نوع قبلی تفاوت دارند که دارای مجموعه ای از اهداف مرتبط هستند.

ویژگی های مشترک (ویژگی های) سازمان ها:

1. منابع: نیروی کار، مالی، اطلاعات، فناوری.

2. وابستگی به محیط خارجی: شرایط اقتصادی، مصرف کنندگان، رقبا، اقدامات دولت.

3. تقسیم کار عمودی - افقی.

4. نیاز به مدیریت.

محیط داخلی یک سازمان مجموعه ای از عوامل بهینه سازی درون سازمان است.

2. ساختار رابطه منطقی بین عملکردهای مدیریت و عملکرد مناطق است که به شکلی ساخته شده است که به سازمان اجازه می دهد تا به بهترین نحو به اهداف خود دست یابد.

آ). خطی. ب). عملکردی.

P P P P P P P P P P

که در). خطی - کاربردی.

P P P P P P P

آ). ایرادات:

احتمال رشد => مشکل در انتقال اطلاعات.

اضافه بار مدیر => تقاضای کم در مدیریت.

مزایا: سادگی

ب). نقص:

نقض وحدت فرماندهی

مزایا - فرآیند مدیریت بر اساس عملکرد تقسیم می شود.

که در). ماتریس - شبیه یک ماتریس است.

3. وظایف - کار تجویز شده، مجموعه ای از کارها یا قسمت هایی از کار که باید در یک بازه زمانی از پیش تعیین شده تکمیل شوند.

در سازماندهی امور:

کار با مردم؛

کار با اشیاء؛

کار با اطلاعات؛

4. فناوری وسیله تبدیل مواد خام (افراد، اطلاعات یا مواد فیزیکی) به محصولات و خدمات استثنایی است.

تک، در مقیاس کوچک؛

انبوه یا در مقیاس بزرگ؛

تولید مستمر؛

5. افراد – این عامل به موارد زیر بستگی دارد:

رفتار افراد؛

رفتار در گروه ها؛

ماهیت رفتار رهبر؛

ساختار

اهداف اهداف فن آوری ها

محیط خارجی.

محیط طبقه بندی می شود:

1. محیط تاثیر مستقیم (محیط فوری).

2. محیط تاثیر غیر مستقیم (محیط کلان).

رقابت مصرف کننده

سازمان

تامین کنندگان قانون

اتحادیه ها

"تاثیر مستقیم"

عوامل پیشرفت سیاسی علمی و فنی

سازمان

وضعیت اقتصاد رویدادهای بین المللی

اجتماعی- فرهنگی

"تاثیر غیر مستقیم"

خواص محیط خارجی:

1. عدم قطعیت محیط خارجی (شامل این واقعیت است که برای هر عامل خاص درجه اعتبار اطلاعات متفاوت است).

2. به هم پیوستگی همه عوامل (به عنوان مثال، قانون بر تامین کنندگان تاثیر می گذارد، به این معنی که وقتی یک عامل تغییر می کند، دیگران تغییر می کنند، و به درجات مختلف).

3. پیچیدگی محیط خارجی (شامل این واقعیت است که تعداد و تنوع عوامل مؤثر بر سازمان زیاد است).

مشخصات کلی توابع کنترلی:

مدیریت فرآیند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه و کنترل برای تدوین و دستیابی به اهداف یک سازمان است.

برنامه ریزی شامل تصمیم گیری در مورد اهداف سازمان و اقداماتی که اعضای سازمان برای دستیابی به آن اهداف باید انجام دهند، می باشد.

سازماندهی به معنای ایجاد نوعی ساختار است.

انگیزه فرآیند تحریک خود و دیگران برای عمل است.

کنترل - مقایسه آنچه به دست آمده با آنچه برنامه ریزی شده است.

1. برنامه ریزی و پیش بینی.

2. سازمان.

3. هماهنگی.

4. مقررات.

5. انگیزه.

6. کنترل

7. حسابداری و تجزیه و تحلیل.

ویژگی توابع در نفوذ متقابل آنها نهفته است.

برنامه ریزی و پیش بینی.

برنامه ریزی عبارت است از تدوین اقدامات و مهلت های اجرایی برای دستیابی به اهداف.
پیش بینی و برنامه ریزی چشم انداز توسعه و وضعیت آینده سیستم را تعیین می کند.
برنامه ریزی و پیش بینی یک فرآیند مدیریت فعال و مداوم است:
1. سرعت توسعه تولید را افزایش می دهد.
2. ادراک منابع مثبت و منابع مادی را ترویج می کند.
3. خطر تصمیم گیری اشتباه را کاهش می دهد.
4. وحدت هدف را در سازمان ایجاد می کند.
برنامه ریزی شامل:

2. اهداف.

3. راه ها و وسایل.

4. منابع مورد نیاز برای تکمیل کار.

یادداشت:

1. اهداف کار باید با منابع مادی، فیزیکی و نیروی کار مرتبط باشد.

2. برنامه ریزی بین کار برنامه ریزی شده و هدف نهایی ارتباط برقرار می کند.

(کنترل).

روش های برنامه ریزی:

1. از کنترل به دست آمده.

2. بهینه.

3. اقتباس شده.

1. از کنترل به دست آمده - ساده ترین روش، نیازی به تلاش یا ارزش ندارد.

2. برنامه ریزی بهینه - عبارت است از توسعه بالاترین نتایج نهایی ممکن با حداقل هزینه ها، با یک تحول کیفی در کل سیستم همراه است.

3. برنامه ریزی اقتباسی، طرحی است که تمامی شرایط محیط بیرونی و درونی را در نظر می گیرد (تطبیق می کند).

الزامات برنامه ریزی:

باید جامع باشد - یعنی نتایج تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی، نیازهای اجتماعی، نیروی کار، مواد، منابع مالی، چارچوب نظارتی و غیره را در نظر می گیرد.

پیش بینی:

پیش‌بینی، پیش‌بینی سیر توسعه برای دوره آتی برای یک سازمان خاص است.

انواع پیش بینی:

1. کوتاه مدت (از 3 ماه تا 1 سال).

2. میان مدت (از 1 سال تا 3 سال) - برای برنامه ریزی تولید و غیره استفاده می شود.

3. بلند مدت (3 سال یا بیشتر).

پیش بینی => مدل سازی => برنامه نویسی v v v

این احتمال با شرح توجیه آینده برای اجرای دریافت منابع، وضعیت تصمیمات داخلی بر اساس شروع شناسایی شده محیط مثبت و خارجی تعیین می شود. پیش بینی ها و مدل ها و موقعیت های منفی در محیط بیرونی و درونی.

ابزار برنامه ریزی:

1. مفهوم، ایده توجیه روش و شرایط اجرای آن است.

2. پیش بینی آینده نگری علمی است.

3. برنامه مجموعه کاملی از وظایف، فعالیت ها و کارها است که با یک هدف مشترک متحد شده و نتایج مشخصی دارند.

انواع برنامه ریزی:

1. بسته به محتوا.

1. برنامه ریزی علمی - کار تحقیقاتی.

2. برنامه ریزی تولید فروش.

3. برنامه ریزی تدارکات مادی و فنی.

4. برنامه ریزی مالی.

2. بسته به ساختار سازمانی. طرح های بخش

3. بسته به تمرکز و ماهیت وظایف سازمان.

1. برنامه ریزی استراتژیک (برنامه ریزی بلندمدت) برنامه ریزی بلندمدت برای بقای یک سازمان به ویژه با ایجاد مزیت های رقابتی (برنامه پنج ساله و برنامه فعالیت های خاص - سود و ...) است.

2. برنامه ریزی میان مدت یک برنامه فوری است (3-4 سال، منابع برنامه ریزی و پیش بینی).

3. برنامه ریزی عملی (جاری) - ظرف یک سال - اینها پیشرفت های دقیق مراحل و نتایج مطلوب برای سازمان و بخش های آن است (برنامه تامین مالی سال، طرح تجاری برای فصل).

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک:

تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و داخلی

ماموریت (سیاست)

اهداف سازمانی

ارزیابی محیط بیرونی و درونی سازمان به منظور شناسایی نقاط قوت و نقاط ضعف

مرحله مدیریت سازمان های قوی و ضعیف

تجزیه و تحلیل جایگزین های استراتژیک

انتخاب یک استراتژی قوانین تاکتیک

اجرای استراتژی ها، ارزیابی استراتژی ها، ارزیابی سودآوری

بودجه و غیره ارزیابی ساختار

مدیریت بر اساس اهداف

تکنولوژی برنامه ریزی:

1. تعیین وظایف اصلی لازم برای دستیابی به اهداف (به عنوان مثال: کاهش هزینه های شرکت به میزان 8٪ - الف. بهبود فرآیندهای تولید؛ ب. بازآموزی منابع نیروی کار.

2. ایجاد روابط بین فعالیت های اصلی
(توجه: ترسیم برنامه تقویم).

3. شفاف سازی اختیارات برای هر نوع فعالیت.

4. برآورد زمان صرف شده برای هر عملیات.

5. تعیین منابع (بودجه).

6. بررسی ضرب الاجل ها و تنظیم برنامه های اقدام.

وظایف مدیریت: "سازمان".

سازمان فرآیندی از ساختاردهی است، یعنی. ایجاد یک ساختار، ایجاد طرح های کاری.
سازمان نوعی فعالیت با هدف تصویب طرح ها و ساختارهای مدیریتی، شرح وظایف و سایر اسناد نظارتی است.

1. یک زیر سیستم کنترل و کنترل شده تشکیل دهید.

2. تعیین پارامترهای رقابتی برای کار بخش ها (به عنوان مثال، حالت عملیات، رابطه بین بخش ها).

نتیجه سازمان، ساختار مدیریتی (سازمان) است.
ساختار مدیریت تابع ارتباطات مدیریتی است
(تقسیمات) بین زیرسیستم های کنترل و مدیریت شده.

ساختار یک سازمان به عنوان یک شرکت، رابطه ای منطقی بین سطوح مدیریتی و بخش های عملکردی آن است.
ساختارها از سطوح و پیوندها تشکیل شده و به موارد زیر تقسیم می شوند:

1. تک سطحی.

2. چند سطحی.

تبعیت از یک شی مدیریت توسط هنجار مدیریت تعیین می شود.

پایین ترین سطح مدیریت - 10-12 شی.
میانگین سطح مدیریت - 7-9 شی.
بالاترین سطح مدیریت - 5-6 شی.

ساختار تولید به عنوان تعداد، ترکیب بخش ها، سطوح مدیریت در یک سیستم یکپارچه به هم پیوسته درک می شود.

اصول تشکیل ساختارهای سازمانی:

1. ساختار باید اهداف و مقاصد شرکت را منعکس کند (یعنی تابع تولید باشد و با آن تغییر کند).

2. ساختار باید منعکس کننده کارکردهای تقسیم کار و دامنه اختیارات باشد

(سیاست رویه، قوانین، شرح وظایف).

3. ساختار باید منعکس کننده ویژگی های محیط خارجی باشد.

4. ساختار باید مطابقت بین کارکردها و اختیارات را منعکس کند.

انواع ساختارهای مدیریت شرکت:

1. ساختار خطی مدیریت شرکت.

1. مدیریت دقیق بر اساس نردبان سلسله مراتبی، یعنی. فقط بر اساس تبعیت متقابل است.

2. مدیر دارای اختیارات کامل است. وزن عملکرد مدیریت انجام می شود - به صورت جداگانه مدیریت می شود (یعنی اصل وحدت فرماندهی تا حد زیادی رعایت می شود). به طور مستقیم به مدیریت ارشد گزارش می دهد.

3. تقسیم بر اساس تولید با در نظر گرفتن درجه تمرکز تولید، مشخصات فنی محدوده محصول و ... انجام می شود.

4. توسط شرکت های کوچک و متوسط که در غیاب پیوندهای تعاونی گسترده بین شرکت ها به تولید ساده مشغول هستند استفاده می شود.

مزایای:

1. وحدت و وضوح دستورات.

2. هماهنگی اقدامات مجریان.

3. سیستم روشن روابط بین مدیریت و زیردستان.

4. پاسخ سریع در پاسخ به دستورالعمل های مستقیم.

5. مسئولیت بالای مدیر در قبال نتیجه نهایی.
ایرادات:

1. احتمال بروز مشکل در اطلاعات (بیش از حد یا تاخیر) زیاد است.

2. تقاضاهای بالا از مدیر (از نظر دانش، تجربه و کلیه وظایف مدیریتی).

3. عدم وجود لینک برای برنامه ریزی و تهیه تصمیمات مدیریتی.

2. ساختار خط کارکنان.

ویژگی: زیر نظر مدیران خطی که حق تصمیم گیری ندارند، یک واحد ستادی وجود دارد که در انجام وظایف فردی کمک می کند. ساختار کارکنان شامل متخصصان است. می تواند در قالب خدمات کنترلی، تحلیل جامعه شناختی و فقهی اجرا شود.

مزایای:

1. آماده سازی عمیق تر و معنادارتر تصمیمات مدیریتی.

2. رهایی مدیران خط از حجم کاری بیش از حد.

3. امکان جذب متخصص و کارشناسان (به ستاد).

ایرادات:

1. مسئولیت مبهم برای اجرای تصمیمات.

2. گرایش بیش از حد به تمرکز (دیکته).

3. حفظ خواسته های بالا از مدیر.

3. ساختار عملکردی.

ویژگی ها: هر نهاد حاکم برای انجام وظایف خاصی در تمام سطوح تخصصی است. دستورالعمل های همه را دنبال کنید اندام عملکردیلزوما. توسط مسائل کلیتصمیم به صورت جمعی گرفته می شود. تخصص موثر عملکردی.

این ساختار برای تکرار مداوم کارهای روتین که نیازی به تصمیم گیری سریع ندارند موثر است.

برای مدیریت سازمان هایی با تولید انبوه یا در مقیاس بزرگ استفاده می شود.

مزایای:

1. همدانشگی بالای متخصصان => تصمیمات مدیریتی با کیفیت بالا برای وظایف خاص.

ایرادات:

1. تصمیم گیری زمان زیادی می برد.

2. دشواری حفظ روابط ثابت بین عملکردها و خدمات.

3. عدم درک متقابل و وحدت عمل.

4. احتمال جابجایی مسئولیت در صورت دستور از سوی مدیریت زیاد است.

5. احتمال تکرار زیاد و ناهماهنگی دستورالعمل ها و تصمیمات وجود دارد، زیرا هر رهبر اول سوال خود را مطرح می کند.

4. ساختار خطی-عملکردی.

ویژگی: واحدهای خط فرمان، عملکرد، مشاوره.
FR (مدیر عملکردی) به طور رسمی بر بخش های تولید تأثیر می گذارد.

سرویس های تابعی آموزش فنی را انجام می دهند، گزینه های راه حل را آماده می کنند و P خطی (مدیر) راه حلی را انتخاب و اجرا می کند.

مزایای:

2. تقسیم کار موثر.

3. رعایت اصل وحدت فرماندهی.

ایرادات:

1. هر پیوندی علاقه مند به دستیابی به هدف باریک خود است و نه هدف کلی شرکت.

2. فقدان روابط محلی در سطح افقی و ساختار بیش از حد توسعه یافته روابط عمودی.

در اکثر سازمان ها استفاده می شود.

5. ساختار ماتریسی.

(در صورت وجود تعداد زیادی هدف ظاهر می شود).
ویژگی ها: اصل تابعیت مضاعف مجریان (یک طرف ناظر فوری و رئیس خدمات عملکردی است؛ طرف دیگر سرپرست فوری و رئیس خدمات عملکردی است.
- مدیر با چندین گروه از زیردستان تعامل دارد).

زمانی استفاده می شود که نیاز به تسلط بر محصولات پیچیده جدید باشد زمان کوتاه(صنایع دانش بر).

مزایای:

1. مدیریت موثر روزانه.

2. امکان کاهش هزینه ها و افزایش کیفیت.

3. مشارکت مدیران در تمامی سطوح و متخصصان باعث ایجاد فعالیت خلاقانه می شود.

4. انعطاف پذیری، کارایی استفاده از منابع.

5. افزایش مسئولیت شخصی مدیر برای کل برنامه.

6. زمان پاسخگویی به نیازها و خواسته های مشتری حداقل است.

ایرادات:

1. مشکل در تعیین اولویت برای وظایف => ثبات سازمان مختل می شود.

2. دشواری ایجاد مسئولیت روشن برای کار واحد.

3. نقض قوانین تعیین شده و استانداردهای عملکرد ادارات امکان پذیر است.

4. مشکلات در کار تیمی.

5. احتمال وقوع موقعیت های تضاد بین مدیران بخش های عملکردی و مدیر پروژه وجود دارد.

الزامات سازه های مدیریت ساختمان:

1. کارایی (یعنی عمل کنترل باید قبل از اینکه تغییر رخ دهد به شیء کنترلی برسد ("خیلی دیر خواهد بود")).

2. قابلیت اطمینان.

3. بهینه بودن.

4. مقرون به صرفه.
اما ساختار باید قبل از هر چیز با اهداف، با توجه به اصول و روش های مدیریت شرکت مطابقت داشته باشد.

تشکیل ساختار به معنای واگذاری وظایف خاص به بخش هاست.

تکنولوژی تشکیل سازه:

1. سازمان را به صورت افقی به گروه های گسترده تقسیم کنید

(بلوک) بر اساس حوزه های فعالیت، برای اجرای استراتژی ها.

تصمیم گیری می شود که کدام فعالیت باید توسط خط و کدام توسط ساختارهای عملکردی انجام شود.

2. برقراری رابطه بین قدرت‌های پست‌های مختلف (یعنی ایجاد یک زنجیره فرماندهی، در صورت لزوم تقسیم بیشتر).

3. تعیین مسئولیت های شغلی هر بخش (تعریف وظایف، وظایف) و سپردن اجرای آنها به افراد خاص.

رئیس جمهور

بخش تولید بخش بازرگانی بخش منابع انسانی حسابداری

اداره حقوقی انبار 1 انبار 2

توابع مدیریت: "انگیزه".

انگیزه فرآیند تحریک خود برای رسیدن به هدف است.

1. آنتون مایو - نظریه

2. آبراهام مزلو.

نیازهای بالاتر
نیازها (از پایین به بالا):

5. ابراز وجود

4. موفقیت، شغل.

3. نیازهای اجتماعی.

2. نیاز به امنیت.

1. نیازهای فیزیولوژیکی.

تعداد نیازها کمترین نیاز

1 و 2 - نیازهای اولیه
3، 4 و 5 - نیازهای ثانویه.

نیازها فردی هستند + هر فردی ارزش های زندگی خود را دارد
(که نیازهای او را تعیین می کند) که منجر به تنوع می شود.

3. دیوید مک للند.

نیازها: قدرت، موفقیت، تعلق (بدون نظم مستقر).

4. فدور هرتسبرگ.

نیاز دارد:

1. عوامل بهداشتی (شرایط کار)

2. خود انگیزه (انگیزه نیازهای شخص است که باید برآورده کند + مهمترین چیز موفقیت، ترفیع، شناخت، تایید در کار است).

نظریه های 2،3 و 4 در جهت مشابه هستند و "یک فرآیند" را در نظر می گیرند، اما از جنبه های مختلف.

نظریه هایی که در آنها انگیزه به عنوان فرآیندی از حالت های متوالی در نظر گرفته می شود.

1. تئوری انتظارات - مبتنی بر این واقعیت است که هر فرد امکان وقوع رویداد مورد انتظار را ارزیابی می کند. فرآیند در حال بررسی: هزینه های نیروی کار. نتایج؛ پاداش؛ رضایت از آنها

2. نظریه عدالت - بر اساس مقایسه پاداش با تلاش انجام شده و نسبت این پاداش به پاداش سایر افراد انجام کار مشابه.

3. مدل پورتر لورل - تلاش انجام شده > ادراک > نتایج به دست آمده > پاداش > درجه لذت. "کار موثر منجر به رضایت می شود."

وظایف انگیزشی:

1. شناخت کار کارمندی که به نتایج قابل توجهی دست یافته است.

2. نشان دادن نگرش شرکت به نتایج کار بالا.

3. عمومی سازی نتایج کاری کارکنانی که به رسمیت شناخته شده اند.

4. استفاده از اشکال مختلف شناخت.

5. افزایش روحیه از طریق یک شکل مناسب از شناخت.

6. تضمین روند افزایش فعالیت کارگری.

اشکال و ابزار ایجاد انگیزه:

1. غرامت مادی (غرامت) نیروی کار.

2. پاداش نقدی (پاداش).

3. شناخت عمومی.

1. ارتقاء.

2. دفتر مجزا.

3. هدایای ارزشمند.

4. سفرهای تفریحی و غیره.

4. شناخت عمومی از فعالیت های گروه.

1. سفرهای دسته جمعی.

2. ارائه سوغات به همه اعضای تیم.

3. ناهار با مدیر.

5. شناخت شخصی رهبر.

1. سپاسگزاری.

2. نامه.

3. تبریک شخصی.

تحریک.

مشوق ها انگیزه اضافی یک کارمند برای یک دوره زمانی خاص یا نوع کار است.

1. مزایا و امتیازات (پرداخت سفر - کارت، ماشین، بنزین).

2. کمک مالی، کمک، وام، کمک خرید.

3. پرداخت نیازهای شخصی (پرداخت شهریه، پرداخت کمک هزینه تحصیلی، مشاوره با پزشکان و وکلا، ارتقای سلامت و تفریح، پرداخت هزینه تحصیل برای کودکان).

4. امنیت شخصی (مزایا، افزایش امنیت شخصی، بیمه درمانی، بیمه حوادث).

5. طرح های بازنشستگی.

6. مزایای طراحی شده برای افزایش سطح زندگی کارکنان، مشارکت در امتیازات.

انگیزه های اخلاقی و روانی:

1. اعتماد (آزادی برنامه ریزی کاری، برنامه منعطف، انتخاب مستقل راه حل، دسترسی آزاد به اطلاعات).

2. نفوذ (مشارکت در ارزیابی مشارکت ها و موفقیت های کارکنان، مشارکت در پاداش، مشارکت در شوراها، ایجاد آزادی در اجرای طرح ها، حضور در گروه های جمع بندی نتایج).

فرآیند کنترل

کنترل فرآیند ایجاد انحراف از ارزش ها و اقدامات مورد نظر افراد در فعالیت های تجاری است.

برنامه ریزی:

1. تغییر در عوامل محیطی بیرونی و داخلی;

2. فعالیت های افراد، اشتباهات آنها.

مشخصات کنترل:

از یک طرف، یک عملکرد مستقل است، از سوی دیگر، یک عنصر از هر عملکرد مدیریت کلی است.

(برنامه ریزی، مقررات، سازماندهی).

کنترل مشکلات و خطاها را شناسایی و اصلاح می کند، کارایی را تعیین می کند، وحدت اهداف را تضمین می کند و از خطاها جلوگیری می کند.
هدف کنترل یک شرکت یا سازمان، کلیه فرآیندها و عناصر منفرد سیستم است.

انواع کنترل:

1. مقدماتی.

2. جریان.

3. نهایی.

1. کنترل مقدماتی کنترلی است که قبل از شروع واقعی کار انجام می شود.

هدف: پیشگیری از تخلفات نامناسب، اقدامات و تصمیمات غیرمعمول. مثال: تهیه برآورد هزینه، مصاحبه با کارکنان، تدوین استانداردهای کیفیت محصول.

در این مرحله نیاز به تناسب در برنامه ریزی و تامین مالی مشخص می شود.

2. کنترل جریان فرآیندی است که مستقیماً در حین کار انجام می شود. نتایج واقعی به دست آمده در فرآیند کار اندازه گیری و با نتایج برنامه ریزی شده مقایسه می شود.

هدف: شناسایی و تشخیص سریع تخلفات و انحرافات.

بر اساس بازخورد.

3. کنترل نهایی (یا بعدی) کنترل پس از اتمام کار است. نتایج واقعی به دست آمده با نتایج برنامه ریزی شده مقایسه می شود.

هدف: ایجاد اثربخشی، کامل بودن، کارایی، مصلحت. کاستی ها و کاستی ها را پنهان کنید.

تکنولوژی کنترل:

1. انتخاب مفهوم کنترل.

2. تعیین اهداف برای پارامترهایی که باید کنترل شوند (زمان، نتیجه کنترل).

3. اندازه گیری پارامترها و مقایسه با موارد مشخص شده.

4. تعیین انحرافات و درجه مشکل.

1. هیچ انحرافی وجود ندارد > روند به طور معمول پیش می رود، نیازی به تنظیمات نیست.

2. انحرافات در محدوده طبیعی > ثبت و تجزیه و تحلیل انحرافات، همگام سازی تشخیص انحرافات > تجاوز نمی کند.

> بیش از > تنظیم طرح.

مسائل کنترلی:

افراد ممکن است به جای دستیابی به اهداف، بر روی رعایت استانداردهای کنترل متمرکز شوند.

ویژگی های کنترل موثر

کنترل بستگی به این دارد:

1. رفتار مردم.

2. کمیت و کیفیت اطلاعات.
مشخصات:

۱- روی نتایج تمرکز کنید.

2. ارتباط با پرونده.

3. بهنگام بودن.

4. انعطاف پذیری.

5. کنترل آسان.

6. مقرون به صرفه.

تجزیه و تحلیل توابع مدیریت.

1. افزایش کارایی مدیریت (مجموع کارکردها، هماهنگی، شدت کار).

2. عقلانیت مدیریت (تعریف روشن مسئولیت ها و حقوق کارمند).

3. اصلاح ترکیب دستگاه مدیریت.

1. نظارت بر پیشرفت اجرا.

2. ارزیابی انطباق بخش با وظایف مدیریت.

3. شناسایی ذخایر.

4. توزیع توابع.

5. توسعه اقدامات برای استفاده از ذخایر.

اطلاعات اولیه:

1. بررسی پرسشنامه.

2. عکس روز کاری.

3. تجزیه و تحلیل جریان اسناد.

4. مطالعه مواد نظارتی و آموزشی.

5. گزارش از اتمام کار.

6. صورتجلسات و جلسات.
جهت تحلیل:

1. تجزیه و تحلیل دامنه توابع مدیریت.

2. تجزیه و تحلیل مراحل.

3. تجزیه و تحلیل امنیت اطلاعات.

مطالعه کرد:

1. مطابقت اهداف شی مدیریت شده در سطوح مدیریتی.

3. توزیع توابع مدیریت.

4. تقسیم حقوق و مسئولیت بین کارکنان دستگاه مدیریت.

5. ارتباطات توابع کنترل.

نتایج تحلیل:

1. مدل مدیریت اقتصادی و سازمانی.

2. فانکشنوگرافی.

3. برنامه کاری.

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل، فعالیت های زیر انجام می شود:

1. دپارتمان امور اسکان کمکی و معمولی.

2. منطقی کردن ارتباطات بین کارکنان و مجریان.

3. تخصیص هماهنگی کار متقابل.

اتصال فرآیندهای مدیریتی:

1. تصمیم گیری مدیریت فرآیند انتخاب یک جایگزین معقول است.

2. مدیریت تصمیم یک عمل مدیریتی ثابت است که به صورت کتبی یا شفاهی بیان می شود و برای دستیابی به یک تصمیم اجرا می شود. وضعیت مشکل ساز.

انواع تصمیمات مدیریتی:

1. با توجه به مقیاس جسم.

1. جهانی - همه کنترل ها را پوشش می دهد.

2. محلی - برای بخش.

2. بر اساس ماهیت اهداف.

1. راهبردی - مشکلات جهانی - این تعصب.

2. عملی - به طور خاص مشخص شده است.

3. عملیاتی - اولویت.

3. بسته به محدوده مشکلات.

1. پیچیده.

2. خصوصی (موضوعی، به عنوان مثال فنی، اقتصادی، اجتماعی).

4. با توجه به شرایطی که در آن تصمیم گیری می شود.

1. تحت شرایط خاص.

2. تحت شرایط خطر.

3. در شرایط نامشخص.

5. بسته به فرد.

1. تصمیم متوازن - با دقت و انتقادی اتخاذ شده است.

2. تکانشی - اینها تصمیماتی هستند که در آن ایده های زیادی وجود دارد، اما هیچ اجرای عملی وجود ندارد.

3. بی اثر - در نتیجه جستجوی دقیق، اقدامات تحلیلی از تعداد ایده ها فراتر می رود.

4. تصمیمات مخاطره آمیز - هنگام نتیجه گیری یک تصمیم، نویسندگان نیازی به توجیه دقیق ندارند. آنها به خودشان اطمینان دارند و از خطر نمی ترسند.

5. تصمیمات محتاطانه - با ارزیابی همه گزینه ها مشخص می شود.

6. تصمیم منطقی.

الگوریتم تصمیم گیری منطقی:

بازخورد مشکلات تشخیص داده شده

تدوین محدودیت ها و معیارها مرحله اجرا

شناسایی گزینه های جایگزین

ارزیابی گزینه ها

انتخاب نهایی

مشکل این است که رویداد برنامه ریزی شده انجام نشد.

مشکل می تواند این باشد:

1. امروز

2. بالقوه.

1. تشخیص مشکلی که رخ داده است:

1. آگاهی و شناسایی علائم مشکلات.

2. شناسایی علل بروز با جمع آوری اطلاعات.

2. محدودیت تصمیمی است که اجرای تصمیمات را غیرممکن می کند.

معیارها استانداردهایی برای راه حل آینده هستند.

محدودیت های:

2. تعداد ناکافی کارگر.

3. ناتوانی در خرید منابع با قیمت های ترجیحی.

4. نیاز به فناوری هایی که هنوز توسعه نیافته اند.

5. قوانین و ملاحظات اخلاقی.

3. تعیین گزینه ها (فهرستی تهیه می شود و گزینه های جایگزین از این لیست انتخاب می شوند؛ باید تعداد کمی باشند و نه کم).

4. ارزیابی گزینه ها (تحلیل جایگزین ها از لیست).

5. پیاده سازی (ارزش واقعی راه حل تنها پس از اجرای آن آشکار می شود). شناخت همیشه با تحلیل ابزار همراه است.

بازخورد - مطابقت نتایج با طرح.

تکنولوژی تصمیم گیری:

1. چرا این کار را انجام دهید؟ (شکل، ایده، هدف).

2. چه باید کرد؟ (کمیت و کیفیت اشیاء).

3. به چه قیمتی؟ (منابع).

4. چگونه انجام دهیم؟ (با چه فناوری).

5. چه کسی باید آن را انجام دهد؟ (چه کسی مسئول است).

6. چه زمانی این کار را انجام دهیم؟ (مهلت).

7. برای چه کسی باید ساخته شود؟ (مشتری).

8. کجا باید انجام داد؟ (محل).

9. این چه چیزی می دهد؟ (اثر).

نمودارهای فرآیند تصمیم گیری و عملیات:

1. شناسایی یک مشکل مدیریتی.

2. هدف گذاری اولیه.

3. جمع آوری اطلاعات لازم.

4. تجزیه و تحلیل اطلاعات.

5. تعیین ویژگی های اولیه، مشکلات با در نظر گرفتن محدودیت های ایجاد شده.

6. تبیین اهداف و معیارهای مدیریت، تدوین نهایی آنها.

7. شکل گیری و ساخت یک مدل رسمی از یک موقعیت مشکل.

8. توسعه راه حل های جایگزین برای مشکل.

9. انتخاب روش راه حل.
10. توجیه اقتصادی راه حل انتخاب شده.
11. هماهنگی تصمیم گیری با دستگاه های مدیریتی و مجریان.
12. اجرای نهایی و تصویب تصمیم.
13. سازمان اجرای تصمیم.
14. کنترل و اجرای تصمیم.
15. تحریک و بهبود کیفیت، صرفه جویی در منابع، رعایت ضرب الاجل.
16. ایجاد بازخورد با تصمیم گیرنده. در صورت لزوم، اهداف و مقاصد را تنظیم کنید.

کیفیت تصمیم مدیریت مجموعه ای از پارامترهای تصمیم گیری است که نیازهای خاص را برآورده می کند.

پارامترهای کیفیت:

1. خود کیفیات.

1. سادگی.

2. مختصر بودن.

3. وضوح.

4. توالی منطقی.

2. تصمیم گیری به موقع.

3. درجه ریسک سرمایه گذاری.

4. واقعیت از نظر کیفیت، هزینه، مهلت و غیره.

شرایط تضمین کیفیت:

1. رویکرد علمی.

2. همدستی قوانین اقتصادی.

3. ارائه اطلاعات با کیفیت.

4. استفاده از روش های پیش بینی، مدل سازی و توجیه اقتصادی.

5. ساختن و ساختن «درخت اهداف».

6. راه حل چند متغیره.

7. اعتبار قانونی.

8. در دسترس بودن مکانیزم برای اجرای راه حل.

9. در دسترس بودن یک سیستم انگیزشی و مسئولیت.

روش های تصمیم گیری مدیریت:

1. روش درخت هدف (تصمیم).

2. روش جدول.

خوب بازار 205 متر

اجاره (15m.u.)=200m.u. unbl. -100 متر

خوب بازار 260 متر

کوچک (50m.u.)=250m.u. unbl.

خوب بازار 320 متر

میانگین ثابت (100m.e.)=300m.e. unbl.

تولید 50 متر

برای انجام هیچ کاری - -

"روش درخت هدف"

|نوع جایگزین |شرایط |هزینه ها |
| | بازار مطلوب | نامطلوب | |
| | | بازار | |
|هیچی |- |- | |
|گیاه متوسط |320 |- 50 |100 |
|شرکت کوچک |260 |- 70 |50 |
|اجاره |205 |- 100 |15 |

"روش جدولی"

فرآیند اطلاعات

اجرای ارتباطات:

1. ارتباطات رسمی – اطلاعاتی در سازمان.

2. غیر رسمی - شایعات.

از دیدگاه توزیع:

1. افقی - بین دو یا چند مدیر.

2. عمودی - بین زیردستان و مدیران.

1. صعودی.

2. نزولی.
اطلاعات، تجربه انباشته.

کانال پیام فرستنده
گیرنده

شخصی که رمزگذار را تولید می کند. کلامی یا انتخابی گفتار، نوشتن، ترجمه رمزگشایی یک ایده نمادهای غیر کلامی انتخاب می کنند. پست، حقوق می دهد. یا فاقد حقوق ارتباطی من میفهمم.

ژنراتور بخار پاسخ های NOISE را رمزگشایی می کند

ما پیام را قطع می کنیم پیامی که کانال به طور مستقیم پاسخ مختصات آدرس را انتخاب می کند. فرستنده

عوامل موثر بر کیفیت فرآیند اطلاعات:

1. ادراک شخصی - هر فردی واقعیت خود، مفاهیم خاص خود را دارد

(خوب / بد، کم / زیاد).

2. موانع فیزیولوژیکی - زبان خارجی. کمبود کلمه؛ کلمات با معانی متعدد؛ اصالت واژگانی

3. موانع غیرکلامی - هر نمادی غیر از کلمات (حالات چهره، حالت ها، حرکات بدن).

4. عدم بازخورد - فرد به هیچ وجه به اطلاعات دریافتی واکنش نشان نمی دهد (گوش دادن غیر فعال).

5. تحریف پیام - تحریف غیر عمدی در مورد تماس های بین فردی، در نتیجه فیلتر شدن به دلیل تحریف عمدی اطلاعات.

6. اضافه بار اطلاعات.

7. ساختار سازمانی نامطلوب.

8. ارتباطات ضعیف.
راههای بهبود ارتباطات اطلاعاتی (بهبود فرآیندهای ارتباطی).

سبک و روش مدیریت
سبک مدیریت - راه های تأثیرگذاری.

نظریه کلاسیک (مک گرگور):

خودکامه (مستقل) - یک نوع مدیریت سفت و سخت، قدرت متمرکز، عدم آزادی برای زیردستان، فشار بر زیردستان از طریق دستورات اعمال می شود.
سبک مدیریت دموکراتیک راهی برای برقراری ارتباط با زیردستان بر اساس یکسان است، گفتگو شرط خلاقیت است، ارزیابی شایسته از توانایی ها. موثر در نظر گرفته می شود، اما فقط در یک جامعه ایده آل.
ساختار مدیریت لیبرال - حداقل مشارکت مدیر، آزادی کامل در تصمیم گیری، خودکنترلی.

شبکه مدیریت

توجه به شخص

توجه به تولید
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 - ترس از فقر (مدیری که دیگر کار نمی کند).
1.9 - خانه تعطیلات (هیچ نتیجه ای نمی دهد).
9.1 - نوع مدیریت استبدادی.
9.9 - استاندارد کار در یک تیم نادر است.
5.5 - میانگین طلایی (بهینه ترین).

در زندگی در عمل از سبک اقتباسی یا تخصصی استفاده می شود.

روش های کنترل:

1. روش های اقتصادی (جوایز، جریمه، حسابداری بهای تمام شده، سیاست قیمت گذاری، سیاست مالی).

2. روش های اجتماعی و روانی (انتخاب مستقل تصمیمات، برنامه زمانی انعطاف پذیر، صدور گواهینامه).

3. روش های سازمانی (دستورات، دستورالعمل ها - ارتقاء، تنزل مقام، جابجایی کارکنان).

4. روش های قانونی (دستورالعمل ها و مقررات بر اساس قانون کار).

RF و سایر هنجارهای قانونی).

تفویض اختیار:

تفویض به معنای انتقال مسئولیت هر عملی است.

مشکلات استفاده از اختیارات تفویض شده:

1. ترس روانی از مسئولیت.

2. بار بیش از حد با کارهایی که باید انجام دهید.

3. زیردستان فاقد اعتماد به نفس هستند.

5. ترس از انتقاد و اشتباه.

6. اطلاعات و منابع لازم برای تکمیل کار وجود ندارد.

مشکلات مدیر:

1. تصور غلط، بیش از حد برآورد شخصی.

2. عدم توانایی رهبری.

3. عدم اعتماد به زیردستان.

4. ترس از خطر.

5. عدم نظارت تصادفی برای هشدار دادن به مدیریت در مورد خطر.
-----------------------

تدریس خصوصی

برای مطالعه یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

متخصصان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست خود را ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

این کتاب به شکلی در دسترس اصول مدیریت - علم و عمل مدیریت را بیان می کند. مدیریت یک رشته علمی، عملی و آموزشی است که به مشکلات مدیریت در یک سازمان (تشکیلات)، در سطح ایالتی، شهری و بین المللی اختصاص دارد. سوالات در مورد مشاغل و تکنیک های استخدام شرح داده شده است. برای دانشجویان و معلمان دانشگاه، دانشجویان موسسات آموزشی پیشرفته، موسسات آموزش دوم، دوره های مدیریت و مدارس بازرگانی. و همچنین برای طیف گسترده ای از خوانندگانی که می خواهند با مدیریت مدرن آشنا شوند، از دانش آموزان و معلمان دبیرستان ها گرفته تا مدیران، اقتصاددانان، مهندسانی که به طور مستقل مهارت های خود را بهبود می بخشند. نویسنده کتاب معاون مدیر کل INTERFINANCE (INTERFINANCE MV LLC, www.deniskredit.ru) است، دارای تجربه کار در بانک ها، ساختارهای تجاری و دولتی (از جمله) موقعیت های رهبری، تدریس رشته های مختلف در دانشگاه های پیشرو مسکو (اقتصاد، حقوق، فناوری، علوم انسانی)، دو آموزش عالی (اقتصاد و حقوق)، بیش از 50 نشریه (مقالات و کتاب).

بخش 1. مبانی مدیریت

1.1. مدیریت چیست؟

بیایید با تعریف مفاهیم اولیه شروع کنیم، سپس به طور خلاصه به تاریخچه و وضعیت فعلیمدیریت.

1.1.1. تعاریف مفاهیم اساسی مدیریت

فرهنگ لغت انگلیسی - روسی حاوی کلمات است مدیریت کنید(مدیریت کردن، رهبری کردن)، مدیر(مدیر، حاکم)، مدیریت(کنترل).

اصطلاح "مدیریت". چندین سال است که وارد زبان روسی شده است. برخلاف فرهنگ لغت، مترادف دقیقی برای اصطلاح روسی "مدیریت" نیست. شما می توانید نه تنها یک کارخانه، بلکه یک ماشین یا یک موشک را نیز کنترل کنید. مدیریت همیشه در مورد مدیریت افراد است. علاوه بر این، توسط یک شخص (و نه رایانه یا چراغ راهنمایی) کنترل می شود. بنابراین، اصطلاح "کنترل خودکار" به طور گسترده استفاده می شود، اما صحبت از "مدیریت خودکار" بی معنی است.

اصطلاح "مدیریت" به مجموعه ای از فعالیت های هماهنگ با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده اشاره دارد.

مدیریت عبارت است از جهت دهی افراد و استفاده از وجوه به گونه ای که امکان انجام وظایف محوله را به شیوه ای انسانی، اقتصادی و منطقی فراهم سازد. به این باید اضافه کنیم که هدف گذاری، یعنی انتخاب اهداف و تدوین وظایف نیز به مدیریت مربوط می شود. همچنین هدف گذاری یکی از وظایف اصلی مدیران به ویژه مدیران اول است.

اصطلاح "مدیریت" معانی مختلفی دارد. بیایید به آنها نگاه کنیم.

1) مدیریت به این صورت درک می شود نوع فعالیت کاری. مدیریت یک کار ذهنی است که در نتیجه فرآیند مدیریت انجام می شود. به طور خلاصه، فرآیند مدیریت، اجرای مستمر اقدامات متوالی از پیش‌بینی فعالیت‌های آتی، تعیین هدف و توسعه راه‌های دستیابی به آن تا تجزیه و تحلیل نتیجه واقعی آن است.

2) خود را مدیریت می نامند فرآیند مدیریت، با تمام کارکردها، روش ها و ابزارهایش. فرآیند مدیریت شامل انجام وظایف خاصی است. مانند پیش بینی، برنامه ریزی، ایجاد ساختارهای سازمانی، فرماندهی، هماهنگی، تحریک (انگیزه) فعالیت ها، کنترل و تحلیل. برای پیاده سازی یک تابع خاص، از روش های مختلفی استفاده می شود. به عنوان مثال، پیش بینی را می توان با استفاده از روش های آماری و/یا خبره انجام داد. در این مورد می توان از ابزارهای فنی مناسب استفاده کرد - رایانه ها، محصولات نرم افزاری، اینترنت، ارتباطات و غیره. مدیریت اجزای مختلف فعالیت های مدیریت را در یک کل واحد ترکیب می کند.

3) مدیریت است دولتبه عنوان مثال، مجموعه ای از بخش های دستگاه مدیریت که مدیران را متحد می کند. به عبارت دیگر مدیریت یک ساختار سازمانی است که برای مدیریت یک سازمان، منطقه یا کشور خاص طراحی شده است.

4) مدیریت یعنی دسته بندی افراد، به طور حرفه ای در مدیریت، کار در سمت های موجود در دستگاه مدیریت (سرپرست).

5) مدیریت است رشته علمی، که به مشکلاتی می پردازد که هنگام مدیریت افراد به وجود می آیند. در روسیه معمولاً مدیریت به عنوان یکی از علوم اقتصادی در نظر گرفته می شود. کارهای تحقیقاتی انجام می شود، مجلات و کتاب ها منتشر می شود و از پایان نامه های مدیریت دفاع می شود.

6) مدیریت به عنوان یک رشته علمی مبتنی بر عملکرد مدیریت است. بر این اساس، گاهی اوقات مدیریت به عنوان تمرین مدیریت واقعیو درک آن

6) مدیریت نه تنها یک علم، بلکه یک علم است هنرمدیریت. علم مدیریت دستورالعمل های کلی را به جای دستورالعمل های خاص برای هر عمل خاص مدیریت ارائه می دهد. مدیریت واقعی، به ویژه مدیریت عملیاتی، بیشتر یک هنر است تا یک علم. یک مدیر نه تنها به دانش، بلکه به درک شهودی افرادی که مدیریت می کند نیز نیاز دارد.

7) در نهایت مدیریت است رشته دانشگاهیاختصاص داده شده به مدیریت. در روسیه مدیریت به تمام دانشجویان اقتصاد آموزش داده می شود. به مهندسان، زمین شناسان، پزشکان، جامعه شناسان و ... آینده گفته می شود و به طور فزاینده ای دانش آموزان مدرسه نیز به مدیریت معرفی می شوند.

تمام برداشت های در نظر گرفته شده از اصطلاح "مدیریت" (و تعداد آنها می تواند به طور قابل توجهی افزایش یابد) با یکدیگر تناقض ندارند. برعکس، آنها ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند و جنبه های مختلفی از مفهوم مورد بحث را آشکار می کنند.

مدیر - این کیه؟طبق فرهنگ لغت، مدیران مافوقی هستند که زیردستان را مدیریت می کنند. در میان آنها سرکارگران، مدیران بخش و سایر مدیران خطی هستند. نوع دیگری از روسا، روسای شرکت ها و سازمان ها، ارگان ها هستند قدرت دولتیو خودگردانی شهرداری. به آنها "مدیران ارشد" می گویند (از انگلیسی. مدیران ارشد) - مدیران ارشد. بین مدیران خط و مدیران ارشد معمولاً یک پیوند میانی وجود دارد - روسای کارگاه ها، بخش ها و خدمات. مدیریت میانی به مدیران خط فرمان می دهد و به مدیران ارشد گزارش می دهد.

نقش ويژه مديران ارشد اين است كه تصميم گيري نهايي را مي گيرند و اهداف بنگاه يا سازمان را تعيين مي كنند. بقیه مدیران تصمیمات خود را اجرا می کنند.

به یاد بیاوریم که طبق ماده 132 قانون مدنی فدراسیون روسیه (قانون مدنی فدراسیون روسیه) "شرکت به عنوان یک موضوع حقوق به عنوان مجموعه اموال مورد استفاده برای انجام فعالیت های کارآفرینی شناخته می شود" (برای جزئیات بیشتر). ایجاد شرکت خود: یک رویکرد حرفه ای. - M.: GrossMedia: ROSBUKH، 2007).

مدیران نه تنها مدیران، بلکه مدیران نیز نامیده می شوند، یعنی افراد درگیر در مدیریت. به عنوان مثال، معاونان و معاونان مدیران از جمله این موارد هستند. آنها با افرادی کار می کنند که به مافوق متقابل خود گزارش می دهند. مدیران وظایف مدیریتی خاصی را انجام می دهند که به آنها محول شده است.

در حال حاضر به دسته دیگری از کارگران که فعالیت حرفه ای آنها تماس مستمر با مردم است گاهی به اشتباه مدیران می گویند. موقعیت های چنین کارمندانی به عنوان مثال "مدیر دفتر" یا "مدیر طبقه فروش" نامیده می شود. چنین "مدیران" زیردستی ندارند، که اشتباه است، زیرا آنها فقط متخصص هستند!

هر کسی مدیر خودش است.هر فردی به استثنای نوزادان و بیماران بستری مجبور به اداره امور، برنامه ریزی و تقسیم وقت خود است. منبع اصلی هر یک از ما زمان است. می توانید از آن استفاده مفیدی کنید یا می توانید بدون هیچ نتیجه ای از آن استفاده کنید. مدیریت منطقی امور خود - فعالیت های تولیدی و به طور کلی زندگی شما - اساس موفقیت هر یک از ما است.

مدیر - مدیر استخدامی، رئیس! اگر یک زیردستان ندارید، یک مدیر نیستید، بلکه حداکثر یک متخصص هستید!

به عبارت دیگر هر فردی تا حدی مدیر است. خودش را کنترل می کند. از این نتیجه می شود که دانش مبانی مدیریت برای همه مفید است. اطلاعات و روش های موجود در این نشریه را می توان با موفقیت برای بهبود اثربخشی فعالیت های شخصی شما به کار برد.

با این حال، اصطلاح "مدیر" معمولاً در مقابل اصطلاح "مجری" قرار می گیرد. به عبارت دیگر، در عرف عادی، «مدیر» رهبری است که حداقل یک زیردستان مستقیم دارد یا بخشی از اختیارات یک مدیر مافوق به او تفویض شده است.

مدیران و کارآفرینان.کارآفرینان آن دسته از شهروندان کارآفرینی هستند که با خطر و ریسک خود هر گونه فعالیت تجاری را با هدف کسب سود انجام می دهند.

مطابق ماده 23 قانون مدنی فدراسیون روسیه، "شهروند حق دارد در آن شرکت کند فعالیت کارآفرینیبدون تشکیل یک شخصیت حقوقی از همان لحظه ثبت نام ایالتیمانند شخص کارآفرین" یک شهروند می تواند یک شخص حقوقی، به عنوان مثال، یک شرکت با مسئولیت محدود (ماده 87 قانون مدنی فدراسیون روسیه) ایجاد کند. یادآوری می کنیم که «شخصیت حقوقی به عنوان سازمانی شناخته می شود که دارای اموال جداگانه ای در مالکیت، مدیریت اقتصادی یا مدیریت عملیاتی است و مسئولیت تعهدات خود را نسبت به این اموال دارد، می تواند به نام خود دارایی و حقوق غیرمالی شخصی را تحصیل و اعمال کند. ، مسئولیت داشته باشد، در دادگاه شاکی و متهم باشد اشخاص حقوقی باید ترازنامه یا برآورد مستقل داشته باشند» (ماده 48 قانون مدنی فدراسیون روسیه).

بنابراین، هر شهروند می تواند با استفاده از اشکال مختلف قانونی به فعالیت های کارآفرینی بپردازد. کارآفرین تمام عواقب فعالیت‌های خود، اعم از سود و زیان را به عهده می‌گیرد (برای جزئیات بیشتر، به Shevchuk D.A. ایجاد شرکت خود: یک رویکرد حرفه‌ای مراجعه کنید. - M.: GrossMedia: ROSBUKH، 2007).

کارآفرینی که کارمند دارد مشخصا یک مدیر است. اگر یک کارآفرین به تنهایی کار کند، فقط می توان او را به صورت مشروط مدیر نامید.

آیا مدیران استخدام شده کارآفرین هستند؟ بدیهی است که خیر، زیرا آنها نسبت به اموال خود در قبال نتایج فعالیت های خود مسئولیتی ندارند. این بدان معنا نیست که آنها حق ابتکار عمل و ایجاد تغییرات خاصی را ندارند. فقط این است که ارزیابی فعالیت‌های آن‌ها اشکال متفاوتی نسبت به کارآفرینان دارد (برای جزئیات بیشتر به Shevchuk D.A. ایجاد شرکت خود: یک رویکرد حرفه‌ای مراجعه کنید. - M.: GrossMedia: ROSBUKH، 2007).

اجازه دهید اکنون به یک وضعیت میانی بپردازیم، زمانی که مدیر یکی از صاحبان شرکت است. پیچیدگی موقعیت مدیر در نیاز به همبستگی با مالکانش نهفته است. در مقایسه با یک کارآفرین کلاسیک - یک مالک انحصاری، آزادی مانور وجود ندارد. چنین مدیری باید دوشاخه شود و دو نقش را همزمان بازی کند - مالک و مدیر استخدام شده. مثلاً به عنوان مالک علاقه مند به افزایش سود سهام و کاهش صندوق دستمزد و صندوق توسعه تولید است. اما او به عنوان یک مدیر دقیقاً به عکس آن علاقه دارد - کاهش سود سهام، افزایش صندوق توسعه تولید (به عنوان یک سازمان دهنده تولید) و افزایش حقوق خود (به عنوان یک کارمند).

بنابراین، با داشتن حق کامل که یک کارآفرین را مدیر، و یک مدیر را کارآفرین بنامیم، فقط زمانی ممکن است که در مورد مالک انحصاری یک شرکت صحبت کنیم که خودش آن را مدیریت می کند و کارمندان دارد. در شرایط مدرن، این وضعیت بسیار نادر است و عمدتا در مشاغل کوچک رخ می دهد. دنیای قرن بیست و یکم دنیای مدیران و مجریان است، نه دنیای کارآفرینان.

1.1.2. توسعه ایده ها در مورد مدیریت

هر فعالیت هدفمند مستلزم مدیریت است. این غیرقابل انکار است که هر موجود زنده ای خود، ماهیچه ها و اندام هایش را کنترل می کند. بنابراین می توان گفت که مدیریت و زندگی از هم جدا نیستند.

موجودات زنده که با هم زندگی می کنند، سیستم های سازمانی کم و بیش پیچیده ای را ایجاد می کنند که مدیریت به کمک آنها انجام می شود. این توسط زیست شناسانی کشف شد که رفتار حیوانات - میمون ها، شیرها، گربه ها، پرندگان را مطالعه کردند.

حاکمیت همیشه در جوامع بشری وجود داشته است. رؤسای خانواده ها، رهبران قبایل و قبایل، شوراهای بزرگان نقش اصلی را در انواع جوامع اولیه بشری ایفا کرده و دارند. با پیدایش دولت ها، مشکلات مدیریتی مطرح شد. اجازه دهید توجه داشته باشیم که بلافاصله پس از ظهور نوشتن، سوابق مدیران در مورد مشکلات مدیریت ظاهر شد (و به ما رسید) - اسناد تجاری، استدلال و ادبیات آموزشی. بنابراین، افلاطون فیلسوف یونان باستان (در گاهشماری سنتی - متولد 428 یا 427 و درگذشته در 348 یا 347 قبل از میلاد) در بسیاری از نوشته های خود به بحث درباره مسائل مدیریتی پرداخته است. به عنوان مثال، او در یک کتاب گسترده، یک سیستم حکومتی ایده آل را ساخت. ایده های او هنوز به طور فعال امروزی مورد بحث قرار می گیرد.

کتاب «شاهزاده» نوشته اندیشمند سیاسی، مورخ و نویسنده ایتالیایی نیکولو ماکیاولی (1469–1527) شهرت و استفاده عملی زیادی یافت. او عامل اصلی بدبختی های ایتالیا را در آن می دید چندپارگی سیاسی، که فقط قدرت قوی دولتی می تواند بر آن غلبه کند. برای تقویت دولت، هر وسیله ای را قابل قبول می دانست.

در روسیه در قرن شانزدهم. "Domostroy" ایجاد شد - یک کتاب درسی فوق العاده در مدیریت یک خانه و خانه.

فرماندهان، ژنرال ها و افسران سهم بزرگی در مدیریت داشتند. روش های فرماندهی و کنترل به شدیدترین روش - در نبرد با دشمن - آزمایش شد. "علم پیروزی" نوشته ژنرالیسیمو الکساندر واسیلیویچ سووروف (1970-1800) باید یک کتاب مرجع برای مدیری باشد که می خواهد در نبرد با رقبا پیروز ظاهر شود.

توسعه روش‌های مدیریت تولید از لحظه‌ای که تقسیم کار در جریان یک فرآیند فناوری واحد ظاهر شد، موضوعیت پیدا کرد. بدیهی است که چنین تقسیم کار هنگام انجام پروژه های بزرگ، به عنوان مثال، ساختن کاخ ها، کشتی ها، قلعه ها، اهرام ضروری است. ایده استانداردسازی انقلابی شد. ایجاد آجر، عنصر استاندارد سازه های ساختمانی، باعث افزایش چشمگیر بهره وری در طول کار ساخت و ساز شد. تقسیم کار اساس تولیدات است. آنها اساس تولید را در قرون 16 تا 18 تشکیل دادند. به دلیل تخصص محدود کارگران و ابزار، کارخانه ها به تعمیق تقسیم کار اجتماعی کمک کردند و گذار به تولید ماشینی را آماده کردند.

دانشکده علمی مدیریت. آغاز دوره مدرن توسعه مدیریت در پایان قرن 19 - آغاز قرن 20 اتفاق می افتد. مدیریت، در درجه اول مدیریت تولید، به عنوان یک موضوع مطالعه علمی مورد توجه قرار گرفته است. فرآیندهای تجاری، در درجه اول فرآیندهای تکنولوژیکی، از جمله حرکات کارگران در طول کار، شروع به تجزیه و تحلیل دقیق کردند. هدف از چنین تحلیلی افزایش بهره وری از طریق ساده کردن فرآیند کار است.

در آغاز قرن بیستم. رشد سریع صنعت منجر به تشدید قابل توجه کار برای سازماندهی تولید شد. نقطه شروع ایجاد "روش روسی آموزش صنایع دستی" در مدرسه فنی امپراتوری مسکو است. این مبتنی بر تجزیه و تحلیل کامل فرآیندهای انجام عملیات خاص و طراحی منطقی ترین روش های عملیاتی بود. "روش روسی آموزش صنایع دستی" با برنده شدن جوایز برتر در نمایشگاه های وین (1873)، فیلادلفیا (1876)، پاریس (1878) به رسمیت شناخته شد. طبق «سیستم روسی»، مدارس کار دستی در واشنگتن، شیکاگو، تولدو، بالتیمور و فیلادلفیا ایجاد شد. این سیستم در آلمان، اتریش، فرانسه و سوئد گسترده شده است. توسعه بیشتر منجر به ایجاد یک جهت کلی - سازمان علمی کار (SLO) شد. سهم قابل توجهی در این جهت توسط F.W. تیلور (1856-1915)، روسی A.K. گاستف (1882-1941) و بسیاری از دانشمندان و متخصصان دیگر در زمینه مدیریت تولید.

مهندس و صنعتگر آمریکایی هنری فورد (1863-1947) سهم عمده ای در مدیریت داشت. او یک سیستم سازماندهی تولید را بر اساس فوق تخصصی بودن کارگران، حداکثر پراکندگی عملیات فرآیند فناورانه و مکان تجهیزات فناورانه و محل کار مطابق با توالی عملیات انجام شده ایجاد کرد. او شکلی بی سابقه از سازماندهی فرآیند تولید را معرفی کرد - خط تولید. چنین خطی که برای اولین بار در سال 1913 در قالب یک نوار نقاله مورد استفاده قرار گرفت، برای شرایط تولید انبوه بسیار مؤثر بود. این امکان را فراهم کرد تا چرخه تولید خودرو به شدت کوتاه شود و هزینه های تولید آنها کاهش یابد.

دانشکده مدیریت اداریدر مجاورت مدرسه علمی بر مدیریت سازمان ها، مناطق و کشورها متمرکز است.

دانشمند و پزشک فرانسوی هنری فایول (1841-1925) سهم اساسی در مدیریت داشت. در سال 1888، او ریاست یکی از شرکت های بزرگ فرانسه را که در آستانه ورشکستگی قرار داشت، به عهده گرفت و آن را به یک شرکت سودآور و کارآمد تبدیل کرد. این موفقیت به لطف اصول مدیریت توسعه یافته توسط A. Fayol حاصل شد که بعداً در سال 1916 در کتاب "مدیریت عمومی و صنعتی" بیان کرد. کارکردهای اصلی مدیریت از نظر A. Fayol در فصل بعد مورد بحث قرار می گیرد.

در میان دولتمردان نیمه اول قرن بیستم. بسیاری از حاکمان برجسته وجود داشت (طبق فرهنگ لغت - مدیران). در میان آنها، قابل توجه ترین نتایج توسط جوزف ویساریونوویچ استالین (1879-1953) به دست آمد. رهبر دیرینه بریتانیا، وینستون چرچیل (1874-1965)، نتایج فعالیت های خود را به اختصار اما مختصر شرح داد: "او روسیه را با گاوآهن گرفت و آن را مجهز به سلاح اتمی رها کرد."

رئیس جمهور ایالات متحده فرانکلین دلانو روزولت (1882-1945) چهار بار به این سمت انتخاب شد. او کشورش را از شدیدترین بحران اقتصادی تاریخ دهه 20 تا 30 قرن بیستم خارج کرد. - از رکود بزرگ. این پیروزی مدیریت دولتی اقتصاد بازار است.

در مدیریت دهه 30-50 قرن بیستم. نقش برجسته ای داشت مدرسه روابط انسانیبرجسته ترین نماینده این گرایش التون مایو (1880-1949) استرالیایی زاده بود. او بیشتر به دلیل مطالعه پنج ساله خود در مورد شرکت های هاثورن شناخته شده است. شرکت وسترن الکتریکدر شیکاگو این امر منجر به آگاهی و درک بیشتر از "عامل انسانی" در تولید، به ویژه نقش "گروه غیررسمی" به عنوان خروجی برای آرزوهای کارگران شد. اهمیت یک سیستم ارتباطی مناسب، عمدتاً کانال هایی برای انتقال اطلاعات از کارگران به مدیران، ایجاد شد. به نقل از مایو: «یک مدیر به همان نسبتی که بدون قید و شرط توسط گروه به عنوان اقتدار و رهبر پذیرفته می شود، موفق می شود یا شکست می خورد».

سایبرنتیک - اساس مدیریت. توسعه تحقیقات در زمینه مدیریت به طور کلی و مدیریت به طور خاص بسیار تحت تأثیر ظاهر کتاب در سال 1948 توسط ریاضیدان آمریکایی نوربرت وینر (1894-1964) "سایبرنتیک، یا کنترل و ارتباطات در حیوان و ماشین" قرار گرفت. " دو سال بعد کتاب "سایبرنتیک و جامعه" او منتشر شد. یک حرکت علمی قدرتمند آغاز شد که کلیدواژه های آن عبارتند از سایبرنتیک، تحقیق در عملیات، تجزیه و تحلیل سیستم ها، مدل سازی ریاضی، کنترل بهینه و ... که هنوز چهره علم مدیریت مدرن را مشخص می کند. در کشور ما، آکادمی آکادمی علوم اتحاد جماهیر شوروی، دریاسالار-مهندس اکسل ایوانوویچ برگ (1893-1979) نقش بزرگی در توسعه تحقیقات سایبرنتیک ایفا کرد. او از دهه 1950 تا آخرین روزهای زندگی خود، ریاست شورای علمی آکادمی علوم اتحاد جماهیر شوروی را در مورد مشکل پیچیده "سایبرنتیک" بر عهده داشت.

یکی از رهبران جنبش سایبرنتیک داخلی، آکادمی آکادمی علوم روسیه، نیکیتا نیکولاویچ مویسف (1917-2001)، تعدادی از حقایق را ارائه می دهد که به ما امکان می دهد تاریخچه ایده های سایبرنتیک را ردیابی کنیم. او به ویژه توجه خود را به کتاب پروفسور برونیسلاو ترنتوفسکی «نگرش فلسفه به سایبرنتیک به عنوان هنر مدیریت ملل» که در سال 1843 در پوزنان (105 سال قبل از کتاب N. Wiener) به زبان لهستانی منتشر شد، جلب می کند. برای افراد تحصیل کرده قرن نوزدهم. کلمه "سایبرنتیک" کاملا قابل درک بود. این به معنای سیستمی از دیدگاه‌ها، دانش و مهارت‌هایی بود که یک مدیر باید برای مدیریت مؤثر افراد و منابعی که در اختیار دارد، داشته باشد. دانشمندان داخلی - عضو آکادمی علوم سن پترزبورگ، اوگراف استپانوویچ فدوروف (1853-1919) و به ویژه الکساندر الکساندرویچ بوگدانوف (1873-1928) سهم بزرگی در سایبرنتیک به طور کلی و به نظریه سیستم ها به طور خاص داشتند. رهبر جنبش انقلابی روسیه، دکتر، فیلسوف، اقتصاددان (نام واقعی - مالینوفسکی). از سال 1926، سازمان دهنده و مدیر موسسه انتقال خون. او در حالی که روی خودش آزمایش می کرد جان باخت. اثر اصلی A.A. Bogdanov سه جلدی "علوم سازمانی عمومی (Tektology)" است. جلد اول در سال 1913 منتشر شد. کل کتاب در 1925-1929 منتشر شد.

بسیاری از ایده های سایبرنتیک مدت ها قبل از N. Wiener شناخته شده بودند (اگرچه خود او به احتمال زیاد هیچ ایده ای در مورد این موضوع نداشت). چرا کتاب N. Wiener به عنوان انگیزه ای برای توسعه آثار نظریه کنترل عمل کرد و نه آثار ترنتوفسکی، فدوروف، بوگدانوف؟ یک توضیح احتمالی این است که "سایبرنتیک" وینر در زمان خود ظاهر شد، پس از جنگ جهانی دوم، زمانی که منابع بزرگی شروع به تخصیص به توسعه علم کرد (این واکنش دولت ها به نقش علم در عمل بود که در هیروشیما و ناکازاکی نشان داده شد. ).

در پایان دهه 50 قرن بیستم. مکتب روابط انسانی به مکتب علوم «رفتاری» یا مکتب رفتارگرایی(از رفتار انگلیسی - رفتار). برجسته ترین نمایندگان آن روانشناسان اجتماعی آمریکایی رنسیس لیکرت (1903-1981)، داگلاس مک گرگور (1906-1964) و آبراهام مزلو (1908-1970) بودند. آنها معتقد بودند که اثربخشی مدیریت در یک شرکت باید با تأثیرگذاری بر هر فرد به صورت جداگانه از طریق انواع انگیزه ها افزایش یابد. کارهای نمایندگان این مدرسه پایه و اساس یک رشته نسبتاً مستقل مدیریت - مدیریت پرسنل را تشکیل داد. شناخته شده ترین آنها «هرم نیازهای مازلو» است که طبق آن نیازهای انسان به ترتیب زیر برآورده می شود: نیازهای فیزیولوژیکی. نیازهای امنیتی؛ نیازهای اجتماعی (عشق، دوستی، تعلق به یک گروه)؛ نیاز به احترام (به رسمیت شناختن و تأیید خود)؛ نیاز به خودسازی (خودبیانگری). از نتایج علمی مکتب رفتارگرایی چنین برمی‌آید که افراد نه تنها برای پول کار می‌کنند، و بنابراین انگیزه‌های مادی نوشدارویی نیستند و همیشه کارایی کار را بهبود نمی‌بخشند. بر اساس تحقیقات فردریک هرزبرگ (دانشگاه یوتا، ایالات متحده آمریکا)، میزان پاداش به اصطلاح اشاره دارد. عوامل "بهداشتی" در شرایط عادی وجود عوامل بهداشتی طبیعی تلقی می شود و اثر انگیزشی ندارد. اما عدم رعایت فاکتورهای بهداشتی منجر به نارضایتی شغلی می شود. به عبارت دیگر، پرداخت ممکن است انگیزه ای برای ترک شغل باشد، اما ممکن است انگیزه افزایش بهره وری نباشد، به خصوص اگر حقوق ثابت (مبتنی بر زمان) باشد.

مدیریت در مرحله کنونی. تئوری و عمل مدیریت همچنان در حال تکامل است. ما دو "نقطه رشد" را نشان خواهیم داد.

کار به شدت بر روی تئوری سیستم‌های فعال انجام می‌شود که بر اساس آن شرکت‌کنندگان در سیستم نه تنها به ورودی‌های کنترل واکنش نشان می‌دهند، بلکه خودشان نیز فعال هستند. مدل یک سیستم فعال با مشخص کردن، به ویژه، مجموعه اقدامات مجاز شرکت کنندگان در این سیستم - نهادهای حاکم و افراد کنترل شده، عملکردهای هدف آنها و اطلاعاتی که در زمان تصمیم گیری دارند، تعیین می شود. هنگام طبقه بندی وظایف مدیریت در سیستم های سازمانی، طبیعی است که از کدام جزء سیستم مدیریت شده به طور هدفمند تغییر داده شود. مدیریت نهادی (تغییر در مجموعه اقدامات مجاز)، مدیریت انگیزشی (تغییر در عملکردهای هدف)، مدیریت اطلاعات (تغییر در مقدار اطلاعاتی که شرکت کنندگان سیستم هنگام تصمیم گیری استفاده می کنند) وجود دارد.

تئوری و عمل کنترل در کشور ما به سرعت در حال توسعه است. این نامی است که به مفهوم مدرن مدیریت سیستمیک یک سازمان داده شده است که مبتنی بر تمایل به اطمینان از وجود مؤثر بلندمدت آن است. روش های کنترلی روش های اطلاعاتی و پشتیبانی تحلیلی برای تصمیم گیری در یک شرکت (سازمان) هستند. در سال‌های اخیر انجمن کنترل‌کنندگان و مجله «کنترلینگ» ایجاد شده و آموزش متخصصان کنترل آغاز شده است.

تحقیقات علمی به طور گسترده در زمینه های مختلف تئوری و مدیریت مدیریت انجام می شود. مرکز آنها موسسه مشکلات مدیریت آکادمی علوم روسیه است.

1.1.3. ساختار مدیریت نوین

توابع، دستورالعمل ها و ابزارهای مدیریت.مدیریت مدرن دارد ساختار پیچیده. با آشنایی با کارکردهای مدیریت، مبانی تئوری مدیریت، مشکلات مدیریت استراتژیک (در مقایسه با مدیریت عملیاتی)، طبقه بندی ساختارهای سازمانی و مکانیسم های جهت دهی می توان به یک ایده کلی از مدیریت دست یافت. در مدیریت می توان حوزه های خاصی را شناسایی کرد - بازاریابی، مدیریت نوآوری، مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت اجتماعی و زیست محیطی، مدیریت ریسک و غیره. هنگام حل مشکلات مدیریت، استفاده از انواع ابزارهای مدیریتی - روش های تصمیم گیری مدیریت، بهینه سازی ضروری است. تجزیه و تحلیل داده های اقتصادسنجی، جمع آوری و پردازش ارزیابی های کارشناسی، مدل سازی. ارائه در کتاب درسی از ساختار توصیف شده رشته علمی، عملی و آموزشی پیروی می کند.

مدیر و معاونانش.در کار یک مدیر، معمولاً در کنار مدیریت افراد، مؤلفه ای با نوع خاصی از فعالیت مرتبط است. به عنوان مثال، مدیریت یک شرکت صنعتی یا سازمان دیگر را در نظر بگیرید. مدیر معمولاً چهار معاون دارد - تولید، مالی، بازاریابی و پرسنل.

وظایف پیش روی یک معاونت تولید (مدیر فنی یا مهندس ارشد) به مشخصات یک تولید خاص بستگی دارد. یک مدیریت در یک کارخانه ماشین سازی، دیگری در یک بانک (برای جزئیات بیشتر، به عملیات بانکی Shevchuk D.A مراجعه کنید. - M.: GrossMedia: ROSBUKH، 2007)، سومی در یک NPO - یک سازمان غیرانتفاعی. کار معاونت تولید مربوط به رشته های خاص - مدیریت تولید، مدیریت بانکی، مدیریت یک سازمان غیر انتفاعی و غیره است.

اما معاونت مالی (مدیر مالی) تقریباً همان مشکلات را در سازمان ها در زمینه های مختلف فعالیت حل می کند (برای جزئیات بیشتر به D.A. Shevchuk, Corporate Finance مراجعه کنید. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2008). بخشی از فعالیت های تحت کنترل وی مربوط به حسابداری جاری و حسابداری مالیاتی، تهیه تخمین و ترازنامه، محاسبه بهای تمام شده محصولات و دستمزدکارمندان، به طور خلاصه، به فعالیت های حسابداری. کار حسابدار یک فعالیت حرفه ای مهم است. هیچ سازمانی نمی تواند بدون خدمات حسابداری فعالیت کند (برای جزئیات بیشتر به Shevchuk D.A. Offshores: tools for tax optimization مراجعه کنید. - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007). با این حال، گنجاندن حسابداری در مدیریت عملی نیست.

بخش دیگری از کار یک CFO شامل مدیریت جریان نقدی (نه افراد) است. ما در مورد همکاری با بانک ها (دریافت و بازپرداخت وام)، با سرمایه گذاران (تهیه و بحث پروژه های سرمایه گذاری) صحبت می کنیم. به عنوان مثال، بیایید با پروژه سرمایه گذاری قهرمان ادبی معروف O. Bender آشنا شویم.

ایده کسب و کار Ostap Benderدر جلسه ای از دوستداران شطرنج در شهر ولگا واسیوکی (8000 نفر) مطرح شد:

– یک تورنمنت بین المللی شطرنج باید در واسیوکی برگزار شود... به این فکر کنید که چقدر زیبا خواهد بود: «مسابقه بین المللی واسیوکین 1927»... ساکنان واسیوکین پولی پرداخت نمی کنند. آنها را دریافت خواهند کرد! از این گذشته، عاشقان شطرنج از سراسر جهان با حضور بزرگترین استادان بزرگ به این مسابقات می آیند. صدها هزار نفر، افراد ثروتمند، به واسیوکی سرازیر خواهند شد. اولاً حمل و نقل رودخانه ای قادر به حمل چنین تعداد مسافر نخواهد بود. در نتیجه، راه آهن مسکو - واسیوکی ساخته خواهد شد. این یک بار است. دو هتل و آسمان خراش برای پذیرایی از مهمانان هستند. سه - پرورش کشاورزی در شعاع هزاران کیلومتر: میهمانان باید تامین شوند - سبزیجات، میوه ها، خاویار، شکلات. قصری که مسابقات در آن برگزار می شود چهار است. پنج – ساخت گاراژ برای وسایل نقلیه مهمان. برای پخش نتایج پر شور مسابقات به تمام جهان، باید یک ایستگاه رادیویی فوق العاده قدرتمند ساخته شود. این ششم است. اکنون در مورد راه آهن مسکو-واسیوکی. بدون شک ظرفیت انتقال همه به واسیوکی را نخواهد داشت. فرودگاه Bolshiye Vasyuki از اینجا جریان دارد ...

پروژه من شکوفایی بی سابقه نیروهای مولد را برای شهر شما تضمین می کند. به این فکر کنید که وقتی مسابقات تمام شود و همه مهمانان از آنجا خارج شوند چه اتفاقی خواهد افتاد. ساکنان مسکو که به دلیل بحران مسکن محدود شده اند، به شهر باشکوه شما هجوم خواهند آورد. پایتخت به طور خودکار به Vasyuki منتقل می شود. دولت به اینجا حرکت می کند. واسیوکی به مسکو جدید تغییر نام داد، مسکو - واسیوکی قدیمی... مسکو جدید به زیباترین مرکز اروپا تبدیل می شود و به زودی کل جهان...

و متعاقباً جهان. ایده شطرنج که یک شهرستان را به پایتخت جهان تبدیل کرد، به علم کاربردی و ابداع روش های ارتباط بین المللی تبدیل خواهد شد. سیگنال ها از واسیوکی به مریخ، مشتری و نپتون پرواز خواهند کرد. ارتباط با زهره به آسانی حرکت از ریبینسک به یاروسلاول خواهد بود. و بعد، چه کسی می داند، شاید هشت سال دیگر اولین کنگره شطرنج بین سیاره ای در تاریخ کیهان در واسیوکی برگزار شود!

البته، این تقلید از پروژه های سرمایه گذاری واقعی است. پاراگراف آخر وقایع غیرممکن را توصیف می کند. و قبل از این، یک طرح نسبتاً قابل قبول (در نگاه اول!) توسعه می یابد. همانطور که می دانید در دهه پایانی قرن بیستم. تلاش برای اجرای یک پروژه مشابه در یکی از نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه انجام شد.

سخنرانی O. Bender یک هدف بسیار خاص داشت - به قول او پول برای هزینه های اولیه بدست آورد. همانطور که می دانید، ساکنان واسیوکین به جای صد روبل درخواستی، تنها بیست روبل به او دادند. که O. Bender اظهار داشت:

– برای تلگرام های اولیه کافی است. و سپس کمک های مالی آغاز خواهد شد و جایی برای قرار دادن پول وجود نخواهد داشت.

ساکنان واسیوکین هنوز منتظر کمک های مالی هستند. و O. Bender به آنچه می خواست دست یافت - او منابع مالی را در اختیار داشت. و او آنها را البته نه برای تلگراف به استادان بزرگ، بلکه برای نیازهای سازمان دو نفره خود خرج کرد.

برای کسانی که پروژه های سرمایه گذاری را برای بررسی دریافت می کنند و برنامه های تجاری را مطالعه می کنند تا در مورد امکان تامین مالی تصمیم بگیرند، توصیه می شود اغلب پروژه سرمایه گذاری O. Bender را به یاد بیاورند.

شغل یک CFO بیشتر به اسناد مربوط می شود تا افراد. بنابراین او را بیشتر باید یک متخصص در یک رشته خاص (مالی) دانست تا یک مدیر. با این حال، نیاز به حمایت مالی از کار همه بخش‌های سازمان معمولاً او را به عنوان دومین فرد تأثیرگذار در تصمیم‌گیری‌های پس از مدیر تبدیل می‌کند. بنابراین، مدیر مالی بدون شک بخشی از مدیریت سازمان است.

برگردیم به مدیرعامل سازمان و معاونانش. م آبازاریابی (تاکید بر هجای اول!)، یعنی مطالعه و تسخیر بازار، البته با ویژگی های کالا یا خدمات تولید شده مرتبط است. با این حال، بسیاری از رویکردها و روش ها آتحقیقات بازاریابی مصرف کنندگان، تبلیغات، تبلیغ کالا در بازار - برای کالاها و خدمات مختلف یکسان است. بنابراین، مشکلات m آبازاریابی در تئوری عمومی مدیریت به تفصیل مورد بحث قرار گرفته است. حتی گاهی اوقات از عبارت نه کاملاً صحیح "مدیریت و م" استفاده می کنند. آبازار یابی." نادرستی به این دلیل است که به نظر می رسد مدیریت و بازاریابی دو رشته مستقل هستند. در واقع، همانطور که خواننده از قبل می داند، م آبازاریابی بخشی از مدیریت است.

مدیریت پرسنل مهمترین بخش مدیریت است. همانطور که جی وی استالین (و قبل از او ناپلئون بناپارت، امپراتور فرانسه) گفت: "کارکنان تصمیم می گیرند همه چیز." در دوران شوروی، مدیریت پرسنل توسط سازمان های حزبی انجام می شد. پس از فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی و معرفی ممنوعیت فعالیت های حزبی در شرکت ها، مدیریت پرسنل در کشور ما سقوط کرد. عناصر نالایق و حتی جنایتکار در بسیاری از پست های کلیدی نفوذ کرده اند. در حال حاضر مدیریت پرسنل بر اساس تئوری مدیریت پرسنل به تدریج در حال بازسازی است.

با این حال، محتوای اصلی رشته "مدیریت منابع انسانی" اقتصادی نیست، بلکه اجتماعی-روانی و قانونی است (به عنوان مثال، مقررات مدیریت مطابق با قانون کار فدراسیون روسیه). بنابراین، کاملاً طبیعی است که مدیریت پرسنل را مانند حسابداری به عنوان رشته های خاصی در نظر بگیریم که در تئوری عمومی مدیریت گنجانده نشده اند، هرچند آشنایی با آن برای یک مدیر عملاً کارکرده کاملاً ضروری است.

مدیر یک سازمان البته ممکن است معاونت های دیگری داشته باشد مثلاً در امور اداری و اقتصادی. چنین معاونتی مسئولیت پشتیبانی مهندسی ساختمان ها، امنیت، گاراژ، غذاخوری و غیره را بر عهده دارد.

انواع مختلف مدیریت.تاکنون عمدتاً در مورد مدیریت سازمان صحبت کرده ایم. مدیریت شهری، ایالتی و بین المللی از اهمیت کمتری برخوردار نیست. ما در مورد فعالیت های دولت های محلی، مقامات ایالتی و نهادهای حاکم بین المللی صحبت می کنیم.

تفاوت ها کاملاً آشکار است. در یک سازمان مجزا تصمیم گیری مدیریت این سازمان کاملاً طبیعی است، در حالی که بقیه کارکنان می توانند یا با تصمیمات اتخاذ شده موافقت کنند یا سازمان را ترک کنند و یا اقدام به مبارزه کنند (اعتصاب کنند، به دادگاه بروند. ). مدیریت سازمان توسط مالکان منصوب می شود نه کارکنان. مدیریت می تواند یک کارمند را اخراج کند، اما یک کارمند نمی تواند یک مدیر را اخراج کند. می توان گفت که مدیریت در درجه اول است و پرسنلی که جذب می کند ثانویه است.

وضعیت در دولت های محلی و مقامات ایالتی کاملاً متفاوت است. رؤسای چنین نهادهایی توسط مردم انتخاب می شوند. جمعیت اولیه است و مدیریت ثانویه است. رهبران دولت نمی توانند مردم را اخراج کنند. اما مردم می توانند آنها را بدون انتخاب مجدد برای دوره بعدی برکنار کنند. و کل دوره نمایندگی در یک سمت انتخابی محدود است.

مدیریت بین المللی حتی ماهیت پیچیده تری دارد. نهادهای مدیریتی از نمایندگان تک تک کشورها تشکیل می‌شوند و فعالیت‌های موفقیت‌آمیز آن‌ها تنها با تلاش مداوم برای هماهنگ کردن منافع این کشورها امکان‌پذیر است.

با این حال، این تفاوت های آشکار تأثیر نسبتا کمی بر کار در حال انجام تحت شرایط نسبتاً پایدار دارند. تئوری کلی مدیریت برای فعالیت های موفق دولت های محلی، مقامات ایالتی و نهادهای حاکم بین المللی ضروری است.

1.2. کارکردهای اساسی مدیریت

1.2.1. کارکردهای اساسی مدیریت از نظر هنری فایول

هانری فایول فرانسوی (1841-1925) بیش از 30 سال یک سندیکای معدنی و متالورژی را مدیریت کرد. در سال 1916، اثر اصلی او، "ویژگی های اصلی مدیریت صنعتی - آینده نگری، سازماندهی، مدیریت، هماهنگی، کنترل" در بولتن جامعه معدن منتشر شد که سپس چندین بار به زبان های مختلف تجدید چاپ شد. هانری فایول به همراه فردریک تیلور، هنری فورد و تعدادی دیگر از متخصصان بر روی ایجاد یک نظریه علمی مدیریت کار کردند. بنابراین ، مدیریت علمی نسبتاً اخیراً - در آغاز قرن بیستم - ظاهر شد. پیشرفت سریع این رشته علمی ادامه دارد. بنابراین، تنها در سال های اخیر نقش مهم کنترل پدیدار شده است - یک مفهوم مدرن از مدیریت سیستمی یک سازمان، که مبتنی بر تمایل به اطمینان از وجود موثر بلند مدت آن است.

در دفاتر بسیاری از مدیران پوسترهایی با این جمله هانری فایول آویزان می کنند: "مدیریت به معنای پیش بینی و برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری یک تیم، هماهنگی و کنترل است." این سخنان یکی از بنیانگذاران مدیریت علمی، کارکردهای اصلی مدیریت را تدوین می کند که این فصل به آن اختصاص دارد.

پنج کارکرد مدیریتی که توسط A. Fayol مشخص شده است، مبنایی را برای تجزیه و تحلیل کار یک مدیر مدرن فراهم می کند. بیایید نگاهی دقیق تر به آنها بیندازیم.

1.2.2. پیش بینی

پیش بینی و برنامه ریزی.پیش بینی نگاهی به آینده است، یک ارزیابی راه های ممکنتوسعه، پیامدهای تصمیمات خاص. برنامه ریزی توسعه مجموعه ای از اقدامات است که به شما امکان می دهد به آنچه می خواهید برسید. در کار یک مدیر، آنها از نزدیک با هم مرتبط هستند (برای جزئیات بیشتر، به Shevchuk D.A. نحوه تنظیم یک طرح تجاری: اولین قدم برای کسب و کار شما مراجعه کنید. - M.: AST: Astrel، 2008).

بیایید به یک مثال ساده نگاه کنیم که رابطه بین پیش بینی و برنامه ریزی را نشان می دهد. تصور کنید که در استپ هستید و حداکثر سرعت پیاده روی شما 6 کیلومتر در ساعت است. سپس می توانیم پیش بینی کنیم که در یک ساعت در نقطه ای در دایره ای به شعاع 6 کیلومتر قرار خواهید گرفت که مرکز آن در نقطه شروع است. می توانید از نتایج پیش بینی برای برنامه ریزی استفاده کنید. اگر مکانی که می‌روید بیش از 6 کیلومتر با نقطه شروع فاصله نداشته باشد، در کمتر از یک ساعت با پای پیاده به آنجا خواهید رسید. اگر این فاصله 18 کیلومتر باشد، پیش بینی عدم امکان حل مشکل را نشان می دهد. چه باید کرد؟ یا قصد خود را رها کنید، یا زمان اختصاص داده شده را افزایش دهید (تا 3 ساعت)، یا از وسیله نقلیه سریعتر از پاهای خود (ماشین، هلیکوپتر) استفاده کنید.

چرا پیش بینی سخت است؟گاهی اوقات پیش بینی بر اساس الگوهای مطالعه شده است و با قطعیت انجام می شود. هیچ کس شک ندارد که بعد از شب روزی خواهد آمد. روش‌هایی برای پیش‌بینی حرکت فضاپیماها به حدی توسعه یافته است که امکان اتصال خودکار فضاپیما وجود دارد. با این حال، مشکلات پیش‌بینی که یک مدیر با آن مواجه است، معمولاً به او اجازه نمی‌دهد که پیش‌بینی موجه و روشنی ارائه دهد. چرا عدم اطمینان باقی می ماند؟

بدون تظاهر به طبقه بندی کاملانواع مختلفی از عدم قطعیت ها، به برخی از آنها اشاره می کنیم. بخشی از آن به دلیل دانش ناکافی در مورد پدیده ها و فرآیندهای طبیعی است، به عنوان مثال:

- عدم قطعیت های مرتبط با دانش ناکافی در مورد طبیعت (به عنوان مثال، ما از حجم دقیق مواد معدنی در یک کانسار خاص اطلاعی نداریم و بنابراین نمی توانیم به طور دقیق توسعه صنعت معدن و حجم درآمدهای مالیاتی از شرکت های آن را پیش بینی کنیم).

- عدم قطعیت پدیده های طبیعیمانند آب و هوا که بر بهره وری، هزینه های گرمایش، گردشگری، بار در مسیرهای حمل و نقل و غیره تأثیر می گذارد.

- عدم قطعیت های مرتبط با اجرای موجود (حوادث غیرمنتظره) و پیش بینی شده ( اشتباهات احتمالیتوسعه دهندگان یا عدم امکان فیزیکی اجرای فرآیندی که از قبل قابل پیش بینی نبود) فرآیندهای فناورانه.

بسیاری از عدم قطعیت های احتمالی با محیط بی واسطه شرکتی که مدیر آن درگیر پیش بینی است، مرتبط است:

- عدم قطعیت های مرتبط با فعالیت های شرکت کنندگان در زندگی اقتصادی (عمدتاً شرکا و رقبای شرکت ما)، به ویژه در مورد فعالیت تجاری، وضعیت مالی، رعایت تعهدات،

- عدم قطعیت های مرتبط با عوامل اجتماعی و اداری در مناطق خاصی که شرکت ما در آن منافع تجاری دارد.

ابهامات در سطح کشور نیز از اهمیت زیادی برخوردار است، به ویژه:

- عدم اطمینان از وضعیت آتی بازار در کشور، از جمله فقدان اطلاعات قابل اعتماد در مورد اقدامات آتی تامین کنندگان در ارتباط با تغییر ترجیحات مصرف کننده،

- عدم قطعیت های مرتبط با نوسانات قیمت (دینامیک تورم)، نرخ بهره، نرخ ارز و سایر شاخص های کلان اقتصادی،

- عدم قطعیت های ناشی از بی ثباتی قوانین و سیاست های اقتصادی فعلی (یعنی با فعالیت های رهبری کشور، وزارتخانه ها و ادارات)، مرتبط با وضعیت سیاسی، اقدامات احزاب، اتحادیه های کارگری، محیط زیست و سایر سازمان ها در سراسر کشور.

اغلب شما باید عدم قطعیت های اقتصادی خارجی مرتبط با وضعیت کشورهای خارجی و سازمان های بین المللی را که از آنها حمایت می کنید، در نظر بگیرید. رابطه تجاری.

بنابراین، مدیر باید آینده را پیش بینی کند، تصمیم بگیرد و عمل کند و به معنای واقعی کلمه در اقیانوسی از عدم اطمینان شنا کند. معرفی طبقه بندی آنها به عوامل STEEP (با توجه به حروف اول کلمات - اجتماعی، فناوری، اقتصادی، محیطی، سیاسی) و عوامل محیط رقابتی مفید است. عوامل STEEP مستقل از مدیر عمل می کنند، اما رقبای ما به هیچ وجه نسبت به ما بی تفاوت نیستند. شاید آنها با ما دعوا کنند، تلاش کنند تا شرکت ما را از بازار بیرون کنند. اما مذاکرات منتهی به توافقی دوجانبه سودمند نیز امکان پذیر است.

هر یک از انواع عدم قطعیت فهرست شده را می توان ساختار بیشتری داد. بله، وجود دارد تحولات عمدهدر مورد تجزیه و تحلیل عدم قطعیت در طول حوادث تکنولوژیکی، به ویژه در نیروگاه های شیمیایی و نیروگاه های هسته ای. واضح است که حوادثی مانند چرنوبیل به طور قابل توجهی بر ارزش عوامل STEEP و در نتیجه بر درآمدها و پرداخت های بودجه در سطح محلی و فدرال تأثیر می گذارد.

انواع مختلف پیش بینیپیش بینی ها همیشه بر برخی مفروضات تکیه دارند. رایج ترین فرض ثبات است: "اگر روندها و ارتباطات موجود ادامه یابد"، "اگر هیچ اتفاق غیرعادی رخ ندهد"... با این حال، گاهی اوقات لازم است توسعه فرآیندی را که دقیقاً در شرایط غیرعادی مورد علاقه ما است پیش بینی کنیم. به عنوان مثال، اگر همه حقوق گمرکی و عوارض صادرات و واردات لغو شوند، یعنی روسیه به سیاست «تجارت آزاد» که در بسیاری از کتاب‌های درسی اقتصاد آمریکا ترویج می‌شود روی بیاورد، برای کل اقتصاد روسیه و به‌ویژه برای شرکت شما چه اتفاقی می‌افتد؟

اگر لازم باشد شرایطی را در نظر بگیریم که در آن رویدادها می توانند بر اساس چندین گزینه اساساً متفاوت توسعه یابند، از روش سناریو استفاده می شود. این یک روش تجزیه (یعنی ساده سازی) مسئله پیش بینی است که شامل شناسایی مجموعه ای از گزینه های فردی برای توسعه رویدادها (سناریوها) است که به طور جمعی همه را پوشش می دهد. گزینه های ممکنتوسعه. علاوه بر این، هر سناریوی جداگانه باید امکان پیش‌بینی نسبتاً دقیق را فراهم کند و تعداد کل سناریوها باید قابل پیش‌بینی باشد.

در یک موقعیت خاص، امکان چنین تجزیه ای همیشه آشکار نیست. هنگام استفاده از روش سناریو، انجام دو مرحله تحقیق ضروری است:

- ساخت مجموعه ای جامع اما قابل پیش بینی از سناریوها؛

- پیش بینی در هر سناریو خاص به منظور به دست آوردن پاسخ به سوالات مورد علاقه مدیر.

هر یک از این مراحل فقط تا حدی رسمیت یافته است. بخش قابل توجهی از استدلال در سطح کیفی انجام می شود، همانطور که در علوم اجتماعی-اقتصادی و انسانی مرسوم است. یکی از دلایل این است که میل به رسمی سازی و ریاضی سازی بیش از حد منجر به معرفی مصنوعی یقین در جایی که اساساً وجود ندارد یا به استفاده از دستگاه های ریاضی دست و پا گیر می شود. بنابراین، استدلال در سطح کلامی در بیشتر موقعیت‌ها نمایشی در نظر گرفته می‌شود، در حالی که تلاش برای روشن کردن معنای کلمات استفاده شده با استفاده از، برای مثال، تئوری مجموعه‌های فازی (یکی از حوزه‌های امیدوارکننده ریاضیات کاربردی مدرن) منجر به بسیار دست و پا گیر می‌شود. مدل های ریاضی

به عنوان مثال، هنگام بیدار شدن از خواب صبح، یک مدیر تنبل و بی وجدان می تواند چندین سناریو را برای رفتار خود در نظر بگیرد (شوخی!):

- برو سر کار؛

- بدون هیچ توضیحی در خانه بمانید.

- با اشاره به بیماری در خانه بمانید.

- با یک مدیر ارشد تماس بگیرید و به او اطلاع دهید که باید به مذاکره برود و در خانه بماند و غیره.

پیش بینی پیشرفت رویدادها در هر یک از این سناریوها را به خواننده واگذار می کنیم.

برخی از پیش‌بینی‌ها تمایل به خودشکوفایی دارند. خود بیان آنها به اجرای آنها کمک می کند. به عنوان مثال، یک پیش‌بینی تلویزیونی از ورشکستگی یک بانک خاص باعث می‌شود که بسیاری از سپرده‌گذاران بلافاصله تمایل خود را برای برداشت سپرده‌های خود از این بانک اعلام کنند. اما هیچ بانکی نمی تواند سپرده های همه سپرده گذاران یا حتی نسبت به اندازه کافی بزرگ آنها را همزمان (مثلاً چهار نفر از ده) بازگرداند. در واقع، برخی از وجوه به عنوان وام صادر شد، برخی در اوراق بهادار با درجات مختلف نقدینگی سرمایه‌گذاری شد و برخی نیز صرف نگهداری بانک (ساختمان، رایانه، حقوق کارکنان و ...) شد. در نتیجه، بانک نمی تواند به تعهدات خود در قبال سپرده گذاران عمل کند، که زمینه را برای شروع روند ورشکستگی فراهم می کند.

یکی از گزینه‌های استفاده از روش‌های پیش‌بینی، شناسایی نیاز به تغییر از طریق «کاهش به امر پوچ» است. به عنوان مثال، اگر جمعیت زمین هر 50 سال دو برابر شود، محاسبه اینکه چه زمانی به ازای هر متر مربع از سطح زمین 10000 نفر خواهد بود، دشوار نیست. از این پیش بینی نتیجه می شود که الگوهای رشد جمعیت باید تغییر کند.

در نظر گرفتن روندهای نامطلوب شناسایی شده در حین پیش بینی، امکان اتخاذ تدابیر لازم برای جلوگیری از آنها و در نتیجه جلوگیری از اجرای پیش بینی را فراهم می کند. پیش بینی نوع خاصی از مدل سازی به عنوان مبنای شناخت و مدیریت است.

روش های پیش بینیروش‌های ریاضی برای بازیابی وابستگی‌ها در حالت قطعی مبتنی بر یک سری زمانی معین، یعنی تابعی هستند که در تعداد محدودی از نقاط در محور زمان تعریف شده‌اند (این روش‌ها به تفصیل در فصل 3.3 توضیح داده شده‌اند).

از روش ها و مدل های کلی تری نیز استفاده می شود. در این مورد، سری زمانی اغلب در چارچوب یک مدل احتمالی در نظر گرفته می شود؛ عوامل دیگری (متغیرهای مستقل) در کنار زمان معرفی می شوند، به عنوان مثال، حجم عرضه پول (مجموع M2). یک سری زمانی می تواند چند متغیره باشد، یعنی تعداد پاسخ ها (متغیرهای وابسته) می تواند بیش از یک باشد. ادبیات بزرگی به مسائل تحلیل و پیش‌بینی سری‌های زمانی اختصاص دارد.

وظایف اصلی که باید حل شوند عبارتند از درون یابی و برون یابی (یعنی خود پیش بینی). روش حداقل مربعات در ساده ترین حالت (تابع خطی یک عامل) توسط ریاضیدان آلمانی K. Gauss در سالهای 1794-1795 ایجاد شد. پیش تبدیل متغیرها ممکن است مفید باشد. برای بازیگران در بازارهای مالی، این رویکرد "تحلیل فنی" نامیده می شود.

برای اعمال روش های پیش بینی آماری، سری های زمانی طولانی مورد نیاز است. بنابراین، در یک محیط به سرعت در حال تغییر، هنگام پیش بینی توسعه موقعیت های تازه در حال ظهور، نمی توان از آنها استفاده کرد. یک مثال مشخص به تازگی ارائه شده است: گذار دولت به سیاست کنترل قیمت جدید وضعیت را تغییر داد و پیش بینی های قبلی را باطل کرد. جایگزینی برای روش های آماری، روش های پیش بینی خبره است که بر تجربه و شهود متخصصان متکی است. روش ارزیابی کارشناسان به تفصیل در فصل 3.4 توضیح داده شده است.

برای پیش‌بینی، می‌توان از مدل‌های مختلف اقتصادسنجی و اقتصادی-ریاضی استفاده کرد و سیستم‌های کامپیوتری خاصی را ایجاد کرد که امکان استفاده مشترک از همه روش‌های ذکر شده را فراهم می‌کند. هدف در نظر گرفتن تمام عوامل ممکن است که امیدواریم پیش آگهی را بهبود بخشد. برای بازیگران در بازارهای مالی، این رویکرد "تحلیل بنیادی" نامیده می شود. گاهی اوقات سازمان های دولتی یا خصوصی بزرگ به اصطلاح ایجاد می کنند. "اتاق های موقعیت" که در آن گروهی از کارشناسان مجرب با دسترسی به بانک های مختلف داده های آماری و پایگاه های دانش، به تحلیل وضعیت می پردازند. طیف گسترده ایمدل های ریاضی و شبیه سازی

چگونه صحت پیش بینی را بررسی کنیم؟ ساده ترین کار این است که متن پیش بینی را از توسعه دهنده دریافت کنید، آن را در یک کیسه مهر و موم کنید و در گاوصندوق قرار دهید. وقتی تاریخ محاسبه پیش بینی فرا رسید، بسته را باز کنید و پیش بینی را با واقعیت مقایسه کنید. البته برای این کار باید پیش بینی به گونه ای تدوین شود که در آینده بتوان تشخیص داد که آیا پیش بینی محقق شده است یا خیر. بی جهت نیست که پیش بینی های اخترشناسان، کف دست ها و فالگیران اینقدر مبهم است. اگر همکار شما از این طریق از بررسی قابلیت اطمینان پیش بینی امتناع کرد، مطمئن باشید که او یک شارلاتان است.

اگر فناوری پیش‌بینی دارید، لازم نیست برای ارزیابی قابلیت اطمینان پیش‌بینی منتظر بمانید. برای روشن شدن، اجازه دهید در مورد پیش بینی برای سال آینده صحبت کنیم. اطلاعات سال گذشته را دور بریزید و از فناوری خود استفاده کنید. از آخرین داده ها - یعنی تا لحظه حال - پیش بینی سال آینده را دریافت کنید. باقی مانده است که آن را با واقعیت مقایسه کنیم و کیفیت قانون پیش بینی را ارزیابی کنیم.

1.2.3. برنامه ریزی

برنامه ریزی در زندگی ماهمه ما همیشه برنامه ریزی می کنیم. چگونه می توانم از خانه به دانشگاه بروم؟ پس از جمع آوری اطلاعات و تفکر (یعنی پیش بینی)، متوجه می شوم که تعدادی احتمال وجود دارد:

- می توانید پیاده بروید (پیاده روی یک ساعت و نیم طول می کشد، اما نیازی به خرج کردن ندارید).

- می توانید سوار مترو شوید و بقیه راه را پیاده روی کنید.

- می توانید با مترو و سپس دو ایستگاه با واگن برقی بروید.

- می توانید تاکسی بگیرید و غیره.

کدام گزینه را انتخاب کنم؟ بسته به شرایط. اگر نیاز فوری به حضور در مؤسسه دارید، باید تاکسی بگیرید، اگرچه این گزینه بسیار گرانتر از سایر گزینه ها است. اگر هوا خوب باشد و کار زیادی نداشته باشم، می توانم پیاده روی کنم. اما در یک موقعیت معمولی، تصمیم می‌گیرم سوار مترو شوم و ماهانه کارت بخرم. اگر اتوبوس در ایستگاه نباشد، پیاده می روم، و اگر اتوبوس باشد، یک انتخاب جدید دارم: در چه چیزی صرفه جویی کنم - زمان یا پول؟

ما همیشه برنامه ریزی می کنیم - برای یک ساعت، یک روز، یک ماه، یک سال یا برای زندگی (برای جزئیات بیشتر، به Shevchuk D.A مراجعه کنید. نحوه تنظیم یک طرح تجاری: اولین قدم برای کسب و کار شما. - M.: AST: آسترل، 2008). ما تصمیم می گیریم که برای ناهار کتلت یا سوسیس بخوریم، در دانشگاه دولتی مسکو یا MIIGAiK ثبت نام کنیم، ازدواج کنیم ... یا ...، در همان شغل بمانیم یا به دنبال شغل جدید بگردیم. فقط قیمت این راه حل ها متفاوت است. چه ناهار را درست یا نادرست انتخاب کرده باشید، تا عصر فراموش می شود و باید سال ها یا حتی کل زندگی خود با عواقب تصمیمات دیگر دست و پنجه نرم کنید.

برنامه ریزی به عنوان یک تصمیم مدیریتیبرنامه ریزی به عنوان بخشی از شغل یک مدیر، شباهت زیادی با برنامه ریزی در زندگی شخصی دارد. این نه برای امور روزمره روزمره، بلکه برای تصمیمات مهمی که توسعه بیشتر شرکت را تعیین می کند اعمال می شود (برای جزئیات بیشتر، به Shevchuk D.A. نحوه تنظیم یک طرح تجاری: اولین قدم برای کسب و کار شما مراجعه کنید. - M.: AST: آسترل، 2008).

بر اساس مفهوم پروفسور آلمانی دی هان، برنامه ریزی یک فرآیند تصمیم گیری سیستماتیک آینده محور است. بنابراین تصمیمات در زمینه برنامه ریزی نوع خاصی از تصمیمات مدیریتی هستند (درباره آنها به فصل 3.1 مراجعه کنید).

بر برنامه ریزی استراتژیک تاکید کنید. تمرکز بر وجود بلندمدت شرکت، تضمین شده با جستجو، ایجاد و حفظ پتانسیل موفقیت (سودآوری) و برنامه ریزی عملیاتی - تشکیل برنامه های سالانه (عملیاتی) که توسعه سازمان را در کوتاه و متوسط تعیین می کند. اصطلاح مبتنی بر اهداف استراتژیک (برای جزئیات بیشتر، به Shevchuk D. A. نحوه طراحی یک طرح تجاری: اولین گام برای کسب و کار خود مراجعه کنید. - M.: AST: Astrel, 2008).

ما باید در مورد یک باور غلط ریشه‌دار به شما هشدار دهیم. پس از فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی، کلمات "طرح" و "اقتصاد برنامه ریزی شده" توسط افراد با مفهوم منفی شروع به استفاده شد. برخی از افراد ناکافی در اقتصاد و مدیریت، کاستی های اقتصاد اتحاد جماهیر شوروی را با این واقعیت که "برنامه ریزی" شده بود، مرتبط کردند. با این حال، آشنایی با تجربه شرکت‌های پیشرو غربی، با علم مدیریت غربی نشان می‌دهد که به مسائل برنامه‌ریزی در غرب توجه بیشتری می‌شود، برنامه‌ها با دقت بیشتری نسبت به اتحاد جماهیر شوروی تهیه می‌شدند و می‌شوند. به عنوان مثال، صف ها در فروشگاه های شوروی و کمبود تعدادی از کالاها در درجه اول با برنامه ریزی ضعیف سیستم خدمات تجاری و بر این اساس، تولید کالاهای مصرفی توضیح داده می شود.

روش های برنامه ریزیفناوری برنامه ریزی به خوبی توسعه یافته و در حال استفاده مداوم است. بر اساس ماموریت و اصول اولیه شرکت که به سوال "چرا؟" پاسخ می دهد، اهداف استراتژیک تدوین شده است که نشان می دهد به طور کلی چه باید کرد. سپس آنها به وظایف، و آن ها به وظایف خاص تبدیل می شوند. در مرحله بعد، منابع لازم - مادی، مالی، پرسنلی، زمان - محاسبه شده و در صورت لزوم وظایف، وظایف و اهداف مورد بازنگری قرار می گیرد. نتیجه یک طرح واقع بینانه عملی است. بسیار مهم است که در صورت بروز شرایط غیرقابل پیش بینی نیاز به ذخایر باشد.

به عنوان مثال، شما تصمیم گرفتید که یک اقتصاددان شوید. این ماموریت شماست. اهداف استراتژیک این است که آنها را کشف کنید موضوعات دانشگاهی، که در برنامه آموزشی اقتصاددان گنجانده شده است. به این معنی که یکی از این اهداف، شناخت مدیریت از کتاب درسی است که در دست دارید. این هدف به وظایفی تقسیم می شود که هر کدام مطالعه فصل خاصی است. یک کار خاص شامل تسلط بر بخش خاصی از فصل است. منابع مورد نیاز شما زمان مطالعه است. راهنمای مطالعه حدود 300 صفحه است. چقد طول میکشه؟ فرض کنید با سرعت 60 صفحه در ساعت مطالعه می کنید، یعنی مدیریت 5 ساعت طول می کشد. حدود 30 موضوع در برنامه درسی وجود دارد، یعنی کل دوره 150 ساعت طول خواهد کشید. اگر 8 ساعت در روز مطالعه می کنید، آموزش اقتصادی را می توان در 150/8 ≈ 19 روز به دست آورد. چرا یک دانشجو 5 سال درس می خواند؟ چه اشتباهی در این استدلال وجود دارد؟ اولاً مطالعه کتاب درسی فقط خواندن نیست. شما نه تنها باید متن را بخوانید، بلکه باید در مورد آن فکر کنید، به سوالاتی مانند آنچه در انتهای فصل ها آمده است پاسخ دهید، چکیده تهیه کنید، به ادبیات اضافی مراجعه کنید و در نهایت امتحان را قبول کنید. بنابراین، "مدیریت" نه 5 ساعت، بلکه 10 تا 30 برابر بیشتر زمان می برد. دوم اینکه آزاد کردن حتی 19 روز از همه فعالیت ها به جز تحصیل در رشته اقتصاد بسیار سخت است. تاخیرهای پیش بینی نشده (بیماری، ملاقات دوستان و...) سرعت کار شما را چندین برابر می کند.

به طور کلی در فرآیند برنامه ریزی هشت مرحله وجود دارد.

مرحله 1. تعیین هدف (تدوین اهداف).شما (یا شرکت شما) دقیقاً به چه چیزی می خواهید برسید؟ این سخت ترین مرحله است. نمی توان آن را رسمی کرد. شخصیت یک مدیر دقیقاً در اهدافی که تعیین می کند متجلی می شود.

مرحله 2. انتخاب، تجزیه و تحلیل و ارزیابی راه های دستیابی به اهداف.معمولا راه های مختلفی برای ادامه وجود دارد. به نظر می رسد کدام یک بهترین است؟ چه روش هایی برای دستیابی به اهداف را می توان بلافاصله به عنوان نامناسب کنار گذاشت؟

مرحله 3. تهیه فهرستی از اقدامات لازم.برای اجرای گزینه انتخاب شده در مرحله قبل برای رسیدن به اهداف دقیقاً چه باید کرد؟

مرحله 4. ترسیم برنامه کاری (برنامه اقدام).با توجه به اینکه بسیاری از آنها به هم مرتبط هستند، بهتر است اقدامات ذکر شده در مرحله قبل به چه ترتیبی انجام شود؟

مرحله 5. تجزیه و تحلیل منابع.برای اجرای طرح به چه منابع مادی، مالی، اطلاعاتی و انسانی نیاز است؟ چقدر طول می کشد تا کامل شود؟

مرحله 6. تجزیه و تحلیل نسخه توسعه یافته طرح.آیا طرح تدوین شده مشکلات تعیین شده در مرحله 1 را حل می کند؟ آیا هزینه های منابع قابل قبول است؟ آیا ملاحظاتی برای بهبود طرحی وجود دارد که در هنگام توسعه طرح در حین انتقال از مرحله 2 به مرحله 5 به وجود آمد؟ ممکن است توصیه شود که به مرحله 2 یا 3 یا حتی مرحله 1 برگردید.

مرحله 7. تهیه یک برنامه عملیاتی دقیق.لازم است طرحی که در مراحل قبلی تدوین شده است را با جزئیات مشخص کنید، مهلت های توافق شده دوجانبه را برای تکمیل کارهای فردی انتخاب کنید و منابع لازم را محاسبه کنید. چه کسی مسئول حوزه های کاری فردی خواهد بود؟

مرحله 8. نظارت بر اجرای طرح، ایجاد تغییرات لازم در صورت لزوم.در یکی از بخش های بعدی این فصل، کنترل را به عنوان یک عملکرد مدیریتی مورد بحث قرار خواهیم داد.

نتایج برنامه ریزی اغلب بر اساس قوانین خاصی در قالب یک سند خاص تهیه می شود. گاهی اوقات به آن "طرح تجاری" می گویند (برای جزئیات بیشتر به Shevchuk D.A. نحوه تنظیم یک طرح تجاری: اولین قدم برای کسب و کار خود مراجعه کنید. - M.: AST: Astrel, 2008).

واضح است که فناوری های برنامه ریزی که در واقع توسط شرکت ها استفاده می شود بسیار پیچیده است. معمولاً توسط واحدهای ویژه، به عنوان مثال، بخش برنامه ریزی با آن برخورد می شود. روش های برنامه ریزی ریاضی مفید هستند. در سال 1975، جایزه نوبل اقتصاد به لئونید ویتالیویچ کانتوروویچ، ریاضیدان شوروی و تجلینگ کوپمنز، اقتصاددان آمریکایی (متولد هلند) اهدا شد. این جایزه برای توسعه تئوری استفاده بهینه از منابع اهدا شد که عبارت است از بخش مهمزرادخانه ریاضی برنامه ریز

1.2.4. ایجاد ساختارهای سازمانی به عنوان یک عملکرد مدیریتی

مشارکت A.V. سووروف در مدیریتاین عملکرد مدیریت کاملاً بیان شده است فرمانده بزرگالکساندر واسیلیویچ سووروف: "هر سرباز باید مانور خود را بداند." شما نباید تعجب کنید که ما از ژنرال نقل قول می کنیم. اثربخشی فرماندهی و کنترل در ارتش به سخت ترین روش - در مبارزه با دشمن - آشکار می شود. اگر یک افسر نتواند زیردستان خود را در یک واحد رزمی هماهنگ سازماندهی کند، همراه با تیم خود می میرد. برای یک مدیر معمولی، وضعیت بهتر است - زندگی او معمولاً در خطر نیست؛ در موارد شدید، شرکت او ورشکست می شود.

بنابراین، هر کارمند شرکت باید بداند که در یک موقعیت خاص چه کاری باید انجام دهد. فقط در یک سازمان بسیار کوچک، رهبر آن می تواند مسئولیت های خود را به همه بگوید. توانایی های ذهنی هر شخص محدود است - روانشناسان دریافته اند که تعداد زیردستان مستقیم رئیسی که هر روز با آنها کار می کند نباید بیش از هفت نفر باشد (اگر بیشتر باشد، تماس تجاری ظاهری ظاهری است). بنابراین، سیستم های مدیریت سلسله مراتبی ایجاد می شود - یک کارمند معمولی تحت نظارت یک رهبر گروه، که با رئیس بخش سروکار دارد، عمل می کند. رئیس اداره به یکی از مدیران گزارش می دهد و آنها به مدیر کل گزارش می دهند. به طور معمول، شخص اول شرکت (مدیر ارشد، مدیر کل) دارای چهار دستیار مستقیم - برای تولید (مدیر فنی یا مهندس ارشد)، مالی (مدیر مالی، گاهی حسابدار ارشد)، بازاریابی (مدیر بازاریابی، گاهی رئیس بخش فروش)، پرسنل (رئیس منابع انسانی، مدیر منابع انسانی). هر یک از آنها خدمات خاص خود را دارد که از بخش ها، کارگاه ها و سایر ساختارها تشکیل شده است.

دستورالعمل های کتبی حاکی از حقوق و مسئولیت های کارکنان و قوانین عمل در موارد خاص نیز با هدف هماهنگی اقدامات و تضمین وحدت شرکت به عنوان یک نهاد اقتصادی است. ساختار سازمانی یک شرکت را می توان با اسکلت یک موجود زنده مقایسه کرد، اما فقط این اسکلت ساخته دست بشر است - توسط مدیر کل ایجاد و تغییر می کند.

تفویض اختیارات (دموکراسی).در برخی از سازمان ها، کارمندان برای همه مسائل به رئیس خود مراجعه می کنند و تنها او تصمیم می گیرد. در عین حال، رئیس قدرت خود را نشان می دهد و از احساس بی جایگزینی خود رضایت می گیرد و زیردستان بخشی از کار و مسئولیت خود را کاملاً به دوش رئیس می اندازند. با این حال، اثربخشی چنین سازمان های کارگری کم است. رئیس از جزئیات خفه می شود و نمی تواند برای کارهایی (مثلاً انتخاب اولویت های استراتژیک شرکت) که فقط می تواند انجام دهد، زمانی پیدا کند و کارمندان نیمه کاره منتظر ملاقات با مافوق خود هستند.

یک سیستم منطقی تر «تفویض اختیار» است که در آن فرآیند تصمیم گیری در سراسر ساختار مدیریت سلسله مراتبی توزیع می شود. وظایف پیش روی سازمان به وظایف کوچک تری تقسیم می شود که حل آن بر عهده بخش های خاص و تک تک کارکنان است. علاوه بر این، هر یک از آنها:

- «مانور خود را می داند»، یعنی به وضوح می داند که مسئولیت چه کاری را بر عهده دارد.

- می داند چه منابعی را می تواند به طور مستقل مدیریت کند، در این موارد حق دارد از مدیریت کمک بگیرد.

- می داند که نتیجه کارش با نحوه انجام کارش ارزیابی می شود و نسبت به میزان و روش دستمزد کارش ایده دارد.

بنابراین، بین مدیران در سطوح مختلف "توزیع اختیارات" وجود دارد. مهم است که کار هر کس توسط کار انجام شده توسط این مدیر ارزیابی شود، به ویژه، این امر به روابط شخصی با مافوق بستگی ندارد. نمونه متداول دموکراسی روش پیمانکاری است که در آن پیمانکار وظیفه، قوانین پذیرش کار و پرداخت آن را بسته به کیفیت و همچنین تامین مالی اولیه و هر چیز دیگری از شرکت دریافت می کند - استخدام کارگران، سازماندهی کار. فرآیند، انتخاب تامین کنندگان و غیره - این کار پیمانکار است، نه شرکت.

قوانین پارکینسونانگلیسی S.N. پارکینسون تعدادی از پدیده‌های منفی را که در سیستم‌های سازمانی گسترده هستند به تفصیل بررسی کرد.

به عنوان مثال، قانون پارکینسون می گوید:

1) یک مسئول (و یک مدیر به طور کلی) زیردستان را چند برابر می کند، اما رقبا را نه.

2) مقامات برای یکدیگر کار می کنند.

علاوه بر این، "کار تمام زمان اختصاص داده شده به آن را پر می کند." مدیری که با کار پارکینسون آشناست، بی‌رحمانه با تلاش‌ها برای افزایش کارکنان مدیران مبارزه خواهد کرد و خواستار تکمیل کار در سریع‌ترین زمان ممکن خواهد شد. هنگامی که متقاضی برای کار در یک شرکت ظاهر می شود، باید بر اساس این سوال تصمیم گیری کنیم: "آیا می توانیم بدون او کار کنیم؟" و نه بر اساس این سوال که "آیا می توانیم از توانایی های او استفاده کنیم؟" آثار پارکینسون را می توان تقریباً بی پایان نقل کرد، اما بگذارید خواننده خودش آنها را بخواند.

1.2.5. مدیریت

تیم اساس موفقیت است.تیم کسانی هستند که مدیر هر روز با آنها کار می کند. حرفه ای بودن و مسئولیت پذیری بالای اعضای تیم، هماهنگی کار آنها و حمایت متقابل موفقیت را تضمین می کند. برعکس، انتخاب ضعیف تیم می تواند حتی قدرتمندترین مدیر را درمانده کند. اگر دستورات اجرا نشوند، نامه ها گم شوند، جلسات به دلیل حماقت کارکنانی که سازماندهی آنها به آنها سپرده شده است مختل شود، در این صورت نمی توان انتظار کار موثر شرکت را داشت.

ساختن تیم یکی از مهمترین کارهایی است که یک مدیر می تواند انجام دهد. می توان گفت که تیم ابزار اصلی کار اوست. بی دلیل نیست که هنگام تغییر شغل، یک مدیر اغلب تیم خود را با خود "کشش" می کند. واجد اهمیت زیاد سازگاری روانیاعضای تیم. نباید افراد تصادفی در آن حضور داشته باشند. بروز دعوا و اختلاف در تیم کارایی آن را بسیار کاهش می دهد. بنابراین، توصیه می شود که محرک های نزاع را از تیم حذف کنید، حتی اگر حرفه ای بودن آنها بسیار بالا باشد.

یک مدیر باید مراقب اعضای تیم خود باشد، به آنها کمک کند موقعیت های مختلف، با استفاده از انگیزه های اخلاقی و مادی، انگیزه مثبت را نسبت به تیم حفظ کنید. تیم باید دوستانه باشد. با این حال، حفظ فاصله بین اعضای تیم مفید است تا روابط دوستانه در روابط تجاری تداخل نداشته باشد. به همین دلیل است که معمولاً توصیه نمی شود که اقوام و دوستان دوران کودکی را در تیم قرار دهید، زیرا در غیر این صورت جدا کردن روابط تجاری از دیگران دشوار است.

وضع.مدیر با کمک دستوراتی مدیریت می کند که با کمک تیم خود به همه زیردستان منتقل می کند و اجرای آنها را تضمین می کند. سفارشات و دستورالعمل ها می تواند کتبی و شفاهی باشد و همچنین با استفاده از شبکه های کامپیوتری و ایمیل به گیرندگان اطلاع داده شود. آنها باید به وضوح توسط مجریان درک شوند، واضح، دقیق و تا حد امکان کوتاه باشند. گاهی برای توضیح ضرورت این دستور نیاز به یک قسمت مقدماتی است.

دستورات مهم، به ویژه آنهایی که با مسائل پیچیده سروکار دارند، باید کتبی باشند. این نیاز در درجه اول به این دلیل است که هر یک از طرفین گفتگو را به روش خود به خاطر می آورد. معمولاً آنچه در حافظه باقی می ماند چیزی است که برای یک فرد معین مفید است.

دستورات طبق قوانین اتخاذ شده در امور اداری صادر می شود. باید به خاطر داشت که برخی از انواع دستورات، به ویژه در مورد پرسنل، قابل تجدید نظر در دادگاه هستند.

مدیر + متخصص.در فعالیت های تولیدی بسیاری از مدیران، راه حل های مشکلات مدیریتی و حرفه ای در هم تنیده شده است. به عنوان مثال، مهندس ارشد یک کارخانه شیمیایی نه تنها یک مدیر، بلکه یک مهندس است. رئیس پزشک یک بیمارستان نه تنها باید بتواند مدیریت کند، بلکه بتواند درمان کند. مدیران از این نوع باید هر از چند گاهی توانایی های خود را در فعالیت های حرفه ای نشان دهند و بی کفایتی که از خود نشان می دهند احترام کارمندان را به شدت کاهش می دهد.

اما مدیرانی هم هستند که وظایف مدیریتی از حرفه ای برایشان جداست. اغلب یک فرد نمی تواند در تمام زمینه هایی که سازمانش در آن فعالیت می کند، شایستگی داشته باشد. دلیل ساده است - "شما نمی توانید بی نهایت را در آغوش بگیرید." بنابراین، رئیس یک دانشگاه یا مدیر یک مؤسسه تحقیقاتی بزرگ عمدتاً به عنوان مدیری عمل می کند که منافع بخش های فردی را هماهنگ می کند، فعالیت های حرفه ای که او درک سطحی از آنها دارد. علاوه بر این، او علاوه بر کار یک مدیر، معمولاً ریاست یک بخش یا بخش علمی را بر عهده دارد و در عین حال به عنوان یک حرفه ای عمل می کند.

بنابراین، به این سوال: آیا می توان کسب و کاری را مدیریت کرد که نمی فهمید، پاسخ صریح است - بله. اما در عین حال لازم است افراد حرفه ای بسیار ماهر را در تیم بگنجانید و از اظهار نظر و تصمیم گیری فردی در مورد مسائلی که متوجه آنها نمی شوید خودداری کنید.

1.2.6. هماهنگی

جلسات.یکی از شروط اصلی عملکرد موفق یک سازمان، سازگاری اقدامات مدیران این سازمان است. آنها نه تنها نباید با یکدیگر تضاد داشته باشند، برعکس، لازم است که مکمل یکدیگر باشند و به یک هدف منجر شوند - هدف شرکت که در برنامه های بلندمدت و عملیاتی بیان شده است. اجازه دهید توجه را به اهمیت سازماندهی موثر جریان اطلاعات جلب کنیم. باید کافی باشد، اما نه بیش از حد.

بنابراین، جلسات منظم مدیریت کاملاً ضروری است. تهیه و برگزاری یک جلسه و دستیابی به اتخاذ تصمیمات مفید برای کار شرکت چندان آسان نیست. باید از قبل اطلاعات لازم را در اختیار شرکت کنندگان قرار داد، یک بحث تجاری ترتیب داد، یک بحث بر اساس احساسات را سرکوب کرد و در عین حال جلسه را به تک گویی رئیس تبدیل نکرد و غیره. این یک علم و یک هنر است. که یک مدیر باید تسلط داشته باشد. باید در نظر داشت که روش‌هایی برای برهم زدن جلسات، تبدیل آن‌ها به اتلاف وقت، و همچنین روش‌هایی برای سازماندهی تصمیم‌گیری جمعی که برای شخص شخص مفید است، اما برای شرکت، به خوبی توسعه یافته‌اند. مدیر باید برای مبارزه فعالانه با چنین تلاش هایی آماده باشد.

در برخی از جلسات رای گیری انجام می شود. در حال حاضر، تئوری رای گیری به اندازه کافی توسعه یافته است، و ثابت شده است که نتیجه رای گیری در بسیاری از موارد به روش رای گیری و روش های تصمیم گیری بستگی دارد. بنابراین، رئیس می‌تواند بپرسد «چه کسی موافق است؟» یا شاید به شکل دیگری: «کسی اعتراضی دارد؟» در حالت اول، طبیعی است گزینه ای که بیشترین رای به آن داده شده و در حالت دوم، گزینه ای که کمترین ایراد به آن وارد شده است را بپذیریم. اما اگر یک گزینه طرفداران زیادی داشته باشد و تعداد قابل توجهی مخالف داشته باشد، در حالی که بقیه شرکت کنندگان در جلسه را بی تفاوت بگذارند؟ این مثال نشان می دهد که چقدر مهم است که قوانین جلسه را از قبل تأیید کنید.

رویه استاندارد برای تهیه سند تجاری.هماهنگی اقدامات مدیران نیز هنگام تهیه اسناد - طرح ها، دستورات، پیشنهادات ارسال شده به سازمان ها، پاسخ به دستورات و درخواست های مقامات و غیره اتفاق می افتد. معمولاً یکی از کارکنان - اجازه دهید او را مجری بنامیم - نسخه اولیه سند را تهیه می کند. سند تکثیر می شود و برای بازخورد برای مدیران علاقه مند به آن و گاه به سازمان های دیگر ارسال می شود. پیمانکار خلاصه ای از بررسی ها را جمع آوری می کند، با برخی از نظرات موافق است و به برخی دیگر اعتراض می کند. سپس به اصطلاح جمع آوری می کنند. "جلسه سازش"، که از همه کسانی که پیمانکار با نظر آنها موافق نیست دعوت می شود. در نتیجه بحث بر سر تعدادی از مواضع، مصالحه حاصل شده و ایرادات رفع می شود. تصمیم نهایی در مورد پیش نویس سند با در نظر گرفتن ایرادات باقی مانده توسط مدیر کل یا هیئت مدیره یعنی بالاترین مقام در این سازمان اتخاذ می شود. این دقیقاً روال تهیه قوانین فدراسیون روسیه، استانداردهای دولتی و سایر اسناد مهم است.

در بسیاری از موارد، آماده سازی بررسی ها جایگزین می شود رؤیت،که در آن مدیران رضایت خود را با قرار دادن الف اعلام می کنند ویزا،به عنوان مثال، امضا کردن (گاهی اوقات اضافه کردن چند کلمه در مورد موضوع مورد بررسی). به عنوان مثال نامه ای که برای ارسال به سازمان دیگری تهیه شده است توسط روسای چندین بخش تأیید می شود و مدیر کل بدون اینکه در اصل موضوع باشد آن را از طرف شرکت امضا می کند (از آنجایی که او هر روز ده ها نامه را امضا می کند ، وجود ندارد. وقت آن است که به آن بپردازیم). گیرنده نامه ای دریافت می کند که در سمت عقب آن نام و شماره تلفن پیمانکار مشخص شده است (از آنجایی که مخاطب نیز به خوبی با روند تهیه اسناد آشنا است، او می داند که برای سؤالات خاص لازم است با پیمانکار تماس بگیرید. و نه مدیر کل). نامه با ویزا در بایگانی شرکت باقی می ماند، بنابراین در صورت لزوم، به راحتی می توان فهمید که چه کسی سند را تهیه و تأیید کرده است.

به دنبال مصالحه باشید.یک مدیر باید به دیدگاه خود اطمینان داشته باشد و بتواند از آن دفاع کند. اما برای صلاح کسب و کار، گاهی اوقات مصالحه کردن مفید است، و آشکارا اعلام کرد: "من با شما موافق نیستم، من در نقطه نظر خود باقی می مانم، اما برای خیر شرکت، به خاطر فرصت. برای همکاری با هم، من آماده انجام این و آن هستم.» هنر سازش یکی از سخت ترین و در عین حال ضروری ترین ها برای یک مدیر است.

1.2.7. کنترل

کنترل و تنظیم برنامه ها.مهم نیست که چقدر برنامه ها به خوبی تدوین شده اند، معمولاً نمی توان آنها را همانطور که در نظر گرفته شده است اجرا کرد. آینده را نمی توان با قطعیت مطلق پیش بینی کرد. شرایط نامساعد جوی، حوادث صنعتی و حمل و نقل، بیماری و اخراج کارکنان و بسیاری از دلایل دیگر که در ابتدای این فصل مورد بحث قرار گرفت، برنامه های ما را مختل می کند. این تخلفات قبل از هر چیز باید با استفاده از سیستم کنترلی شناسایی شوند. به عنوان مثال، شما باید به طور منظم - یک بار در روز، هفته یا ماه - به برنامه برگردید و انحرافات ناخواسته از برنامه را شناسایی کنید.

دو رویکرد اصلی برای انحراف وجود دارد. در مرحله اول، می توانید برای بازگشت به مسیر حرکت برنامه ریزی شده تلاش کنید. این به منابع اضافی نیاز دارد - مادی، پرسنلی، مالی. گاهی اوقات چنین منابعی طبق برنامه و با پیش بینی احتمال بروز عوارض از قبل ایجاد می شوند. نمونه بارز آن دو فضانوردی است. اما ما باید با این واقعیت کنار بیاییم که در یک محیط مساعد چنین منابعی "بیکار" خواهند بود. ثانیاً، می‌توانید خود برنامه را تغییر دهید و نقاط عطف برنامه‌ریزی‌شده را با نقاط عطف برنامه‌ریزی‌شده جایگزین کنید که به‌طور واقع بینانه در شرایط فعلی قابل دستیابی هستند. امکان چنین رویکردی بستگی به این دارد که این طرح چقدر برای شرکت مهم است - خواه یک "قانون" باشد یا فقط "راهنمای عمل" که جهت حرکت مورد نظر را تعیین می کند.

اعتماد کن اما بررسی کنمدیر مسئولیت نظارت بر اجرای تصمیمات قبلی اتخاذ شده را دارد، نه تنها مواردی که در برنامه گنجانده شده است، بلکه عملیاتی و فعلی را نیز بر عهده دارد. کنترل جزئی در طول جلسات و تصویب اسناد انجام می شود. اما این کافی نیست. هنگام برنامه ریزی کار خودمدیر باید بررسی های منظمی از فعالیت های زیردستان خود، نه تنها اعضای تیم خود، بلکه همه کارکنان دیگر سازمان را فراهم کند. هم ممکن است از گزارش ها و ارزیابی های رسمی و هم مکالمات غیررسمی استفاده شود. لازم به ذکر است که گفتگو با مدیری که چندین پله بالاتر از نردبان سلسله مراتبی است، تأثیر مثبت زیادی بر کارمند دارد. در انگلستان اعتقاد بر این است که مدیر عامل باید با او صحبت کند هر کسکارمند حداقل سالی یکبار متاسفانه چنین مصاحبه هایی در روسیه پذیرفته نمی شود.

کنترل انتخابیدر وظایف کنترل کیفیت محصول، زمانی که کنترل مخرب یا به دلایل اقتصادی باشد، از کنترل انتخابی استفاده می شود. در سیستم های سازمانی، دلیل اول استفاده از کنترل انتخابی ناپدید می شود، اما دلیل دوم تقریباً بیشتر از صنعت صادق است. تعداد اسناد استفاده شده (فاکتورها، چک ها، وکالتنامه ها و ...) در یک سازمان کم و بیش جدی با متر مکعب اندازه گیری می شود. کاملاً واضح است که یک حسابرسی کامل به مقدار زیادی از زمان کار کنترلرها نیاز دارد که تخصیص آن در اکثر موارد غیرعملی است (مثلاً در طول تحقیقات جنایی استثناهایی وجود دارد). بنابراین به نظر می رسد استفاده مفیددر طی یک ممیزی نمونه گیری، که در آن بخش نسبتاً کمی از اسناد به طور تصادفی انتخاب می شوند (به مفهوم نظریه احتمال)، که سپس تجزیه و تحلیل می شود. برای تعیین حجم نمونه، روش انتخاب آن و قوانین انتقال نتایج کنترل نمونه به کل جامعه، باید از روش های توسعه یافته در تئوری کنترل آماری استفاده کرد.

نظارت تصادفی بر عملکرد کارکنان نیز می تواند مفید باشد. در عین حال، در کنار نمونه ای از افراد، نمونه ای از مجموع مواردی که یک کارمند معین درگیر آن است نیز مفید است. زمان نسبتاً کمی که توسط مدیر صرف می شود به او اجازه می دهد تا هر دو جمعیت مورد نظر را تحت کنترل داشته باشد، هر عنصری که احتمال مشخصی (برای همه عناصر جمعیت یکسان) برای انتخاب و کنترل دقیق دارد.

1.2.8. کنترل کردن

کنترل (از انگلیسی کنترل - رهبری، تنظیم، مدیریت، کنترل) یک مفهوم مدیریتی جدید است که توسط تمرین مدیریت مدرن ایجاد شده است. یکی از دلایل اصلی پیدایش و اجرای مفهوم کنترل، نیاز به یکپارچگی سیستمی جنبه های مختلف مدیریت فرآیند کسب و کار در یک سیستم سازمانی (به عنوان مثال، در یک شرکت، یک شرکت تجاری، یک بانک، یک سازمان دولتی و غیره بود. .). کنترل یک مبنای روش شناختی و ابزاری برای پشتیبانی (از جمله رایانه) از عملکردهای اساسی مدیریت: برنامه ریزی، کنترل، حسابداری و تجزیه و تحلیل، و همچنین ارزیابی وضعیت برای تصمیم گیری مدیریت فراهم می کند.

بنابراین، توسعه مدیریت در قرن بیستم. را می توان با فرمول توصیف کرد: از فایول تا کنترل. اگرچه منشاء کنترل را می توان به قرن 15 تا 18 ردیابی کرد، اما در دهه های اخیر در خارج از کشور (در ایالات متحده آمریکا، آلمان و سایر کشورها) رایج شده است. در روسیه، علاقه به کنترل در اوایل دهه 1990 ظاهر شد.

کنترل ابزار یک مدیر است، اما به خودی خود نمی تواند موفقیت یک شرکت را تضمین کند و نمی تواند مدیران را از وظایف مدیریتی رها کند.

1.3. مبانی تئوری مدیریت

یک مدیر، یعنی مدیر، چه می کند؟ یک سازمان یا بخش، یعنی افراد را مدیریت می کند. یعنی مدیریت افراد، فعالیت یک مدیر است. بیایید با تعدادی از مفاهیم مورد استفاده در هنگام بحث در مورد مشکلات مدیریت آشنا شویم.

1.3.1. مفاهیم اساسی تئوری کنترل

موضوعات و موضوعات مدیریت.در هر کشوری، فعالیت های اقتصادی و غیراقتصادی (نظامی، مذهبی، ورزشی و...) جامعه آگاهانه مدیریت می شود. منظور از اصطلاح "مدیریت" چیست؟ مدیریت فرآیند تأثیر یک موضوع بر یک شی به منظور انتقال آن به یک وضعیت کیفی جدید یا حفظ آن در یک حالت ثابت است.

موضوع مدیریت کسی است که مدیریت می کند. موضوع کنترل کسی است که تحت کنترل است.

مثال 1.بیایید مفاهیم موضوعات و موضوعات مدیریت را در رابطه با ایمنی زیست محیطی و فعالیت های زیست محیطی مورد بحث قرار دهیم. موضوعات مدیریت زیست محیطی، از جمله فعالیت های زیست محیطی، نهادهای دولتی با صلاحیت عمومی هستند، علاوه بر این - نهادهای مجاز ویژه برای حفاظت از محیط زیست محیط طبیعیو همچنین دولت های محلی. در سطح شرکت، موضوعات مدیریت بخش ها و خدمات مدیریت محیط زیست (فروشگاه ها، بخش ها) یا کارکنان فردی هستند.

به سازمان های دولتی صلاحیت عمومیشامل رئیس جمهور، مجلس فدرال، دولت، نمایندگان و مقامات اجرایی نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه است. ارگان های دولتی و شهرداری صلاحیت عمومیمسایل حفاظت از محیط زیست را در کنار بسیاری از زمینه های کاری دیگر بر عهده دارند.

به سازمان های دولتی صلاحیت ویژهشامل مواردی می شود که توسط قوانین مربوطه دولت برای انجام وظایف زیست محیطی مجاز هستند. نهادهای صلاحیت ویژه به سه نوع تقسیم می شوند: پیچیده، بخشی و عملکردی. مقامات محیط زیست یکپارچه همه را انجام می دهند اهداف زیست محیطییا بلوک های جداگانه وظایف، آنهایی که بخشی با صنعت خود سر و کار دارند (به عنوان مثال، جنگلداری)، موارد عملکردی مسئول عملکردهای فردی هستند (به عنوان مثال، نظارت بر وضعیت محیط طبیعی).

بسیاری از وزارتخانه ها و ادارات در حفاظت از محیط زیست نقش دارند. مثلا وزارت توسعه اقتصادیو تجارت فدراسیون روسیه، هنگام تشکیل استراتژی توسعه اجتماعی و اقتصادی، موظف است منافع زیست محیطی توسعه اجتماعی را در نظر بگیرد. Gosstandart روسیه بر رعایت استانداردهای دولتی، از جمله رعایت الزامات زیست محیطی ثبت شده در آنها نظارت می کند. کمیته دولتی فدراسیون روسیه برای سیاست های ساخت و ساز، معماری و مسکن الزامات زیست محیطی را برای ساخت و ساز سرمایه و غیره ایجاد می کند.

صلاحیت ارگان های دولت محلیحفاظت از محیط زیست در منشور آنها منعکس شده است. نقش آنها یادآور نقش نهادهای دولتی با صلاحیت عمومی است، فقط در فضای بسیار باریک تری که تحت صلاحیت نهاد دولت محلی مربوطه - در سطح منطقه یا شهر - قرار می گیرد.

اهداف مدیریت همه استفاده کنندگان از منابع طبیعی اعم از حقوقی و قانونی هستند اشخاص حقیقی، صرف نظر از ماهیت و جهت گیری فعالیت های آنها. از آنجایی که کلیه سازمان ها و بنگاه ها، کلیه ساکنان شهرها و روستاها در محیط طبیعی واقع شده و فعالیت می کنند، موضوع مدیریت کلیه اشخاص حقوقی و حقیقی در قلمرو کشور ما می باشد. ارتباطات و روابط بین موضوعات و موضوعات مدیریت در فرآیند مدیریت محیط زیست و حفاظت از محیط زیست به دو صورت ایجاد می شود. اولی بر اساس قوانین و رویه های مندرج در قوانین جاری و سایر مقررات است. دومی بر اساس توافقات بین موضوعات و موضوعات خاص مدیریت است.

روش ها و مکانیسم های مدیریت روش کنترل مجموعه ای از روش ها، تکنیک ها و ابزارهای تأثیرگذاری بر شی کنترل شده است.. با توجه به محتوای تأثیر بر شی کنترل، روش ها معمولاً به موارد زیر تقسیم می شوند: سازمانی – اداری، اقتصادی، اجتماعی – روانیو غیره.

بنابراین، روش های سازمانی و اداریمبتنی بر دستورات، مقررات، قوانین و سایر اسناد قانونی و متکی بر امکان توسل به زور است سازمان های دولتی، از جمله به طور مستقیم به سازمان های اجرای قانون. در داخل سازمان، روابط بین مدیران و زیردستان توسط قانون کار فدراسیون روسیه تنظیم می شود.

روش های اقتصادیتأثیرات مبتنی بر استفاده از منافع مادی (اقتصادی، پولی) است. یک روش اقتصادی خاص شامل هر دو روش تأثیر فردی و ترکیب آنها می شود. مجموعه ای از اقدامات اقتصادی مرتبط با هم با هدف دستیابی به یک نتیجه خاص شکل می گیرد مکانیزم مدیریت اقتصادی

روش های اجتماعی – روانیمدیریت مبتنی بر اعتقاد، تحریک اخلاقی، آگاهی و مبتنی بر آداب و رسوم و ارزش های سنتی جامعه است.

واژه "مکانیسم کنترل" به معنای مجموعه ای از روش های کنترلی مختلف است. روش های مدیریت سازمانی-اداری، اقتصادی و اجتماعی-روانی در کنار هم استفاده می شود. واضح است که امکان استفاده از روش های اقتصادی و اجتماعی-روانی بر اساس ساختار اداری موجود بنگاه است. از سوی دیگر، روش‌های صرفاً اداری (فرماندهی) بدون انگیزه‌های مادی و معنوی نمی‌تواند به افزایش قابل توجهی در کارایی بنگاه منجر شود.

واضح است که سازوکارهای سازمانی-اداری، اقتصادی، اجتماعی-روانی جزئی از سیستم مدیریت هستند. این سیستم در سطوح مختلف مدیریتی ویژگی های خاص خود را دارد. می توان سطح کلان یعنی مدیریت در سراسر کشور را و سطح میانی مربوط به بخش ها و شاخه های اقتصاد ملی به عنوان مثال مدیریت تولید نفت و گاز را تشخیص داد. در سطح بنگاه‌های خاص، سیستم‌های مدیریت، طبیعتاً ماهیت ویژه‌تری دارند و با ویژگی‌های این شرکت‌ها و بخش‌های آن‌ها سازگار شده‌اند. پایین ترین سطح مدیریت - خود مدیریتی - نیز از اهمیت عملی بالایی برخوردار است. می توانیم بگوییم که همه مدیر هستند زیرا حداقل یک نفر را مدیریت می کند - خودش.

اهداف مدیریت. همانطور که می گویند تعیین اهداف برای تلاش برای رسیدن به هدف، دشوارترین و مسئولیت پذیرترین بخش کار یک مدیر است. انتخاب اهداف به موقعیت خاص بستگی دارد. بیایید به یک مثال نگاه کنیم.

مثال 2.اجازه دهید ثابت شود که تولید در مجتمع کشت و صنعت (AIC)، با وجود کاهش شدیدحجم آن در پانزده سال گذشته برای این منطقه بیش از حد بزرگ بوده است و کمبود مواد غذایی نه به دلیل حجم ناکافی تولید، بلکه به دلیل عقب ماندگی در صنایع ذخیره سازی و فرآوری توضیح داده می شود. سپس هدف مدیریت زیست محیطی در این زمینه باید کاهش پایه طبیعی کشاورزی باشد. کاهش حجم منابع طبیعی مورد استفاده در کشاورزی. در عین حال، اقدامات تأثیرات اقتصادی شامل تعیین اجاره های بالا برای زمین های کشاورزی خواهد بود. این امر مشارکت زمین های جدید در گردش اقتصادی را کاهش می دهد. افزایش مالیات بر توسعه زمین های اضافی، افزایش جریمه های استفاده غیرمنطقی از زمین، تحریک حفاظت از مناطق تخریب شده به طرق مختلف و غیره ضروری است. همه این اقدامات با هدف کاهش تولیدات کشاورزی و برداشتن بار کشاورزی از محیط طبیعی انجام می شود. در عین حال، بدیهی است که باید با عقب ماندگی در ذخیره سازی مواد غذایی تولید شده و در صنایع تبدیلی مبارزه کرد. به گفته دنیس الکساندروویچ شوچوک، معاون مدیر کل INTERFINANCE (INTERFINANCE MV LLC)، ایجاد شرایط اقتصادی مطلوب برای بهبود فناوری های ذخیره سازی و پردازش محصولات کشاورزی و توسعه بخش مربوطه اقتصاد ملی ضروری است.

اگر هدف از توسعه مجتمع کشت و صنعت برای یک دوره معین افزایش همه جانبه تولیدات کشاورزی در نظر گرفته شود، اقدامات تأثیر اقتصادی، برعکس، نه تنها نباید از دخالت منابع جدید زمین و آب جلوگیری کند. محصولات شیمیایی حفاظت از گیاهان، کودهای معدنی، اما به هر طریق ممکن تحریکآنها تعداد زیادی از کارشناسان بر این باورند که اصلاحات ارضی و ارضی که در دهه 1990 در روسیه انجام شد، با هدف نسخه ای مبتنی بر طبیعت از عملکرد مجتمع کشاورزی و صنعتی است. طی این سال ها، تولیدات کشاورزی به طور متوسط 30 تا 40 درصد کاهش یافت.

پارامترهای کنترل. که در مدل های ریاضیدر مدیریت، از انواع مختلفی از متغیرها استفاده می شود. برخی از آنها وضعیت سیستم را توصیف می کنند، برخی دیگر خروجی سیستم را، یعنی نتایج عملکرد آن، و برخی دیگر اقدامات کنترلی را توصیف می کنند. متغیرهای برون زا وجود دارند که مقادیر آنها از بیرون تعیین می شود و متغیرهای درون زا هستند که فقط برای توصیف فرآیندهای درون سیستم استفاده می شوند.

پارامترهای کنترل بخشی از پارامترهای برون زا هستند. مدیر با تنظیم مقادیر آنها (یا تغییر در این متغیرها در طول زمان)، خروجی سیستم را در جهت مورد نیاز خود تغییر می دهد.

از آنجایی که پیش‌بینی دقیق رفتار سیستم تحت تأثیر برخی تأثیرات غیرممکن است، بررسی پایداری مدل‌های اجتماعی-اقتصادی مورد استفاده در مدیریت ضروری است. بیشتر اوقات، تأثیرات تصادفی (اختلال) معرفی می شود که منجر به جایگزینی یک مسیر حرکت با یک پرتو (لوله) می شود و راندمان کنترل را کاهش می دهد. نظریه ریاضی مربوطه به خوبی توسعه یافته است، اما درک و کاربرد آن بسیار دشوار است.

گزینه های مختلف برای تدوین اهداف مدیریت. در ساده ترین حالت، هدف به طور کامل شرح داده شده است. به عنوان مثال، شما باید در حداقل زمان به یک مکان خاص برسید. یا - طبق یک پروژه از پیش انتخاب شده، با هدایت تخمین تایید شده، خانه بسازید. بیایید این گزینه تنظیم هدف را «به نقطه رسیدن» بنامیم.

دوتایی آن گزینه «پیشرفت بیشتر» است. به عنوان مثال، در یک زمان معین تا حد امکان قطعات را تولید کنید. با توجه به بودجه تبلیغاتی معین، موثرترین کمپین تبلیغاتی را سازماندهی کنید.

معیارهایی وجود دارد که سیستم ها باید بر اساس آن ها بهینه شوند. در حالت اول تعداد قطعات. دوم اثربخشی کمپین تبلیغاتی است که می توان آن را با افزایش تعداد مشتریان و حجم فروش سنجید. معیارها بخشی از متغیرهایی هستند که خروجی سیستم را توصیف می کنند، یعنی آن دسته از نتایج عملکرد آن که مورد علاقه مدیر هستند.

یک مورد خاص از گزینه "پیشرفت بیشتر" نزدیک شدن هر چه بیشتر به حالت ایده آل از پیش تعیین شده است. به عنوان مثال، برای طراحی موتوری که راندمان آن تا حد ممکن نزدیک به ایده آل باشد - 100٪. بیایید این گزینه هدف گذاری را «نزدیک شدن به ایده آل» بنامیم. برای استفاده واقعی از آن، اندازه گیری میزان نزدیکی به ایده آل ضروری است.

طبیعی است که از گزینه "Hit the point" به گزینه "Get into the area" بروید. به عنوان مثال، یک فرد می تواند برای خود سطح دستمزد مورد نظر خود را تعیین کند و به محض اینکه حقوق او از یک آستانه معین فراتر رفت، هدف را به دست آورده است. مدیر مسئول سیستم گرمایش باید اطمینان حاصل کند که درجه حرارت در محل در محدوده های مشخص شده است - از ابتدا تا انتها. مدیران شرکت باید اطمینان حاصل کنند که شاخص‌های فعالیت مالی و اقتصادی شرکت در بازه‌های زمانی مشخص قرار می‌گیرد (برای جزئیات بیشتر، به Shevchuk D.A. Economics of an Organization: یادداشت‌های سخنرانی مراجعه کنید. - Rostov-on-Don: Phoenix، 2007).

یکی از مهمترین اهداف هم برای فرد و هم برای سازمان، حفظ خود است. میل به زنده ماندن به عنوان یک کل مستقل، برای اطمینان از تعادل با محیط، ثبات و یکپارچگی - ما این نسخه از تعیین هدف را "فرمانده برای زنده ماندن" می نامیم. هدف اصلی شرکت، حفظ خود است و نه حداکثر کردن سود (برای چه دوره ای؟) (این مشکل در فصل بعدی با جزئیات بیشتر مورد بحث قرار می گیرد).

یکی دیگر از رویکردهای حل مسئله کنترل مربوط به ایده بازخورد است. کنترل از قبل انتخاب نشده است، بلکه در هر لحظه از زمان بر اساس اطلاعات مربوط به وضعیت یا خروجی سیستم تنظیم می شود.

برای یک واحد در یک سازمان، معمولاً بین اهداف بیرونی و داخلی تعارض وجود دارد. به عنوان مثال، هدف مدیریت مرکزی این است که با حداقل دستمزد ممکن، حداکثر خروجی را از کارگاه دریافت کند. در حالی که مدیریت کارگاه دقیقاً برعکس می خواهد - تولید را کمی کاهش دهد، اما صندوق دستمزد را افزایش دهد. وضعیت یک سازمان در روابطش با دنیای خارج نیز مشابه است. مصرف کنندگان می خواهند کالاهایی با بالاترین کیفیت ممکن با کمترین دستمزد ممکن دریافت کنند، در حالی که تامین کنندگان، برعکس، ترجیح می دهند نگران کیفیت نباشند، بلکه قیمت ها را افزایش دهند.

تعارض بین اهداف درونی موضوع زندگی اقتصادی (از یک فرد تا گروهی از کشورها) و اهداف بیرونی محیط او اجتناب ناپذیر است. حل این گونه تعارضات یکی از وظایف اصلی یک مدیر است.

1.3.2. چند معیار مسائل کنترل واقعی

به طور معمول، یک موضوع زندگی اقتصادی برای رسیدن به اهداف زیادی در یک زمان تلاش می کند. به عنوان مثال، او تلاش می کند تا به طور همزمان اهداف داخلی و خارجی را دنبال کند و در نتیجه تضاد بین آنها را از بین ببرد. اما او می تواند اهداف درونی زیادی داشته باشد و اهداف بیرونی نیز داشته باشد.

به عنوان مثال، ساده ترین مجموعه اهداف روزانه برای یک دانش آموز ممکن است به شکل زیر باشد:

- با شرکت در کلاس ها، دانش بعدی را جذب کنید.

- پیشرفت در کار تحقیقاتی؛

- برقراری ارتباط با دانش آموزان

- انجام تمرینات ورزشی؛

- چندین ساعت را در محل کار خود بگذرانید و وظایف تولید را انجام دهید.

- ملاقات با دوستان خارج از دانشگاه؛

- کمک به والدین در اطراف خانه؛

- تکالیف را کامل کنید، برای روز مدرسه بعدی آماده شوید.

- در عصر استراحت کنید.

واضح است که این اهداف با یکدیگر رقابت می کنند و برای وقت و انرژی دانش آموز می جنگند. ترکیب حتی دو مورد از این اهداف مربوط به تحصیل و کار دشوار است.

چگونه بودن؟ ماهیت چند معیاره مشکلات مدیریت واقعی در این واقعیت نهفته است که یک مدیر باید سیستمی را که مدیریت می کند بر اساس چندین معیار به طور همزمان بهینه کند. به عنوان مثال، برای دستیابی به حداکثر سود و در عین حال به حداقل رساندن هزینه ها. واضح است که نمی توان به این امر دست یافت. حداقل هزینه 0 است، زمانی حاصل می شود که تولید محصولات (ارائه خدمات) متوقف شود و شرکت منحل شود. اما در عین حال، سود نیز برابر با 0 است. اگر به حداکثر سود ممکن دست یابید، هزینه ها نیز بسیار زیاد خواهد بود، به هیچ وجه حداقل.

تئوری مدیریت دو راه اصلی برای مقابله با چند معیاره ارائه می دهد. یکی این است که همه معیارها به جز یکی را به محدودیت تبدیل کنید و با استفاده از معیار باقیمانده، مسئله بهینه سازی را حل کنید (مسائل بهینه سازی در فصل 3.2 مورد بحث قرار گرفته اند). به عنوان مثال، می توانید بخواهید که هزینه ها از یک مقدار معین تجاوز نکند و در این شرایط، سود را به حداکثر برسانید. گزینه دوم این است. برای پذیرش این که سود نباید کمتر از یک مقدار معین باشد (مثلاً اگر سفارش خاصی انجام شود)، و هزینه ها تحت این شرایط باید به حداقل برسد.

رویکرد دیگر برای مبارزه با چند معیاره، ساختن یک معیار جدید بر اساس معیارهای اصلی و بهینه سازی آن است. در مورد مورد بررسی، می توانید از سودآوری (از نظر هزینه) استفاده کنید، یعنی از ضریب سود تقسیم بر هزینه ها. هنگام به حداکثر رساندن سودآوری، بهترین رابطه (به یک معنا) بین هزینه ها و سود یافت می شود.

روش های دیگری نیز برای مقابله با چند معیاره وجود دارد. برای مثال، می‌توانید تمام گزینه‌های تصمیم‌گیری مدیر را که در آنها سود کمی با حداکثر ممکن متفاوت است، شناسایی کنید و سپس هزینه‌ها را در این زمینه به حداقل برسانید. یا ابتدا تمام راه‌حل‌های بهینه پارتو را برای مدیر انتخاب کنید، یعنی همه آن راه‌حل‌هایی که از هر راه‌حل ممکن بدتر نیستند، حداقل با توجه به یک معیار، و سپس مجموعه راه‌حل‌های بهینه پارتو را تحلیل کنید.

با شعار "حداکثر سود با حداقل ریسک" وضعیت مشابه است. در اینجا، مانند موردی که قبلاً مورد بحث قرار گرفت، لازم است یا سود را در حین تعیین حد بالایی برای ریسک به حداکثر برسانیم، یا ریسک را برای یک سود معین به حداقل برسانیم، یا یکی از دو معیار را بسازیم. یک چالش دیگر نیاز به کمی سازی ریسک است.

1.3.3. در مورد کنترل بهینه سیستم های اقتصادی

اجازه دهید دو مشکل ارزیابی مقایسه ای اثربخشی رویکردهای مختلف برای بهینه سازی مدیریت سیستم های اقتصادی را در نظر بگیریم.

مقایسه کارایی شرکت های دولتی و خصوصی.تا به امروز، تعداد زیادی کتاب، مقاله و منابع اینترنتی مرتبط با جستجوی مدیریت بهینه برخی از سیستم های اقتصادی وجود دارد. به عنوان مثال، در میان سؤالات مورد بحث این است: "کدام شرکت ها کارآمدتر عمل می کنند - دولتی یا خصوصی؟"

شرکت های خصوصی به دلیل توانایی توسعه ابتکار عمل شخصی و سرعت واکنش به تغییرات در محیط بازار مورد ستایش قرار می گیرند. آنها به دلیل احتمال زیاد اقدامات غیرقانونی و ضد اجتماعی مورد انتقاد قرار می گیرند. شرکت‌های دولتی به دلیل سستی ناشی از بوروکراسی مدیریت مورد انتقاد قرار می‌گیرند، اما به دلیل ماهیت قانون‌گرایانه‌شان مورد تحسین قرار می‌گیرند. بر اساس بحث شفاهی نمی توان نتیجه روشنی گرفت. بیایید به آمار بپردازیم.

جدول 1 داده های آماری اتحادیه اروپا را نشان می دهد. برای هر کشور و برای کل اتحادیه اروپا، سهم اشتغال در بخش دولتی (به عنوان درصدی از کل اشتغال در کشور) و سهم بخش دولتی در ارزش افزوده (به عنوان درصدی از تولید ناخالص داخلی) نشان داده شده اند. ستون آخر نشان دهنده کارایی بخش عمومی در کشورهای اتحادیه اروپا نسبت به شرکت ها و سازمان های سایر اشکال مالکیت است. از تقسیم دومین سهم بر سهام اول بدست می آید. کشورها به ترتیب نزولی تولید ناخالص داخلی مرتب شده اند.

بنابراین بهره وری نیروی کار (حجم ارزش افزوده ایجاد شده به ازای هر کارگر) در بخش دولتی بیشتر از شرکت های خصوصی است. این بیانیه برای اتحادیه اروپا به عنوان یک کل و برای همه کشورهای آن به طور جداگانه صادق است، به جز یک مورد - بلژیک.

بنابراین با توجه به تجربه جهانی، بازده اقتصادی بنگاه‌های دولتی بالاتر از شرکت‌های خصوصی است. یکی از دلایل آن این است که کشورهای خارجی ترجیح می‌دهند بنگاه‌های بسیار کارآمد را نگه دارند (یا ملی کنند) و با خصوصی‌سازی آن‌ها را از شر بنگاه‌های ناکارآمد و زیان‌آور خلاص کنند.

جزم کارایی رقابتیاین در این واقعیت نهفته است که ساختارهای اقتصادی مبتنی بر رقابت کارآمدتر (با هزینه های یکسان تولید می کنند) نسبت به ساختارهای برنامه ریزی شده هستند. نظریه اقتصادی غرب به نتیجه معکوس رسیده است: کارایی یک سیستم رقابتی در برخی موارد می تواند به کارایی یک سیستم برنامه ریزی شده برسد، اما هرگز نمی تواند از آن پیشی بگیرد. این قابل درک است - یک برنامه عمل بهینه که تمام اطلاعات را در نظر می گیرد همیشه مؤثرتر از یک جریان خود به خود در حال توسعه از اقدامات ناهماهنگ تک تک افراد رقابت بازار است.

با این حال، هر نوع سیستم دلایل خاص خود را برای عدم دستیابی به حداکثر دارد. در یک سیستم رقابتی، انحرافات خود به خودی از مسیر بهینه ناشی از تصمیمات ناهماهنگ واحدهای اقتصادی وجود دارد. اقتصاد بازار با اتلاف غیرمنطقی منابع مادی، مالی و انسانی مشخص می شود. بی دلیل نیست که در طول جنگ، زمانی که نیاز به تمرکز منابع برای حمایت از نیروهای مسلح است، همه کشورها به یک سیستم برنامه ریزی شده مدیریت اقتصادی روی می آورند.

در اقتصاد برنامه ریزی شده، دلیل اصلی عدم دستیابی به حداکثر، غیر منطقی بودن رویه های تصمیم گیری، عدم امکان اساسی حل دقیق مسائل بهینه سازی و از همه مهمتر عدم قطعیت کاهش ناپذیر در فرمول بندی آنهاست. رویکردهایی وجود دارد که امکان نوسازی یک اقتصاد برنامه ریزی شده را به منظور افزایش کارایی با وارد کردن عناصر روابط بازار به آن فراهم می کند. نمی توان گفت که "بازار" موثرتر از "طرح" است.

اصطلاح "رقابت" به معنای "رقابت" است. در اتحاد جماهیر شوروی، توسعه دهندگان با یکدیگر رقابت می کردند تجهیزات نظامی- از چندین نمونه توسعه یافته توسط سازمان های مختلف با توجه به الزامات تاکتیکی و فنی یکسان، یک کمیسیون از کارشناسان یکی را برای راه اندازی در سری انتخاب کردند. در حال حاضر چنین رویه ای مناقصه نامیده می شود. رقابت در بازار کالاهای مصرفی نیز شکوفا شد - مردم به کالاهایی که ترجیح می دادند "با روبل" رای دادند ، بقیه در قفسه فروشگاه ها ماندند و به مرور زمان از بین رفتند.

آیا یک مدیر باید عمدا بین کارمندان رقابت ایجاد کند؟ تجربه عملی نشان می‌دهد که عناصر رقابت باید با تمرکز بر تحریک اخلاقی با دقت زیادی معرفی شوند (مانند ژاپن). کارگران باید یک گروه منسجم (تیم) تشکیل دهند، نه گله ای از افراد که آماده باشند گلوی یکدیگر را بجوند (برای جزئیات بیشتر، تصمیم گیری در مورد تشکیل ذخیره برای ارتقاء در یک بانک تجاری را ببینید Shevchuk D.A. - M: " اخبار مؤسسات آموزش عالی ژئودزی و عکسبرداری هوایی» ویژه نامه، 1380).

1.4. مدیریت استراتژیک

اگر یک مدیر را با ناخدای کشتی مقایسه کنید، مشکل انتخاب مسیر واضح تر می شود. کجا بریم؟ مدیریت استراتژیک، یعنی برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک، ابزارهایی را برای پاسخ به این سوال فراهم می کند.

1.4.1. هرم برنامه ریزی در مدیریت استراتژیک

اولین و اصلی ترین کارکرد اصلی مدیریت (به فصل 1.2 مراجعه کنید) عملکرد پیش بینی و برنامه ریزی است. بیایید اجزای آن را در رابطه با برنامه ریزی استراتژیک در نظر بگیریم (برای جزئیات بیشتر، Shevchuk D.A. Strategic Management: Textbook. - Rostov-on-Don: Phoenix، 2006 را ببینید).

برنامه ریزی استراتژیک را نباید با برنامه ریزی بلندمدت – معمولاً برای 10 تا 15 سال – اشتباه گرفت. افق برنامه ریزی استراتژیک به نوع کاری که سازمان درگیر آن است بستگی دارد. برنامه ریزی استراتژیک برای صنعت انرژی هسته ای برای چندین دهه از قبل و برای یک شرکت تجاری - برای دو تا سه سال قبل برنامه ریزی شده است. زمان مربوط به برنامه ریزی استراتژیک بسیار دیرتر از تکمیل کاری که سازمان در حال انجام آن است فرا خواهد رسید. علاوه بر این، مرزهای چارچوب زمانی برنامه ریزی استراتژیک مبهم است.

ماموریت شرکتهنگام برنامه ریزی، بدیهی است که باید از آنچه شرکت برای آن در نظر گرفته شده است، "ماموریت" آن در دنیای تجارت چیست. به عنوان مثال، برای انجام حمل و نقل هوایی ایمن و سودآور مسافر و بار، آموزش دانشجویان کارشناسی و کارشناسی ارشد در سنت های سیستم آموزشی روسیه (در تخصص های مربوطه).

در کلی‌ترین اصطلاح، مدیریت استراتژیک وسیله‌ای برای اطمینان از انجام مأموریت شرکت است. هدف گذاری سخت ترین و مسئولانه ترین مرحله برنامه ریزی است. تدوین ماموریت یک شرکت مهمترین تصمیم برای بنیانگذاران و مدیران ارشد آن است. تغییر ماموریت در واقع به معنای بستن شرکت قبلی و باز کردن یک شرکت جدید به جای آن است، حتی با همین نام. ماموریت هسته اصلی شرکت، پایدارترین بخش ارگانیسم آن است (توجه داشته باشید که شرکت باید با یک موجود زنده مقایسه شود، نه با یک ماشین مرده بی روح).

اهداف استراتژیکمشخصه مأموریت شرکت، اهداف استراتژیک آن است، یعنی اهداف دائمی در یک دوره طولانی که برنامه ریزی استراتژیک برای آن انجام می شود. برای یک شرکت، چنین اهدافی ممکن است:

گسترش بخش بازار در حمل و نقل فراآتلانتیک؛ بهبود ایمنی پرواز؛

افزایش سطح آموزش عمومی و حرفه ای پرسنل (خلبان، تکنسین، مهماندار، مدیران و ...).

ایجاد جو اجتماعی مطلوب در تیم؛

حفظ ترکیب ناوگان هوایی و پشتیبانی زمینی در سطحی که کمتر از سطح رقبا و غیره نباشد.

برای یک شرکت دانشگاهی، اهداف استراتژیک ممکن است:

افزایش سطح علمی بالای کادر آموزشی (و برای این منظور توسعه تحقیقات علمی دانشگاه در سطح جهانی)، تسلط آنان بر فناوری های نوین آموزشی، مجهز مواد آموزشیدر رسانه های کاغذی و الکترونیکی؛

سازماندهی جذب متقاضیان کاملاً آماده برای تسلط بر تخصص های تدریس شده در مؤسسه در سطحی که به فارغ التحصیلان رقابت لازم در بازار کار را بدهد.

ایجاد و نگهداری پایه مادی و فنی لازم برای اجرای یک فرآیند آموزشی با کیفیت بالا.

حصول اطمینان از کنترل لازم بر کیفیت کار معلمان و دانش آموزان و غیره.

یکی از نشانه های کیفیت آموزش، سن دانشگاه است، هر چه سن بالاتر باشد بهتر است. اولین دانشگاه در روسیه دانشگاه دولتی مسکو بود. M.V. لومونوسوف، دومین دانشگاه دولتی ژئودزی و کارتوگرافی مسکو (MIIGAiK) است، که به هر حال، دانشکده اقتصاد و مدیریت قلمرو (FEUT)، مدیر و تخصص مدیریت سازمان وجود دارد.

ژئودزی (به یونانی geodaisía، از ge - زمین و daio - تقسیم، تقسیم) علم تعیین موقعیت اجرام روی سطح زمین، اندازه، شکل و میدان گرانشی زمین و سایر سیارات است. از داده های ژئودتیکی در نقشه کشی، ناوبری و کاربری زمین استفاده می شود، به عنوان مثال، برای تعیین منطقه سیل پس از ساخت سد، محل سکوهای حفاری در قفسه، مکان دقیق ایالت و مرزهای مختلف اداری و غیره. نظر ما» - هنگام تقسیم زمین و همه چیز با این موضوع مرتبط است.

بدیهی است که برای اهداف استراتژیک، تقریباً غیرممکن است که مقادیر عددی پارامترهایی را که باید به دست آیند یا چارچوب زمانی که در آن باید انجام شود، ارائه داد. اگر بگوییم دوره دستیابی به هدف استراتژیک، مثلاً 10 سال است، ساده‌سازی است. درست تر است که یک دوره تعریف نکنیم، بلکه در مورد برنامه ریزی بلندمدت برای یک دوره نامحدود بحث کنیم. برخی از اهداف استراتژیک مانند دستیابی به برتری نسبت به رقبا باید به طور مستمر محقق شوند.

اهداف شرکت.سطح بعدی مشخصات، وظایفی است که برای دستیابی به یک هدف استراتژیک خاص باید حل شوند. به عنوان مثال، برای یک شرکت، اهداف ممکن است:

نرخ 99 درصد رسیدن هواپیما به موقع؛

ایجاد سیستم بازآموزی سالانه خلبانان و خدمه پرواز.

خرید سالیانه حداقل 3 فروند هواپیمای مدرن و غیره.

برای یک شرکت دانشگاهی، وظایف ممکن است:

حصول اطمینان از حضور حداقل 20 درصد از اساتید - دکترای علوم و 50 درصد دانشیاران - داوطلبان علوم در کادر آموزشی.

تضمین مطلوب ترکیب سنیمعلمان (مثلاً میانگین سنی معلمان نباید کمتر از 40 و بیشتر از 50 سال باشد).

اطمینان از کار علمی منظم برای معلمان (به عنوان مثال، همه باید حداقل 5 مقاله علمی در مدت 5 سال منتشر کنند و حداقل در 3 کنفرانس در سطح روسی و بین المللی صحبت کنند).

در نظام آموزش پیش دانشگاهی، سالانه حداقل 4000 دانش آموز باید در مدارس، باشگاه ها و دوره های مختلف تحصیل کنند.

بخش‌های مؤسسه باید مجهز به رایانه‌های یکپارچه در یک شبکه الکترونیکی باشند که ایمیل را در مؤسسه ارائه می‌دهد و به معلمان و دانش‌آموزان امکان دسترسی مستقیم به شبکه جهانی وب و غیره را می‌دهد.

اگرچه برخی از وظایف ذکر شده حاوی پارامترهای عددی هستند، اما هنوز برای برنامه ریزی و کنترل خاص کافی نیستند، بنابراین سطح بعدی برنامه ریزی، وظایف خاص کاملاً تعریف شده است که میزان تکمیل آنها را می توان به طور واضح ارزیابی کرد.

وظایف خاص.به عنوان مثال، مشکل فوق را برای یک شرکت در نظر بگیرید - دستیابی به نرخ 99٪ از رسیدن هواپیما به موقع. اول از همه، شما باید یک تاریخ سررسید، به عنوان مثال در عرض 2 سال، اضافه کنید. سپس این کار به یک کار خاص تبدیل می شود که نیاز به تجزیه و تحلیل بیشتری دارد. اول اینکه به چه دلایلی هواپیماها به موقع نمی رسند؟ برخی دلایل واضح هستند - باد مخالفی که هواپیماها را به تأخیر می اندازد، باد مخالفی که آنها را از مسیر بهینه محاسبه شده در غیاب باد منحرف می کند، و باد عقبی که آنها را زودتر از موعد به فرودگاه مقصد می رساند. برای از بین بردن تأثیر باد در زمان ورود هواپیما، توسعه الگوریتم های کنترل هواپیما و هماهنگی آنها با خدمات زمینی ضروری است. شما همچنین می توانید یک سوال متقابل بپرسید: آیا همه پروازها باید به موقع به مقصد برسند؟ اگر مقصد یک فرودگاه بزرگ باشد که در آن 1-2 هواپیما در هر دقیقه وارد شوند، پاسخ مثبت واضح است. اگر 1-2 هواپیما در هفته در یک فرودگاه صحرایی فرود بیایند و پرواز فوری نباشد، بدیهی است که برای مثال، صرفه جویی در سوخت یا افزایش ایمنی پرواز، منطقی است که دقت ورود را قربانی کنیم. تنظیم یک کار خاص، وظیفه، هدف استراتژیک یا حتی ماموریت شرکت در نتیجه تجزیه و تحلیل دقیق در طول برنامه ریزی کاملاً منطقی است.

برای شرکت «دانشگاه» وظیفه این بود که حداقل 20 درصد از اساتید - دکترای علوم و 50 درصد دانشیار - داوطلبان علوم در کادر آموزشی حضور داشته باشند. برای تبدیل این کار به مجموعه ای از وظایف خاص، باید:

- تجزیه و تحلیل ترکیب فعلی کارکنان،

- پیش بینی تغییر طبیعی آن (در نتیجه بازنشستگی معلمان مسن تر، انتقال سایر کارکنان به مشاغل دیگر و غیره)

- امکان ارتقای سطح حرفه ای (دفاع از پایان نامه) برای کارکنان خاص و همچنین امکان جذب پرسنل جدید را ارزیابی کنید.

پس از این امکان برنامه ریزی یک سیاست پرسنلی فعال و ارزیابی نتایج آن در ارتقای سطح حرفه ای پرسنل وجود خواهد داشت. آیا اصلاً هدف قابل دستیابی است؟ و اگر قابل دستیابی است، پس در چه بازه زمانی؟ و پس از تمام تحلیل های توصیف شده، یک برنامه اقدام خاص باید تصویب شود.

ما کل هرم برنامه ریزی را مورد بحث قرار داده ایم - از بالا (ماموریت برتر) تا لایه دوم - اهداف استراتژیک (معمولاً بیش از 10 مورد وجود ندارد) و سوم - وظایف (ده ها کار می تواند در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک باشد. بنابراین تعداد کل وظایف شرکت را می توان 100) تا پایین - وظایف خاص تخمین زد. برای حل هر مشکل، ممکن است به یک دوجین کار خاص نیاز باشد، بنابراین تعداد کل وظایف خاص انجام شده در هر شرکت بزرگ هزاران است. فن‌آوری برنامه‌ریزی مورد بحث در فصل 1.2 به شما این امکان را می‌دهد که هزاران کار خاص فردی را به یک برنامه کاری کلی برای شرکت تبدیل کنید که از نظر هزینه‌های مادی، پرسنلی و مالی متعادل است. این طرح برای آینده نزدیک (مثلاً یک سال) بسیار خاص است و همانطور که به آینده پیش می‌رود به فرمول‌بندی‌های کلی (غیر اختصاصی، مبهم، مبهم) فزاینده‌ای می‌رود.

فلش "حال - آینده".همانطور که قبلاً اشاره شد، روند برنامه ریزی قبلاً به تفصیل مورد بحث قرار گرفت. در مورد مدیریت استراتژیک، ویژگی این فرآیند تمرکز آن بر آینده دور است. ما در حال حرکت از جزئی به عمومی هستیم که با حرکت از شلوغی زمان حال به افق برنامه ریزی دور - قله های کوه های آینده مطابقت دارد:

وظایف خاص - اهداف - اهداف استراتژیک -

- ماموریت شرکت

در عین حال، با حرکت از پایین هرم برنامه ریزی به بالای آن، سؤالاتی که به آنها پاسخ می دهیم به صورت زیر تغییر می کند:

دقیقا چه کاری باید انجام شود؟ - به طور کلی چه چیزی باید به دست آید؟ - چرا داریم کار می کنیم؟

هنگام حرکت از آینده نزدیک به آینده دور، مراحل برنامه ریزی زیر را طی می کنیم:

برنامه ریزی عملیاتی – برنامه ریزی کسب و کار –

- توسعه استراتژی

برنامه ریزی عملیاتی به برنامه هایی برای آینده نزدیک اطلاق می شود که در درجه اول به اجرای کار در حال انجام تحت قراردادهای موجود (سفارش) مربوط می شود. برنامه ریزی عملیاتی معمولاً کوتاه مدت است - چیزی بین یک روز تا یک سال.

"بلند مدت" به تحلیل و برنامه ریزی تغییراتی اشاره دارد که انتظار نمی رود خیلی زود پایان یابد، مثلاً ده سال آینده. این دوره معمولی از ایده تا عرضه یک برند جدید خودرو یا هواپیما است.

در شکاف بین برنامه ریزی بلند مدت و کوتاه مدت، برنامه ریزی میان مدت - برای 3-5 سال قرار دارد. و بین برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی برنامه ریزی تجاری است که به این سوال پاسخ می دهد: "پس از تکمیل تمام سفارشات موجود چه خواهیم کرد؟"

مقایسه مدیریت استراتژیک و عملیاتی.برنامه ریزی استراتژیک اساس مدیریت استراتژیک است. علاوه بر توابع پیش‌بینی و برنامه‌ریزی، سایر توابع مدیریت اساسی که در فصل 1.2 مورد بحث قرار گرفته‌اند، گنجانده شده‌اند. مقایسه مدیریت استراتژیک و عملیاتی با توجه به 9 ویژگی در جدول 1 ارائه شده است.

مدیریت عملیاتی برای مثال شامل توزیع سود بین سود سهام و صندوق توسعه شرکت است. در اینجا بین منافع کوتاه مدت سهامداران و توسعه استراتژیک شرکت تضاد وجود دارد. واضح است که هرگونه سرمایه گذاری و هزینه برای توسعه و اجرای نوآوری ها باعث کاهش سود سال جاری می شود. اما بدون چنین هزینه هایی، شرکت محکوم به از دست دادن رقابت در آینده است.

مدیران اغلب مالکان مشترک شرکت هستند. چرا دریافت حقوق برای سهامدار سودمند است؟ زیرا میزان حقوق باعث کاهش سود و در نتیجه مالیات بر درآمد می شود. از آنجایی که مالیات بر درآمد یکسان از سود سهام و حقوق (بر حسب درصد) اخذ می شود و نرخ مالیات بر درآمد کمتر از نرخ مالیات بر سود است، "پمپ کردن" پول به حقوق، درآمد مدیر را افزایش می دهد (و بر این اساس کمک به بودجه را کاهش می دهد). .

یادگیری از کتاب موثر و مقرون به صرفه است.

خواندن کتاب معتبر، مدرن و سودآور است.

دانش نیز سرمایه ای است که همیشه با شماست.

شوچوک دنیس

افراد باهوش بیشتر عمر می کنند. میزان مرگ و میر افراد با سطح تحصیلات بالا چهار برابر کمتر از افراد با تحصیلات پایین است.

روش های خبره در مدیریت استراتژیک.ده سال دیگر چه خواهد شد؟ کافی است به این فرمول سوال فکر کنیم تا تحلیل کنیم که ده سال پیش چگونه امروز را تصور می کردیم تا بفهمیم که به سادگی نمی توان پیش بینی های صد در صد قابل اعتمادی داشت. به جای اظهارات با اعداد خاص، فقط می توانید انتظار برآوردهای کیفی داشته باشید. با این حال، ما باید تصمیماتی بگیریم که ده، بیست سال بعد و ... عواقب داشته باشد. باید چکار کنم؟ باقی مانده است که به روش های ارزیابی متخصص بپردازیم (فصل 3.4).

آموزش سرمایه گذاری در سرمایه انسانی است. طبق آمار، هر سالی که صرف تحصیل می شود، به طور متوسط 10٪ حقوق کارمندان را افزایش می دهد. آموزش نه تنها بهره وری گیرنده (یعنی فردی که آن را دریافت کرده است) را افزایش می دهد، بلکه دارای یک جنبه خارجی مثبت (خارجی) است. یک امر خارجی زمانی رخ می دهد که عمل یک فرد بر رفاه فرد یا افراد دیگر تأثیر بگذارد. یک فرد تحصیل‌کرده می‌تواند ایده‌هایی را مطرح کند که برای دیگران مفید باشد، به دارایی مشترک تبدیل شود و همه بتوانند از آن در محدوده بیرونی مثبت آموزش استفاده کنند. در این راستا پدیده موسوم به «فرار مغزها» یعنی مهاجرت تحصیلکرده ترین و شایسته ترین متخصصان از کشورهای فقیر و کشورهای دارای اقتصاد در حال گذار به کشورهای ثروتمند با استانداردهای زندگی بالا، پیامدهای منفی ویژه ای دارد.

یک مشکل مهم در توسعه (از جمله توسعه شغلی) عادت های بد است. الکل به طور غیرقابل برگشتی سلول های مغز را (به هر مقدار) از بین می برد و منجر به ناتوانی جنسی در مردان و مشکلات مربوطه در زنان می شود. برای فرد سالمهیچ الکل مفیدی وجود ندارد - در هر مقدار و نوع مضر است. این مدت هاست که شناخته شده است، اما برای اهداف خودخواهانه سکوت می شود. برعکس، روزنامه‌نگاران و «متخصصان» پول‌زده، فیلم‌ها و سریال‌های تلویزیونی (با بودجه‌های تبلیغاتی هنگفت) سبک زندگی ناسالم را ترویج می‌کنند - تبلیغات چندین برابر می‌شود، هرچند به قیمت سلامتی میلیون‌ها نفر. سیگار کشیدن نیز منجر به عواقب غم انگیزی می شود که اغلب غیر قابل برگشت است. افراد سیگاری کمتر قادر به کار هستند، بنابراین در کشورهای توسعه یافته سعی می کنند آنها را استخدام نکنند، به خصوص برای موقعیت های مهم؛ روند مشابهی در شرکت های بزرگ موفق روسی قابل توجه است. محدودیت های قانونی در مورد سیگار کشیدن در مکان های عمومی نشان دهنده افزایش خودخواهی افراد سیگاری است که به دیگران فکر نمی کنند - باید موافق باشید، این بهترین کیفیت برای کار با مردم نیست، که توسط متخصصان انتخاب پرسنل به خوبی درک شده است.

1.4.2. مشکل افق برنامه ریزی در مدیریت استراتژیک

اجازه دهید بحث آغاز شده در بالا را در مورد تأثیر انتخاب افق برنامه ریزی بر تصمیمات اتخاذ شده ادامه دهیم. توجه داشته باشید که در بسیاری از موقعیت‌های واقعی، مدت زمان پروژه سرمایه‌گذاری به طور کامل مشخص نشده است یا افق برنامه‌ریزی سرمایه‌گذار کل مدت پروژه را تا مرحله واگذاری پوشش نمی‌دهد. در چنین مواردی، مطالعه تأثیر افق برنامه ریزی بر تصمیمات اتخاذ شده مهم است.

در نظر بگیریم مثال شرطی. فرض کنید من صاحب یک کارخانه هستم. اگر افق برنامه ریزی من 1 ماه باشد، بیشترین درآمد نقدی را با فروش شرکت (شامل ساختمان، مواد اولیه، تجهیزات تکنولوژیکی، زمینی که شرکت در آن قرار دارد - البته اگر من حق فروش آن را داشته باشم). اگر یک سال برنامه ریزی کنم ابتدا با خرید مواد اولیه و پرداخت حقوق کارگران متحمل هزینه می شوم و تنها در این صورت با فروش محصولات سود می کنم. اگر 10 سال برنامه ریزی کنم، با هدف افزایش درآمد در سال های آینده، هزینه های کلانی، خرید مجوزها و تجهیزات جدید انجام خواهم داد. هنگام برنامه ریزی برای 30 سال، منطقی است که در ایجاد و توسعه مرکز تحقیقاتی خود سرمایه گذاری کنید و غیره.

ما تأکید می کنیم که سرمایه گذاری های واقعی (در دارایی های ثابت - در ساختمان ها، تجهیزات، در توسعه های طراحی و غیره) که در سال های آینده نتیجه خواهد داد، بسیاری از شاخص های مالی و اقتصادی شرکت را در سال جاری بدتر می کند، سود آن را کاهش می دهد، کاهش می دهد. شاخص های سودآوری، در نتیجه، سهامداران - در یک سال معین - کمتر دریافت خواهند کرد.

بنابراین، عبارت رایج "یک شرکت برای به حداکثر رساندن سود عمل می کند" یا "هدف یک شرکت حداکثر کردن سود است" معنای دقیقی ندارد. در چه دوره ای سود باید حداکثر شود - یک ماه، یک سال، 10 یا 30 سال؟ تصمیمات اتخاذ شده به افق برنامه ریزی بستگی دارد. با درک این موضوع، تعدادی از اقتصاددانان غربی از در نظر گرفتن شرکت ها به عنوان ابزاری برای کسب سود خودداری می کنند و ترجیح می دهند به آنها به عنوان موجوداتی شبه زنده نگاه کنند که تلاش می کنند تداوم وجود و توسعه بیشتر خود را تضمین کنند. بر این اساس، مدیریت استراتژیک از مفاهیم "ماموریت شرکت"، "اهداف استراتژیک" (به عنوان مثال، یک هدف استراتژیک ممکن است به نظر برسد: "افزایش سهم بازار کنترل شده توسط شرکت")، که نمی تواند به طور مستقیم در واحدهای پولی بیان شود، نشات می گیرد. برای جزئیات بیشتر، Shevchuk D. A.، Shevchuk V.A. Money. Credit. Banks. دوره ای از سخنرانی ها در یک ارائه خلاصه: راهنمای روش شناختی آموزشی. - M: امور مالی و آمار، 2006 را ببینید.

قبل از بحث در مورد تأثیر مستقیم افق برنامه ریزی بر تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیر، برخی از مدل های بهینه سازی مورد استفاده در تصمیم گیری را در نظر خواهیم گرفت (فصل 3.2 به روش های بهینه سازی اختصاص دارد).

خصوصیات مدل ها با تخفیف.برای سادگی ارائه، اجازه دهید زمان مقادیر مجزا بگیرد. سپس توسعه وضعیت اقتصادی با دنباله توصیف می شود

متغیرها کجا هستند ایکس jدر فضایی دراز بکش ایکس، شاید ماهیت نسبتاً پیچیده ای داشته باشد. همچنین باید توجه داشت که موقعیت در لحظه بعدی نمی تواند دلخواه باشد، بلکه با موقعیت لحظه قبل مرتبط است. ساده ترین راه این است که بپذیریم مجموعه خاصی وجود دارد بهبه طوری که

نتیجه فعالیت اقتصادیپشت j- دوره با کمیت توصیف می شود

وابستگی نه تنها به موقعیت اولیه و نهایی، بلکه به شماره دوره نیز با این واقعیت توضیح داده می شود که از طریق شماره دوره ارتباطی با وضعیت کلی اقتصادی وجود دارد. برای به حداکثر رساندن کل نتایج فعالیت های اقتصادی، به فرمول یک مسئله برنامه ریزی پویا استاندارد می رسیم:

بنابراین، شما باید یک برنامه را انتخاب کنید

ارضای محدودیت های فوق، که در آن عملکرد به حداکثر خود می رسد اف متر. به طور طبیعی، فرض بر این است که مجموعه ای از انتقال ممکن است بهبه طوری که حوزه تعریف کارکردی اف مترخالی نیست. در مفروضات عادی ریاضی، حداکثر به دست می آید.

همانطور که مشخص است، مشکل (1) اغلب در بسیاری از زمینه های اقتصادی و اقتصادسنجی کاربردی، در اقتصاد کلان مطرح می شود (برای جزئیات بیشتر، Shevchuk D.A., Shevchuk V.A. Macroeconomics: یادداشت های سخنرانی را ببینید. - M.: آموزش عالی، 2006)، در لجستیک (مدیریت موجودی).

مدل هایی که منجر به مورد خاص مسئله زیر می شوند (1) به طور گسترده پیشنهاد، مطالعه و اعمال می شوند:

اینها مدلهایی با تخفیف هستند (همانطور که مشخص است α عامل تخفیف است). طبیعی است که تلاش کنیم تا بفهمیم که چه ویژگی‌های «داخلی» مسائل نوع (2) را از همه مسائل نوع (1) متمایز می‌کند. به طور خاص، چرا ویژگی یک پروژه سرمایه گذاری اینقدر محبوب است؟ NPV (ارزش فعلی خالص- ارزش فعلی خالص)، مربوط به ویژگی های نوع تخفیف شده است و در زیر به تفصیل مورد بحث قرار گرفته است (فصل 2.3).

مطالعه و مقایسه برنامه ها برای رفتار اقتصادی احتمالی در این زمینه بسیار جالب است کمراحل

(به طور طبیعی، ما فرض می کنیم که تمام جفت عناصر همسایه در مجموعه گنجانده شده است به). طبیعی است که با استفاده از توابعی که نتایج فعالیت اقتصادی را توصیف می کنند و در وظایف (1) و (2) دخیل هستند، مقایسه انجام دهیم. دقیقاً خواهیم گفت که طرح ایکس 1 برنامه ریزی بهتر ایکس 2 پس از اجرا از همان لحظه من، اگر

خواهد نوشت ایکس 1 R(i)X 2 ، اگر نابرابری (3) ارضا شود، کجا R(i)- یک رابطه باینری روی مجموعه ای از پلان ها که ترتیب پلان ها را با رابطه «بهتر» مشخص می کند.

واضح است که نظم و ترتیب برنامه ها برای کمراحل، با استفاده از یک رابطه باینری تعریف شده است R(i)ممکن است بستگی داشته باشد من، یعنی "خوبی" طرح به لحظه بستگی دارد منشروع به تحقق می کند. از نقطه نظر اقتصاد واقعی، این کاملا قابل درک است. به عنوان مثال، برنامه‌های عملیاتی که برای یک دوره توسعه باثبات کاملاً منطقی هستند، در دوره تورم فوق‌العاده هیچ فایده‌ای ندارند. برعکس، عملیاتی که در یک دوره تورم فوق العاده قابل قبول باشد در یک محیط باثبات موثر نخواهد بود.

با این حال، همانطور که به راحتی قابل مشاهده است، در مدل های با تخفیف (2) همه سفارش ها R(i)همخوانی داشتن ، i = 1،2، …، m-k.به نظر می رسد - این نتیجه نظری اصلی این بخش فرعی است - برعکس نیز صادق است: اگر سفارشات با هم منطبق باشند، در این صورت با مشکل (2) روبرو هستیم - با مشکل تنزیل، و تصادف فقط در صورتی کافی است ک=1.2. اجازه دهید با جزئیات بیشتری مفروضات مربوط به ثبات ترتیب برنامه ها را فرموله کنیم.

یکی از دو چیز درست است: یا

(II). اجازه دهید

یکی از دو چیز درست است: یا

همانطور که ابتدا با جزئیات در کار نشان داده شد، تحت شرایط نظم درون ریاضی خاصی، شرایط ثبات ترتیب پلان ها (I) و (II) دلالت بر وجود ثابت ها دارد.

به طوری که

از آنجایی که افزودن یک ثابت نقطه‌ای را که تابع به حداکثر می‌رسد تغییر نمی‌دهد، آخرین رابطه به این معنی است که شرایط پایداری برای ترتیب پلان‌های (I) و (II) مدل‌ها را با تنزیل بین مشخص می‌کند (به عبارت دیگر، به‌طور منحصربه‌فرد متمایز می‌کند). تمام مدل های برنامه نویسی پویا

شرایط ریاضی که تحت آن قضیه در مورد خصوصیات مدل های تنزیل اثبات شد، به تدریج در طول دهه 1970 تضعیف شد، اما این پیشرفت های درون ریاضی تاثیری بر جنبه اقتصادی موضوع نداشت.

برنامه های بهینه مجانبیمدل (2) را با در نظر بگیرید

یعنی مدل بدون تخفیف

تحت مفروضات طبیعی ریاضی، که ما در مورد هر کدام صحبت نمی کنیم متریک طرح بهینه وجود دارد

که در آن تابع بهینه شده به حداکثر خود می رسد. از آنجایی که انتخاب افق برنامه ریزی نمی تواند منطقی توجیه شود، مطلوب است که یک برنامه عملیاتی نزدیک به بهینه برای افق های برنامه ریزی مختلف ساخته شود. این به این معنی است که هدف ساخت یک دنباله بی نهایت است

به طوری که قطعه طول اولیه آن متریعنی

تقریباً همان مقدار عملکرد بهینه شده را با مقدار طرح بهینه می دهد

دنباله بی نهایت

ما آن را یک طرح مجانبی بهینه می نامیم.

اجازه دهید دریابیم که آیا امکان استفاده مستقیم از طرح بهینه برای ساختن یک طرح مجانبی بهینه وجود دارد یا خیر. بیا درستش کنیم کو دنباله را در نظر بگیرید

ساختن مثال‌هایی که نشان می‌دهند اولاً، عناصر این دنباله تغییر خواهند کرد، دشوار نیست. ثانیا، آنها ممکن است هیچ محدودیتی نداشته باشند. در نتیجه، طرح‌های بهینه می‌توانند بسیار نامنظم رفتار کنند، و بنابراین در چنین مواردی نمی‌توان از آنها برای ساخت طرح‌های بهینه مجانبی استفاده کرد.

با این وجود، می توان ثابت کرد که طرح های مجانبی بهینه وجود دارند، یعنی می توان چنین دنباله های نامحدودی را مشخص کرد.

با استفاده از این رویکرد، مشکل افق برنامه ریزی حل می شود - لازم است از برنامه های بهینه مجانبی استفاده شود که به افق برنامه ریزی وابسته نیستند. جالب است که مسیر بهینه حرکت از سه بخش اولیه، نهایی و اصلی تشکیل شده است و قسمت اصلی حرکت در امتداد بزرگراه است. یک تشبیه کامل با حرکت وسایل نقلیه: برای رسیدن به جایی، ابتدا باید وارد بزرگراه شوید، در امتداد یک جاده خوب تا حد امکان نزدیک به هدف رانندگی کنید، سپس بر بخش نهایی غلبه کنید.

1.4.3. برخی از روش های تصمیم گیری

در مدیریت استراتژیک

بیایید به چندین ابزار تصمیم گیری عملی پرکاربرد در مدیریت استراتژیک نگاه کنیم.

اطلاعات و ابزار برنامه ریزی استراتژیکنقاط شروع برنامه ریزی استراتژیک عبارتند از:

- ساختار رقبا؛

- ساختار بازارهای فروش؛

- روند توسعه فنی و تکامل مد؛

- ساختار بازارهای عرضه؛

- محیط قانونی، اجتماعی، فناوری، اقتصادی، محیطی و سیاسی؛

- نقاط قوت و ضعف خود

بر اساس داده های فهرست شده، مطابق با ماموریت شرکت، اهداف بلندمدت انتخاب و منابع مورد نیاز برای این امر مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک علاوه بر روش ارزیابی تخصصی که در بالا ذکر شد، شامل تجزیه و تحلیل شکاف، تحلیل شانس و ریسک (نقاط قوت و ضعف)، تجزیه و تحلیل پورتفولیو، روش چک لیست، روش امتیازدهی، مفهوم چرخه عمر محصول و سایر روش های پیش بینی، برنامه ریزی و تصمیم گیری است. ساخت.

هنگام تجزیه و تحلیل "شکاف ها"، سه سناریو ممکن برای توسعه شرکت مقایسه می شود:

- اگر در آینده چیزی در فرآیند فروش تغییر نکند (سناریوی A) چه گردش مالی (سود و سایر ویژگی های شرکت) را می توان به دست آورد.

- اگر با حداکثر تلاش تلاش کنیم تا با یک محصول موجود به بازارهای موجود نفوذ بیشتری کنیم (سناریوی B) چه نوع گردش مالی می تواند حاصل شود.

- اگر علاوه بر (سناریوی B) محصولات جدید و/یا بازارهای جدید توسعه دهیم (سناریو B).

تفاوت بین نتایج در سناریوهای B و A را شکاف عملیاتی و بین نتایج در سناریوهای B و B - شکاف استراتژیک می نامند. این اصطلاح بر نقش نوآوری در برنامه استراتژیکشرکت ها - توسعه محصولات جدید یا ورود به بازارهای جدید یا هر دو.

ماتریس نمونه کارها گروه مشاوره بوستون.در برنامه ریزی استراتژیک، تجزیه و تحلیل پورتفولیوی سازمانی ممکن است مفید باشد (جدول 2). باید در نظر داشت که ما در مورد برنامه ریزی استراتژیک برای کل شرکت صحبت نمی کنیم، بلکه برای "تقسیمات استراتژیک" آن صحبت می کنیم. آنها با ترکیبات محصول-بازار متمایز می شوند که:

همگن، یعنی با هدف یک دایره نسبتاً همگن خاص از مصرف کنندگان؛

می تواند مستقل از سایر بخش های شرکت عمل کند.

سهم بازار به اندازه کافی بزرگ را کنترل کنید تا انجام تحقیقات برای توسعه یک استراتژی خاص سودآور باشد.

با وارد کردن محصولات (با در نظر گرفتن سهم آنها در گردش مالی شرکت) در سلول های مناسب جدول 2، می توانید سهم محصولات ویژه موفق نوع 1 (ستاره ها) را محاسبه کنید که ممکن است برای افزایش و تثبیت موفقیت نیاز به تامین مالی بیشتری داشته باشد. اگرچه رشد تقاضا برای کالاهای نوع 2 (گاوهای نقدی) کم است، اما به دلیل سهم بالای آنها در بازار، می توانند درآمد خوبی را برای مدت طولانی در بازارهای کم تغییر (رکود) به ارمغان بیاورند. سرنوشت کالای نوع 3 (علامت سوال) نامشخص است. آیا هزینه های مالی بزرگ ناشی از گسترش سهم بازار آنها توجیه پذیر است؟ محصولات نوع 4 (سگ ها) فقط زندگی خود را "درآمد" می کنند.

بر اساس تجزیه و تحلیل جدول 2، چندین استراتژی ممکن را می توان تحلیل کرد:

- "ساخت"، یعنی "علامت سوال" را به "ستاره" ترجمه کنید.

- "نگهدار"، یعنی "گاوهای نقدی" باید سهم بازار خود را حفظ کنند و برای رشد در درجه اول برای حمایت از "ستاره ها" و "علامت های سوال" تلاش کنند.

- "برداشت را برداشت کنید"، یعنی بدون در نظر گرفتن عواقب طولانی مدت، خامه کوتاه مدت را حذف کنید (ما در مورد "ضعیف" - "گاوهای نقدی"، "سگ" و "علامت سوال" صحبت می کنیم).

- «اخراج شده»، یعنی «سگ» و «علامت سؤال» از بازار گرفته می شود (دیگر تولید نمی شود)، زیرا چیزی به ارمغان نمی آورد و رشد آنها انتظار نمی رود و غیره.

هنگام تعیین اهداف و استراتژی ها پیشرفتهای بعدیبخش های استراتژیک نیاز به هماهنگی متقابل دارند، اما بدون سرکوب اصالت آنها (به عبارت دیگر، رهبری غیرمتمرکز کنترل شده باید توسط مدیریت شرکت اعمال شود). مدیریت شرکت باید با کشف و استفاده از اثر هم افزایی تعامل آنها و تخصیص منطقی منابع، بخش های فردی را به سمت بازارهای جذاب هدایت کند. بنابراین، مدیریت شرکت باید "گاوهای نقدی" را تشویق کند تا بخشی از درآمد خود را به "ستاره ها" منتقل کنند.

روی میز 2 ویژگی های محصول را مانند "رشد تقاضا" و "سهم بازار" مقایسه می کند. واضح است که رشد بالا مربوط به مرحله اولیه چرخه عمر محصول و رشد کم با مرحله آخر است. به طور معمول، سهم بازار بالا سیگنال می دهد. یک دوره سود طولانی، و یک دوره کم - به طور خلاصه. بنابراین، سهم بازار بالا ممکن است به دلیل رقابت ضعیف باشد. رهبر بازار ممکن است در هزینه های هر محصول دارای مزیت باشد - صرفه جویی در مقیاس!

فهرست و روش های ارزیابی خلاصهروش چک لیست و روش امتیازدهی نیز از ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک پرکاربرد و بسیار مفید هستند. مورد اول کاملاً ساده است. تعداد معینی از «عوامل موفقیت» شناسایی شده و تمامی پروژه های در دست بررسی (مثلاً با کمک کمیسیونی از کارشناسان) بر اساس این عوامل ارزیابی می شوند. به عنوان مثال، جدول 3 یک فرم چک لیست برای پروژه های مربوط به سازماندهی تولید کالاهای خاص (استراتژی محصول-بازار) را ارائه می دهد.

لطفاً توجه داشته باشید که رتبه‌بندی‌ها به صورت کیفی داده می‌شوند (اندازه‌گیری شده در مقیاس ترتیبی - به زیر در فصل 3.4 مراجعه کنید). هرگونه قطعیت کمی با چنین تخمین‌هایی تنها یک توهم خواهد بود.

توصیه می شود عوامل را به "اجباری" ، "ضروری" و "مطلوب" تقسیم کنید. یعنی وزن عوامل بیان شده به صورت کیفی را وارد کنید. یک قانون تصمیم گیری ممکن است به این صورت باشد: "برنامه ریزی استراتژی های محصول-بازار را که در آن همه عوامل مورد نیاز و حداقل دو عامل ضروری با رتبه "خوب" مطابقت دارند، تحمیل کنید.

روش چک لیست، که در آن هر دو ارزیابی عوامل فردی و وزن عوامل و روش های تصمیم گیری ماهیت کیفی دارند، با همتای کمی - روش ارزیابی خلاصه مطابقت دارد.

البته، کار با اعداد بسیار ساده تر از برآوردهای کیفی است. بیهوده نیست که ریاضیدانان معمولاً مشتاق «رقومی کردن» عوامل و وزن‌های کیفی هستند. اما در عین حال، همانطور که از تئوری اندازه گیری می دانیم (به فصل 3.4 زیر مراجعه کنید)، ممکن است ذهنیت به نتایج نهایی مرتبط با انتخاب روش «دیجیتال کردن» ارزیابی ها و مقیاس های کیفی وارد شود. در رابطه با موارد فوق، به بحث روش های تصمیم گیری مبتنی بر استفاده از ارزیابی های خبره توجه کنید (فصل 3.4)، که در آن به ویژه توصیه هایی برای کاهش ذهنیت در انتخاب وزن عامل ها در یک ارزیابی خلاصه ارائه شده است. .

بیایید یک مثال مشروط از محاسبه و استفاده از یک ارزیابی خلاصه را در نظر بگیریم. اجازه دهید تخمین فاکتورهای 1 و 2 برای محصولات A و B در جدول 4 آورده شود (برای سادگی ارائه، روش های بدست آوردن مقادیر عددی جدول 4 را حذف کرده و خطاهای این مقادیر را در نظر نمی گیریم).

برای به دست آوردن یک برآورد کلی، باید وزن عوامل را دانست. بگذارید ضریب 1 توسط کارشناسان دو برابر مهمتر از عامل 2 ارزیابی شود. از آنجایی که مجموع اوزان عامل باید 1 باشد، وزن عامل 1 0.67 و عامل 2 0.33 است.

امتیاز کل برای محصول A است

0.67 x 40% + 0.33 x 50% = 26.8% + 16.5% = 43.3%

و نمره کل برای محصول B برابر است با

0.67 x 90٪ + 0.33 x 20٪ = 60.3٪ + 6.6٪ = 66.9٪.

با این حال، کسب امتیازات خلاصه تنها یک مرحله در فرآیند تصمیم گیری است. ما همچنین به یک معیار انتخاب نیاز داریم - با کدام محصولات مقابله کنیم و کدام را نه. ساده ترین فرمول تعیین یک مرز است. اگر ارزیابی کل یک محصول بیشتر از این حد باشد، کار برنامه‌ریزی مرتبط با آن ادامه می‌یابد، در غیر این صورت، از در نظر گرفتن بی‌امید حذف می‌شود. اگر در مورد مورد بررسی چنین محدودیتی در سطح 55٪ انتخاب شود، کار روی محصول A متوقف می شود و کار روی محصول B ادامه می یابد.

توجه داشته باشید که تصمیم گیری بر اساس مرز تا حدودی تأثیر قوانین دیجیتالی سازی خاص را کاهش می دهد. به عنوان مثال، اگر برای محصول A امتیازات عوامل A و B به ترتیب 10% افزایش یابد و به 50% و 60% برسد، آنگاه نمره کل برابر خواهد بود با

0.67 x 50٪ + 0.33 x 60٪ = 33.5٪ + 19.8٪ = 53.3٪

یعنی راه‌حل کلی تغییر نمی‌کند، محصول A در بین راه‌حل‌های بی‌امید باقی می‌ماند.

مدیر شخص اصلی در برنامه ریزی بلند مدت است.اگر پیش‌بینی یک کار تحقیقاتی علمی است، نتایج آن را می‌توان با نورافکنی که ویژگی‌های اصلی آینده را روشن می‌کند مقایسه کرد، پس برنامه‌ریزی نوع خاصی از تصمیم‌گیری است. برای برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک، نه تنها روش های آماده سازی و تصمیم گیری که در بالا در این فصل مورد بحث قرار گرفته اند، بلکه از کل زرادخانه تئوری تصمیم گیری مدرن نیز می توان استفاده کرد.

با این حال، تمام این تکنیک های کامپیوتری ساده یا پیچیده فقط کمکی برای مدیر هستند. این اوست که مسئولیت سرنوشت شرکت را بر عهده دارد و در هنگام تصمیم گیری در مدیریت استراتژیک باید به دانش او در مورد موضوع، به شهود خود متکی باشد.

مبحث 1. مقدمه ای بر مدیریت…………………………………………………… 3

موضوع 2. ماهیت مدیریت و روندهای تاریخی در توسعه آن ……. 5

مبحث 3. سازمان به عنوان یک سیستم مدیریت……………………………………………………………………

مبحث 4. اثربخشی مدیریت……………………………………………………………………………………………

بخش 2. وظایف و روش های مدیریت …………………………….. 21

مبحث 5. ماهیت و طبقه بندی توابع مدیریت……………………..21

مبحث 6. برنامه ریزی و پیش بینی در سیستم مدیریت……….22

مبحث 7. سازمان به عنوان یک عملکرد مدیریت…………………………………………………………

مبحث 8. انگیزش در مدیریت………………………………..37

مبحث 9. هماهنگی و کنترل در سیستم مدیریت…………………….44

مبحث 10. روشهای مدیریت……………………………………………….48

بخش 3. توسعه تصمیمات مدیریت ………………….………50

مبحث 11. ماهیت و انواع تصمیمات مدیریت…………………………..۵۰

مبحث 12. فرآیند اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی………….54

مبحث 13. روشهای تصمیم گیری مدیریت…………………………………..58

مبحث 14. کارایی تصمیمات مدیریت……………………………..61

بخش 4. مدیریت فرآیندهای سازمانی………………………….61

مبحث 15. پشتیبانی اطلاعاتی و ارتباطی برای مدیریت….61

مبحث 16. مدیریت: قدرت و رهبری……………………………………………………

مبحث 17. مدیریت تعارض در سازمان…………………………….77

مبحث 18. خود مدیریتی و شکل گیری چهره یک رهبر……………….81

بخش 5. مدیریت پرسنل …………………………………………….86

مبحث 19. پرسنل مدیریت و نقش آنها در سیستم مدیریت………..86

مبحث 20. استخدام. سیستم ارزیابی پرسنل……………………………………………………

مبحث 21. نظریه X, Y, Z………………………………………………………………….. 93

نمونه سرفصل های درسی …………………………………………...96

تست های مانیتورینگ …………………………………………………….98

Burkhieva T.Ts.

بخش 1. مبانی مدیریت سازمانی

مبحث 1. مقدمه ای بر مدیریت

مدیریت شکل خاصی از فعالیت های مدیریتی است به طور کلی مدیریت به عنوان یک نوع خاص ظاهر می شود

تعاملی که بین دو عنصر وجود دارد که یکی در این تعامل در جایگاه موضوع کنترل است و دومی در

موقعیت های جسم کنترلی

موضوع کنترل (زیر سیستم کنترل) تکانه هایی را به شی کنترلی (زیر سیستم مدیریت شده) ارسال می کند که حاوی اطلاعات صریح یا غیرمستقیم در مورد نحوه عملکرد شی کنترلی در آینده است.

بیایید این تیم‌های مدیریت تکانه را بنامیم. شیء کنترلی دستورات و عملکردهای مدیریتی را مطابق با محتوای این دستورات دریافت می کند.

در فرهنگ لغت روسی-انگلیسی آکسفورد (1994) این کلمه

"مدیریت" با عباراتی مانند مدیریت، مدیریت، هدایت به انگلیسی ترجمه می شود که مترادف آنها در نظر گرفته می شود. محتوای مفهوم "مدیریت" به طور گسترده و چند جانبه آشکار می شود: مدیریت به عنوان یک روش مدیریت، رهبری،

جهت یا کنترل؛ این هنر مدیریت و رهبری است. اینها افرادی هستند که کار سازمان ها و همچنین پرسنل مدیریت را کنترل و هدایت می کنند.

Burkhieva T.Ts.

مدیریت یک نوع مستقل از فعالیت حرفه ای است که با هدف دستیابی به اهداف مورد نظر یک شرکت فعال در شرایط اقتصادی بازار از طریق استفاده منطقی از منابع مادی و نیروی کار با استفاده از اصول، کارکردها و روش های مکانیزم مدیریت اقتصادی انجام می شود.

اصول مدیریت قواعد اساسی برخاسته از قوانین عینی اقتصادی و الگوهای توسعه اجتماعی است. آنها شیوه های مدیریت واقعی را در هر سازمان تنظیم می کنند. آنها الزامات سیستم مدیریت سازمان - عملکردها، روش ها و ساختار سازمانی مدیریت را تدوین می کنند. اصول مدیریت منعکس کننده ایده آل نظری مدیریت است که باید به آن دست یافت. اجرای این اصول معیاری برای اثربخشی و علمی بودن مدیریت در تمامی سطوح آن است.

توصیه می شود از اصول مدیریت استفاده کنید:

1. هنگام ساخت یک سیستم کنترل، در حالی که آنها به عنوان شرایط محدود کننده برای ایجاد یک سیستم خاص عمل می کنند

(ساختارهای) مدیریت.

2. هنگام ارزیابی کیفیت سیستم مدیریت، یعنی. نتایج فرآیند مدیریت از این نظر، آنها به معیارهایی برای ارزیابی کیفیت و اثربخشی کار دستگاه های حاکمیتی تبدیل می شوند.

توابع مدیریت- انواع فعالیت های لازم برای مدیریت. آنها محتوای فعالیت های مدیریت را آشکار می کنند.

روش کنترل -مجموعه ای از تکنیک ها و روش های تأثیرگذاری بر یک شی کنترل شده برای دستیابی به اهداف تعیین شده. از نظر محتوا، روش ها اداری، اقتصادی و اجتماعی است.

روانشناسی.

1 گرچیکووا I.N. کتاب درسی مدیریت. - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی تبادلات، یونیتی، 1995. - ص. 9

Burkhieva T.Ts.

هدف نهایی مدیریت تضمین سودآوری است،

یا سودآوری، در فعالیت های شرکت از طریق سازماندهی منطقی فرآیند تولید. مهمترین وظیفه مدیریتعبارت است از سازماندهی تولید کالاها و خدمات با در نظر گرفتن نیازهای مصرف کنندگان بر اساس منابع مادی و انسانی موجود و تضمین سودآوری بنگاه و موقعیت پایدار آن در بازار.

در این راستا وظایف مدیریتی عبارتند از:

اطمینان از اتوماسیون تولید و انتقال به استفاده از کارگران بسیار ماهر.

تحریک کار کارکنان شرکت با ایجاد شرایط کاری بهتر برای آنها و تعیین دستمزد بالاتر.

نظارت مستمر بر عملکرد شرکت،

هماهنگی کار کلیه بخش های شرکت؛

جستجوی مداوم و توسعه بازارهای جدید.

هنر مدیریت- توانایی فرد در تصمیم گیری های غیر پیش پا افتاده در شرایط کمبود اطلاعات و زمان. که در

مبتنی بر روش شناسی و اصول علم مدیریت است که در

به نوبه خود، رشته ای از دوره ادغام علوم است و مبتنی بر دستاوردهای نظریه کنترل خودکار، نظریه اطلاعات،

سایبرنتیک، اقتصاد و پاسخ به تغییرات در مفاهیم اساسی زندگی سیاسیجامعه. در عین حال، هنر مدیریت دستاوردهای جهانی روانشناسی، منطق، بلاغت، اخلاق،

فلسفه، حقوق و همچنین روش های تأثیرگذاری بر طمع و جامعه از مذاهب مختلف مذهبی.

مبحث 2. ماهیت مدیریت و روندهای تاریخی در توسعه آن

در فرآیند تکامل، چندین مکتب مدیریت پدید آمده است،

که مفاهیم مدیریتی را توسعه داد:

2 گرچیکووا I.N. کتاب درسی مدیریت. - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی تبادلات، یونیتی، 1995. - ص. 19

Burkhieva T.Ts.

1. دانشکده مدیریت علمی (1885 – 1920). نمایندگان این مکتب معتقد بودند که با استفاده از مشاهدات، اندازه گیری ها، منطق و تجزیه و تحلیل،

بسیاری از کارهای دستی را می توان بهبود بخشید تا کارآمدتر شود. مرحله اول روش شناسی مدیریت علمی، تحلیل محتوای کار و شناسایی اجزای اصلی آن بود.

این به مدیریت فرصت داد تا استانداردهای تولید را تعیین کند.

که امکان پذیر بود، و برای کسانی که بیش از حد مجاز بودند، هزینه اضافی پرداخت کنید. عنصر کلیدی در این رویکرد این بود

که افرادی که بیشتر تولید می کردند، پاداش بیشتری دریافت می کردند.

مدیریت علمی همچنین از جداسازی کارکردهای مدیریتی مشورت و برنامه ریزی از اجرای واقعی کار حمایت می کند. تیلور و معاصرانش به طور موثر تشخیص دادند که کار مدیریت یک تخصص است و اگر هر گروه از کارگران بر روی آن تمرکز کنند، سازمان به عنوان یک کل سود خواهد برد.

کاری که او با موفقیت انجام می دهد این رویکرد کاملاً در تضاد با سیستم قدیمی بود که در آن کارگران کار خود را برنامه ریزی می کردند.

مفهوم مدیریت علمی یک نقطه عطف بزرگ بود،

که از طریق آن مدیریت به طور گسترده به عنوان یک حوزه مستقل از تحقیقات علمی شناخته شد. برای اولین بار رهبران -

دست اندرکاران و دانشمندان دریافته اند که از روش ها و رویکردهای مورد استفاده در علم و فناوری می توان به طور موثر در عمل به اهداف سازمان استفاده کرد.

مدرسه مدیریت کلاسیک یا اداری (1920-

1950). نمایندگان این مدرسه تجربه مستقیمی به عنوان مدیران ارشد در مشاغل بزرگ داشتند. نگرانی اصلی آنها کارایی به معنای گسترده تر کلمه بود - همانطور که در مورد کار کل سازمان اعمال می شود. "کلاسیک ها" سعی کردند سازمان ها را از منظری گسترده نگاه کنند و سعی کردند تعیین کنند خصوصیات عمومیو الگوهای سازمان ها هدف کلاسیک

Burkhieva T.Ts.

مدارس ایجاد شد اصول جهانیمدیریت . در همان زمان، او از این ایده اقتباس کرد که بدون شک پیروی از این اصول می تواند مفید باشد

سازمان را به سمت موفقیت سوق خواهد داد.

این اصول دو جنبه اصلی را در بر می گرفت. یکی از آنها توسعه یک سیستم مدیریت منطقی برای سازمان بود.

ساختار سازمانی و مدیریت کارکنان الف. فایول اصول مدیریت را در سازمان توسعه داد: 1) تقسیم کار. 2) اختیار و مسئولیت. 3) نظم و انضباط 4) وحدت فرماندهی; 5) وحدت جهت; 6) تبعیت از منافع شخصی بر منافع عمومی. 7) پاداش به اشخاص. 8)

تمرکز؛ 9) زنجیره اسکالر. 10) سفارش; 11) عدالت; 12)

ثبات محل کار کارکنان؛ 13) ابتکار; 14)

روحیه شرکتی

مدرسه روابط انسانی (1930-1950). جنبش روابط انسانی در واکنش به عدم شناخت کامل عنصر انسانی به عنوان عنصر اساسی اثربخشی سازمانی آغاز شد. از آنجا که این مکتب در واکنش به کاستی های رویکرد کلاسیک پدید آمد، مکتب روابط انسانی را گاهی مکتب نئوکلاسیک می نامند.

نیروهایی که در جریان تعامل بین مردم به وجود آمدند می توانستند و اغلب از تلاش رهبر فراتر می رفتند. گاهی اوقات کارمندان به فشار همکاران گروه بسیار شدیدتر از خواسته های مدیریت و انگیزه های مادی واکنش نشان می دهند. آ. مزلو معتقد است که انگیزه اعمال مردم عمدتاً نیروهای اقتصادی نیستند، همانطور که طرفداران و پیروان مکتب مدیریت علمی معتقد بودند.

بلکه نیازهای مختلفی است که فقط به طور جزئی و غیرمستقیم با پول قابل ارضای است.

بر اساس این یافته ها، محققان مدرسه روانشناسی معتقد بودند که اگر مدیریت نسبت به کارکنان خود اهمیت بیشتری نشان دهد، سطح رضایت کارکنان باید افزایش یابد.

Burkhieva T.Ts.

که منجر به افزایش بهره وری خواهد شد. آنها استفاده از تکنیک های مدیریت روابط انسانی را توصیه کردند که شامل موارد بیشتری است اقدامات موثرمافوق فوری، مشاوره

دانشکده علوم رفتاری (1950–اکنون).

پژوهشگران این مدرسه جنبه های مختلف تعامل اجتماعی، انگیزه، ماهیت قدرت و اختیار، ساختار سازمانی، ارتباطات در سازمان ها، رهبری، تغییرات محتوای کار و کیفیت زندگی کاری را مورد بررسی قرار داده اند. رویکرد رفتاری (رفتارگرایی -

"رفتار") بر اساس کاربرد مفاهیم علوم رفتاری در ساخت و مدیریت سازمان ها، به دنبال کمک به کارمند در درک توانایی های خود بود.

هدف اصلی این مدرسه ارتقای کارایی یک سازمان از طریق افزایش کارایی نیروی انسانی آن بود. ایده اصلی این بود که استفاده صحیح از علوم رفتاری همیشه باعث بهبود اثربخشی هر یک از کارکنان و سازمان به عنوان یک کل خواهد شد.

علم مدیریت یا رویکرد کمی (1950 - تا

زمان حال)به کاربرد روش های کمی یا تحقیق در عملیات ختم می شود. در ادبیات روسیه، مفهوم "روش های اقتصادی و ریاضی" به او نزدیک است. تشکیل مدرسه

مرتبط با توسعه ریاضیات، آمار، علوم مهندسی و سایر زمینه های دانش مرتبط است.

مدرسه علوم مدیریت در اوایل دهه 50 شکل گرفت. و امروزه نیز با موفقیت در حال فعالیت است. در مدرسه علم مدیریت دو جهت اصلی وجود دارد:

1. در نظر گرفتن تولید به عنوان یک «نظام اجتماعی» با

با استفاده از رویکردهای سیستمی، فرآیندی و موقعیتی.

2. تحقیق در مورد مشکلات مدیریت بر اساس تحلیل سیستمو استفاده از رویکرد سایبرنتیک، از جمله استفاده از روش های ریاضی و کامپیوتر.

Burkhieva T.Ts.

		میز 1
	مشارکت از جهات مختلف

	سهم اصلی	نمایندگان

	دانشکده مدیریت علمی (1880-1920)

	استفاده از تحلیل علمی برای تعیین	دبلیو تیلور - بنیانگذار مدرسه،
بهترین راه برای تکمیل یک کار		پدر مدیریت علمی
	انتخاب کارگران مناسب برای	فرانک و لیلیا گیلبریث، جی. گانت،
تکمیل وظایف و ارائه آموزش به آنها.		جی. امرسون، جی. فورد، ام. کوک
	تامین منابع مورد نیاز کارگران
به طور موثر وظایف خود را انجام می دهند.
	استفاده سیستماتیک و صحیح
انگیزه های مالی برای افزایش
بهره وری.
	جداسازی برنامه ریزی و مشورت از


	مدرسه مدیریت اداری (کلاسیک) (1920-1950)

	توسعه اصول مدیریت.	A. Fayol - موسس
	شرح توابع کنترل	مدرسه اداری
	یک رویکرد سیستماتیک برای مدیریت همه	پیروان: M. Weber,
سازمان های.		ال. اورویک، جی. مونی، ال. گولیک،
		آلفرد اسلون، جی. چرچ.

مدرسه روابط انسانی (نئوکلاسیک) (1930-1950)

و دانشکده علوم رفتاری (رویکرد رفتارگرایانه) (1950–اکنون)

1. کاربرد تکنیک های مدیریت بین فردی	مدرسه روابط انسانی:
روابط برای بهبود مدرک شما	E. Mayo، F. Roethlisberger،
رضایت و بهره وری	جی. پنوک، اچ. رایت
2. كاربرد علوم رفتار انساني به
مدیریت و تشکیل سازمانی از قبیل	دانشکده علوم رفتاری: کریس
به طوری که هر کارمند بتواند به طور کامل باشد	آرگریس، رنسیس لیکرت،
با توجه به پتانسیل آن استفاده می شود.	داگلاس مک گرگور و فردریک
	هرزبرگ، M.P. Follett،


دانشکده علوم مدیریت (رویکرد کمی) (1950–اکنون)

1. تعمیق درک مدیریت پیچیده	R. Ackoff، L. Bertalanffy، S. Beer،
مشکلات از طریق توسعه و استفاده از مدل ها.	A. Goldberger، D. Fosrester، R.
2. کاربرد تئوری سیستم ها در مدیریت در اواخر دهه 50	لوس، ال. کلاین، ان. جورجسکو-
سالها مهم ترین کمک مدرسه علم بود
مدیریت.	در مقابل. نمچینوف، L.V. کانتوروویچ
3. توسعه روش های کمی برای کمک	و V.V. نووژیلوف.
تصمیم گیری مدیران در مجموعه
موقعیت ها

رویکردهای مدیریتی. در حال حاضر شناخته شده است

چهار رویکرد عمده که سهم قابل توجهی در توسعه داشته اند

تئوری و عمل مدیریت

Burkhieva T.Ts.

رویکرد از موقعیت شناسایی مدارس مختلف در

مدیریت در واقع شامل چهار رویکرد مختلف است. در اینجا مدیریت از چهار منظر مختلف مورد بررسی قرار می گیرد. اینها مکاتب مدیریت علمی، مدیریت اداری، روابط انسانی و علوم رفتاری و علم مدیریت یا روشهای کمی هستند (به بالا مراجعه کنید).

رویکرد فرآیندمدیریت را یک فرآیند می داند،

متشکل از مجموعه ای مستمر از عملکردهای مدیریتی مرتبط به هم مانند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه، هماهنگی و کنترل.

رویکرد سیستم هاسازمان را پدیده ای چندوجهی می داند که اهداف را به یک کل ارگانیک متصل می کند.

منابع و فرآیندهایی که در داخل و خارج سازمان رخ می دهد. یک رویکرد سیستماتیک به عنوان راهی برای ساده کردن مشکلات مدیریت استفاده می شود،

به لطف ساختار آنها، اهداف راه حل تعیین می شود، گزینه ها انتخاب می شوند، روابط و وابستگی های عناصر مشکلات ایجاد می شود، همچنین عوامل و شرایطی که بر حل آنها تأثیر می گذارد. بنابراین، رویکرد سیستم هاتجزیه و تحلیل یک موقعیت مشکل به ما امکان می دهد عوامل و عللی را که منجر به ظهور مشکل به عنوان یک کل و اجزای تشکیل دهنده آن شده است شناسایی کنیم.

رویکرد موقعیتیبر این واقعیت تمرکز می کند که مناسب بودن روش های مختلفکنترل با موقعیت تعیین می شود. با

از منظر موقعیتی، هیچ "بهترین راه" برای مدیریت وجود ندارد.

مبحث 3. سازمان به عنوان یک سیستم مدیریت

سازمان مجموعه ای نهادینه شده از افراد است

(فیزیکی و حقوقی)، تعامل با کمک شرایط مادی، اقتصادی، حقوقی و غیره برای رسیدن به اهداف خود. این عملکرد اصلی آن (وظیفه)، انجام است

Burkhieva T.Ts.

موضوع 1. جوهر و ویژگی های بارز مدیریت مدرن، تاریخچه توسعه آن

مدیریت به عنوان یک علم- این نظریه ای است که محتوای آن قوانین و الگوها، اصول، کارکردها، اشکال و روش های فعالیت هدفمند افراد و فرآیندهای مدیریتی است. علم تلاش خود را به توضیح ماهیت کار مدیریتی، ایجاد ارتباط بین علت و معلول، شناسایی عوامل و شرایطی که تحت آن کار مشترک افراد مفیدتر و مؤثرتر می شود، هدایت می کند.
مدیریت به عنوان یک هنر- این توانایی افراد است که با کمک استعداد خود، عوامل متعدد و متنوع محیط بیرونی و درونی را در نظر بگیرند، از تجربه یاد بگیرند و بر این اساس تمرینات بعدی را با در نظر گرفتن نتیجه گیری های نظریه اصلاح کنند.

مدیریت به عنوان یک نوع مستقل از فعالیت، یک عملکرد جداگانه، که از نظر هدف و محتوای کار انجام شده، اساساً با عملکرد تولید متفاوت است، متمایز می شود.
مهمترین وظایف مدیریتی عبارتند از:

پیش بینی،
برنامه ریزی،
سازمان،
هماهنگی و تنظیم،
فعال سازی و تحریک،
حسابداری و کنترل

در نظر گرفتن مدیریت به عنوان یک کارکرد با توسعه ترکیب، محتوای انواع فعالیت های مدیریت و ارتباط آنها در مکان و زمان همراه است.

محقق انگلیسی L. Urwick در این زمینه خاطرنشان کرد: «کلمه مدیریت در کشورهای انگلیسی زبان بسیار ضعیف و در معانی مختلف به کار می رود». وی در ادامه خاطرنشان می کند که تفاسیر مختلفدر رابطه با "مدیریت" مشکلات بسیاری از ماهیت نظری و عملی ایجاد می شود. به عقیده وی، تا زمانی که واژه مدیریت در یک معنای واحد - چه موضوع مدیریت، چه فعالیت مدیریت، یا موقعیت مدیریتی، اما به طور متناوب در تمام این معانی مختلف.

بنابراین، از نظر مفهومی، مدیریت امروزه یک رشته علمی پراکنده و التقاطی است.

در ادبیات تخصصی می توان تعاریف زیادی از "مدیریت" یافت که در فرمول بندی متفاوت و تاکید بر جنبه های مختلف یا ویژگی های کاربرد عملی آن است. این امر مطالعه این رشته را بسیار پیچیده می کند و اثربخشی کلی فعالیت های مدیریت را کاهش می دهد.

پیتر دراکر، متخصص مشهور مدیریت آمریکایی معتقد است: "درک واژه مدیریت بسیار دشوار است... این واژه به طور خاص منشأ آمریکایی دارد و به سختی می توان آن را به زبان دیگری از جمله انگلیسی جزایر بریتانیا ترجمه کرد."

کلمه انگلیسی "مدیریت" از ریشه کلمه لاتین "manus" - دست می آید. در اصل مربوط به رشته مدیریت حیوانات بوده و به معنای هنر مدیریت اسب بوده است. بعدها این کلمه به حوزه فعالیت انسانی منتقل شد و شروع به بیانگر حوزه علم و عمل مدیریت افراد و سازمان ها کرد.

مدیریت - فرآیند یکپارچه سازی که به وسیله آن افراد مجاز سازمان ها را در راستای انتخاب و دستیابی به اهداف خود تشکیل، تقویت و مدیریت می کنند.

مدیریت - نشان دهنده یک عملکرد، بلکه افرادی است که آن را انجام می دهند. نشان دهنده یک موقعیت اجتماعی یا رسمی است، اما در عین حال به معنای یک رشته دانشگاهی و یک حوزه تحقیقات علمی است.

کنترل - عملکرد خاص سیستم های سازمان یافته شخصی طبیعت، جامعه، حوزه تولید و فنی، تضمین فعالیت حیاتی آنها، پویایی هدفمند توسعه آنها، اجرای برنامه های خاص و وظایف عملی. در حوزه اجتماعی، مدیریت فعالیت آگاهانه نهادها و افراد عمومی را با هدف تنظیم اصول خودانگیخته و آگاهانه، عینی و ذهنی و نظم دادن به مصلحت روابط اجتماعی پیش‌فرض می‌گیرد.

کنترل - فرآیندی جامع با هدف حل مشکلات، که می‌تواند به صورت ردیابی روندها، تعیین اهداف، درک مشکلات و فرصت‌ها، تشخیص، توسعه و انتخاب گزینه‌های جایگزین، تهیه برنامه‌ها و بودجه‌ها، هدایت اجرا و تعیین اقدامات اجرایی ارائه شود. (I. Ansoff.)

مراحل توسعه مدیریت

ابزار برنامه ریزی:

مفهوم ایده ای برای توجیه یک روش و شرایط اجرای آن است.
پیش بینی آینده نگری علمی است.
برنامه مجموعه کاملی از وظایف، فعالیت ها و کارهایی است که با یک هدف مشترک متحد شده و نتایج خاصی دارند.

انواع برنامه ریزی:

1. بسته به محتوا.
1.1.برنامه ریزی کار علمی پژوهشی.
1.2.برنامه ریزی تولید و فروش.
1.3.برنامه ریزی لجستیک.
1.4.برنامه ریزی مالی.

2. بسته به ساختار سازمانی.
2.1. طرح های تقسیمات.

3. بسته به مدت زمان و درجه تأثیرگذاری بر آینده.

3.1. برنامه ریزی استراتژیک (برنامه ریزی بلندمدت) تلاشی است برای نگاهی بلند مدت به اجزای اساسی یک سازمان. ارزیابی کنید که چه روندهایی در محیط او مشاهده می شود. تعیین کنید که رفتار رقبا احتمالا چه خواهد بود. وظیفه اصلی برنامه ریزی در این سطح، تعیین نحوه رفتار سازمان در بازار خود است.

3.2. برنامه ریزی میان مدت (برنامه ریزی تاکتیکی) - تعیین اهداف میانی در جهت دستیابی به اهداف و مقاصد استراتژیک. برنامه ریزی تاکتیکی اساساً شبیه برنامه ریزی استراتژیک است. تنها تفاوت این است که اگر یک سازمان، به عنوان مثال، دارای سه رئیس بخش های مختلف باشد، هر یک از آنها باید فعالیت های خود را با سایرین هماهنگ یا ادغام کنند. و این باید در طرح منعکس شود. بنابراین مسئولیت آنها از منظر برنامه ریزی تاکتیکی این است که برنامه ریزی خود را بر اساس ایده هایی که در خلال برنامه ریزی استراتژیک متولد شده است، قرار دهند.

3.3. برنامه ریزی عملیاتی (جاری) برنامه ریزی است که در سطح پایین سازمان انجام می شود. این اساس اصول برنامه ریزی است. برنامه های عملیاتی شامل استانداردهای عملکرد، شرح کار و غیره است. در سیستمی قرار می گیرند که در آن همه تلاش خود را برای دستیابی به اهداف کلی و اصلی سازمان هدایت می کنند.

هر سه نوع پلان را تشکیل می دهند سیستم مشترککه به آن طرح کلی، یا کلی، یا طرح تجاری برای عملکرد سازمان می گویند.

اصول برنامه ریزی:

کامل بودن برنامه ریزی - هنگام برنامه ریزی باید تمام رویدادها و موقعیت هایی که ممکن است برای توسعه سازمان مهم باشد در نظر گرفته شود.
دقت برنامه ریزی - هنگام ترسیم برنامه ها، از روش ها، ابزارها، تاکتیک ها و رویه های مدرن برای اطمینان از صحت پیش بینی ها استفاده می شود.
وضوح برنامه ریزی - هدف و اقدامات برنامه ریزی باید در فرمول بندی های ساده و قابل بازتولید که برای همه اعضای سازمان قابل دسترسی باشد بیان شود.
برنامه ریزی تداوم یک عمل یکباره نیست، بلکه یک فرآیند مداوم است.
برنامه ریزی اقتصادی – هزینه های برنامه ریزی باید متناسب با منافع حاصل از برنامه ریزی باشد.

روش های برنامه ریزی:

از سطح به دست آمده- ساده ترین راه برای برنامه ریزی، به تلاش قابل توجهی نیاز ندارد. این روش شامل برنامه ریزی آینده شرکت بر اساس شاخص های (نتایج) فعالیت های شرکت است.
برنامه ریزی بهینه- ایجاد بالاترین نتایج نهایی ممکن با حداقل هزینه است. این روش برنامه ریزی با یک تحول کیفی در کل سیستم همراه است.
برنامه ریزی تطبیقی- این یک روش برنامه ریزی است که تمام شرایط محیط بیرونی و داخلی را در نظر می گیرد و با تغییر وضعیت اجتماعی-اقتصادی و وضعیت خود سازمان مطابق با آن تنظیم می شود.

کنترل - این روشی است برای ارزیابی موفقیت برنامه های سازمان و رفع نیازهای محیط داخلی و خارجی. کلمه "کنترل" در ابتدا در حسابداری برای نشان دادن شیوه های تجاری یک سازمان استفاده می شد. این معنایی است که برخی از مدیران و نظریه پردازان کسب و کار از آن استفاده می کنند.

در نتیجه کنترل، انحرافات به منظور اصلاح شناسایی می شوند تاثیرات منفی(نتایج)، یا اگر نتایج مثبت باشد، اقدام را افزایش دهید. در طول فرآیند کنترل، می توانید به سوالات زیر پاسخ دهید:

ما چه آموخته ایم
دفعه بعد چه کاری متفاوت باید انجام دهم؟
دلیل انحراف از برنامه چیست؟
کنترل چه تاثیری بر تصمیم گیری داشت؟
تاثیر کنترل مثبت بود یا منفی؟
برای توسعه اهداف جدید چه نتایجی باید گرفت؟

مبحث 5. سازمان و انواع ساختارهای سازمانی

ساختار ساختاری سازمان به موارد زیر مربوط می شود:

تقسیم وظایف و مسئولیت ها بین افراد؛
توزیع وظایف و افراد بین ادارات؛
تعریف جریان های اطلاعاتی عمودی و افقی و روابط همکاری؛
اقدامات هماهنگی

هدف از ساخت سازه- ایجاد یک مبنای کم و بیش انعطاف پذیر و پایدار برای عملکرد مؤثر کل سازمان، یعنی. کلیه اعضا، امکانات و واحدهای خود برای دستیابی به اهداف سازمانی.

عملکرد اصلی ساختار سازمانی- اطمینان از کنترل و هماهنگی.

ساختار مدیریت خطی
مزایای	ایرادات
1. سادگی ساختار.	1. بار بیش از حد مدیران خط با اطلاعات فعلی.
	2. تقاضاهای زیاد در مورد شایستگی مدیران خط (نیاز به انجام اکثر وظایف مدیریتی).

ساختار تابعی
مزایای	ایرادات
1.تحریک کسب و کار و تخصص حرفه ای.	1. ادارات ممکن است بیشتر علاقه مند به دستیابی به اهداف و مقاصد بخش های خود باشند تا اهداف کلی کل سازمان. این پتانسیل درگیری بین مناطق عملکردی را افزایش می دهد.
2. تلاش و مصرف مضاعف را کاهش می دهد منابع مادیدر مناطق عملکردی	2. در یک سازمان بزرگ، زنجیره فرماندهی از مدیر تا مجری مستقیم بیش از حد طولانی می شود.
3. هماهنگی در مناطق عملکردی را بهبود می بخشد.	3. اصل وحدت فرماندهی در مدیریت وجود ندارد.

ساختار خطی-عملکردی
مزایای	ایرادات
1. سادگی نسبی ساختار.	1. ممکن است در رابطه بین مدیران خطی و عملکردی مشکلاتی وجود داشته باشد.
2. درجه بالامسئولیت هر مدیر در قبال نتایج کار
3. تمرکز قدرت و اختیار در دست مدیران خط که درجه کنترل پذیری سازمان را افزایش می دهد.
4.تحریک کسب و کار و تخصص حرفه ای.
5. تلاش مضاعف و مصرف منابع مادی در حوزه های عملکردی را کاهش می دهد.
6. هماهنگی در مناطق عملکردی را بهبود می بخشد.

مبحث 6. فرآیند اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی

مفهوم "راه حل" را می توان چنین تفسیر کردفرآیند و به عنوان یک عمل انتخابی و به عنوان نتیجه انتخاب

راه حل

طبقه بندی محلول ها بستگی به معیارهایی دارد که طبق آن طبقه بندی انجام می شود.

علامت طبقه بندی	عناصر
	سیاسی؛ اجتماعی؛ اقتصادی؛ سازمانی؛ فنی؛ تکنولوژیکی و غیره
بر اساس مدت زمان و میزان تأثیر بر آینده	عملیاتی؛ تاکتیکی؛ راهبردی.
بر اساس نوع تصمیم گیرنده	شخصی؛ جمعی
با درجه منحصر به فرد بودن	روتین (غیر خلاق)؛ منحصر به فرد (خلاقانه).
با توجه به درجه عدم قطعیت (کامل بودن اطلاعات)	تصمیم گیری در شرایط قطعیت؛ تصمیم گیری در شرایط ریسک (قطعیت احتمالی)؛ تصمیم گیری در شرایط عدم قطعیت
بر اساس سطح تصمیم گیرنده	بالاترین سطح؛ سطح میانی؛ سطح پایین تر.
با وظایفی که باید حل شوند	اطلاعاتی؛ سازمانی؛ عملیاتی.
طبق اصول تولید	الگوریتمی و اکتشافی
با روش های توجیهی	تحلیلی؛ آماری؛ برنامه نویسی ریاضی؛ بازی

راه حل - این یک نتیجه گیری آگاهانه در مورد اجرای (یا عدم اجرای) برخی اقدامات - فعالیت های مدیریتی از نوع خاص (توابع، کار و غیره) است.

توسعه معیارها برای ارزیابی گزینه ها
راه حل ها

ارزیابی و مقایسه گزینه های راه حل

کنترل

مبحث 7. سیاست انگیزشی سازمان

رفتار انسان همیشه با انگیزه است. او می تواند سخت کار کند، با اشتیاق و اشتیاق، یا می تواند از کار دوری کند. رفتار شخصی می تواند تظاهرات دیگری داشته باشد. در همه حال باید به دنبال انگیزه رفتار بود.

یک مدیر مدرن هر روز با این مشکل روبرو می شود که چگونه به کارکنان انگیزه دهد، یعنی. چگونه انرژی خود را به کار در دست هدایت کنند. مدیران همیشه علاقه مند به شرایطی بوده اند که تحت چه شرایطی یک فرد انگیزه می یابد تا بر روی تکلیف شخص دیگری کار کند. هر چه انسان آزادتر شود، درک اینکه چه چیزی او را برمی انگیزد، چه چیزی باعث می شود او سود بیشتری به ارمغان بیاورد، اهمیت بیشتری دارد.

فردی که در فرآیند آموزش و آموزش پیشرفته، انباشت تجربه تولید، دانش و مهارت کسب کرده است، می خواهد مهارت های خود را در کار به کار گیرد. و هر چه بیشتر موفق شود میزان رضایت او و بر این اساس میزان بیان انگیزه هایش بیشتر می شود. در این صورت کارمند اهداف سازمان را اهداف خود می داند.

در جایی که مدیریت و سازمان کارگری فرصتی را برای کارکنان فراهم می کند تا خود را در کسب و کار خود بشناسند، کار آنها بسیار موثر و انگیزه آنها برای کار بالا خواهد بود. این به این معنی است: ایجاد انگیزه در کارکنان به معنای دست زدن به علایق مهم آنها، دادن فرصتی به آنها برای تحقق بخشیدن به خود در فرآیند کار است.

انگیزه - این یک عملکرد مدیریتی است که با هدف فعال کردن کارگران و تشویق آنها به کار مؤثر برای دستیابی به اهداف تعیین شده در برنامه ها انجام می شود. این ترکیبی از فرآیندهای فکری، فیزیولوژیکی و روانی است که در موقعیت های خاص تعیین می کند که فرد چقدر قاطعانه عمل می کند و انرژی او در کدام جهت متمرکز می شود. مسیر مدیریت مؤثر یک فرد از طریق درک انگیزه اوست.

انگیزه بر اساس نیاز است.نیاز - این احساس کمبود چیزی است که توسط شخص احساس می شود که مطابق با سطح فرهنگی و شخصیت فرد شکل خاصی به خود گرفته است. ویژگی مدیریت مدرن علاقه زیاد و صمیمانه به نیازهای حاکم بر فرد است. اینجاست که کلید مدیریت موفق نهفته است.

طبقه بندی یا ماتریس نیازها که توسط دانشمند ما R. Fatkhutdinov ارائه شده است به شکل زیر است:

	نشانه نیاز	ویژگی های صفت
	در سلسله مراتب نیازها قرار بگیرید	1.1. اولیه (پایین) 1.1.1 فیزیولوژیکی (گرسنگی، تشنگی، کمبود مسکن، نیازهای جنسی) 1.1.2. ایمنی، امنیت 1.2. بالاتر 1.2.1. نیازهای اجتماعی (تعلق به یک گروه اجتماعی، نیاز به احترام، شناخت) 1.2.2. نیازهای معنوی 1.2.3. نیاز به ابراز وجود، خودشکوفایی، تحقق توانایی های خلاق
	چه چیزی بر نیاز تأثیر می گذارد	2.1. ملیت 2.2. تاریخچه 2.3. جغرافیا 2.4. طبیعت 2.5. جنسیت 2.6. سن 2.7. موقعیت اجتماعی
	مکان تاریخی مورد نیاز	3.1. گذشته 3.2. ارائه 3.3. آینده
	نیاز به سطح رضایت	4.1. کاملا راضی 4.2. تا حدی راضی 4.3. ناراضی
	درجه نیاز احتمالی	5.1. همراهی ضعیف با سایر نیازها 5.2. نیازهای مرتبط 5.3 بسیار مرتبط (ماشین و بنزین، اسکی و برف، ساعت‌های الکترونیکی و باتری، و غیره)
	محدوده توزیع	6.1. جغرافیایی: جهانی، منطقه ای اجتماعی: جهانی، در یک جامعه ملی، در یک گروه اجتماعی بر اساس آموزش، در یک گروه بر اساس درآمد.
	فرکانس رضایت	7.1. یونیتی 7.2 راضی است. به صورت دوره ای راضی 7.3. به طور مستمر راضی است
	ماهیت وقوع	8.1. پایه 8.2. ثانویه 8.3. غیر مستقیم
	کاربردی بودن نیاز	9.1. در یک منطقه 9.2. در چندین زمینه 9.3. در همه زمینه ها
	پیچیدگی رضایت	10.1. رضایت از یک محصول 10.2. رضایت از چندین محصول 10.3. رضایت از کالاهای قابل تعویض
	نگرش جامعه	11.1. منفی 11.2. خنثی 11.3. مثبت
	کشش با درآمد و سن	12.1. الاستیک ضعیف (برای رفع نیازهای فیزیولوژیکی) 12.2. الاستیک (برای رفع نیازهای بالاتر) 12.3. دارای کشش بالا (کالاهای لوکس)
	راه رضایت	13.1. فردی 13.2. گروه 13.3. عمومی

سیستم جامع انگیزش کارکنان

مولفه های انگیزش	ابزار، روش ها	اهداف انگیزشی
فرهنگ سازمانیسیستمی از جهت گیری های ارزشی و هنجارهای مشترک برای همه پرسنل شرکت	اساسنامه (منشور) شرکت؛ اصول اساسی مدیریت و سازماندهی سازمانی؛ سبک رهبری	درک و شناخت اهداف شرکت. آینده نگر. هماهنگی منافع متقابل.
شناسایی با شرکتتصویر شرکت در چشم کارکنان و دنیای خارج.	اشکال مختلف اطلاعات در مورد شرکت	شناسایی با شرکت جهت گیری واحد در ادراک شرکت هم در داخل و هم در خارج. احساس تعلق به شرکت.
سیستم مشارکتمشارکت کارکنان در توزیع نتیجه کلی اقتصادی، مشارکت در سرمایه شرکت و توسعه همکاری.	اشکال و روش های توزیع نتایج؛ مشارکت در سرمایه؛ توسعه روابط مشارکتی	نصب رفتار تعاونی. روی مقایسه هزینه ها و نتایج، تمایل به ریسک کردن تمرکز کنید
اصول رهبری.دستورالعمل ها و مقررات تنظیم روابط بین مدیران و زیردستان در چارچوب مفهوم مدیریتی که در سازمان عمل می کند.	مقررات اصول اساسی مدیریت؛ مدیریت با مثال؛ آموزش مدیریت	علاقه به اطلاعات مفید برای شرکت همکاری مشارکتی و سازنده. نگرش مثبت نسبت به کارکنان. مسئولیت پذیری و استقلال مدیران.
خدمات کارکنان.کلیه اشکال مزایای اجتماعی، خدمات و مزایایی که به کارکنان بدون توجه به موقعیت آنها در تولید و نتایج کار آنها ارائه می شود.	ایمنی شغلی، حفاظت از سلامت؛ ایجاد شرایط برای استراحت و تخلیه؛ ورزش کردن؛ مراقبت از کارمندانی که به کمک نیاز دارند.	تامین اجتماعی و ادغام با شرکت. مسئولیت اجتماعی در قبال دیگران افزایش فعالیت کارگری.
مشارکت در تصمیم گیری.هماهنگی با کارمند در مورد تصمیمات خاص اتخاذ شده در محل کار، در یک گروه کاری یا در یک سایت تولید.	تفویض مسئولیت؛ تعیین اشکال مسئولیت؛ مشارکت داوطلبانه در تصمیم گیری	مشارکت در تصمیم گیری در محل کار. مشارکت در امور شرکت. قبول مسئولیت.
لیوان های با کیفیتسازماندهی گروه های کاری از کارگرانی که وظایف کاری مشابه یا مشابه دارند تا به طور مشترک مشکلات تولید را حل کنند.	گروه کاری؛ تیم پروژه؛ تیم مدیریت و هماهنگی	کار با کیفیت و خودکنترلی. همگرایی در برخورد با اعضای گروه. تمایل و توانایی برای حل مشکلات.
گروه های کاری مستقلواحدهای سازمانی که به طور مستقل (کلاً یا جزئی) کار خود را سازماندهی می کنند.	تیم های کاری، تیم های طراحی؛ گروه های دائمی یا موقتی که برای انجام وظایف خاص ایجاد شده اند.	مسئولیت گروه و اعضای آن. تفاهم و همکاری متقابل. استقلال در تصمیم گیری
"شغل" - عوامل. فعالیت هایی با هدف تغییرات کمی و کیفی در وظایف کاری و زمینه فعالیت.		انعطاف پذیری در انجام تکالیف کاری. درک روابط تولید مسئولیت متقابل و استقلال.
سازماندهی محل کار.تجهیز محل کار به وسایل کمک فنی، ارگونومیک و سازمانی با در نظر گرفتن نیازهای کارگران.	کمک های فنی و سازمانی؛ عناصر روانی و فیزیولوژیکی شرایط کار (ارگونومی، طراحی رنگ و غیره).	رضایت از وضعیت محل کار. شناسایی با وظیفه کاری. لذت از کار و انجام بهتر کار.
خط مشی پرسنلیبرنامه ریزی و انتخاب فعالیت برای آموزش پیشرفته و تحرک درون تولیدی با در نظر گرفتن نیازها، خواسته ها و توانایی های حرفه ای کارگران.	آموزش و آموزش پیشرفته پرسنل؛ آموزش ها و سمینارها؛ برنامه ریزی شغلی؛ برنامه های امیدوارکننده برای تشکیل ساختار پرسنلی.	تحرک درون تولیدی و انعطاف پذیری در استفاده از صلاحیت های حرفه ای. استقلال و ابتکار عمل. فعالیت های خلاقانه و نوآورانه.
تنظیم ساعات کار.انطباق انعطاف پذیر ساعات کار با نیازهای کارمند و شرکت.	کاهش ساعات کار؛ ساعات های کاری قابل انعطاف؛ زمان انعطاف پذیری؛ کار نیمه وقت؛ تعطیلات آخر هفته مرتبط با تعطیلات مذهبی؛ توزیع انعطاف پذیر صندوق زمان کار سالانه؛ افزایش طول مدت مرخصی برای کارکنان با تجربه کاری گسترده.	استفاده مسئولانه و آگاهانه از زمان کار. جذابیت کار مرتبط با انعطاف پذیری ساعات کار است. استفاده بهینه از زمان کار
اطلاع رسانی به کارکنان.ارائه اطلاعات لازم در مورد امور شرکت به کارکنان.	مجلات کارخانه; برگه های کارگاهی؛ دایرکتوری های سازمانی؛ جلسات تیم؛ گزارش کار؛ جلسه کارگران	آگاهی از امور بنگاه. علاقه به اطلاعات فراتر از محل کار. تفکر و عمل از منظر منافع بنگاه.
ارزیابی پرسنل.سیستم ارزیابی منظم و رسمی کارکنان بر اساس معیارهای از پیش تعیین شده مشخص.	روش‌های ارزیابی نتایج کار و پتانسیل کارکنان؛ ارزیابی رفتار	تأثیر مثبت بر رفتار و رشد شخصیت. مسئولیت اعمال خود را. ارزیابی خود انتقادی از دستاوردهای کاری.

مبحث 8. عناصر اساسی مدیریت پرسنل و خود مدیریتی

مدیریت شخصی (انگلیسیمدیریت منابع انسانی، مدیریت منابع انسانی، مدیریت منابع انسانی) - حوزه ای از دانش و فعالیت عملی با هدف ارائه کارکنان با کیفیت به سازمان که قادر به انجام وظایف کاری محول شده به آنها هستند وبهینهاستفاده از آن مدیریت پرسنل جزء جدایی ناپذیر کیفیت استسیستمهای کنترلسازمان های.

فعالیت‌های مدیریت پرسنل تأثیری هدفمند بر مؤلفه انسانی سازمان است که بر همسویی قابلیت‌های پرسنل با اهداف، استراتژی‌ها و شرایط توسعه سازمان متمرکز است. مدیریت پرسنل به حوزه های فعالیت زیر تقسیم می شود: جستجو وو دستمزد), کار استراتژیکبا کارکنان

وظایف

کارکنان سازمان مطابق با استراتژی توسعه در کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت و همچنین با اهداف برنامه تولید شامل شاخص های مالی مشخص.
ایجاد سیستمی برای آموزش ذخیره مدیریت، تضمین تداوم رهبری و کاهش خطر تلفات پرسنل.
تصمیم گیری در مورد سرنوشت مدیرانی که در انجام وظایف خود ناکام هستند.
جهت گیری خدمات مدیریت پرسنل برای دستیابی به نتایج تولید.

مواد و روش ها

روشهای اصلی مدیریت پرسنل عبارتند از:

روش‌های اقتصادی - تکنیک‌ها و روش‌های تأثیرگذاری بر مجریان با استفاده از مقایسه‌های خاص هزینه‌ها و نتایج (مشوق‌ها و تحریم‌های مادی، تأمین مالی و وام‌دهی،حقوق, قیمت هزینه, سود, قیمت);
روشهای سازمانی و اداری - روشهای نفوذ مستقیم، که ماهیت دستوری و اجباری دارند، مبتنی بر نظم، مسئولیت، قدرت، اجبار، تثبیت هنجاری و اسنادی عملکردها هستند.
روشهای روانشناختی اجتماعی (انگیزه، تشویق اخلاقی، برنامه ریزی اجتماعی).

کارشناس منابع انسانی -مدیریت منابع انسانی(کارشناس منابع انسانی). گاهی اوقات شرکت ها برخی از وظایف مدیریت منابع انسانی را به متخصصان محول می کنندآژانس های استخدام. به عنوان مثال، وظایف مربوط به استخدام کارکنان ممکن است به آژانس های استخدام منتقل شود؛ فعالیت های آژانس های استخدام در کار عملیاتی مدیریت پرسنل در سازمان به طور فعال در حال توسعه است. با این حال، مسائل استراتژیک مدیریت پرسنل همچنان بر عهده مدیریت سازمان است.

خود مدیریتی یک مفهوم برای افراد آزاد است، یعنی برای کسانی که حداقل زمان اندکی "از خود" دارند، زمانی که می توان به صلاحدید خود از آن استفاده کرد. در اینجا ایده های اساسی در مورد چگونگی سازماندهی خود و ایجاد سیستم منحصر به فرد خود مدیریتی وجود دارد. هرکسی رویکرد خاص خود را برای سازماندهی زمان خود دارد. حتی اگر شخصی چنین کلمه ای - "خودمدیریتی" را نشنیده باشد، این بدان معنا نیست که او آن را تمرین نمی کند. سیستم های خود مدیریتی نمی توانند برای همه ایده آل باشند. برای یک نفر، مهمترین چیز این است که هزار چیز کوچک را فراموش نکنید، برای دیگری - غوطه ور شدن در کار در یک محیط آرام. یکی وظایف زیادی دارد که ترتیب آنها می تواند بسیار متنوع باشد، در حالی که دیگری این فرصت را ندارد. شخصی به عنوان صندوقدار در یک سوپرمارکت کار می کند، الگوریتم کار او به شدت در شرح وظایف تعیین شده است، در حالی که زمان غیر کاری در یک روز هفته صرف حمل و نقل، مسائل خانوادگی و خواب می شود. و او فقط می تواند چند ساعت از اوقات فراغت زندگی خود را در غروب یکشنبه مدیریت کند و در آن زمان فقط یک چیز می خواهد: استراحت، پرت شدن. دیگری نماینده یک حرفه آزاد است، مثلاً مترجم. معمولاً به ترجمه متون مشغول است. در همان زمان، او ممکن است چندین پروژه را به طور همزمان در حال توسعه داشته باشد. او بخش قابل توجهی از وقت خود را صرف خودآموزی می کند. او همچنین درگیر ارتباطات، توسعه ارتباطات تجاری است و عصرها نیز به عنوان معلم خصوصی کار می کند. فقط چند ساعت در هفته به وضوح برای او برنامه ریزی شده است: زمان تدریس خصوصی. بقیه به اختیار شماست.

1. شما می توانید زمان خود را مدیریت کنید

2. مدیریت زمان، امید به زندگی را افزایش می دهد

خوب، حداقل در واحدهای اندازه گیری ذهنی. فرض کنید کل یکشنبه را در اختیار دارید. شما می توانید تمام این زمان را دراز کشیده روی مبل، تماشای تلویزیون، به خود توضیح دهید که باید استراحت کنید، استراحت کنید و حواس خود را پرت کنید. این نیز انتخاب شما خواهد بود. اما یک سال می گذرد... پنج سال. پس از این یکشنبه شما چه خواهد ماند؟ به احتمال زیاد شما حتی به یاد نمی آورید که چه چیزی در تلویزیون نشان داده شده است. حتی اگر یک فیلم بسیار جالب تماشا کرده باشید، آیا واقعاً آنقدر جالب است؟ بعداً چه چیزی از او به یادگار خواهد ماند؟

3. باید زمان خود را مدیریت کنید

اگر در بازار بیست درصد اضافه وزن دارید... فرض کنید به جای سه کیلوگرم گوشت وعده داده شده، فقط 2.4 کیلوگرم دریافت کرده اید. آزرده خاطر خواهید شد. اما شما همچنین می توانید خود را وزن کنید. می توانید با سرعت آهسته راه بروید، می توانید با دو انگشت متن تایپ کنید، می توانید هر ساعت برای استراحت دود بدوید...

4. سیستم خود مدیریتی باید انعطاف پذیر باشد

اگر فورس ماژور اتفاق افتاد، باید تا حد امکان برای آن آماده باشید. اینطور نباشد که چون صبح نیم ساعت به سر کار تاخیر داشتید، کل روزتان به هم ریخته باشد.

5. سیستم خودمدیریتی باید بسیار مستحکم باشد.

شما می توانید انعطاف پذیر و در عین حال محکم باشید. شاید به یاد داشته باشید که الماس به عنوان یک ماده بسیار سخت تر از فولاد است، اما اصلاً به اندازه آن انعطاف پذیر نیست. بنابراین، سیستم خود مدیریتی شما باید مانند فولاد باشد: هم انعطاف پذیر و هم سخت باشد. شما و بدنتان به زمان نیاز دارید تا به حال و هوا برسید. بنابراین، نباید این گونه باشد که کوچکترین مداخله بیرونی رویه شما را تغییر دهد. اگر مشکلی پیش آمد، معقول ترین کار این است که حل آن را به تعویق بیندازید. اغلب اتفاق می افتد که منشا چنین مشکلاتی افراد دیگر هستند. برخی از آنها دوست دارند مشکلات خود را به گردن شما بیندازند. بعضی ها فقط دوست دارند شما را اذیت کنند. مزیت استحکام شما این خواهد بود که با دیدن اینکه چگونه عجله ای برای واکنش نشان نمی دهید، مردم دفعه بعد کمتر شما را آزار خواهند داد.

6. توجه به جزئیات

زندگی از چیزهای کوچک تشکیل شده است. شما باید این را مانند یک مانترا با خود تکرار کنید.

7. بین تنوع و تمرکز بر آنچه که مهمتر است تعادل برقرار کنید.

هر کس نقطه ی خود را از چنین تعادلی دارد. کسی باید خود را در مشکل غرق کند. بهتر است روز کاری خود را به انجام یکی دو کار اختصاص دهد. شخص دیگری باید حداقل برای یک دقیقه به صد چیز کوچک مختلف در روز توجه کند. اینها اکثریت مدیران سازمانهای بزرگ هستند که صدها و هزاران نفر، تجهیزات زیادی و غیره را مدیریت می کنند. یافتن این نقطه تعادل بسیار مهم است.

8. شما نمی توانید بدون برنامه ریزی روزتان انجام دهید

البته می‌توانید روال خاصی برای خود ایجاد کنید و ماه‌ها و حتی سال‌ها طبق آن زندگی کنید (همانطور که فیلسوف امانوئل کانت انجام داد). حتی اگر طبق این برنامه سخت زندگی کنید، باز هم برنامه ریزی برای روز (حداقل در ذهن) ضرری ندارد. این طرح کلید آماده کردن خود برای کار موثر است.

9. تقسیم پرونده ها به "جهت ها" و "پروژه ها"

برای برخی از چیزها پایانی در زمان مشخص نیست، مثلاً یادگیری یک زبان خارجی. این نوع چیزها در دسته "جهت ها" قرار می گیرند. در موارد دیگر، پایان به وضوح قابل مشاهده است، مثلاً به مترجمی وظیفه ترجمه مقاله داده شد... این گونه موارد در زمره «پروژه ها» قرار می گیرند. همه امور باید به شدت به مناطق و پروژه ها تقسیم شوند. ماهیت آنها معمولاً اساساً متفاوت است و رویکردهای راه حل ها و خود سازماندهی نیز باید متفاوت باشد. شما می توانید پروژه ها را به صورت متوالی انجام دهید (پس از اتمام یکی، به سراغ دیگری بروید)، اما این کار با جهت ها کار نخواهد کرد.

مبحث 9. سبک رهبری و مدیریت

سرپرست - شخصی که مسئول یک واحد اقتصادی خاص یا یک حوزه خاص در سیستم مدیریتی است که تیمی از کارکنان مدیریتی زیر مجموعه خود دارد و دارای حقوق و اختیاراتی برای اتخاذ و مدیریت اجرای تصمیمات مدیریتی مربوط به واحد مدیریتی است. و تیم زیر مجموعه از کارکنان. معمولاً دو نوع اصلی از مدیران وجود دارد: خطی و عملکردی. اولی پیوندهای ساختاری تولید را مدیریت می کند، دومی حوزه های خاصی را در خود دستگاه مدیریت مدیریت می کند. همچنین تمامی مدیران اقتصادی بسته به سطح مدیریت به دو دسته تقسیم می شوند: مدیران اولیه، میانی و ارشد.

قدرت - ایالتی، سلطنتی و غیره - اجرای خصوصی دیکته بر اساس مبانی اخلاقی و قانونی تثبیت شده و با استفاده از ساختارهای خاص سرکوب.
قدرت - حق دستور دادن و قدرت وادار کردن آنها به اطاعت وجود دارد.
قدرت توانایی و توانایی تأثیرگذاری بر رفتار دیگران است. قدرت بدون مسئولیت، یعنی بدون تحریم، پاداش یا مجازات همراه با عمل آن غیر قابل تصور است. مسئولیت تاج قدرت، پیامد طبیعی آن، زائده ضروری آن است. هر جا که قدرت عمل می کند، مسئولیت به وجود می آید.

مبحث 10. عناصر مدیریت مؤثر

سازماندهی اجرا ضعیف ترین گام (حداقل در کشور ما) در اجرای یک تصمیم مدیریتی است.

مجموعه ای از اقدامات برای اجرای یک تصمیم مدیریت

مرحله نهایی در سازماندهی اجرای تصمیم استکنترل . معمولاً کنترل به گروهی واگذار می شود که تصمیم را تهیه کرده است یا گروه خاصی ایجاد می شود که دائماً درگیر نظارت بر اجرای دستورات و وظایف است. معیار ارزیابی اثربخشی چنین گروه هایی می تواند تعداد بازرسی ها، تعداد خرابی های ثبت شده و نسبت سفارشات تکمیل شده به موقع باشد. بهترین نتیجهمعیاری را برای نسبت سفارشات تکمیل شده به موقع ارائه می دهد، اما امکان کنترل و همدستی ناکافی از طرف گروه کنترل وجود دارد. برای رفع این عدم تعادل می توانید گروهی را معرفی کنید که کنترل کننده ها را کنترل می کنند. کنترل نیاز به تعدیل تصمیم قبلی یا اتخاذ تصمیم جدید را آشکار می کند، زیرا وضعیت ممکن است تغییر کند

یک مدیر نباید از تغییر تصمیمات سازمانی قبلی خود هراس داشته باشد. علاوه بر این، مدیر مشهوری مانند رئیس ستاد کل آلمان در طول جنگ با فرانسه در سال 1870. مولتکه بزرگ معتقد بود تصمیمی که پس از برخورد با واقعیت تعدیل نشده باشد محکوم به شکست است. با این حال، نظر دیگری وجود دارد: اگر تصمیمی گرفته اید، باید آن را تا انتها ادامه دهید.

نقل قول یکی از مهم ترین و در عین حال پیچیده ترین شایستگی های یک رهبر است. این یک سیستم کامل از اقدامات است. از این گذشته ، برای اینکه به طور مؤثر تفویض اختیار کنید ، باید بتوانید تصمیم بگیرید ، کار را به وضوح تنظیم کنید ، با یک زیردستان تماس عاطفی برقرار کنید ، به او انگیزه دهید و پیشرفت کار را کنترل کنید. ماریا اوربان آنچه کتاب درباره مدیریت است گاهی هنر انجام کار با دست دیگران نامیده می شود. تا حد زیادی، این درست است، زیرا تفویض اختیار - توزیع وظایف بین بخش ها و کارکنان بخش - یکی از مفاهیم محوری مدیریت است. اما در عمل، انتقال حتی اندکی از وظایف و وظایف یک مدیر به زیردستان اغلب باعث ایجاد مشکلات می شود. رؤسا از از دست دادن قدرت می ترسند و کارمندان نمی خواهند مسئولیت را بر عهده بگیرند. چگونه بدون ترس از موفقیت کسب و کار و بدون ایجاد مقاومت از سوی کارکنان، اختیارات را تفویض کنیم؟ در این کتاب خواننده پاسخ این سوال و سوالات دیگر را خواهد یافت. چگونه...

این کتاب به بررسی اصول نظری و مبانی عملی مدیریت شی نوآوری و مدیریت نوآورانه، مهمترین مشکلات درک موضوع مدیریت، سیاست به عنوان هنر مدیریت یک شی و مکانیسم مدیریت یک شی می‌پردازد. بر اساس استفاده گسترده از عملکرد خارجی و داخلی، ظهور، شکل گیری و جوهر نظریه نوآوری تجزیه و تحلیل می شود، روش شناسی مدیریت نوآوری، اکتشافات علمی و رویکردهای مدیریت نوآوری، روندها و انواع توسعه تکاملی آن ارائه می شود. مکان مرکزی توسط ساختار شی در مدیریت شرکت ها، شرکت های گردشگری، مکانیسم مدیریت آنها، محدوده مدل شی مدیریت، مکانیسم روش های مدیریت اقتصادی در سطح کلان اشغال شده است. موضوعات ایجاد یک محصول جدید گردشگری و معرفی آن به بازار، ارزیابی اثربخشی پروژه های نوآورانه مورد توجه قرار می گیرد. این کتاب با نمودارها، جداول و فرهنگ لغت اصطلاحات ارائه شده است. در طراحی ...

این کتابچه راهنمای تحلیلی از مفاد نظری در مورد مدیریت، مدلی برای مدیریت فعالیت های یک پیش دبستانی ارائه می کند. موسسه تحصیلی. کارکردهای اصلی مدیریت و مسائل کیفیت آموزش پیش دبستانی در نظر گرفته شده است. مواد کاربردی ماهیت تئوری مدیریت را در عمل مرکز رشد کودک نشان می دهد - مهد کودکشماره 171 "کرپیش" ANO DO "سیاره کودکی "لادا"". خطاب به روسای موسسات آموزشی پیش دبستانی، دانش آموزان دانشگاه ها و کالج های آموزشی می باشد.

کتاب درسی مسائل مربوط به سازماندهی مدیریت یک شرکت صنعتی مدرن را مورد بحث قرار می دهد. مبانی مدلسازی فرآیندهای تولید سازه های مختلف و برنامه ریزی بهینه آنها با استفاده از معیارهای مناسب ارائه شده است. اصول اتوماسیون توابع مدیریت سازمانی مبتنی بر فناوری رایانه تشریح شده و کارایی اقتصادی اجرای سیستم‌های کنترل خودکار ارزیابی می‌شود. مخاطب این کتاب دانشجویان رشته های اقتصادی است که مبانی مدیریت تولید را مطالعه می کنند. همچنین می تواند توسط مدیران استفاده شود شرکت های صنعتیو واحدهای عملکردی آنها

کتاب درسی فرآیند نوآوری را به عنوان یک هدف مدیریت توصیف می کند، ساختار آن را نشان می دهد، محتوای مدیریت نوآوری را آشکار می کند، به بررسی بیرونی و عوامل داخلی، بر روند توسعه نوآوری ها تأثیر می گذارد. مکانیسم سیستم مدیریت برای سازمان های نوآور تشریح شده است، روش ایجاد، اصول عملکرد، بازسازی و مهندسی مجدد شرکت های نوآور توضیح داده شده است. توجه زیادی به ساختارهای سازمانی مدیریت نوآوری شده است. برای دانشجویان کارشناسی، دانشجویان کارشناسی ارشد و معلمان دانشگاه.

دوره آموزشیطیف اصلی مسائل مربوط به مدیریت ریسک های مالی یک شرکت را در شرایط مدرن بررسی می کند. اساس نظری مدیریت ریسک مالی را تشریح می کند، ماهیت، هدف و کارکردهای مدیریت ریسک های مالی یک شرکت را تدوین می کند و سیستم های روش شناختی و ابزارهای روش شناختی آن را بررسی می کند. این کتاب روش های مدرن مطالعه ریسک های مالی سیستماتیک و غیر سیستماتیک یک شرکت، مکانیسم های خنثی سازی آنها و ویژگی های مدیریت این ریسک ها در فعالیت های عملیاتی و سرمایه گذاری را معرفی می کند. دوره مورد مطالعه به طور گسترده با نمودارها، نمودارها، جداول و مثال ها نشان داده شده است، حاوی الگوریتم های محاسباتی اساسی مدیریت ریسک مالی و دستگاه مرجع لازم است. دوره آموزشی برای دانشجویان دانشگاه های اقتصادی طراحی شده است.

خوانندگان به کتابی از اقتصاددان معروف داخلی A.A. Manuylov دعوت می شوند که حاوی مطالعه انتقادی در مورد تاریخچه مفاد اصلی اقتصاد نظری است. این کتاب مفهوم ارزش را در پرتو آموزه های اقتصاددانان کلاسیک و پیروان آنها بررسی می کند. دکترین مکتب اقتصادی اتریش در مورد مطلوبیت حاشیه ای و نقد آن و نیز تحلیلی از این انتقاد ارائه شده است. آموزه های A. Smith و T. Malthus در مورد اهمیت کار در نظریه ارزش ارائه شده است. مفاد اصلی دکترین ارزش کلاسیک انگلیسی اقتصاد سیاسی دی. ریکاردو آورده شده و توسعه ایده های او در آثار دیگر دانشمندان شرح داده شده است. این کتاب به اقتصاددانان، دانشمندان علوم سیاسی، دانشمندان علوم اجتماعی و همه خوانندگان علاقه مند توصیه می شود.

این کتاب تئوری ها و شیوه های علمی شرکت ها را تجزیه و تحلیل می کند و روش های مدرن مدیریت کار را مورد بحث قرار می دهد. با کمک یک راهنمای عملی، متخصصان هر بنگاه (بنگاه) می توانند سازماندهی کار را بهبود بخشند و در نهایت بهره وری، رقابت، درآمد مالکان و دستمزد کارگران را افزایش دهند. برای مدیران، معاونان آنها، رؤسا و متخصصان ادارات کار و دستمزد، ادارات مدیریت پرسنل، ادارات پرسنلی، فعالان صنفی، کارمندان دولتی درگیر در مدیریت روابط کار. همچنین می توان از این کتاب در فرآیند آموزشی در نظام آموزش پیشرفته اقتصاد، تخصص های حقوقی و مدیریت پرسنل استفاده کرد.

اگر شما یک مدیر، یک منشی، یک مدیر پشتیبانی تلفنی، یک مدیر پذیرش یا یکی از محرمان یک مدیر هستید، اگر هدف شما کمک به رئیستان است، پس این کتاب به شما کمک می کند تا شغلی درخشان داشته باشید، به یک حرفه ای واقعی تبدیل شوید. فرد ضروری برای رئیس شما اگر مدیر هستید، این کتاب به شما کمک می کند تا کار خود را با دستیار شخصی یا منشی به بهترین نحو سازماندهی کنید تا به حداکثر نتیجه برسید. می توانید از این کتاب به عنوان یک استاندارد حرفه ای برای سازماندهی کار با دستیار یا دبیرخانه استفاده کنید. "تیم دو نفره" در مورد جنبه ها و فن آوری های مختلف برای سازماندهی کار یک دستیار صحبت خواهد کرد و به ایجاد روابط سازنده و راحت با انواع متفاوتمدیران بسته به سبک مدیریتی، اولویت ها و انتظاراتشان. شما با روندهای مدرن در حرفه دستیار آشنا خواهید شد، نگاهی تازه به هدف خود بیندازید، یاد خواهید گرفت که رئیس خود را بهتر درک کنید،...

این کتاب شامل اکثر طرح ها، مفاهیم، مدل ها و ابزارهای رایج مدیریت مدرن است. همه آنها برای کمک به مدیر در تصمیم گیری مدیریت بر اساس چارچوب های ساختاریافته طراحی شده اند. سلطان کرمالی، یکی از مشاوران برجسته تجاری اروپایی، دکترای علوم، دانش مدرن در مورد مدیریت را خلاصه کرد و آن را به شکلی مناسب و بصری ارائه کرد. با استفاده از این کتاب، شما یاد خواهید گرفت که به طور موثر ابزارها و فن آوری های مدیریتی مختلف را در زمینه های زیر به کار ببرید: برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی محک گذاری مدیریت کیفیت مدیریت مالی مدیریت زمان مدیریت منابع انسانی ارتباطات تجاری مدیریت تغییر مدیریت فرآیندهای کسب و کار مهندسی مجدد مدیریت استرس