تحلیل مقایسه ای استراتژی های مدیریت آمریکایی و ژاپنی. مقایسه مدل های مدیریت آمریکایی و ژاپنی

سوگری لس آنجلس، ۱۴ ساله در مقاله خود با عنوان «مدیریت مدرن و سنت‌های ملی» می‌گوید که ژاپنی‌ها با نگاهی به آمریکا و اروپا، نظام خود را در قرن نوزدهم ایجاد کردند و سرمایه‌داری را بنا کردند که مبتنی بر ایدئولوژی غربی نبود. آنها از آنها استفاده کردند نقاط قوت - نرخ بالاپس انداز، یک بوروکراسی دولتی نخبه، یک سیستم مشارکتی روابط تجاری و یک جامعه همگن اجتماعی. علاوه بر این، آنها دیدگاه های سنتی را توسعه دادند که روابط شخصی و تعهدات متقابل را بر حقوق ترجیح می دهند. ویژگی این است که آمریکایی ها دولت را مانع توسعه می دانند کسب و کار خوددر حالی که ژاپنی ها دوشادوش دولت کار می کنند. دولت در ژاپن نقش فعال تری در رابطه با بخش خصوصی نسبت به ایالات متحده دارد.

مدل های مدیریت ژاپنی و آمریکایی به طور قابل توجهی با یکدیگر متفاوت هستند، آنها دارای ویژگی ها، اصول و غیره متضادی هستند. برای درک بهتر این مبحث ساختم تحلیل مقایسه ایاین دو جهت

سیستم کنترل ژاپنی	سیستم مدیریت آمریکایی
تمرکز بر سازمان و گروه است	شرط روی یک شخصیت درخشان است
بر اساس اصل جمع گرایی	بر اساس اصل فردگرایی
ساختار انعطاف پذیر	ساختار سفت و سخت
عامل اصلی اجتماعی-روانی	عامل اصلی اقتصادی
احساس وظیفه داخلی و تبعیت از منافع خود در تیم غالب است	ممنوعیت های اخلاقی و روانی حاکم است
کارکنان بالاترین ارزش را دارند	در صورت بروز بحران، برخی از کارکنان اخراج می شوند
کارمندانی غیر از خودشان مسئولیت های عملکردی، سعی کنید مفیدترین کارها را برای سازمان انجام دهید	کارکنان به طور مستقیم وظایف عملکردی خود را انجام می دهند
استخدام مادام العمر	تغییر شغل هر چند سال یکبار (بر اساس قرارداد)
تصمیم گیری بر اساس اجماع	تصمیم گیری فردی است
مسئولیت جمعی است	مسئولیت فردی است
مدیریت انعطاف پذیر	مدیریت رسمی
کنترل جمعی	کنترل فردی مدیر
کنترل نرمالیز شده	روش کنترل دقیق
رشد آهسته شغلی	رشد سریع شغلی
مدیر باید اقدامات و کنترل را هماهنگ کند	حرفه ای بودن و ابتکار عمل در یک رهبر ارزشمند است
اثربخشی فعالیت ها (دستاوردها) ماهیتی جمعی دارد	اثربخشی فعالیت ها (دستاوردها) ماهیت فردی دارد
روابط غیر رسمی با زیردستان	روابط رسمی با زیردستان
رشد شغلی بر اساس طول خدمت، سن (افقی)	رشد شغلی بر اساس دستاوردهای شخصی (عمودی)
اصل کار از پایین به بالا	اصل کلی کار "از بالا به پایین"
مرزهای مبهم اختیارات و مسئولیت ها	مرزهای اختیارات و مسئولیت ها را مشخص کنید
توسعه حرفه ای مستمر بدون وقفه در تولید	آموزش دوره ای خارج از کار
رهبران جهانی	مدیران بسیار متخصص
جهت گیری گروهی	بر پایه ی مردم

تفاوت عمده دیگر در خود سازمان مدیریت نهفته است. در شرکت‌های آمریکایی، مسئولیت‌های رسمی و تولیدی به‌شدت مشخص می‌شوند و استفاده از آن‌ها توسط یک فرد برتر کنترل می‌شود، بنابراین کارگران و کارمندان از طیف محدودی از مسائلی که به آنها محول شده است آگاه هستند. در شرکت های ژاپنی، مسئولیت بسیاری از مسائل مهم فعالیت تولید بر عهده پرسنلی است که به طور مداوم مهارت های خود را بهبود می بخشند. بنابراین، مدیریت در ایالات متحده «سلسله مراتبی» است، در حالی که در ژاپن «جهانی» است.

در حال حاضر، همانطور که Kurbanov R.V. اشاره می کند، 8 در مقاله خود "در مورد تأثیر متقابل و نفوذ متقابل مدل های مدیریت ملی (با استفاده از مثال ایالات متحده آمریکا و ژاپن)" در زمان فرآیندهای کلی ادغام اقتصاد جهانی، تأثیر متقابل اقتصادها کشورهای مختلفتا جایی که می‌توان از روند همگرایی مدل‌های مدیریت ملی با شتاب بیشتر صحبت کرد. علاوه بر این، مدل‌های مدیریت ژاپنی و آمریکایی در واقع اشتراکات زیادی دارند. هر دوی آنها در اصل از تجربه شرکت IBM استفاده می کنند که از دوره پس از جنگ شروع شده است. ما نباید قوانین کار، قوانین ضد انحصار، مدل‌های غیرنظامی‌سازی و دموکراتیزه‌سازی جامعه ژاپن را که توسط ایالات متحده پس از شکست در جنگ جهانی دوم بر ژاپن تحمیل شده است، نادیده بگیریم. آنها تا حد زیادی مهم ترین ویژگی های سیستم مدیریت امروز ژاپن را تعیین و مشروط کردند و بر سیستم اشتغال مادام العمر و پدرگرایی فشار آوردند.

نکته جالب این است که شرکت های ژاپنی که وارد بازار آمریکا می شوند اصول، ویژگی ها و قوانین مدیریتی خود را معرفی نمی کنند، بلکه آنها را با الزامات معمول کارمندان آمریکایی تطبیق می دهند. آن دسته از شرکت‌هایی که سرمایه‌گذاری مشترک بین ژاپن و آمریکا هستند، دارای سبک مدیریتی آمریکایی با حداقل نوآوری‌ها و معرفی ویژگی‌های مدل مدیریت ژاپنی در فرآیند مدیریت پرسنل هستند. علاوه بر این، شرکت های زیادی در ایالات متحده وجود دارند که در شرایط آمریکایی شکل گرفته اند، اما با این وجود بسیاری از ویژگی های بارز شرکت های ژاپنی را دارند.

مانند شرکت های ژاپنی، این شرکت ها تمایل دارند افراد را برای مدت بسیار زیادی استخدام کنند بلند مدت، گاهی اوقات برای مادام العمر، اگرچه به طور رسمی در جایی ذکر نشده است. اغلب، این به دلیل ماهیت فعالیت های شرکت است، که در آن مهارت ها و توانایی ها تنها با تجربه، ارزیابی به دست می آیند. کیفیت های تجاریطولانی، ارتقاء کند است، و بنابراین استخدام مادام العمر در اینجا مرتبط است. در چنین شرکت هایی، مانند شرکت های ژاپنی، کارمندان در طول زندگی کاری خود از یک بخش به بخش دیگر سفر می کنند و وظایف مختلفی را انجام می دهند.

بنابراین، تحلیل تطبیقی دو مدل مدیریت - ژاپنی و آمریکایی - نشان می‌دهد که نقش مدیریت تا حد زیادی به عوامل روان‌شناختی و اجتماعی-فرهنگی خاص هر کشور بستگی دارد.

تمرین 1.تحلیل تطبیقی مدل های مدیریت آمریکایی و ژاپنی 3

مقدمه 3

1. ویژگی های مدل آمریکایی 6

2. ویژگی های مدل مدیریت ژاپنی 10

3. تحلیل مقایسه ای مدل های مدیریت ژاپنی و آمریکایی 15

نتیجه 19

وظیفه 2.

1. معرفی کنید ویژگی های عمومیسازمان ها 20

2. شرحی از ویژگی های حرفه ای مدیران پایین، میانی و ارشد را برای سازمان خود بر اساس طرح پیشنهادی 23 ایجاد کنید.

فهرست ادبیات استفاده شده 24

تمرین 1.تحلیل مقایسه ای مدل های مدیریت آمریکایی و ژاپنی

معرفی

در طول تاریخ مدیریت، بسیاری از کشورهای خارجی اطلاعات قابل توجهی در زمینه تئوری و عمل مدیریت در صنعت جمع آوری کرده اند. کشاورزی، تجارت و دیگران با در نظر گرفتن آنها ویژگی های خاص. متأسفانه علم مدیریت داخلی ما به طور مستقل و جداگانه توسعه یافت و اغلب تجربه خارجی در هنر مدیریت را نادیده گرفت. کشور ما برای دهه های متمادی تحت سلطه نظام مدیریت اداری- فرماندهی بود که عمدتاً تلاش خود را به سمت انتقاد سوق داد. تجربه خارجیمدیریت. با این حال، تجربه انجام کسب و کار و اجرای مدیریت غنی، اغلب مبهم و بسیار مفید برای مطالعه توسط کسانی که در مسیر مدیریت قدم گذاشته اند.

ایجاد مدل مدیریتی خود مستلزم مطالعه همه چیز ارزشمندی است که در تئوری و عمل خارجی موجود است (اما نه انتقال بی رویه آن به خاک داخلی) و از سوی دیگر استفاده از بهترین دستاوردهای آن در فعالیت های خود. در تمام تنوع نظریه ها و پدیده های عمل زنده، مدیریت آمریکایی قدرتمندترین «تمدن مدیریتی» بوده و هست. مدیریت آمریکایی به ایالات متحده اجازه داد تا در بین کشورهای جهان غرب و ژاپن جایگاه پیشرو داشته باشد. علاوه بر این، باید در نظر داشته باشیم که اولین بار علم و عمل مدیریت در آمریکا شکل گرفت. اهمیت اصلی آن در جهان امروز غیرقابل انکار است و تأثیر آن در توسعه تئوری و عمل بسیار زیاد است. با این حال، نیازی به پیروی کورکورانه از نتایج نظریه‌پردازان آمریکایی و توصیه‌های دست اندرکاران آنها نیست، اما قطعاً دانستن ایده‌های آنها ضروری است. این موضوع ارتباط مسئله مطالعه تاریخچه مدل مدیریت آمریکایی را توضیح می دهد.

مطالعه مدل مدیریت آمریکایی مورد توجه است. در ایالات متحده آمریکا بود که علم و عمل مدیریت برای اولین بار شکل گرفت. مدیریت آمریکایی پایه های مکتب کلاسیک را جذب کرده است که بنیانگذار آن هانری فایول است. لوتر گولیک و لیندال اورویک آمریکایی‌ها کارهای زیادی برای رایج کردن مفاد اصلی مکتب کلاسیک انجام دادند. مکتب کلاسیک تأثیر بسزایی در شکل گیری سایر جهت گیری ها در نظریه مدیریت آمریکایی داشت.

گذار از روش های مدیریت گسترده به فشرده در دهه 30-20. خواستار جستجو برای اشکال جدید مدیریت شد. به تدریج، این درک ایجاد شد که برای بقای تولید، تغییر نگرش نسبت به موقعیت کارگر در شرکت، توسعه روش های جدید انگیزه و همکاری بین کارگران و کارآفرینان ضروری است.

تحلیل مدیریت ژاپنی به دلایل زیر از اهمیت ویژه ای برخوردار است. اولاً، این منطقه ای است که تفاوت بین سبک ژاپنی و سبک غربی (آمریکایی) که در کشورهای توسعه یافته سرمایه داری به خوبی مطالعه شده و گسترده است، به طرز چشمگیری آشکار می شود. مقدمات اولیه سیاست پرسنلی و همچنین روش های خاص اجرای آن در شرکت های ژاپنی به طور قابل توجهی با آمریکایی ها متفاوت است. ثانیاً، نتایج به‌دست‌آمده در شرکت‌های ژاپنی (به عنوان مثال، نرخ رشد بهره‌وری نیروی کار) نشان می‌دهد که روش‌های مدیریتی مورد استفاده در آنجا کاملاً مؤثر هستند. این کارایی است که توجه روزافزون محققان خارجی را به خود جلب می کند و با مطالعه روش های مدیریت ژاپنی، امکان استفاده از آنها را در کشورهای خود بررسی می کنند.

هنگام ایجاد مدل مدیریتی خود، لازم است تأثیر عواملی مانند نوع مالکیت، شکل را در نظر بگیرید سیستم دولتیو بلوغ روابط بازار موجود.

موضوع تحقیق، ویژگی ها و تفاوت های مدل مدیریت آمریکایی و ژاپنی است.

هدف مطالعه مدل های مدیریت آمریکایی و ژاپنی است.

هدف از این مطالعه بررسی مبانی نظری و ارزیابی مدل های مدیریت آمریکایی و ژاپنی به منظور تحلیل تطبیقی است.

وظایف مورد نیاز:

مدل آمریکایی را توضیح دهید

ویژگی های مدل مدیریت ژاپنی را در نظر بگیرید

تجزیه و تحلیل مقایسه ای از مدل های مدیریت ژاپنی و آمریکایی انجام دهید.

مبنای روش شناختی پژوهش، نتایج پژوهشگران داخلی در زمینه نظری و مشکلات عملی(Ilyin A.I.، Makarova I.K.، Kabushkin N.I.، و غیره).

روشهای اساسی تحقیق: تحلیل نظریادبیات علمی و روش شناختی.

1 ویژگی های مدل مدیریت آمریکایی

مدیریت آمریکایی پایه های مکتب کلاسیک را جذب کرده است که بنیانگذار آن هانری فایول است. لوتر گولیک و لیندال اورویک آمریکایی‌ها کارهای زیادی برای رایج کردن مفاد اصلی مکتب کلاسیک انجام دادند. متعاقباً سایر نویسندگان آمریکایی اضافات، توضیح و تغییرات زیادی در سیستم اصول مدیریت ایجاد کردند. مکتب کلاسیک تأثیر بسزایی در شکل گیری سایر جهت گیری ها در نظریه مدیریت آمریکایی داشت

مدل مدیریت مدرن آمریکایی بر چنین شکل سازمانی و قانونی از کارآفرینی خصوصی به عنوان یک شرکت متمرکز است. شرکت سهامی) که دوباره به وجود آمد اوایل XIX V.

کتاب «شرکت مدرن و مالکیت خصوصی» که توسط A. Burley و M. Means در سال 1932 منتشر شد، تأثیر زیادی در شکل‌گیری نظریه شرکت‌ها داشت. نهاد قانونیو سهامداران آنها حق بخشی از سود را به دست آوردند که به نسبت تعداد سهام آنها تقسیم می شد. شرکت ها جایگزین مشاغل کوچکی شدند که تمام مالکیت آنها متعلق به صاحبان سرمایه بود و آنها کنترل کاملی بر فعالیت های کارگران داشتند.

به عقیده نظریه پردازان مدیریت، ایجاد شرکت ها مستلزم جدایی مالکیت از کنترل بر تصرف آن، یعنی از قدرت است. یک پروفسور آمریکایی به ظهور «نخبگان مدیریتی جدیدی اشاره کرد که قدرت آن دیگر بر اساس مالکیت نیست، بلکه بر کنترل کل فرآیند استوار است». قدرت واقعی مدیریت شرکت به هیئت مدیره و مدیران آن (متخصصان حوزه سازمان و مدیریت تولید) واگذار شد. در مدل مدیریت آمریکایی، شرکت همچنان واحد ساختاری اصلی است. شرکت های آمریکایی به طور گسترده ای از مدیریت استراتژیک در فعالیت های خود استفاده می کنند. این مفهوم در اواخر دهه 60-70 و در دهه 80 مورد استفاده قرار گرفت. تقریبا تمام شرکت های آمریکایی را پوشش می دهد. استراتژی اهداف اصلی و راه های اصلی دستیابی به آنها را به گونه ای تنظیم می کند که شرکت جهت اقدام واحد را دریافت کند. ظهور اهداف جدید، به عنوان یک قاعده، مستلزم جستجو و توسعه استراتژی های جدید است.

محتوا مدیریت استراتژیکاولاً شامل توسعه یک استراتژی بلندمدت لازم برای پیروزی در رقابت است و ثانیاً در اجرای مدیریت زمان واقعی. استراتژی توسعه‌یافته شرکت‌ها متعاقباً به برنامه‌های تولیدی و اقتصادی فعلی تبدیل می‌شود تا در عمل اجرا شوند.

مفهوم مدیریت استراتژیک مبتنی بر رویکردهای سیستمی و موقعیتی مدیریت است. شرکت به عنوان یک سیستم "باز" در نظر گرفته می شود. اساس مدیریت استراتژیک، تحلیل سیستمی و موقعیتی برون (محیط کلان و رقبا) و درونی ( تحقیق علمیو تحولات، پرسنل و پتانسیل آنها، مالی، فرهنگ سازمانی و غیره) محیط.

در دهه 60 قرن XX خواسته های کارگران شرکت ها برای بهبود وضعیت اجتماعی-اقتصادی شان به طور فزاینده ای پافشاری شده است. به موازات این موضوع، بسیاری از نظریه پردازان مدیریت به این نتیجه رسیده اند که تعدادی از سازمان ها به دلیل نادیده گرفتن تضادهای محیط اجتماعی به سرعت در حال تغییر به اهداف خود دست نمی یابند. پیامد این وضعیت، ظهور دکترین "دموکراسی صنعتی" ("دموکراسی در محل کار") بود که با دخالت افراد غیرحرفه ای در مدیریت، هم خود شرکت و هم مصرف کنندگان کالاها و خدمات، واسطه ها و غیره همراه بود. .، یعنی محیط خارج از شرکت برخی از نویسندگان آمریکایی دخالت افراد غیرحرفه ای در مدیریت را «انقلاب سوم» در مدیریت می نامند. انقلاب اول از نظر آنها با جدایی مدیریت از تولید و جدایی آن به تولید همراه است نوع خاصفعالیت های مدیریتی انقلاب دوم با ظهور مدیران مشخص می شود، یعنی. افراد حرفه ای خاص "دموکراسی صنعتی" (یا مدیریت مشارکتی) به عنوان شکلی از مشارکت همه کارکنان سازمان در تصمیم گیری هایی که بر منافع آنها تأثیر می گذارد، تلقی می شود.

نویسندگان ایده "دموکراسی صنعتی" را جامعه شناسان جی کول و آ. گورز می دانند که پیشنهاد کردند شرکت ها از طریق شوراهای تولید تحت کنترل کارگران اداره شوند. از طریق مشارکت در کار این شوراها، کارگران به تدریج یاد می گیرند که کل فرآیند تولید را ابتدا در یک شرکت و سپس در سراسر صنعت کنترل کنند. مدیریت مشارکتی را می توان یکی از رویکردهای کلی مدیریت افراد در یک سازمان دانست. هدف مدیریت مشارکتی بهبود استفاده از پتانسیل انسانی کامل سازمان است.

مدارس مدیریت در آمریکا و ژاپن در حال حاضر در دنیا پیشرو هستند و در سایر کشورها به نوعی استاندارد توسعه مدیریت محسوب می شوند. با وجود تفاوت‌های قطبی، شباهت‌های خاصی بین آنها وجود دارد: هر دو مکتب بر فعال کردن عامل انسانی تمرکز می‌کنند (اما با استفاده از اشکال مختلفو روش ها)، نوآوری مداوم، تنوع کالاها و خدمات تولیدی، تفکیک شرکت های بزرگ و تمرکززدایی متوسط تولید. بر توسعه و اجرای بلند مدت متمرکز هستند برنامه های استراتژیکتوسعه سازمانی (با این حال، اگر مدیران آمریکایی برنامه های خود را برای 5-8 سال توسعه دهند، سپس مدیران ژاپنی برنامه های خود را تا 10 سال یا بیشتر توسعه می دهند). در عین حال، علیرغم شباهت‌های بیرونی، این دو مکتب مدیریتی دارای ویژگی‌هایی هستند که بر اساس توسعه اجتماعی-اقتصادی خاص کشورهایشان تعیین می‌شود.

اساس سیستم حکومتی آمریکا، اصل فردگرایی است که در قرن 18-19 در جامعه آمریکا ظهور کرد، زمانی که صدها هزار مهاجر به کشور وارد شدند. در روند توسعه سرزمین های وسیع، ویژگی های شخصیت ملی مانند ابتکار و فردگرایی ایجاد شد. برای ژاپن، که در آن تا پایان قرن نوزدهم. فئودالیسم حفظ شد، جهت گیری سنتی آگاهی عمومی به سمت جمع گرایی (متعلق به هر گروه اجتماعی) مشخص بود، و شکل گیری سیستم مدیریت مدرن ژاپن با در نظر گرفتن این ویژگی صورت گرفت. در حال حاضر مدیریت ژاپنیهمه چیز را بدست می آورد توزیع بیشتردر کشورهایی مانند کره جنوبی، تایوان، سنگاپور، هنگ کنگ، تایلند، با در نظر گرفتن ارزش ها و سنت های فرهنگی مشترک.

تفاوت های دیگری نیز بین سیستم های مدیریت ژاپنی و آمریکایی وجود دارد. در ایالات متحده، در فرآیند مدیریت، بر شخصیت درخشانی که می تواند فعالیت های سازمان را بهبود بخشد، تأکید می شود؛ در ژاپن، مدیران بر گروه و سازمان به عنوان یک کل تمرکز می کنند. شرکت‌های آمریکایی دارای ساختارهای مدیریتی سفت و سختی هستند که عملکردهای خاصی دارند؛ در ژاپن ساختارهای مدیریتی انعطاف‌پذیرتری استفاده می‌شوند، ایجاد می‌شوند و با تکمیل وظایف خاص حذف می‌شوند. انگیزه اصلی برای کارگران آمریکایی عامل اقتصادی (پول) است - برای کارگران ژاپنی، نقش مهم تری نه پول، بلکه توسط عوامل اجتماعی و روانی (احساس تعلق به یک تیم، غرور در شرکت) ایفا می کند. شرکت های اروپای غربی و آمریکایی با وجود ممنوعیت های اخلاقی و روانی مشخص می شوند که ابتکار و خلاقیت کارگران را مهار می کند؛ کارگران ژاپنی با مفاهیم وظیفه داخلی و تبعیت از منافع خود در برابر منافع جمعی هدایت می شوند. در شرایط بحرانی، مدیران آمریکایی سعی می کنند بخشی از کارکنان را اخراج کنند تا هزینه های سازمان خود را کاهش دهند و آن را رقابتی تر کنند - در شرکت های ژاپنی قانون نانوشته ای از به اصطلاح استخدام مادام العمر کارگران وجود دارد که در آن پرسنل شاغل بالاترین ارزش سازمان تلقی می شوند و از این رو اداره هر کاری که ممکن است برای حفظ کارکنان خود در بحرانی ترین شرایط انجام خواهد داد. کارگران آمریکایی، طبق قرارداد کار، تنها بر انجام وظایف عملکردی خود متمرکز هستند - کارگران ژاپنی نه تنها برای انجام وظایف شغلی خود تلاش می کنند، بلکه برای انجام مفیدترین کارها برای سازمان خود نیز تلاش می کنند، به عنوان مثال، یک سرکارگر یا مهندس آمریکایی هرگز انجام نخواهد داد. کار تمیز کردن محل کارگاه را انجام دهید، حتی اگر وقت آزاد داشته باشد، و یک متخصص ژاپنی با داشتن وقت آزاد از فعالیت اصلی خود، قطعاً کاری مفید برای شرکت خود انجام می دهد، زیرا او بر انجام وظایف عملکردی کاملاً تعریف شده متمرکز نیست، بلکه بر روی برای خیر شرکتش کار می کند. کارگران آمریکایی معمولاً هر چند سال یک بار شغل خود را تغییر می دهند و به شرکت هایی می روند که دستمزدهای بالاتری به آنها ارائه می دهند یا شرایط بهترکار یدی. این نیز به این دلیل است که در ایالات متحده، به طور سنتی، فقط یک حرفه عمودی موفق تلقی می شود (زمانی که یک کارمند در ساختار سازمان خود به موقعیتی ارتقا یابد). یک روش معمول بازنشستگی کارکنانی است که 20 تا 25 سال در شرکت کار کرده اند، حتی اگر به سن بازنشستگی نرسیده باشند. در این راه، مدیریت شرکت تلاش می کند تا شرایطی را برای رشد شغلی متخصصان جوان ایجاد کند و آنها را در سازمان خود حفظ کند.

جدول 2.1 - مقایسه مدل های مدیریت ژاپنی و آمریکایی

شاخص	مدل ژاپنی	مدل آمریکایی
1. ماهیت تصمیمات مدیریت	تصمیم گیری بر اساس اجماع	ماهیت فردی تصمیم گیری
2. مسئولیت پذیری	جمعی	شخصی
3. ساختار مدیریت	غیر استاندارد، انعطاف پذیر	به شدت رسمی شده است
4. ماهیت کنترل	جمعی	کنترل فردی مدیر
5. سازمان کنترل	کنترل غیررسمی نرم	روال کنترل دقیق به وضوح رسمی شده است
6. ارزیابی عملکرد مدیر	ارزیابی کند عملکرد کارکنان و رشد شغلی	ارزیابی سریع نتایج و پیشرفت سریع شغلی
7. ارزیابی کیفیات یک رهبر	توانایی هماهنگی و کنترل فعالیت ها	حرفه ای بودن و ابتکار عمل
	جهت گیری مدیریت به سمت گروه، افزایش توجه به فرد	جهت گیری مدیریت به یک فرد، توجه به فرد به عنوان یک مجری
9. ارزیابی عملکرد پرسنل	دستیابی به نتایج جمعی	دستیابی به نتایج فردی
10. روابط با زیردستان	روابط غیر رسمی شخصی	روابط رسمی
11. شغل	ارتقاء بر اساس سن، طول خدمت و وفاداری به شرکت	شغل تجاری با دستاوردهای شخصی تعیین می شود
12. آموزش رهبری	آموزش رهبران جهانی	آموزش مدیران بسیار متخصص
13. پاداش	پاداش بر اساس عملکرد گروه و طول خدمت	بر اساس دستاوردهای فردی پرداخت کنید
14. مدت زمان استخدام در شرکت	استخدام طولانی مدت مدیر در یک شرکت، استخدام مادام العمر	استخدام به صورت پیمانی، پیمانی، استخدامی کوتاه مدت
15. اصل مدیریت کلی	"از پایین به بالا"	"بالا پایین"
16. کارکنان	فقدان موقعیت ها و وظایف مشخص در سازمان	تابعیت عملکردی و مرزهای روشن اختیار
17. آموزش پیشرفته	در محل کار (در محل کار)	جدا شده، برای برنامه های ویژهآماده سازی

در ژاپن معمولاً کارگران تمام زندگی خود را در یک شرکت کار می کنند و هرگونه نقل مکان به سازمانی دیگر یک اقدام غیراخلاقی تلقی می شود. حرفه یک متخصص ژاپنی اغلب ماهیتی افقی دارد (به عنوان مثال، یک مدیر میانی هر 4 تا 5 سال یک بار به بخش های دیگر منتقل می شود و موقعیت هایی برابر با وضعیت قبلی خود اشغال می کند). این به شرکت اجازه می دهد تا سیستم ارتباطات افقی بین بخش ها و خدمات را بهبود بخشد، متخصصان طیف گسترده را آموزش دهد، مشکل تعویض پذیری را حل کند و جو اخلاقی را در تیم بهبود بخشد. افرادی که به سن بازنشستگی رسیده اند به ندرت بازنشسته می شوند و سعی می کنند تا زمانی که قدرت دارند و در هر زمینه و موقعیتی به نفع شرکت کار کنند.

جدول 2.1 مقایسه مدل های مدیریت ژاپنی و آمریکایی را نشان می دهد که مزایا و معایب هر کدام را برجسته می کند.

در کوتاه مدت، سیستم مدیریت ژاپنی به دلیل پیچیدگی زیاد تصمیم گیری و تصمیم گیری، از سیستم آمریکایی پایین تر است. مقدار زیادزمان و هزینه صرف شده برای آموزش کارکنان در تمام سطوح. اما در درازمدت باعث افزایش راندمان تولید می شود زیرا مشوق مشارکت کارگران در مدیریت و افزایش مسئولیت و علاقه آنها به امور شرکت است.

میزان نقص و میزان خرابی خودروهای ژاپنی، تلویزیون، مدارهای مجتمع و سایر محصولات بیش از ده برابر کمتر از محصولات غربی است. مقایسه این دو مفهوم "نزدیک بینی" نگرش آمریکایی ها را نشان می دهد. به عنوان مثال، طراحی مجدد یک سیستم تولید یا واحد تولیدی برای بهبود کیفیت، هزینه های تولید را در کوتاه مدت افزایش می دهد اما در بلندمدت کاهش می دهد.

اخیراً آمریکایی ها تلاش زیادی برای کشف ماهیت روش های مدیریت ژاپنی و انتقال تجربه مثبت ژاپن به شرکت های خود انجام داده اند. در دهه 50-60. وضعیت برعکس بود، شرکت های ژاپنی اصول آمریکایی سازمان تولید، فناوری تولید، رویکردهای شکل گیری را اتخاذ کردند ساختارهای سازمانیو غیره همانطور که در بالا ذکر شد، "دایره های کیفیت" و سیستم تحویل "در زمان مناسب" در آمریکا منشا گرفته اند، اما در آنجا به طور گسترده مورد استفاده قرار نگرفتند. با این حال آوردند نتایج خوبدر شرکت های ژاپنی در همان زمان، یکی دیگر از نوآوری های آمریکایی - روش های آمریکایی برای مدیریت "منابع انسانی" در ژاپن کاربرد پیدا نکرده است.

اخیراً شرکت های آمریکایی شروع به معرفی نوآوری هایی کرده اند که شرکت های ژاپنی را به موفقیت چشمگیری رسانده است. به این ترتیب، شرکت آمریکایی جنرال موتورز سیستم «در زمان مقرر» را معرفی کرد و شرکت دیگری به نام جنرال الکتریک، «دایره های کیفیت» را معرفی کرد. با این حال، همه روش های مدیریتی مورد استفاده در ژاپن در خاک آمریکا ریشه نمی گیرند. این به سیستم اشتغال طولانی مدت یا مادام العمر کارگران، تشکیل صندوق هایی برای رفع نیازهای کارگران از طریق کسر از سود شرکت و غیره اشاره دارد.

مقایسه مدل های مدیریتی ژاپنی و آمریکایی نشان می دهد که انتقال یک مدل مدیریتی به اقتصاد کشور دیگر بدون در نظر گرفتن شرایط خاص آن و بالاتر از همه عوامل روانی و اجتماعی-فرهنگی غیرممکن است.

با این حال، مقایسه مدل ها از اهمیت قابل توجهی برخوردار است، زیرا شکل گیری یک مدل مدیریت داخلی مستلزم مطالعه تجربه سایر کشورها است.

سیستم مدیریت آمریکایی در بالا مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت؛ اجازه دهید به تحلیل مدل مدیریت ژاپنی بپردازیم.

ژاپن در سراسر جهان به عنوان کشوری با فرهنگ و سنت های خاص شناخته می شود. ژاپن که پس از جنگ جهانی دوم خود را در آستانه نابودی کامل قرار داد، توانست اقتصاد خود را احیا کند. و این در درجه اول توسط ویژگی های مدیریت ژاپنی تسهیل شد. به لطف رویکرد ویژه به تولید و مدیریت گردش کار، ورود ژاپن به بازار جهانی امکان پذیر شد. اکنون سرزمین آفتاب طلوع به عنوان مهم ترین تولیدکننده فناوری های نوآورانه شناخته می شود. و این در حالی است که منابع معدنی بسیار محدودی دارد.

اکثر کارشناسان چندین ویژگی بارز مدیریت ژاپنی را شناسایی می کنند که برای چندین دهه وجود داشته است و امروزه تحت تأثیر مدیریت اروپایی در حال تغییر است.

اول از همه، توجه به نگرش کارفرما نسبت به کارکنان خود جلب می شود. هر ژاپنی هنگام یافتن شغل دقیقاً می داند که چه چشم اندازی در انتظار او است. این اعتماد از رویکردی به نام "اشتغال مادام العمر" ناشی می شود. در ژاپن، تعهد به شرکت تشویق می شود که از طریق سیستمی از پاداش ها و تبلیغات بیان می شود. هر چه بیشتر کار کنید، رتبه شما بالاتر است و بنابراین حق الزحمه. با این حال، برخی تفاوت های ظریف در اینجا وجود دارد که کاملاً منطقی و قابل درک است. بنابراین، ارتقاء و افزایش درآمد مستقیماً به کیفیت کار کارکنان بستگی دارد که باعث رقابت سالم در سازمان می شود. تواناترین و فعال ترین کارکنان را می توان به دو صورت مادی و غیر مادی پاداش داد. موارد اخیر شامل ارجاع برای آموزش یا افزایش وضعیت در سلسله مراتب سازمانی است. به طور کلی باید به آموزش پرسنل در ژاپن اشاره ویژه ای کرد. بسیاری از شرکت‌ها ترجیح می‌دهند کارمندانی را که به تازگی از مدرسه یا کالج فارغ‌التحصیل شده‌اند، با هدف آموزش بیشتر مستقیماً در فرآیند تولید استخدام کنند. ویژگی متمایز کارگر ژاپنی همه کاره بودن اوست. این می تواند عملکردهای متنوعی را انجام دهد، زیرا ... به طور مداوم در کار یاد می گیرد. اکثر شرکت های ژاپنی بسته به شرایط، توزیع مجدد کارگران را انجام می دهند. به عنوان مثال، مدیریت شرکت مهندسی برق ماتسوشیتا دنکی سالانه مشخصات کاری 5 درصد از کارکنان عادی و 1/3 مدیران خود را تغییر می دهد.

امروزه، تحت تأثیر تحولات اقتصادی و تمایل شرکت ها برای بقا در شرایط سخت رقابت، سیستم "اشتغال مادام العمر" در حال محو شدن در پس زمینه است و مانند کشورهای اروپایی اولویت داده می شود. شرایط کار و دستمزد. اگر قبلاً اخراج در میانه شغل بسیار منفی ارزیابی می شد و در بیشتر موارد منجر به بهبود وضعیت مادی و اجتماعی ژاپنی ها نمی شد ، اکنون آنها بیشتر این موضوع را می پذیرند. در اینجا می توان تأثیر سبک زندگی غربی را مشاهده کرد که در آن فرد می تواند در هر سنی شغل خود را تغییر دهد. با این حال، شرکت های ژاپنی سعی می کنند کارکنان خود را حفظ کنند، به عنوان مثال، با افزایش دستمزد یک بار پایان کار پرداختی زمانی که کارمند به سن بازنشستگی می رسد.

نقش ویژه ای در بهره وری بالای شرکت های مونتاژ ژاپنی تجهیزات مختلففقدان یک اداره مرکزی مسئول کنترل و توزیع مجدد جریان مواد، به ویژه خودروها است. در عوض، سیستم کانبان استفاده می شود، یعنی. ارتباط مستقیم بین مدیران فروشگاه بدون واسطه و تحویل به موقع، که در دهه 1920 توسط جی. فورد توسعه یافت و در کارخانه شرکت خودروسازی فورد او اعمال شد. سیستم مشابهی اخیراً در اواسط قرن بیستم در ژاپن معرفی شد و هنوز هم با موفقیت توسط تویوتا استفاده می شود که بخش برنامه ریزی آن هر دو هفته یا یک بار در ماه برنامه ای را برای عرضه محصولات جدید تهیه می کند که برنامه تولید برای هر کارگاه واقعی نیست. برنامه عملیاتی که روزانه تهیه می شود، فقط کار نوار نقاله اصلی را تنظیم می کند. کارگاه های باقی مانده از طریق سیستم کانبان ارتباط برقرار می کنند.

یکی از دلایل محبوبیت جهانی فناوری ژاپنی است کیفیت بالامحصولات در واقع، هیچ کشور دیگری چنین سیستم کنترل کیفیتی ندارد. کارگران ژاپنی همگی نسبت به محصولاتی که تولید می کنند احساس مسئولیت شخصی می کنند. به منظور کنترل کیفیت، حلقه‌های به اصطلاح کیفیت ایجاد می‌شوند که اعضای آن باید دانش و مهارت‌های خود را دائماً ارتقا دهند. هر کارمند حق دارد انتخاب کند که به چنین حلقه ای بپیوندد یا نه. نمونه ای از عملکرد موفق کنترل کیفیت همین شرکت تویوتا است که مرسوم است در هر مرحله از تولید آن بر کیفیت محصولات نظارت شود. اگر کارگاهی محصولات معیوب را از کارگاه بالاتر دریافت کند، نباید آن را قبول کند. مدیران ژاپنی بر این عقیده هستند که بهتر است عیوب را در مراحل اولیه تولید شناسایی کنند تا پس از عرضه محصول نهایی، مشکلات را تشخیص دهند.

مدیریت ژاپنی نیازهای جامعه را در نظر می گیرد و برخلاف مدیریت آمریکایی، همواره سعی در تعیین نیازهای مصرف کنندگان دارد. درست است، روش دستکاری و متقاعد کردن یک خریدار احتمالی از طریق تبلیغات، که در اروپا و آمریکا رایج است، در ژاپن به طور فزاینده ای مورد استفاده قرار می گیرد، اما همچنان ماهیت آن کمی متفاوت از غرب است. بنابراین، در سونی، اولویت با تولید محصولات جدیدی است که مطمئناً مورد توجه مصرف کننده خواهد بود. با این رویکرد، خریدار به یک فالوور تبدیل می شود و سونی رهبر.

امروز در عمل جهانی پراهمیتدر توسعه شرکت ها دارای یک برنامه عمل به وضوح توسعه یافته است. و ژاپنی ها در اینجا جایگاه پیشرو را اشغال می کنند. آنها یاد گرفته اند که در مورد همه چیز به بهترین شکل ممکن فکر کنند راه های ممکنتوسعه و با موفقیت این مهارت را در عمل به کار ببندید. در اکثر سازمان های ژاپنی، برنامه های عملیاتی حداقل یک سال قبل تهیه می شوند. این به شما امکان می دهد از موقعیت های پیش بینی نشده در آینده جلوگیری کنید و هزینه ها را هنگام حل مشکلات در حال ظهور به حداقل برسانید. به عنوان مثال، OMRON Electronics با توسعه «الگویی برای پیش‌بینی آینده فناوری»، توانست نیازهای جامعه را در آینده‌ای دور شناسایی کند. این به آن اجازه داد تا محصولاتی تولید کند که پیش از این برای جامعه جالب بودند.

در مورد مدیریت ژاپنی صحبت کردن، کاملاً غیرممکن است که این واقعیت را نادیده بگیریم که در هر شرکتی شفافیت اطلاعات وجود دارد. هر کارمندی می تواند با برنامه های سازمان برای آینده، اهداف و چشم انداز توسعه آن آشنا شود. برای این منظور، غرفه ها یا کتابچه های ویژه ای ایجاد می شود که منعکس کننده برنامه ها و مراحل توسعه شرکت است. این رویکرد روابط هماهنگ در تیم را تضمین می کند و روابط شرکتی را تقویت می کند.

ژاپن، در ذهن اکثر مردم، هنوز کشوری با سنت است. و این تا حدی درست است. در اکثر شرکت ها، هنوز هم می توانید محل موسس سازمان را پیدا کنید که برای جلسات کاری استفاده می شود. فرهنگ شرکتی کمتر سنتی نیست، عنصر مهم آن ورزش صبحگاهی و گاهی اوقات ناهار است.

اما مانند هر سیستم مدیریتی، مدیریت ژاپنی دارای کاستی هایی است. شاید مشهودترین عیب این باشد که پرسنل واجد شرایط کمتر کوشا هستند و نسبت به توزیع مجدد پرسنل وفادار هستند. و اگر یک کارمند جوان، بدون اعتراض، وظایف مونتاژکننده و نظافتچی محل را انجام دهد، کارمند ارشد بدون اشتیاق چنین تغییراتی را در کار می پذیرد. که در اصل برای کارمندان شرکت های غربی نیز معمول است.

با این وجود، مدیران ژاپنی تلاش می‌کنند فرآیند کار را به گونه‌ای ساختار دهند که برای کارکنان لذت بخش باشد. در این راستا، کاهش ساعات کار در روز وجود دارد، اما این در طول مدت تعطیلات منعکس می شود که 7 تا 9 روز کمتر از مثلاً در روسیه طول می کشد. معرفی کار انعطاف پذیر، مشابه بسیاری از شرکت های اروپایی، به ژاپنی ها اجازه می دهد تا بهره وری را افزایش دهند. به عنوان مثال، شرکت آمانو به کارکنان خود اجازه می دهد تا در هر زمان از محل کار خود بیایند و بروند، مشروط بر اینکه در ساعات کاری اجباری در محل حضور داشته باشند. حضور در محل کار با استفاده از فرم هایی نظارت می شود که اطلاعات از آن به ضبط کننده الکترونیکی ارسال می شود. علاوه بر این، چنین سیستم مدیریتی تنها مبتنی بر اعتماد به کارکنان است و کاملاً موجه است.

در ژاپن مرسوم است که نه تنها مدیریت کنند فعالیت کاریکارکنان، بلکه اوقات فراغت آنها. بنابراین، سیستم های روان درمانی نایکان و موریتا به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرند، که به کارگران اجازه می دهد تا در خارج از محیط کار، قدرت خود را بازیابی کنند.

مدیریت مدرن در ژاپن با سیستم مدیریتی که در قرن بیستم اتخاذ شد متفاوت است. و قبل از هر چیز، این ناشی از نفوذ مدل مدیریت غربی است.

مدیران ژاپنی دریافتند که بدون تغییر، دستیابی به پیشرفت در توسعه غیرممکن است. در این راستا سیستم مدیریت شرکت در حال تغییر است. بنابراین، هنگام توسعه هدف شرکت، مدیران به فرمول بندی وظیفه اصلی اولویت می دهند، که برای آن حوزه های خاصی از عمل به طور ویژه انتخاب شده است. با انتخاب یک منطقه، شرکت تمام منابع خود را به این منطقه اختصاص می دهد. نگرش نسبت به مصرف کنندگان نیز در حال تغییر است. اطلاعات مربوط به ترجیحات مصرف کننده به طور فزاینده ای ارزشمند می شود و بر اساس آن شرکت بازار هدف خود را محدود می کند.

سیستم سلسله مراتبی پایدار روابط درون سازمان ژاپنی نیز امروزه به طور فزاینده ای در معرض تغییر است. به ویژه کافی است یک اتفاق رایججذب فریلنسرها برای انجام این یا آن کار امکان پذیر شد و ارتباطات به طور فزاینده ای نه از طریق سیستم "کانبان"، بلکه از طریق شبکه های اطلاعاتی، همانطور که در غرب مرسوم است، ایجاد می شود.

تمایل غرب به خودکفایی و استقلال به طور فزاینده ای در ژاپن آشکار شد. بنابراین، اگر قبلاً تأمین مالی شرکت از بانک مرکزی مرکزی تأمین می شد، امروزه بسیاری از شرکت ها به طور مستقل دارایی های مالی خود را مدیریت می کنند که تأثیر مستقیمی بر توسعه سازمان دارد.

هم پرتره و هم عملکرد مدیران ارشد در حال تغییر است. اگر قبلاً اصل جانشینی اجرا می شد و خود رهبر جانشین خود را تعیین می کرد، امروز هرکسی می تواند رهبر شود. با این حال، برای انجام این کار، باید کاریزما و دانش و مهارت بالایی داشته باشید، اما موقعیت مدیر نیز ارزش جنگیدن را دارد.

جالب است بدانید که هر چه ژاپن به دنیای غرب نزدیک‌تر باشد، دایره متقاضیان بیشتر می‌شود موقعیت های رهبری. و اگر در آغاز قرن بیستم. از آنجایی که حضور یک زن یا یک خارجی در یک موقعیت رهبری بسیار نادر بود، امروزه این موضوع هیچ کس را شگفت زده نمی کند. اکثر یک نمونه درخشانرهبر خارجی کارلوس گوسن (متولد 1954) است. او در سال 2001 پس از تصاحب بیش از یک سوم سهام رنو، به عنوان مدیر نیسان منصوب شد. K. Ghosn در زمان سختی برای نیسان آمد، زمانی که این شرکت بیش از 20 میلیارد دلار بدهی داشت و خودروهای عمدتاً نامطلوب تولید می کرد.

رئیس جدید شرکت به لطف موقعیت فعال خود توانست آن را از ورشکستگی نجات دهد. برای این منظور، او شروع به معرفی روش های جدید به مدیریت کرد. بنابراین، به جای سیستم کاهش ساعات کاری که در ژاپن اتخاذ شد، K. Ghosn کارکنان شرکت را کاهش داد و همچنین تعدادی از شعبه‌ها را که درآمدزایی نداشتند تعطیل کرد. این اقدام محبوب نبود، اما به زودی ضروری شناخته شد.

خود فرآیند تولید خودرو نیز تغییر کرده است. هنگام مونتاژ خودروهایی از همان نوع، از همان قطعات شروع به استفاده شد که باعث کاهش هزینه های مالی شد. در این رابطه، K. Ghosn لقب "رام کننده هزینه" را دریافت کرد، که با این حال، واقعا به نیسان کمک کرد. امروزه محبوبیت اتحاد نیسان و رنو رسیده است سطح بالا- این به این شرکت ها اجازه داد تا به یکی از پنج سازنده برتر خودرو در جهان تبدیل شوند.

تحت رهبری K. Ghosn، بسیاری از مدل های نیسان نامطلوب متوقف شدند که فروش را به میزان قابل توجهی افزایش داد. اما یک رهبر موفق به همین جا ختم نمی شود. او به دنبال راه های جدیدی برای توسعه سازمان است. و در اینجا او به همکاری با شرکت های خارجی، به ویژه با شرکت آمریکایی کرایسلر اهمیت قابل توجهی می دهد. در نتیجه مذاکرات، تصمیم گرفته شد که در سال 2010 یک کرایسلر ژاپنی، متفاوت عرضه شود کوچک در اندازهو آمریکایی ها پیکاپ کامیون ها را برای ژاپن مونتاژ خواهند کرد. با این حال، ما در اینجا در مورد ادغام دو شرکت صحبت نمی کنیم. K. Ghosn بر این عقیده است که ادغام نمی تواند هیچ چیز خوبی به همراه داشته باشد، بلکه فقط سنت ها و ارزش های پذیرفته شده را از بین می برد.

راز بازیابی موفق نیسان از بحران نیز این است که K. Ghosn استراتژی توسعه خود را دارد. هنگام محاسبه حجم تولید برای دوره های آینده، او بر یک شاخص ساده تمرکز می کند: به ازای هر 1000 نفر دارای گواهینامه رانندگی در یک کشور خاص چند خودرو وجود دارد. بنابراین، K. Ghosn امیدوارکننده ترین کشورها برای فروش محصولات نیسان را چین، هند، برزیل و روسیه می داند که تعداد خودروها به ازای هر 1000 نفر از 50 تا 250 خودرو متغیر است. علاوه بر این، هر بازار مدل خودرو خود را دارد که باعث می شود آن را ایجاد کند. امکان پاسخگویی سریع به تقاضای نوظهور به عنوان مثال، قرار بود خودروی لوگان تنها برای بازارهای با رشد سریع مانند هند عرضه شود، اما به زودی مشخص شد که تقاضا برای این خودرو در تعدادی از کشورها وجود دارد. اروپای شرقی. یا مدل دیگری - نیسان ورسا که در ابتدا به دلیل ابعاد جمع و جور برای آمریکایی ها جالب نبود، اما با گذشت زمان، تقاضای مصرف کنندگان در ایالات متحده تغییر جهت داد و اکنون نیسان ورسا یکی از پرفروش ترین مدل ها در بازار است. قاره آمریکا.

استعداد مدیریتی K. Ghosn نیز به دلیل توانایی او در پیش بینی نیازهای آینده مشتریان است. بنابراین، او در حال برنامه ریزی برای عرضه یک ماشین الکتریکی در سال 2012 است، اما به احتمال زیاد به زودی در روسیه ظاهر نخواهد شد، زیرا در کشور ما به جای برق به فرآورده های نفتی اولویت داده شده است.

K. Ghosn در نتیجه فعالیت چندین ساله خود نه تنها در ژاپن و فرانسه، بلکه در سراسر جهان به شهرت رسید. در سرزمین طلوع خورشید، او به عنوان یک قهرمان مورد احترام است و حتی از دستان امپراتور فرمان دریافت کرده است.

در پایان، مایلم تأکید کنم که مدیریت مدرن ژاپنی ویژگی های سنتی و نوآورانه را با هم ترکیب می کند که به اقتصاد ژاپن اجازه داده است به روند همکاری و توسعه اقتصادی جهانی بپیوندد.

سیستم مدیریت ژاپن در حال حاضر بسیار محبوب است، این نه تنها به دلیل یک پیشرفت بزرگ در اقتصاد این کشور است، بلکه همچنین رویکرد ویژهبه مشکل مدیریت شرکت و منابع انسانی. مقایسه مدل های آمریکایی و ژاپنی تفاوت های زیر را نشان می دهد:

میز 1 مقایسه مدل های مدیریت ژاپنی و آمریکایی

تفاوت های زیر را می توان بین مدل های مدیریت ژاپنی و آمریکایی تشخیص داد:

مدل مدیریت ژاپنی با درجه تخصصی پایین تری نسبت به مدل آمریکایی مشخص می شود. مدل آمریکایی بیشتر با تخصص بالا و تعیین دقیق مسئولیت ها مشخص می شود؛ مدل ژاپنی با تمرکز بر توسعه توانایی هر گروه از کارگران برای حل مستقل مشکلات محلی خود مشخص می شود. مشخصه شرکت های ژاپنی فقدان خدمات برای نظارت و توزیع جریان مواد بین کارگاه ها است، در حالی که شرکت های آمریکایی توجه زیادی به این موضوع دارند.

کارگران ژاپنی بر روابط بلندمدت با شرکت متمرکز هستند، در حالی که کارگران آمریکایی تحرک بیشتری دارند و مرتباً شغل خود را تغییر می دهند. کارکنان مدیریت در شرکت های ژاپنی نصف کارکنان آمریکایی هستند که به ویژه بهره وری بیشتر شرکت های آمریکایی را توضیح می دهد.

فرآیند تصمیم گیری در شرکت های ژاپنی معمولاً در سطح گروه هایی از کارگران انجام می شود، در حالی که شرکت های آمریکاییدر این صورت آنها بر مدیران تمرکز می کنند.

با مقایسه چندین مدل مدیریتی، می توان نتیجه گرفت که هر یک از آنها بر شخصیت ملی کارکنان تمرکز دارد. با این حال، عمل نشان می دهد که ژاپن با وام گرفتن برخی مفاد مدیریت آمریکایی، توانست آنها را مطابق با نیازهای خود بازسازی کند؛ روند مشابهی اکنون در آمریکا در حال انجام است.

مدارس مدیریت در آمریکا و ژاپن در حال حاضر در دنیا پیشرو هستند و در سایر کشورها به نوعی استاندارد توسعه مدیریت محسوب می شوند. شباهت‌های خاصی بین آنها وجود دارد: هر دو مکتب بر تقویت عامل انسانی (اما با استفاده از اشکال و روش‌های مختلف)، نوآوری مداوم، تنوع کالاها و خدمات، تفکیک شرکت‌های بزرگ و تمرکززدایی متوسط تولید تمرکز می‌کنند. بر توسعه و اجرای برنامه های استراتژیک بلند مدت برای توسعه شرکت متمرکز هستند (اما اگر مدیران آمریکایی برنامه های خود را برای 5-8 سال توسعه دهند، مدیران ژاپنی برنامه های خود را تا 10 سال یا بیشتر توسعه می دهند). در عین حال، علیرغم شباهت‌های بیرونی، این دو مکتب مدیریتی دارای ویژگی‌هایی هستند که بر اساس توسعه اجتماعی-اقتصادی خاص کشورهایشان تعیین می‌شود.

آگاهی نسبت به جمع گرایی (متعلق به هر گروه اجتماعی) و شکل گیری سیستم مدیریت مدرن ژاپنی با در نظر گرفتن این ویژگی صورت گرفت. در حال حاضر، مدیریت ژاپنی در کشورهایی مانند کره جنوبی، تایوان، سنگاپور، هنگ کنگ، تایلند با در نظر گرفتن ارزش ها و سنت های فرهنگی مشترک به طور فزاینده ای در حال گسترش است.

تفاوت های دیگری نیز بین سیستم های مدیریت ژاپنی و آمریکایی وجود دارد. در ایالات متحده، در فرآیند مدیریت، بر شخصیت درخشانی که می تواند فعالیت های سازمان را بهبود بخشد، تأکید می شود؛ در ژاپن، مدیران بر گروه و سازمان به عنوان یک کل تمرکز می کنند. شرکت‌های آمریکایی دارای ساختارهای مدیریتی سفت و سختی هستند که عملکردهای خاصی دارند؛ در ژاپن ساختارهای مدیریتی انعطاف‌پذیرتری استفاده می‌شوند، ایجاد می‌شوند و با تکمیل وظایف خاص حذف می‌شوند. انگیزه اصلی برای کارگران آمریکایی عامل اقتصادی (پول) است - برای کارگران ژاپنی، نقش مهم تری نه پول، بلکه توسط عوامل اجتماعی و روانی (احساس تعلق به یک تیم، غرور در شرکت) ایفا می کند. شرکت های اروپای غربی و آمریکایی با وجود ممنوعیت های اخلاقی و روانی مشخص می شوند که ابتکار و خلاقیت کارگران را مهار می کند؛ کارگران ژاپنی با مفاهیم وظیفه داخلی و تبعیت از منافع خود در برابر منافع جمعی هدایت می شوند. در شرایط بحرانی، مدیران آمریکایی سعی می کنند بخشی از کارکنان را اخراج کنند تا هزینه های سازمان خود را کاهش دهند و آن را رقابتی تر کنند - در شرکت های ژاپنی قانون نانوشته ای از به اصطلاح استخدام مادام العمر کارگران وجود دارد که در آن پرسنل شاغل بالاترین ارزش سازمان تلقی می شوند و از این رو اداره هر کاری که ممکن است برای حفظ کارکنان خود در بحرانی ترین شرایط انجام خواهد داد. کارگران آمریکایی، طبق قرارداد کار، فقط بر انجام وظایف عملکردی خود متمرکز هستند - کارگران ژاپنی نه تنها برای انجام مسئولیت های شغلی خود تلاش می کنند، بلکه برای انجام مفیدترین کارها برای سازمان خود نیز تلاش می کنند، به عنوان مثال، یک سرکارگر یا مهندس آمریکایی هرگز انجام نخواهد داد. کار نظافت محوطه کارگاه را انجام دهد، حتی اگر وقت آزاد داشته باشد، و یک متخصص ژاپنی با داشتن وقت خالی از فعالیت اصلی، قطعاً کاری مفید برای شرکت خود انجام می دهد، زیرا او تمرکز دارد.

نه برای انجام وظایف عملکردی کاملاً تعریف شده، بلکه برای کار به نفع شرکت خود.

کارگران آمریکایی معمولاً هر چند سال یک بار محل کار خود را تغییر می دهند و به شرکت هایی نقل مکان می کنند که به آنها دستمزد بالاتر یا شرایط کاری بهتر ارائه می دهند. این نیز به این دلیل است که در ایالات متحده، به طور سنتی، فقط یک حرفه عمودی موفق تلقی می شود (زمانی که یک کارمند در ساختار سازمان خود به موقعیتی ارتقا یابد). یک روش معمول بازنشستگی کارکنانی است که 20 تا 25 سال در شرکت کار کرده اند، حتی اگر به سن بازنشستگی نرسیده باشند. در این راه، مدیریت شرکت تلاش می کند تا شرایطی را برای رشد شغلی متخصصان جوان ایجاد کند و آنها را در سازمان خود حفظ کند.

روسیه هنوز مناسب ترین مدل مدیریتی را برای خود انتخاب نکرده است، ابتدا آن را به سادگی کپی کرده و سپس خلاقانه آن را بر اساس تئوری و عمل مدیریت داخلی توسعه می دهد. ظاهراً مدل مدیریت ژاپنی برای ما جذاب تر خواهد بود، زیرا با ویژگی های تاریخ، فرهنگ و روانشناسی ملی ما سازگارتر است (مثلاً اولویت گروه بر فرد، تسلیم شدن در برابر اقتدار حکومت و غیره). .). چنین انتخابی، به نظر ما، بدون شک منجر به تغییر در منافع ژئوپلیتیک روسیه، تمرکز بیشتر آن بر کشورهای واقع در منطقه اقیانوس آرام (ژاپن، چین، برزیل، شیلی، استرالیا، کره جنوبی و غیره) خواهد شد. جمعیت عظیم انسانی، توانایی های مالی، مواد خام و فناوری و چشم انداز تاریخی.

انتخاب مدل مدیریتی به معنای تغییر دستورالعمل های ایدئولوژیک در فرآیند آموزش مدیران آینده خواهد بود.

این انتخابی خواهد بود که مسیر تاریخی توسعه روسیه را برای صدها سال تعیین خواهد کرد. از این گذشته، روسیه کشوری است که در نقطه اتصال غرب و شرق قرار دارد و ارزش های هر دو جهان غرب و شرق را جذب کرده است.

ویژگی های مقایسه ای مدل های مدیریت ژاپنی و آمریکایی

§ 4. اصول کلی
تحت کنترل دولت

پس از جنگ جهانی دوم، ژاپن کوتاه مدتاز یک رژیم توتالیتر-نظامی به هنجارهای حکومت قانون مبتنی بر اصل تفکیک قوا حرکت کرد. در هنر. 41 قانون اساسی ژاپن در سال 1947 بیان می کند که "پارلمان بالاترین ارگان است قدرت دولتیو تنها نهاد قانونگذاری ایالت».

پارلمان ژاپن از دو مجلس تشکیل شده است: مجلس نمایندگان و مجلس شوراها که هر کدام دارای 20 کمیته دائمی است. در این کمیسیون ها نمایندگانی از احزاب مختلف سیاسی به تناسب نمایندگی در مجلس حضور دارند. کمیسیون ها اکثریت قریب به اتفاق پیش نویس قوانین قانونی را بررسی می کنند و کار اصلی قانون گذاری را انجام می دهند.

بالاترین نهادهای اجرایی در ژاپن دولت و کابینه وزیران هستند. دولت بر اساس قوانین مربوط به کابینه وزرا و در مورد تشکیلات دولت که به ترتیب در سال های 1947 و 1948 توسط مجلس تصویب شد، تشکیل می شود. این قوانین تعداد وزارتخانه ها و ادارات را تعیین می کند ساختار کلی، تعداد وزرای دولتی و معاونان آنها، بیشتر توابع عمومیحقوق و وظایف ادارات و روسای آنها.

مقامات اجرایی بر اساس قانون اساسی تحت کنترل نسبتاً دقیق پارلمان هستند. این امر قبل از هر چیز توسط هنجارهای قانونی و سیستم تامین مالی تضمین می شود.

ساختار، اختیارات، حقوق، مسئولیت ها و اندازه دستگاه مدیریت توسط قوانین ویژه سازماندهی این نهادها که به تصویب مجلس می رسد تعیین می شود. ادارات این حق را دارند که واحدهای اضافی مورد نیاز خود را ایجاد کنند، اما مشروط به محدودیت تعداد تعیین شده. سایر تغییرات نیازمند تصویب مجلس است که اعضای آن عموماً به گسترش آن منفی می نگرند. بنابراین، تعداد بوروکرات ها در خود ژاپن نسبتاً کم است.

علاوه بر قانونگذاری، اهرم مهم کنترل پارلمانی بر فعالیتهای کابینه وزیران و همه سازمان های دولتیژاپن است شورای کنترل و حسابرسی، طبق قانون اساسی مستقل از دولت، از جمله وزارت دارایی. این شامل یک دفتر، یک دبیرخانه و 5 بخش تخصصی است

تحت بازرسی فعالیت های مالیوزرا و ادارات خاص این شورا متشکل از بیش از 1200 ممیز سالانه مصارف تمام وزارتخانه ها و ادارات را تفتیش می کند و مطابقت آنها را با بودجه مصوب مجلس بررسی می کند. نتیجه حسابرسی به همراه گزارش مالی دولت به مجلس ارائه می شود. اگر سوء استفاده مالی یا بهره برداری وجود داشته باشد بودجه عمومیرؤسای ادارات و زیرمجموعه های آنها که به نحو نامناسبی مجرم شناخته می شوند توسط مجلس محاکمه می شوند.

قانون اصلی حاکم بر خدمات دولتی عمومی در ژاپن، قانون کارمندان دولت است که هدف آن تضمین یک سیستم قدرت اداری به اندازه کافی دموکراتیک و کارآمد از طریق ایجاد استانداردهای اساسی قابل اجرا برای همه کارمندان دولتی و اطمینان از حداکثر کارایی در انجام وظایف رسمی آنها است.

کارمندان دولت بر اساس این قانون افرادی تلقی می شوند که از دولت حقوق دریافت می کنند و از طرف دولت به سمتی انتخاب و منصوب می شوند و از دولت حقوق بازنشستگی دریافت می کنند. اصول و استانداردهای انتخاب کارمندان دولت در قانون اساسی ژاپن پیش‌بینی شده است که می‌گوید «همه مردم در برابر قانون برابر هستند». اما با این وجود، قانون می گوید که فقط افراد دارای ملیت ژاپنی می توانند در خدمات دولتی استخدام شوند.

مبنای پذیرش در خدمات کشوری، شایستگی داوطلب است الزامات صلاحیتدر مورد دانش و مهارت های خاص در زمینه مدیریت، بدون توجه به ملاحظات شخصی و دیدگاه های سیاسی. برای ارزیابی توانایی های داوطلب، سیستمی از امتحانات و ارزیابی صلاحیت ها و تجربیات وی وجود دارد.

انتصاب اولیه برای خدمات ملکی بر اساس امتحانات رقابتی یا (در موارد خاص) مصاحبه و ارزیابی توانایی های داوطلب انجام می شود. امتحانات کتبی و شفاهی شامل ارزیابی صلاحیت ها و عملکرد است و همچنین انجام می شود ازمایش پزشکیو روش های دیگر برای ارزیابی عینی توانایی داوطلب در انجام وظایف رسمی استفاده می شود. طبق قانون، همه افراد باید مجاز به شرکت در امتحانات در شرایط مساوی باشند. در طول امتحانات باید از تبلیغات کافی اطمینان حاصل شود.

اسامی کسانی که امتحانات را با موفقیت گذرانده اند و نمرات آنها در گواهی استحقاق خدمت درج می شود. مدت اعتبار این گواهی 1 سال می باشد.

حق انتصاب در مناصب بر عهده رؤسای وزارتخانه ها و ادارات است که می توانند این حقوق را به سایر مقامات عالی رتبه وزارتخانه ها و ادارات خود تفویض کنند. حق عزل موقت از سمت، اعاده به خدمت، عزل یا استعفا و همچنین حق اعمال مجازات های انضباطی متعلق به شخصی است که این مقام را به سمت منصوب کرده است.

این حقوق تابع قوانین خاصی است. به عنوان مثال، هیچ کس نمی تواند به سمتی منصوب شود، مگر اینکه شرایط قانون کارمندان دولت را داشته باشد. انتصاب یا ترفیع به مدت حداقل 6 ماه مشروط است. در این مدت افرادی که برای اولین بار استخدام می شوند وضعیت تضمین شده برای کارمندان دولت را ندارند.

طبق قانون، ترفیع ها بر اساس آزمون های رقابتی بین متقاضیان یا (در بیشتر موارد) نتایج ارزیابی خدمات آنها است.

این قانون یک سن بازنشستگی یکسان را برای اکثر کارمندان دولت - 60 سال تعیین می کند. این سیستم برای کلیه کارمندان دولتی به استثنای افرادی که به طور موقت یا برای مدت معین استخدام شده اند اعمال می شود.

سوالات خودآزمایی

1-فلسفه مدیریت ژاپنی را شرح دهید.

2. جوهر مدیریت کیفیت در شرکت های ژاپنی چیست؟

3. تفاوت بین مدیریت ژاپنی و آمریکایی چیست؟

ادبیات

1. Monden Y. "Toyota": روش های مدیریت موثر - M.: اقتصاد، 1989.

2. Morita A. ساخت ژاپن. تاریخچه شرکت سونی - M.: Univers، 1993.

3. Pronkin V.A., Ladanov I.D. مدیریت پرسنل در ژاپن - M.: Nauka، 1989.

4. Schonberger R. روش های ژاپنی مدیریت تولید.- م.: اقتصاد، 1988.