مدل های مدیریت ژاپنی، آمریکایی و روسی. مدل های ژاپنی و آمریکایی: تحلیل مقایسه ای

مدیریت در یک زمینه اجتماعی خاص انجام می شود که مستقیماً بر شخصیت آن تأثیر می گذارد. بدیهی است که فرهنگ های ملی یا قاره ای رویکردهای متفاوتی به مدیریت دارند. بسیاری از آمریکایی و ژاپنی مفاهیم علمیبسیار سازنده...

مدارس مدیریت در آمریکا و ژاپن در حال حاضر در دنیا پیشرو هستند و در سایر کشورها به نوعی استاندارد توسعه مدیریت محسوب می شوند.

شباهت های خاصی بین آنها وجود دارد:

آنها بر تقویت عامل انسانی (اما با استفاده از اشکال و روش های مختلف)، نوآوری مداوم، و تفکیک شرکت های بزرگ تمرکز می کنند.

آنها بر توسعه و اجرای برنامه های استراتژیک بلند مدت برای توسعه شرکت تمرکز می کنند.

در عین حال، علیرغم شباهت خارجی، این دو مدل دارای ویژگی هایی هستند که بر اساس ویژگی های توسعه اجتماعی-اقتصادی آنها تعیین می شود.

اولین تفاوت بین مدل ها در نگرش آگاهی عمومی نهفته است. اساس نظام حکومتی آمریکا اصل فردگرایی است. یعنی درک این موضوع که مدیران در درجه اول افرادی هستند که علائق خاصی دارند و نظرات خود را در مورد نیازهای شخصی دارند.

در ایالات متحده آمریکا، تأکید بر شخصیت درخشانی است که بتواند فعالیت های سازمان را بهبود بخشد. ژاپن با جهت گیری سنتی آگاهی اجتماعی به سمت جمع گرایی مشخص می شود. تمرکز مدیران بر گروه و سازمان به عنوان یک کل است. در ژاپن، شایستگی‌های شخصی کارمندان به طور کامل به شایستگی‌های شرکت نسبت داده می‌شود (اگرچه این موضوع اکنون در حال تغییر است)، که در ایالات متحده صدق نمی‌کند.

روش های تصمیم گیری در مدل های آمریکایی و ژاپنی مدیریت سازمانی نیز متفاوت است:

در ایالات متحده، یک ماهیت فردی برای تصمیم گیری وجود دارد. او سریعتر است. ژاپنی ها عادت دارند مسائل را به صورت دسته جمعی حل کنند. این امر احتمال خطا را کاهش می دهد، اما زمان بیشتری می برد.

در شرکت های ژاپنی، هیچ کس فکر نمی کند تصمیم رئیس را پس از تصمیم گیری به چالش بکشد. اما تا این لحظه مدیران به دلیل همسویی، جلساتی را با زیرمجموعه‌های خود تشکیل می‌دهند و در آن جلسه می‌توانند پیشنهاد را مطرح و از آن انتقاد کنند. ژاپنی ها زمان و فرصت دارند تا مدیریت را متقاعد کنند که یک ایده درست یا غلط است. اما پس از تصمیم گیری، چه موافق و چه مخالف، باید این تصمیم را اجرا کنید.

در شرکت‌های بزرگ با مدیریت آمریکایی، ساختار شرکتی افراد منحصربه‌فردی را به سمت بالا هدایت می‌کند که آماده پذیرش مسئولیت و ریسک هستند، زیرا کسی برای مشورت وجود ندارد. در هر سطحی، آنها حرف آخر را می زنند. آنها حتی بدون نابغه بودن، تجربه تصمیم گیری را انباشته می کنند، زیرا تصمیم نهایی همیشه توسط رهبر گرفته می شود.

وقتی رئیس یک شرکت به خودی خود ضعیف باشد، آن وقت است که دانشگاهی نقش مثبت خود را ایفا می کند، آنگاه می توان به ثبات نظام امیدوار بود. و ساختار شرکت های ژاپنی پایدار است. علاوه بر این، در رابطه با ویژگی های شخصی هر مدیر خاص پایدار است. به عنوان مثال، فردی موقعیت خاصی را دریافت کرد که برای آن کاملاً مناسب نیست، و سپس سیستم دانشگاهی به او کمک می کند. این حتی در مورد او نیست - نکته اصلی این است که سیستم زنده خواهد ماند. متأسفانه یک جنبه منفی نیز در این مورد وجود دارد، زیرا زمان زیادی صرف انواع جلسات می شود. تا زمانی که راه حل برای همه آشکار شود، آن را مکیده است. این یکی از دلایلی است که ژاپنی ها اینقدر طولانی کار می کنند. همانطور که می دانید در ژاپن شنبه ها و حتی یکشنبه ها کار می کنند. اثربخشی استفاده از زمان باید با نتایج ارزیابی شود.

موفقیت با عملکرد فردی (در ایالات متحده) یا جمعی (در ژاپن) اندازه گیری می شود.

در شرکت های آمریکایی، مسئولیت شکست بر عهده شخصی است که نتوانسته کار را به پایان برساند. در شرکت های ژاپنی مسئولیت جمعی است. آنها هرگز به خود اجازه نخواهند داد که گروه را ناامید کنند، در غیر این صورت در مقابل همکاران خود "صورت خود را از دست خواهند داد".

در مورد کنترل، شرکت های ژاپنی نیز کنترل جمعی را اعمال می کنند و غیررسمی است. در آمریکا، مدیر شخصاً اعمال زیردستان خود را کنترل می کند و ساختار کنترل کاملاً رسمی است.

نماینده شرکت GENERAL در روسیه: "شرکت های روسی اغلب یک اشتباه مرتکب می شوند - آنها هیچ اختیاری به کارمندان خود نمی دهند، اما سعی می کنند به شدت از آنها بپرسند. این در روسیه بسیار رایج است. اما در ژاپن برعکس است، جایی که به کارمند قدرت های زیادی داده می شود و تا زمانی که کارمند همه چیز را به طور معمول انجام می دهد، برنامه را برآورده می کند، هیچ تقاضایی از او وجود ندارد. یعنی می تواند هر کاری را که صلاح می داند انجام دهد. آنها فقط زمانی شروع به صدا زدن او روی فرش می کنند که مشکلات با اجرای طرح شروع می شود. و در این صورت می پرسند: چه کار می کنی، چگونه انجامش می دهی؟ این تفاوت اساسی است.»

در شرکت‌های آمریکایی، ساختارهای مدیریتی سخت‌گیرانه‌ای با کارکردهای خاص وجود دارد، مسئولیت‌ها مشخص می‌شود و شرح وظایف دقیقی وجود دارد. یک قدم به راست، یک قدم به چپ مورد استقبال مدیریت قرار نمی گیرد. و بالعکس، اگر ناگهان شروع به درخواست چیزی فراتر از حد معمول از شما کردند، می توانید برای رسمی کردن آن، از بررسی شرایط کاری خودداری کنید یا درخواست کنید.

در ژاپن، ساختارهای مدیریتی منعطف تری استفاده می شود، ایجاد می شود و با تکمیل وظایف خاص حذف می شود. در شرکت های ژاپنی، این وضعیت به گونه ای متفاوت اجرا می شود. هنگامی که برخی از مسئولیت های کارمند سلب می شود یا برعکس، چیزی اضافه می شود، ممکن است یک تحول نرم رخ دهد. علاوه بر این، این با حقوق یا پاداش ارتباطی ندارد. البته سطح معینی از دستمزدها که با بازار همبستگی و هماهنگی دارد، به مسئولیت و نحوه کار شما بستگی دارد.

رابطه رهبر و زیردست. در ژاپن آنها غیر رسمی هستند. در ایالات متحده، روابط رسمی با زیردستان وجود دارد. اگر شخصی دارای موقعیتی باشد، باید بدون توجه به ویژگی های شخصی خود، وظایف خود را انجام دهد. آنها از این واقعیت ناشی می شوند که اگر رئیس یک بخش است ، پس این اول از همه رئیس بخش است و نه ایوان ایوانوویچ. تماس های شخصی نباید مهم باشد. و اگر رئیس بخش جدید بیاید، همان وظایف را انجام خواهد داد.

فلسفه یک شرکت در ایالات متحده ممکن است پس از تغییر در مدیریت، دستخوش تغییراتی شود. این امر با تغییر مدیریت و کارگران همراه است. همچنین در شرایط بحرانی، مدیران آمریکایی برای کاهش هزینه‌های سازمان خود و رقابتی‌تر کردن آن، سعی در اخراج تعدادی از کارکنان دارند.

در ژاپن، با تغییر در مدیریت، فلسفه شرکت تغییر نمی کند. پرسنل به دلیل سیستم "استخدام مادام العمر" باقی می مانند.

اهداف شرکت برای شرکت های مختلف فردی است، اما یک روند کلی را می توان در آمریکا و ژاپن دنبال کرد. در ایالات متحده، این رشد سود شرکت و سود سهام به سرمایه گذاران فردی است؛ در مدل مدیریت ژاپنی، تضمین رشد سود و رفاه همه کارکنان شرکت است.

سیاست استخدام و پرسنل. مدل ژاپنی مدیریت سازمان به طور گسترده ای از نیروی کار فارغ التحصیلان دانشگاه و مدرسه، بازآموزی و آموزش در داخل شرکت، در محل کار استفاده می کند. شرکت های ژاپنی هزینه آموزش را پرداخت می کنند. محتوای کار با انتقال به تولید محصولات و برنامه های جدید تغییر می کند تکنولوژی جدید، بنابراین بازآموزی ضروری است. افراد جدید معمولاً در سخنرانی ها شرکت می کنند و آموزش های حین کار دریافت می کنند. مهمترین وظیفه القای فلسفه شرکت و مهارت های فنی است.مدت زمان آموزش از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است، اما اغلب از سه تا هشت ماه متغیر است.

در آمریکا، کارگران در بازار کار از طریق شبکه‌ای از دانشگاه‌ها، مدارس بازرگانی و غیره استخدام می‌شوند. تمرکز بر یک شغل فردی و شخصی است.

در مورد پاداش و ارتقاء در مدل های مد نظر ما، بنگاه ها سیاست های متفاوتی دارند. در ژاپنی، این، البته، ارتقاء بر اساس طول خدمت و پرداخت بسته به سن و طول خدمت در شرکت (به اصطلاح حقوق و دستمزد برابر). حرفه یک متخصص ژاپنی اغلب ماهیتی افقی دارد (به عنوان مثال، یک مدیر میانی هر 4 تا 5 سال یک بار به بخش های دیگر منتقل می شود و موقعیت هایی برابر با وضعیت قبلی خود اشغال می کند). این به شرکت اجازه می دهد تا سیستم ارتباطات افقی بین بخش ها و خدمات را بهبود بخشد، متخصصان طیف گسترده را آموزش دهد، مشکل تعویض پذیری را حل کند و جو اخلاقی را در تیم بهبود بخشد.

در ایالات متحده، هنگام استخدام یک کارمند، شایستگی او برای یک موقعیت خالی با استفاده از روش هایی مانند رقابت، ارزیابی دانش و مهارت در "مراکز ارزیابی" ویژه و گذراندن امتحانات برای این موقعیت بررسی می شود. پاداش و ارتقاء در نردبان "حرفه" به نتایج فردی و شایستگی های کارمند بستگی دارد. در ایالات متحده، تنها یک شغل عمودی (زمانی که یک کارمند به موقعیتی در سازمان خود ارتقا یابد) به طور سنتی موفق تلقی می شود. بنابراین، کارگران معمولاً هر چند سال یک بار محل کار خود را تغییر می‌دهند و به شرکت‌هایی نقل مکان می‌کنند که در آنجا حقوق بالاتر یا شرایط کاری بهتری به آنها پیشنهاد می‌شود.

سازمان تولید و کار. در ژاپن، اصول زیر در مورد این موضوع اعمال می شود: توجه اصلی به کارگاه معطوف است - سطح پایین تولید. یک سیستم "در زمان" (Kanban) بدون ایجاد موجودی ها و عقب ماندگی های بین عملیاتی استفاده می شود. کار گروه های کیفی (حلقه ها) و اجرای کنترل کیفی دقیق در تمامی مراحل فرآیند تولید توسط کلیه کارکنان شرکت. همانطور که قبلاً ذکر شد، مسئولیت ها بین کارمندان به طور دقیق توزیع نمی شود؛ کارمندان بسته به موقعیت، انواع مختلفی از کار را انجام می دهند. شعار این است: «بر اساس موقعیت عمل کن».

در ایالات متحده، تمرکز بر تولید نیست، بلکه بر روی سازگاری با محیط خارجی است. کارمندان بر اساس اجرای دقیق شرح وظایف عمل می کنند. نرخ دستمزد به شدت بسته به موقعیت، کار انجام شده و صلاحیت تعیین می شود. حقوق ها مطابق با عرضه و تقاضا در بازار کار تعیین می شود.

اخیراً شرکت های آمریکایی شروع به معرفی نوآوری هایی کرده اند که شرکت های ژاپنی را به موفقیت چشمگیری رسانده است. با این حال، همه روش های مدیریتی مورد استفاده در ژاپن در خاک آمریکا ریشه نمی گیرند. این به سیستم اشتغال طولانی مدت یا مادام العمر کارگران، تشکیل صندوق هایی برای رفع نیازهای کارگران از طریق کسر از سود شرکت و غیره اشاره دارد.

تحریک کارکنان. در ژاپن در صورت مساعد بودن وضعیت مالی، دو بار در سال پاداش پرداخت می شود (هر بار دو تا سه ماه حقوق). پرداخت ها و مزایا از صندوق های اجتماعی ارائه می شود: پرداخت جزئی یا کامل برای مسکن، هزینه های بیمه درمانی و خدمات، کمک به صندوق های بازنشستگی، حمل و نقل به محل کار با حمل و نقل شرکت، سازمان تفریحات جمعی و غیره.

در آمریکا، مشوق های کارکنان به طور قابل توجهی کمتر از ژاپن است، اگرچه درآمد رئیس یک شرکت بزرگ آمریکایی به طور متوسط ​​سه برابر بیشتر از درآمد رئیس یک شرکت ژاپنی است.

سیاست مالی. بخشی از سود شعبه شرکت ژاپنی (تا 40 درصد) به طور مستقل توسط آن استفاده می شود. سود برای ساده‌سازی تولید، کاهش هزینه‌های مواد و معرفی فناوری‌های جدید صرفه‌جویی در منابع و مدرن‌سازی تجهیزات استفاده می‌شود. جمع آوری وجوه قرض گرفته شده بسیار گسترده است.

در آمریکا، مدیریت شرکت سود را بین شعبه‌ها بازتوزیع می‌کند. توسعه تولید از طریق خرید (اکتساب، ادغام) شرکت های دیگر. تامین مالی خود شرکت ها.

هر یک از مدل های مدیریت سازمانی که در نظر گرفته ایم، برای یک فرهنگ خاص، یک کشور خاص، جوانب مثبت و منفی خود را دارد. انتقال یک مدل مدیریتی به اقتصاد کشور دیگر بدون در نظر گرفتن شرایط خاص آن و مهمتر از همه عوامل روانی و اجتماعی-فرهنگی غیرممکن است.

نتیجه

1) مدیریت آمریکایی سهم قابل توجهی در تئوری و عمل مدیریت داشته است. تجربه مدیریت و برنامه ریزی در شرکت ها و شرکت های آمریکایی، با در نظر گرفتن شرایط و ویژگی های خاص، می تواند در عمل در هلدینگ های بزرگ روسیه، شرکت ها و شرکت های سهامی استفاده شود.

2) مدل مدیریت ژاپنی نیز به طور قابل توجهی بر تئوری و عمل مدیریت تأثیر گذاشت. اولاً، مجموعه ای از اشکال و روش های مدیریت پرسنل است که در شرکت های پیشرو ژاپنی استفاده می شود و افزایش بهره وری پرسنل استخدام شده را تضمین می کند. این سیستم استخدام، پاداش، سیستم و روش های تشویقی، آموزش حرفه ای و آموزش پیشرفته است. ثانیاً، روش شناسی و عملکرد اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی. سوم، سیستمی از اقدامات سازمانی و مدیریتی که برای افزایش بهره وری نیروی کار، کارایی تولید و کیفیت محصول استفاده می شود. مدیران ژاپنی مکانیزم مدیریتی خاصی را ایجاد کرده‌اند که از «عامل انسانی» در مدیریت استفاده فعال‌تر می‌کند و قابلیت‌های خلاقانه پنهان کارکنان را به حداکثر رساندن سود هدایت می‌کند.

3) در حال حاضر مدل جدیدی از مدیریت اقتصادی روسیه در حال شکل گیری است و هر موفقیت یا شکست آن بر استاندارد زندگی مردم تأثیر می گذارد. اصطلاحات جدید و درک جدیدی از نقش دست اندرکاران مدیریت در حال شکل گیری است. به عبارت دیگر، تصویر یک کارآفرین مدرن شروع به شکل‌گیری می‌کند - شخصی که دارای دارایی است، از نیروی کار اجاره‌ای استفاده می‌کند و وظایفی را بر عهده می‌گیرد. مدیریت استراتژیکبه منظور کسب حداکثر سود یک رهبر جدید باید بر ارزش های اخلاقی جهانی تکیه کند، تئوری، فناوری و هنر تأثیرگذاری بر افراد اطراف خود را تسلط داشته باشد و پذیرای نوآوری و هر چیز جدید باشد.

کتابشناسی - فهرست کتب:

Imai M. - Kaizen: رمز موفقیت شرکت های ژاپنی / مسکو 2006.

کوریتسین A.N. - اسرار کار مؤثر: تجربه ایالات متحده آمریکا و ژاپن / مسکو، 2001.

دوکوچایف M.V. - ECO // مشکلات حاکمیت شرکتی در ایالات متحده آمریکا، 2004 N1.

Klyuchko V.N. - مدیریت در روسیه و خارج از کشور // حاکمیت شرکتی در ژاپن: ویژگی ها، مدل ها و روندهای توسعه، 2006 N2.

Yurlov S., Levitsky P., Bregadze K. - هنر مدیریت // هفت "سامورایی" ، 2004 N4-5.

جدول 1 - تحلیل مقایسه ای مدل های مدیریت

معیار مقایسه	مدل مدیریت آمریکایی	مدل مدیریت ژاپنی	مدل مدیریت آلمانی (اروپایی).
ایالات با استفاده از مدل	ایالات متحده آمریکا، انگلستان	ژاپن	آلمان، هلند، کانادا، استرالیا، فرانسه، بلژیک
خصوصیات عمومی	تعداد قابل توجهی از سهامداران فردی مستقل و غیر مرتبط با فعالیت شرکت. چارچوب قانونی توسعه یافته حقوق و تعهدات شرکت کنندگان را تعیین می کند	تعداد قابل توجهی از بانک ها و شرکت ها از جمله سهامداران این شرکت هستند.	بانک ها به عنوان سهامداران بلندمدت شرکت می کنند و نمایندگان در هیئت مدیره انتخاب می شوند. تامین مالی بانکی بر تامین مالی سهام ارجحیت دارد.
شرکت کنندگان کلیدی	مدیران، مدیران، سهامداران، بورس ها، دولت	بانک کلید و شبکه مالی- صنعتی، هیئت مدیره، دولت	بانک ها، شرکت ها
ساختار سهامداری	سرمایه گذاران نهادی (ایالات متحده - 60٪، انگلستان - 65٪)، سرمایه گذاران فردی - 20٪	شرکت های بیمه - 50٪، سرمایه گذاران خارجی - 5٪، شرکت ها - 25٪.	بانک ها - 30٪، شرکت ها - 45٪، صندوق های بازنشستگی - 3٪، سهامداران فردی - 4٪
نمایندگی در مدیریت (هیئت مدیره)	افراد داخلی (افرادی که برای شرکت کار می کنند یا با آن ارتباط نزدیک دارند) افراد خارجی (افراد غیر مستقیم با شرکت) تعداد از 13 تا 15 نفر.	کاملا از شرکت کنندگان داخلی. ایالت ممکن است نماینده خود را معرفی کند. تعداد - حداکثر 50 نفر.	هیئت مدیره دو مجلسی: هیئت نظارت (نمایندگان کارگران و سهامداران) و هیئت مدیره. تعداد اعضای هیأت نظارت از 9 تا 20 نفر به موجب قانون تعیین می شود.
الزامات شفافیت اطلاعات	گزارش فصلی، گزارش سالانه شامل اطلاعات مدیران، تعداد سهام آنها، حقوق، اطلاعات مربوط به سهامدارانی که بیش از 5 درصد سهام دارند، اطلاعات و ادغام و تملک.	گزارش شش ماهه ای که اطلاعاتی در مورد ساختار سرمایه، هیئت مدیره، اطلاعات مربوط به ادغام های پیشنهادی، اصلاحات اساسنامه ارائه می دهد. 10 سهامدار بزرگ این شرکت گزارش شده است.	گزارش شش ماهه ای که ساختار سرمایه، سهامداران با 5 درصد یا بیشتر سهام، اطلاعات در مورد ادغام ها و تملک های احتمالی را نشان می دهد.
تصمیماتی که نیاز به تایید سهامداران دارند	انتخاب مدیران، انتصاب بازرسان، انتشار سهام، ادغام، تملک، اصلاح اساسنامه.	پرداخت سود سهام، انتخاب مدیران، اصلاح اساسنامه، ادغام، تملک.	تقسیم درآمد، تصویب تصمیمات هیأت نظارت و هیأت، انتخابات هیأت نظارت.
روابط و علایق شرکت کنندگان	سهامداران می توانند بدون حضور در مجمع سهامداران از حق رای خود از طریق پست یا وکالت استفاده کنند.	شرکت ها به سهامداران بلندمدت و وابسته علاقه مند هستند. مجامع سالانه سهامداران ماهیت رسمی دارند.	اکثر سهام شرکت های آلمانی سهام بی نام هستند. بانک ها با رضایت سهامداران، به تشخیص خود، آرا را دفع می کنند. امکان رای غیرحضوری، حضور اجباری سهامدار در مجمع و یا انتقال این حق به بانک وجود ندارد.

جدول 2 - مقایسه مدل های مدیریت آمریکایی و ژاپنی

مدل مدیریت ژاپنی	مدل مدیریت آمریکایی
1. تصمیمات مدیریت به صورت جمعی گرفته می شود. 2. مسئولیت جمعی. 3. ساختار مدیریتی غیر استاندارد و انعطاف پذیر. 4. سازمان غیررسمی کنترل. 5. کنترل جمعی. 6. ارزیابی عملکرد کارکنان و رشد شغلی آهسته. 7. کیفیت اصلی یک رهبر توانایی هماهنگ کردن اقدامات و کنترل است. 8. جهت گیری اقدامات به سمت گروه. 9. ارزیابی مدیریت برای دستیابی به هماهنگی در تیم و نتایج جمعی. 10. روابط غیر رسمی شخصی با زیردستان. 11. ترفیع بر اساس سابقه و طول خدمت. 12. آموزش مدیران نوع جهانی. 13. پاداش بر اساس عملکرد گروه و مدت خدمت. 14. استخدام طولانی مدت مدیر در شرکت.	1. ماهیت فردی تصمیم گیری. 2. مسئولیت فردی. 3. ساختار مدیریتی کاملاً رسمی. 4. روش کنترل به وضوح رسمی. 5. کنترل فردی 6. ارزیابی سریع نتایج کار، ارتقاء سریع. 7. ویژگی اصلی یک رهبر، حرفه ای بودن و ابتکار است. 8. جهت گیری مدیریت به سمت فرد. 9. ارزیابی مدیریت بر اساس نتایج فردی. 10. روابط رسمی با زیردستان. 11. شغل تجاری با نتایج شخصی تعیین می شود. 12. مدیران بسیار متخصص. 13. پاداش بر اساس دستاوردهای فردی. 14. استخدام برای مدت کوتاه.

جدول 3ویژگی های اصلی جایگاه یک گروه در نظام مدیریت و استفاده از آنها در فرهنگ های مختلف اقتصاد ملی

کار گروهی به عنوان یک هدف	کار گروهی به عنوان یک وسیله
روش زندگی	مسیر عقلانی شدن
رفتار طبیعی	رفتار اجرا شده
عادت داشتن	آگاهی
بهره وری	کارایی
کیفیت و/یا روشی برای انجام بهتر کارها	راهی برای انجام آن ارزان تر

مدارس مدیریت در آمریکا و ژاپن در حال حاضر در دنیا پیشرو هستند و در سایر کشورها به نوعی استاندارد توسعه مدیریت محسوب می شوند. با وجود تفاوت های قطبی، اما شباهت های خاصی بین آنها وجود دارد: هر دو مکتب بر تقویت عامل انسانی (اما با استفاده از اشکال و روش های مختلف)، نوآوری مداوم، تنوع کالاها و خدمات تولیدی، تفکیک شرکت های بزرگ و متوسط ​​تمرکز دارند. عدم تمرکز تولید؛ بر توسعه و اجرای برنامه های استراتژیک بلند مدت برای توسعه شرکت متمرکز هستند (اما اگر مدیران آمریکایی برنامه های خود را برای 5-8 سال توسعه دهند، مدیران ژاپنی برنامه های خود را تا 10 سال یا بیشتر توسعه می دهند). در عین حال، علیرغم شباهت‌های بیرونی، این دو مکتب مدیریتی دارای ویژگی‌هایی هستند که بر اساس توسعه اجتماعی-اقتصادی خاص کشورهایشان تعیین می‌شود.

اساس سیستم حکومتی آمریکا، اصل فردگرایی است که در قرن 18-19 در جامعه آمریکا ظهور کرد، زمانی که صدها هزار مهاجر به کشور وارد شدند. در روند توسعه سرزمین های وسیع، ویژگی های شخصیت ملی مانند ابتکار و فردگرایی ایجاد شد. برای ژاپن، که در آن تا پایان قرن نوزدهم. فئودالیسم حفظ شد، جهت گیری سنتی آگاهی عمومی به سمت جمع گرایی (متعلق به هر گروه اجتماعی) مشخص بود، و شکل گیری سیستم مدیریت مدرن ژاپن با در نظر گرفتن این ویژگی صورت گرفت. در حال حاضر، مدیریت ژاپنی در کشورهایی مانند کره جنوبی، تایوان، سنگاپور، هنگ کنگ، تایلند با در نظر گرفتن ارزش ها و سنت های فرهنگی مشترک به طور فزاینده ای در حال گسترش است.

تفاوت های دیگری نیز بین سیستم های مدیریت ژاپنی و آمریکایی وجود دارد. در ایالات متحده، در فرآیند مدیریت، بر شخصیت درخشانی که می تواند فعالیت های سازمان را بهبود بخشد، تأکید می شود؛ در ژاپن، مدیران بر گروه و سازمان به عنوان یک کل تمرکز می کنند. شرکت‌های آمریکایی دارای ساختارهای مدیریتی سفت و سختی هستند که عملکردهای خاصی دارند؛ در ژاپن ساختارهای مدیریتی انعطاف‌پذیرتری استفاده می‌شوند، ایجاد می‌شوند و با تکمیل وظایف خاص حذف می‌شوند. انگیزه اصلی برای کارگران آمریکایی عامل اقتصادی (پول) است - برای کارگران ژاپنی، نقش مهم تری نه پول، بلکه توسط عوامل اجتماعی و روانی (احساس تعلق به یک تیم، غرور در شرکت) ایفا می کند. شرکت های اروپای غربی و آمریکایی با وجود ممنوعیت های اخلاقی و روانی مشخص می شوند که ابتکار و خلاقیت کارگران را مهار می کند؛ کارگران ژاپنی با مفاهیم وظیفه داخلی و تبعیت از منافع خود در برابر منافع جمعی هدایت می شوند. در شرایط بحرانی، مدیران آمریکایی سعی می کنند بخشی از کارکنان را اخراج کنند تا هزینه های سازمان خود را کاهش دهند و آن را رقابتی تر کنند - در شرکت های ژاپنی قانون نانوشته ای از به اصطلاح استخدام مادام العمر کارگران وجود دارد که در آن پرسنل شاغل بالاترین ارزش سازمان تلقی می شوند و از این رو اداره هر کاری که ممکن است برای حفظ کارکنان خود در بحرانی ترین شرایط انجام خواهد داد. کارگران آمریکایی، طبق قرارداد کاری خود، تنها بر انجام وظایف خود متمرکز هستند مسئولیت های عملکردی- کارگران ژاپنی نه تنها برای انجام مسئولیت های شغلی خود تلاش می کنند، بلکه برای انجام مفیدترین کارها برای سازمان خود تلاش می کنند، به عنوان مثال، یک استاد یا مهندس آمریکایی هرگز کار نظافت محوطه کارگاه را انجام نمی دهد، حتی اگر وقت آزاد داشته باشد، و یک ژاپنی متخصص، با داشتن وقت آزاد زمان فعالیت اصلی، او قطعاً کاری مفید برای شرکت خود انجام خواهد داد، زیرا او بر انجام وظایف عملکردی کاملاً تعریف شده متمرکز نیست، بلکه بر کار برای خیر شرکت خود متمرکز است. کارگران آمریکایی معمولاً هر چند سال یک بار شغل خود را تغییر می دهند و به شرکت هایی می روند که دستمزدهای بالاتری به آنها ارائه می دهند یا شرایط بهترکار یدی. این نیز به این دلیل است که در ایالات متحده، به طور سنتی، فقط یک حرفه عمودی موفق تلقی می شود (زمانی که یک کارمند در ساختار سازمان خود به موقعیتی ارتقا یابد). یک روش معمول بازنشستگی کارکنانی است که 20 تا 25 سال در شرکت کار کرده اند، حتی اگر به سن بازنشستگی نرسیده باشند. در این راه، مدیریت شرکت تلاش می کند تا شرایطی را برای رشد شغلی متخصصان جوان ایجاد کند و آنها را در سازمان خود حفظ کند.

جدول 2.1 - مقایسه مدل های مدیریت ژاپنی و آمریکایی

شاخص	مدل ژاپنی	مدل آمریکایی
1. ماهیت تصمیمات مدیریت	تصمیم گیری بر اساس اجماع	ماهیت فردی تصمیم گیری
2. مسئولیت پذیری	جمعی	شخصی
3. ساختار مدیریت	غیر استاندارد، انعطاف پذیر	به شدت رسمی شده است
4. ماهیت کنترل	جمعی	کنترل فردی مدیر
5. سازمان کنترل	کنترل غیررسمی نرم	روال کنترل دقیق به وضوح رسمی شده است
6. ارزیابی عملکرد مدیر	ارزیابی کند عملکرد کارکنان و رشد شغلی	ارزیابی سریع نتایج و پیشرفت سریع شغلی
7. ارزیابی کیفیات یک رهبر	توانایی هماهنگی و کنترل فعالیت ها	حرفه ای بودن و ابتکار عمل
	جهت گیری مدیریت به سمت گروه، افزایش توجه به فرد	جهت گیری مدیریت به یک فرد، توجه به فرد به عنوان یک مجری
9. ارزیابی عملکرد پرسنل	دستیابی به نتایج جمعی	دستیابی به نتایج فردی
10. روابط با زیردستان	روابط غیر رسمی شخصی	روابط رسمی
11. شغل	ارتقاء بر اساس سن، طول خدمت و وفاداری به شرکت	شغل تجاری با دستاوردهای شخصی تعیین می شود
12. آموزش رهبری	آموزش رهبران جهانی	آموزش مدیران بسیار متخصص
13. پاداش	پاداش بر اساس عملکرد گروه و طول خدمت	بر اساس دستاوردهای فردی پرداخت کنید
14. مدت زمان استخدام در شرکت	استخدام طولانی مدت مدیر در یک شرکت، استخدام مادام العمر	استخدام به صورت پیمانی، پیمانی، استخدامی کوتاه مدت
15. اصل کلیمدیریت	"از پایین به بالا"	"بالا پایین"
16. کارکنان	فقدان موقعیت ها و وظایف مشخص در سازمان	تابعیت عملکردی و مرزهای روشن اختیار
17. آموزش پیشرفته	در محل کار (در محل کار)	جدا شده، برای برنامه های ویژهآماده سازی

در ژاپن معمولاً کارگران تمام زندگی خود را در یک شرکت کار می کنند و هرگونه نقل مکان به سازمانی دیگر یک اقدام غیراخلاقی تلقی می شود. حرفه یک متخصص ژاپنی اغلب ماهیتی افقی دارد (به عنوان مثال، یک مدیر میانی هر 4 تا 5 سال یک بار به بخش های دیگر منتقل می شود و موقعیت هایی برابر با وضعیت قبلی خود اشغال می کند). این به شرکت اجازه می دهد تا سیستم ارتباطات افقی بین بخش ها و خدمات را بهبود بخشد، متخصصان طیف گسترده را آموزش دهد، مشکل تعویض پذیری را حل کند و جو اخلاقی را در تیم بهبود بخشد. افرادی که به سن بازنشستگی رسیده اند به ندرت بازنشسته می شوند و سعی می کنند تا زمانی که قدرت دارند و در هر زمینه و موقعیتی به نفع شرکت کار کنند.

جدول 2.1 مقایسه مدل های مدیریت ژاپنی و آمریکایی را نشان می دهد که مزایا و معایب هر کدام را برجسته می کند.

تفاوت عمده دیگر در خود سازمان مدیریت نهفته است. در شرکت‌های آمریکایی، مسئولیت‌های رسمی و تولیدی به‌شدت مشخص می‌شوند و استفاده از آن‌ها توسط یک فرد برتر کنترل می‌شود، بنابراین کارگران و کارمندان از طیف محدودی از مسائلی که به آنها محول شده است آگاه هستند. در شرکت های ژاپنی، مسئولیت بسیاری از مسائل مهم فعالیت تولید بر عهده پرسنلی است که به طور مداوم مهارت های خود را بهبود می بخشند. بنابراین، مدیریت در ایالات متحده «سلسله مراتبی» است، در حالی که در ژاپن «جهانی» است.

در کوتاه مدت، سیستم مدیریت ژاپنی به دلیل پیچیدگی زیاد تصمیم گیری و زمان و هزینه زیادی که برای آموزش پرسنل در همه سطوح صرف می شود، از سیستم مدیریت آمریکایی پایین تر است. اما در درازمدت باعث افزایش راندمان تولید می شود زیرا مشوق مشارکت کارگران در مدیریت و افزایش مسئولیت و علاقه آنها به امور شرکت است.

میزان نقص و میزان خرابی خودروهای ژاپنی، تلویزیون، مدارهای مجتمع و سایر محصولات بیش از ده برابر کمتر از محصولات غربی است. مقایسه این دو مفهوم "نزدیک بینی" نگرش آمریکایی ها را نشان می دهد. به عنوان مثال، طراحی مجدد یک سیستم تولید یا واحد تولیدی برای بهبود کیفیت، هزینه های تولید را در کوتاه مدت افزایش می دهد اما در بلندمدت کاهش می دهد.

اخیراً آمریکایی ها تلاش زیادی برای کشف ماهیت روش های مدیریت ژاپنی و انتقال تجربه مثبت ژاپن به شرکت های خود انجام داده اند. در دهه 50-60. وضعیت برعکس بود، شرکت‌های ژاپنی اصول آمریکایی سازمان‌دهی تولید، فناوری تولید، رویکردهای شکل‌گیری ساختارهای سازمانی و غیره را اتخاذ کردند. در آنجا فراگیر نشد. با این حال، آنها نتایج خوبی در شرکت های ژاپنی به ارمغان آورده اند. در همان زمان، یکی دیگر از نوآوری های آمریکایی - روش های آمریکایی برای مدیریت "منابع انسانی" در ژاپن کاربرد پیدا نکرده است.

اخیراً شرکت های آمریکایی شروع به معرفی نوآوری هایی کرده اند که شرکت های ژاپنی را به موفقیت چشمگیری رسانده است. به این ترتیب، شرکت آمریکایی جنرال موتورز سیستم «در زمان مقرر» را معرفی کرد و شرکت دیگری به نام جنرال الکتریک، «دایره های کیفیت» را معرفی کرد. با این حال، همه روش های مدیریتی مورد استفاده در ژاپن در خاک آمریکا ریشه نمی گیرند. این به سیستم اشتغال طولانی مدت یا مادام العمر کارگران، تشکیل صندوق هایی برای رفع نیازهای کارگران از طریق کسر از سود شرکت و غیره اشاره دارد.

مقایسه مدل های مدیریتی ژاپنی و آمریکایی نشان می دهد که انتقال یک مدل مدیریتی به اقتصاد کشور دیگر بدون در نظر گرفتن شرایط خاص آن و بالاتر از همه عوامل روانی و اجتماعی-فرهنگی غیرممکن است.

با این حال، مقایسه مدل ها از اهمیت قابل توجهی برخوردار است، زیرا شکل گیری یک مدل مدیریت داخلی مستلزم مطالعه تجربه سایر کشورها است.

موسسه آموزش عالی بودجه ایالتی فدرال آموزش حرفه ای

آکادمی اقتصاد ملی روسیه و خدمات مدنیزیر نظر رئیس جمهور فدراسیون روسیه

دانشکده دولتی و دولت شهرداری

بخش مدیریت

تحلیل تطبیقی ​​آمریکایی و مدل های ژاپنیمدیریت

سن پترزبورگ 2011

معرفی

1 فلسفه و اهداف شرکت

4 سازمان تولید و کار

نتیجه

ادبیات

معرفی

تحلیل تطبیقی ​​سیستم‌های مدیریت شرکت‌های آمریکایی و ژاپنی که جایگاه پیشرو این کشورها را در اقتصاد جهانی طی چند دهه گذشته مشخص کرده‌اند، در حال حاضر با توجه به رویدادهای غم‌انگیز مرتبط با زلزله و سونامی در جهان، جالب به نظر می‌رسد. ژاپن در ماه مارس تا آوریل سال جاری. بسیاری از کارشناسان در زمینه های مختلف علمی، با مشاهده تحولات وقایع در این کشور، تشبیهی را با وقایع ژاپن پس از جنگ ترسیم می کنند، ژاپنی که در آن زمان، مانند اکنون، با مشکلات نابودی کامل مواجه بود: انهدام مهمترین اشیاء. تولید صنعتی، تلفات انسانی و آلودگی رادیواکتیو قلمرو. ژاپن در دهه 50-60 با تجربه بهبودی طولانی و طولانی، رشد سریعی را نشان داد، با نرخی 2-3 برابر سریعتر از توسعه کشورهایی مانند ایالات متحده آمریکا، آلمان، انگلستان، فرانسه و ایتالیا. پدیده "معجزه ژاپنی" به قدری چشمگیر بود که در تمام کتب درسی مدیریت جهان گنجانده شد و هنوز هم در حال بررسی است، به ویژه با توجه به رویدادهای اخیر در انتظار "دومین معجزه ژاپن". .

با این حال، از دهه 90، ژاپن با مشکلات جدی اقتصادی روبرو شده است: نرخ پایین رشد اقتصادی، کاهش ارزش ین، افزایش کسری بودجه و بدهی عمومی کشور، کاهش سود شرکت، افزایش بیکاری، پیری» جمعیت و غیره درست است، اشتباه است اگر باور کنیم که این فقط به دلیل کاستی های این سیستم مدیریتی است - همان شاخص ها برای اقتصاد آمریکا در این دوره و تا به امروز مشخص بود. به عنوان مثال جنرال موتورز، غول اصلی خودروسازی جهان، از سال 2009 با بدهی 21 میلیارد دلاری رسماً ورشکست شده است و تنها به دلیل حمایت دولت وجود دارد.

با توجه به این رویدادها، بازگشت مجدد به تحلیل مقایسه ای دو مدل مدیریت برای ارزیابی پتانسیل توسعه بیشتر هر یک از آنها منطقی به نظر می رسد. برای این کار باید به نظریه و تاریخچه مدیریت رجوع کنید و عناصر ساختاری دو سیستم مدیریتی را در نظر بگیرید که مدت‌هاست با یکدیگر رقابت می‌کنند و نماد موفقیت و شکوفایی بوده‌اند. با کسب دانش در مورد انواع مختلف فن آوری های مدیریت، می توان عملکرد کاربرد آنها را در شرکت های تولیدی خاص در ژاپن و ایالات متحده ردیابی کرد تا در نتیجه، اثربخشی استفاده از آنها و چشم انداز توسعه مشخص شود. در چارچوب تئوری مدیریت جهانی

علاوه بر مقدار مشخص شده، چنین کاری دارای ویژگی مفید دیگری نیز خواهد بود. تجربه آمریکا و ژاپن توسط بسیاری از کشورهای اروپایی (با در نظر گرفتن خواص مفید و معایب) مورد مطالعه قرار گرفت و اساس مدل‌های مدیریت اروپایی شد که بسیاری از آنها اکنون نتایج بسیار موفقی از خود نشان می‌دهند. چنین تجربه ای در توسعه یک مدل مدیریت ملی بر اساس بهترین دستاوردهای سبک های مدیریت آمریکایی و ژاپنی می تواند در توسعه مدل اقتصادی روسیه نیز مفید باشد.

فصل 1. تحلیل مقایسه ای مدل های مدیریت آمریکایی و ژاپنی

مقایسه مدل‌های مدیریت آمریکایی و ژاپنی در اواخر دهه 70 و اوایل دهه 80 با ظهور اصطلاح "پیشرفت ژاپنی" در غرب آغاز شد و به وجود مزایای خاصی از مدیریت تولید در ژاپن در مقایسه با مدیریت آمریکایی پی برد. تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت ژاپن نشان داد که این سیستم تا حدی تحت تأثیر سنت‌های محلی، بخشی در نتیجه اشغال آمریکا پس از جنگ جهانی دوم، و تا حدودی به عنوان واکنشی به نیاز به مبارزه با فقر و ویرانی پس از جنگ، توسعه یافت. و آنچه بیش از همه قابل توجه است، این توسعه مبتنی بر ایده های مدیریتی آمریکایی بود که بلافاصله در سرزمین خود کاربرد پیدا نکرد، مانند "اشتغال مادام العمر"، "دموکراسی صنعتی"، حلقه های کنترل کیفیت W. E. Deming و غیره.

در ژاپن، این ایده ها به طور ارگانیک با ویژگی های سنتی فرهنگ ژاپن، مانند همبستگی گروهی، انضباط، احترام به بزرگان و غیره همپوشانی داشت، که این امکان را به وجود آورد که در مورد تفاوت در فرهنگ سازمانی شرکت های آمریکایی و ژاپنی به عنوان اصلی ترین آنها صحبت کرد. دلیل تفاوت در سبک مدیریت آنها

بنابراین، در اولین بررسی، تسلط نوع رقابتی فرهنگ در ایالات متحده برجسته می شود، در حالی که در ژاپن - فرهنگ همکاری یا فرهنگ جمعی. در اینجا از سنین پایین به کودکان آموزش داده می شود که با هم کار کنند و از پیروزی های مشترک خوشحال شوند. آنها نسبت به سخت کوشی، نظم، پشتکار، نظم، پاکیزگی، توجه به جزئیات عادات و نگرش مثبت دارند و به آنها آموزش داده می شود که به کار خود احترام بگذارند. آنها مهارت های کار گروهی را توسعه می دهند و دائماً در مورد اهمیت آموزش به آنها گفته می شود. این عوامل اجتماعی شدن، همراه با مهارت های شناختی، تبدیل می شوند نیروی قدرتمند، تشکیل یک شهروند تحصیل کرده و کارگر شایسته.

در ایالات متحده آمریکا، تأکید در توسعه شخصی بر شکل گیری ویژگی های صرفاً فردی، بر توسعه مزیت های رقابتی است: آموزش بسیار تخصصی، توسعه ویژگی های رهبری، تمرکز بر ثروت مادی شخصی و غیره.

مورد دوم را می توان به وضوح توسط سیستم های پرداخت دستمزد اتخاذ شده در ژاپن و ایالات متحده تایید کرد. در ایالات متحده آمریکا، هر مدیری برای بخش خود حقوق دریافت می کند و شخصاً آن را به هر کارمندی اختصاص می دهد که آن را در یک پاکت دریافت می کند و نمی داند حقوق همکارانش چقدر است. پرسیدن چنین سوالاتی غیراخلاقی است. این به توسعه روحیه کمک متقابل کمک نمی کند، اما نگرش نسبت به رقابت شدید را تقویت می کند، بنابراین اصل مدیریت غالب در ایالات متحده را می توان به عنوان "هر انسانی برای خودش" توصیف کرد.

در ژاپن، حقوق همه کارمندان یک موقعیت خاص با طول خدمت یکسان خواهد بود و این امر بر کسی پوشیده نیست. با افزایش راندمان تولید، مدیریت شرکت دستمزد همه کارکنان را افزایش می دهد، بنابراین در ژاپن مرسوم است که به یکدیگر کمک کنند. یک کارگر ژاپنی حداکثر حقوق را در سن 40-50 سالگی دریافت می کند، زیرا اعتقاد بر این است که در این دوره بیشترین هزینه ها را متحمل می شود.

اینها پیش نیازهای فرهنگی عمومی برای نشان دادن تفاوت های اساسی بین سبک های مدیریت آمریکایی و ژاپنی هستند که با در نظر گرفتن اجزای خاص تر این مدل ها در قالب نکات مقایسه ای برگرفته از کتاب I. I. Semyonova «تاریخ مدیریت» مناسب است. ”

1 فلسفه و اهداف شرکت

شرکت های ژاپنی با تاکید بر فلسفه مشخص می شوند: «آنچه مهم است این نیست که ما چه کار می کنیم، یعنی. از چه روش‌ها، شیوه‌ها و فناوری‌هایی استفاده می‌کنیم، اما چرا این کار را انجام می‌دهیم، چه چیزی به ما انگیزه می‌دهد، چه اصولی دیدگاه‌ها و در نتیجه اعمال افراد را شکل می‌دهد. تجارت چیزی بیش از تجسم این اصول نیست.»

مدل ژاپنی مدل آمریکایی با تغییر در مدیریت، فلسفه شرکت تغییر نمی کند. پرسنل باقی می مانند، زیرا "سیستم استخدام مادام العمر" در حال اجرا است. جایگزینی مدیریت شرکت با تغییر در مدیریت کارکنان و کارگران همراه است. هدف تضمین رشد در سود و رفاه همه کارکنان شرکت است. برای افزایش سود شرکت و سود سهام برای سرمایه گذاران فردی.

سازمان های آمریکایی نقش کلیدی ارزش ها و فلسفه را در روش های مدیریت به رسمیت نمی شناسند، بلکه بر روی آن تمرکز می کنند. نیازهای مادی: «وظیفه اولیه شرکت ها دستیابی است نتایج مالیکه انتظارات وال استریت را برآورده می کند .

شرکت های آمریکایی تسریع در گردش وجوه سرمایه گذاری شده، افزایش نرخ بازده سرمایه سرمایه گذاری شده و افزایش ارزش سهام را به عنوان اهداف تاکتیکی اصلی خود برجسته می کنند. با این شاخص ها است که اثربخشی دستگاه مدیریت مشخص می شود. شرکت های ژاپنی معمولاً گسترش سهم بازار و افزایش سهم محصولات جدید در حجم کل محصولات را به عنوان اهداف اصلی خود برجسته می کنند که به گفته رهبران این شرکت ها باید افزایش رقابت و سود را تضمین کند.

روش مدیریت ژاپنی در تمرکز با روش های مورد استفاده در اکثر کشورهای اروپا و آمریکا متفاوت است: موضوع اصلی مدیریت در ژاپن منابع نیروی کار است. هدفی که مدیر ژاپنی برای خود تعیین می کند افزایش بهره وری بنگاه از طریق افزایش بهره وری کارگران است. این در حالی است که در مدیریت اروپایی و آمریکایی هدف اصلی حداکثر سود است، یعنی کسب بیشترین سود با کمترین تلاش.

از این رو روش های مربوط به مدیریت شرکت ها در ایالات متحده در دوره های بحرانی: کاهش کارکنان، تشدید کنترل بر هزینه ها، لغو رویدادهای شرکتی و مشوق ها و غیره، به جای سیستم های آموزش و بازآموزی پرسنل پذیرفته شده در ژاپن.

مدل مدیریت ژاپنی بر اساس فلسفه "ما همه یک خانواده هستیم" است. به گفته آکیو موریتا، یکی از بنیانگذاران سونی: «وظیفه یک مدیر ژاپنی برقراری روابط سالم با همه کارکنان، ایجاد فضای خانوادگی در شرکت است، به اصطلاح... تمرکز بر عامل انسانی باید صمیمانه باش، گاهی جرأت می خواهد و حتی میل به ریسک های قابل توجهی می پردازد..." این سنت اثر خاصی بر روابط بین مدیران و زیردستان بر جای می گذارد. مدیران در سطوح مختلف باید در قبال پیشرفت زیردستان خود مسئول باشند و زیردستان باید نسبت به مافوق خود احترام و تسلیم نشان دهند. علاوه بر این، مدیران باید به آن علاقه مند شوند زندگی روزمرهکارکنان خود را به دلیل تضادها و مشکلات خانوادگی تحت تاثیر قرار عملکرد کارکنان از وظایف خود. چنین مشکلاتی باید نظارت شود و برای حل آنها کمک شود. در کنار این، مدیران ژاپنی به طور مداوم اهداف و سیاست های شرکت را برای کارمندان خود توضیح می دهند که می توانند آزادانه نظرات خود را در این مورد بیان کنند. کارکنان دسترسی رایگان به مدیریت دارند، زیرا موفقیت شرکت موفقیت آنهاست.

این عمل به شدت با آنچه در غرب پذیرفته شده است، که در آن کار و زندگی شخصی به شدت مرزبندی شده است، متفاوت است. در ایالات متحده، کارفرمایان به موجب قانون از پرسیدن سوالاتی از کارمندان که به وظایف شغلی آنها مربوط نمی شود، منع شده اند. روابط بین مدیران و زیردستان بیشتر بیگانه است و تحت قوانین بوروکراسی است که به جای طرفداری و روابط شخصی، عقلانیت و شایستگی را برای سازمان در اولویت قرار می دهد. در اینجا همه مراقب خود هستند و آنچه در خارج از محیط کار اتفاق می افتد نباید به اطلاع عموم برسد.

چنین رویکردهای متفاوتی به کار خود تفاوت در عملکرد کلی سازمان‌ها را توضیح می‌دهد: شرکت‌های ژاپنی بر وجود موفقیت‌آمیز طولانی‌مدت در چارچوب ایدئولوژی انتخابی خود متمرکز شده‌اند و علاقه‌مند به شکل‌گیری کارگران دائمی و بسیار واجد شرایط وفادار به سازمان‌ها هستند. خانواده» شرکت مشخصه شرکت‌های آمریکایی علاقه به فناوری‌ها، روش‌ها و زمینه‌های فعالیت کوتاه‌مدت و بسیار سودآور است که در خود سازمان‌ها توسعه نمی‌یابند، اما همراه با متخصصان استخدام شده از خارج گرفته می‌شوند. بر این اساس، وفاداری به شرکت در اینجا با سطح پاداش مادی سنجیده می شود و کارمندان تحرک بیشتری دارند و به راحتی شغل خود را در جستجوی مزایای فردی تغییر می دهند.

2 ساختار سازمانیمدیریت و تصمیم گیری

مدل ژاپنی مدل آمریکایی شرکت متشکل از بخش‌های مستقل تجاری با استفاده از ساختارهای مدیریت پروژه شرکت متشکل از بخش‌های مستقل با استفاده از ساختارهای مدیریت ماتریسی

برای شفاف سازی، ما داده هایی را از کتابچه راهنمای N.V. Komarova اضافه می کنیم.

جدول 1.2.1

مقایسه سیستم های مدیریت ژاپنی و آمریکایی

ویژگی های مدیریت مدل ژاپنی مدل آمریکایی سازمان مدیریت غیراستاندارد، انعطاف پذیر، ساختار مسطح، سبک مشارکتی، مدیریت نرم رسمی، سلسله مراتب سختگیرانه ساختار سازمانی با تاکید بر خودکامگی تصمیم گیری مسئولیت قرارداد جمعی تنها انفرادی ساختار تصمیمات مدیریتی مرحله آماده سازی طولانی ، مرحله اجرای کوتاه مرحله آماده سازی کوتاه، مرحله اجرای طولانی حل تعارض مذاکره با کمک یک میانجی، یافتن اجماع مذاکره با کمک وکلا و دادگاه فناوری مدیریت هیچ شرح شغلی وجود ندارد. شعار "بر اساس موقعیت عمل کنید" شامل تجزیه و تحلیل وضعیت و تصمیم گیری های غیر استاندارد است. یک زیردستان می تواند به طور موقت کارهای مسئولیت پذیرتری نسبت به یک مدیر انجام دهد؛ مدیریت ارشد می تواند از طریق رئیس رئیس با یک زیردست تماس بگیرد. توسعه دقیق و تجویز فناوری مدیریت برای هر کارمند بر اساس شرح وظایف

ساختار مدیریت در شرکت های مختلف به طور مستقیم از فلسفه و ارزش های آن تبعیت می کند. یک شرکت آمریکایی با توجه به شکل (سازمان) به جای محتوا (پرسنل)، یک ساختار سازمانی مشخص و ثابت ایجاد می کند که در آن هرکس مکان کاملاً مشخصی را با حقوق و تعهدات "قانونی" در قرارداد اشغال می کند و شخصاً مسئول هر تصمیمی است. .

این رویکرد تکنوکراتیک باعث ایجاد ترکیب پیچیده ای از شرکت ها می شود که شامل تعداد زیادی از بخش های ساختاری عملکردی مختلف است که گاهی اوقات با یکدیگر ارتباط برقرار نمی کنند. در نتیجه، نیاز به نهادهای نظارتی عمومی وجود دارد و سپس تعداد سطوح مدیریتی به 11 تا 12 در مقابل پنج در صنعت ژاپن می رسد. واقعیت اخیر اغلب توسط محققان آمریکایی برای توضیح دلیل بهره وری بالاتر در شرکت های ژاپنی ذکر می شود.

سطوح مدیریت کمتر یعنی ب ó نزدیکی بیشتر مدیران و مجریان، که قبلاً در پاراگراف قبلی به آن اشاره کردیم، مبنای سیستم تصمیم گیری ویژه ژاپنی - "ringi" یا "ringise" است. این روش شامل تبادل دقیق ایده ها و برنامه های تاکتیکی است تا زمانی که ابتدا توافق کامل حاصل شود سطوح پایین تر، یعنی جایی که این تصمیمات باید اجرا شوند. پیش نویس تصمیمی که توسط زیردستان ارائه می شود از طریق کلیه خدمات و مقاماتی می گذرد که حداقل رابطه ای با آن دارند. تصمیم تنها در صورتی به بالاترین سطح مدیریت می رسد که همه به توافق کامل رسیده باشند (تصویب تصمیم). پس از اینکه بحث گروهی وظایف کلی را تعیین کرد، هر کارمند وظایف خود را تعیین می کند و شروع به اجرای آنها می کند. اگر متوجه شود که یک زیردست قادر به کنترل اوضاع نیست، مدیر میانی وارد عمل شده و شخصاً رهبری را انجام می دهد. این نگرش این اطمینان را القا می کند که شکست ها و اشتباهات شخصی مشکلی ندارند: یک سالمند همیشه به شما کمک می کند تا از یک موقعیت دشوار خلاص شوید. بنابراین، تاکید بر اجتناب از شکست نیست، بلکه بر دستیابی به یک نتیجه مثبت است.

رویه «رینگی»، طبق استانداردهای غربی، طولانی و غیرعادی است، اما ایده اصلی آن این است که هزینه ها در مرحله اجرای تصمیمات بیش از جبران می شود. در مورد سیستم آمریکایی تصمیم گیری فردی، اگرچه دارای کیفیتی مانند سرعت بالا است، اما بسیار سودمند است بازار مدرن، اما بر سرعت اجرای آن تأثیر می گذارد ، زیرا هم برای آماده سازی پرسنل برای کار و نظارت بر اجرا و هم برای مبارزه با مقاومت یا خرابکاری مستلزم هزینه است.

تفاوت را می توان به وضوح با بیان خود نمایندگان نشان داد سیستم های مختلفمثلاً آمریکایی‌ها می‌گویند: «اگر به ژاپن می‌روید و قصد دارید مثلاً یک معامله فروش را ظرف دو روز به پایان برسانید یا به حالت تعلیق درآورید، روی دو هفته حساب کنید و اگر خوش شانس هستید. ژاپنی‌ها برای همیشه تصمیم می‌گیرند.» ژاپنی ها می گویند: «آمریکایی ها بدون معطلی قرارداد می بندند یا تصمیم می گیرند. اما سعی کنید آنها را وادار به انجام این کار کنید - این کار برای همیشه طول می کشد.

3 استخدام، سیاست پرسنل و مشوق های کارکنان

مدل ژاپنی مدل آمریکایی نیروی کار فارغ التحصیلان دانشگاه و مدارس به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد بازآموزی و آموزش در داخل شرکت، ارتقاء شغلی بر اساس مدت خدمت ارزیابی گروهی، ارزیابی مشارکت فردی در امر مشترک استخدام کارگران در بازار کار از طریق شبکه تمرکز بر شغل فردی و شخصی هنگام استخدام در «مراکز ارزیابی» ویژه، مناسب بودن آن برای موقعیت خالی با استفاده از روش‌هایی مانند رقابت، ارزیابی دانش، مهارت‌ها، قبولی در امتحانات برای موقعیت مورد بررسی قرار می‌گیرد. و گواهی کارکنان حقوق و دستمزد بسته به سن و مدت سابقه کار در شرکت (اصطلاحاً یکسان سازی دستمزد) در صورت مساعد بودن وضعیت مالی دو بار در سال پاداش پرداخت می شود (هر بار دو تا سه حقوق ماهانه) پرداخت و مزایای صندوق های اجتماعی. : پرداخت جزئی یا کامل برای مسکن، هزینه های بیمه درمانی و خدمات، کمک به صندوق های بازنشستگی، تحویل به محل کار توسط حمل و نقل شرکت، سازمان تفریحات جمعی و غیره. دستمزد بسته به نتایج فردی و شایستگی های کارمند مشوق های کارکنان به میزان قابل توجهی است. کمتر از ژاپن است، اگرچه درآمد رئیس یک شرکت بزرگ آمریکایی به طور متوسط ​​سه برابر بیشتر از رئیس یک شرکت ژاپنی است.

همانطور که قبلاً اشاره شد ، اساس مدیریت ژاپنی مدیریت افراد است - برخلاف رویکرد آمریکایی در قالب "مدیریت پرسنل". در ژاپن، تاکید بر فرد به جای متخصص است، بنابراین درجه کمتری از تخصص در شرکت های ژاپنی وجود دارد. در اینجا آنها فردی را برای یک موقعیت انتخاب نمی کنند - طیف وسیعی از مسئولیت های مشخص و مشخص - بلکه برعکس، با داشتن یک کارمند، او را به دقت مطالعه می کنند (از جمله با کمک) تست های روانشناسی) و سپس مشخص کنید که چه مسئولیت هایی را می توان به او محول کرد. بدیهی است که رویکرد ژاپنی بر استفاده کاملتر از همه قابلیتهای کارکنان متمرکز است. بنابراین، آنها از استخدام فارغ التحصیلان دانشگاه و مدرسه نمی ترسند - شرکت های ژاپنی علاقه مند هستند که کارمند بر تکنیک ها و فن آوری های این شرکت خاص تسلط داشته باشد که در آن رشد و توسعه می یابد و تمام قدرت و مهارت های خود را به کار می گیرد. برای این منظور از سیستم «اشتغال مادام‌العمر» استفاده می‌شود که اشتغال دائمی کارگران را تضمین می‌کند و از طریق دستمزدهایی که سنوات و شایستگی‌ها را در نظر می‌گیرد، ارتقای شغلی تک تک کارگران را بر اساس شایستگی فردی تحریک می‌کند. پرداخت های یکباره در زمان بازنشستگی را تضمین می کند. این رویکرد با هدف جلوگیری از ترک کارمند به شرکت دیگر است و به طور کلی با هدف ایجاد مزیت رقابتی در بازار است.

یک شرکت آمریکایی از طریق تخصص بالا و تعیین دقیق مسئولیت ها برای کارآمدی تلاش می کند؛ اندازه دستمزد کارگر بر اساس طبقه بندی محل کار تعیین می شود. مدت یک قرارداد آمریکایی می تواند چندین سال باشد، اما خود کار تحت چنین قراردادی استاندارد شده و توسط اتحادیه کنترل می شود. شرکت ها علاقه مند به به روز رسانی دانش حرفه ای هستند، اما این کار را با جذب متخصصان جدید انجام می دهند - چرخش دائمی پرسنل وجود دارد، اما نه در سطح شرکت، مانند مدل مدیریت ژاپن، بلکه در سطح بازار کار، زمانی که همان حرفه ای ها حرکت می کنند. از یک شرکت به شرکت دیگر. این وضعیت دوباره نشان دهنده تمرکز بر دستاوردها و پاداش های فردی است. در ایالات متحده، مشوق های مالی برای موفقیت شخصی پذیرفته شده است؛ حقوق ها به سهم خاص کارمند بستگی دارد و می توانند رشد کنند، اگرچه ممکن است شرکت بدتر از این باشد.

در ژاپن، این وضعیت عملاً غیرممکن است: شرکت های بزرگ دو بار در سال به کارکنان غرامت پرداخت می کنند که همان درصد حقوق آنها است و این درصد فقط به عملکرد کل شرکت بستگی دارد. اگر شرکت عملکرد ضعیفی داشته باشد، پرداخت ها کمتر می شود و اگر عملکرد خوبی داشته باشد، پرداخت ها بیشتر است. چنین پاداش هایی باعث ایجاد حس درگیری در امور شرکت می شود، زیرا کارمندان می دانند که بهبود موقعیت آن مطمئناً بر رفاه آنها تأثیر می گذارد. تنظیم پرداخت ها این امکان را فراهم می کند که در صورت بدتر شدن عملکرد، صندوق حقوق تا 30 درصد کاهش یابد بدون اینکه کسی اخراج شود.

یک سیستم معمولی در ژاپن تقسیم کارگران به دو گروه است. اولی هسته است، متشکل از افرادی که مادام العمر در شرکت کار می کنند. گروه دوم دائمی هستند، متشکل از زن و مرد که تعهدات متقابل آنها با شرکت چندان قوی نیست، اما، با این وجود، شغلی کم و بیش پایدار برای آنها فراهم می شود. هسته مسئولیت حفظ و توسعه شرکت را بر عهده دارد، زیرا بخشی از خانواده شرکت محسوب می شود و نسبت آن با ثابت تقریباً 30 به 70 است.

در شرکت های آمریکایی، تنها چند نفر به عنوان گروه اصلی در نظر گرفته می شوند. حتی مدیران ارشد به جای اعضای خانواده شرکت، کارمندان خارجی در نظر گرفته می شوند. اکثر مدیران ارشد آمریکایی احساس می کنند که کارمندان... مواد مصرفیو بنابراین، آنها به ندرت تعهد متقابل را به شرکت نشان می دهند، همانطور که در ژاپن مرسوم است. مدیران و کارگران در این گروه ها ممکن است قراردادهای کاری و دیدگاه های متفاوتی داشته باشند، اما وجه مشترک آنها این است که آنها کارمند هستند نه اعضای خانواده. علاوه بر این، برخی از این کارمندان ممکن است موقتی در نظر گرفته شوند، زیرا ممکن است در طول رکود اقتصادی اخراج شوند.

1.4 سازمان تولید و کار

مدل ژاپنی مدل آمریکایی توجه اصلی به کارگاه - سطح پایین تولید است.سیستم به موقع (کانبان) بدون ایجاد موجودی و پسرفت های بین عملیاتی استفاده می شود.کار گروه های کیفی (حلقه ها) و اجرای کنترل کیفیت دقیق در تمام مراحل فرآیند تولید توسط همه کارکنان شرکت مسئولیت ها بین کارکنان اکیداً توزیع نمی شود. کارگران بسته به موقعیت، انواع مختلفی از کار را انجام می دهند. شعار - "مطابق با موقعیت عمل کنید" تمرکز اصلی بر تولید نیست، بلکه بر روی انطباق با محیط خارجیکارمندان بر اساس اجرای دقیق شرح وظایف کار را انجام می دهند نرخ دستمزد بسته به موقعیت، کار انجام شده و صلاحیت ها به شدت تعیین می شود. دستمزدها مطابق با عرضه و تقاضا در بازار کار تعیین می شود.

در یک شرکت آمریکایی، وظایف هماهنگی و مدیریت مستقیم تولید، هم در سطح فروشگاه و هم در سطح بین‌فروشی، به وضوح از هم جدا و تخصصی می‌شوند، در حالی که در یک شرکت ژاپنی، این دو وظیفه در یکی می‌شوند. عدم وجود یک سرویس متمرکز برای کنترل و توزیع جریان مواد بین کارگاه ها از ویژگی های بارز کارخانه مونتاژ این شرکت ژاپنی است. در عمل، این بدان معنی است که در ژاپن تمام وظایف مدیریت تولید به کارگاه ها و سایر بخش ها منتقل می شود (در 97٪ از شرکت های ژاپنی در مقابل 56٪ در ایالات متحده). مدیریت شرکت های ژاپنی درگیر سفارش مواد، سازماندهی تولید یا ارسال محصولات نهایی نیست - این مسائل توسط بخش ها به طور مستقل حل می شود. 60 درصد از شرکت های آمریکایی از خدمات بازاریابی متمرکز برای این منظور استفاده می کنند.

دلیل این وضعیت، مفهوم کنترل کیفیت جامع است که در ژاپن جایگاه یک مذهب را دارد. کنترل کیفیت تمامی مراحل تولید را پوشش می دهد و تمامی کارکنان شرکت اعم از منشی و تایپیست را درگیر می کند. و از آنجایی که همه مسئولیت دارند، برای عیب و نقص دنبال مقصر خاصی نمی گردند. و در اینجا هر کارگر می تواند در صورت وجود نقص، نوار نقاله را متوقف کند. چنین آگاهی از مسئولیت هر کارگر در قبال کیفیت کار انجام شده، حس خودکنترلی را در آنها ایجاد می کند و نیاز به نظارت خارجی بر عملکرد کار را، همانطور که در ایالات متحده مرسوم است، از بین می برد.

دلیل دیگر سیستم تولید کانبان است که در ژاپن بر خلاف سیستم انتقال جریان در ایالات متحده اتخاذ شده است. سیستم کانبان برای تولید و ارسال اقلام به مراحل بعدی در لحظه مورد نیاز طراحی شده است. این امر هم در مورد فرآیند تولید و هم در مورد ذخیره سازی قطعات (مجموعه ها) در انبار و همچنین در مورد سازماندهی فعالیت های تامین کنندگان صدق می کند. این سیستم کار "کشش" نامیده می شود - مناطق تولید واقع در مراحل بعدی چرخه فناوری به نظر می رسد محصولات مورد نیاز خود را از محصولات قبلی بیرون می کشند. سپس سیستم درون خطی آمریکایی به عنوان یک سیستم فشار عمل می کند که نیازهای قطعات (مجموعه ها) را که بخش های بعدی تجربه می کنند را در نظر نمی گیرد، اما هر چیزی را که تولید می شود به آنها منتقل می کند.

سیستم کانبان امکان افزایش میزان استفاده از فضای تولید را فراهم می کند (در تویوتا، یک موتور تولید شده کمی بیش از 40 متر مربع مساحت دارد که تقریباً 2 برابر کمتر از فورد است). با کمک آن، بسیار عملکرد بالابهره وری نیروی کار و کیفیت محصول برنامه چنین فناوری تولید محصولات در سایت ها را نه هفته ها و روزها، بلکه بر اساس ساعت ها و حتی دقیقه ها فراهم می کند.

تاکید شرکت ها بر مسائل عملیاتی شکل گیری سه اصل کلیدی استراتژی تولید ژاپن را تعیین کرد:

تولید بر اساس اصل "در زمان"

با استفاده از مفهوم "اولین بار درست انجامش بده".

با استفاده از اصل نگهداری پیشگیرانه جامع.

در شرکت های آمریکایی تاکید بر تولید نیست، بلکه بر بقا در شرایط بازار تاکید می شود نقش اصلیدر اینجا واحدهایی هستند که جهت و استراتژی توسعه شرکت را در یک محیط رقابتی تعیین می کنند. خدمات بازاریابی و برنامه ریزی فرآیندهای تولید را تنظیم و مدیریت می کنند و بخش های ویژه کنترل فنی برای نظارت بر کیفیت ایجاد می شوند.

5 برنامه ریزی درون شرکتی و سیاست مالی

مدل ژاپنی مدل آمریکایی دپارتمان های داخلی برنامه هایی برای سه سال دارند که شامل سیاست ها و اقدامات سرمایه گذاری برای معرفی فناوری جدید و همچنین برنامه های بلند مدت برای 10-15 سال است. بخش های شرکت طرح دپارتمان حجم تولید، مقدار محصولات از نظر فیزیکی، سود، پرسنل، لیست تامین کنندگان را نشان می دهد.فرایند برنامه ریزی غیرمتمرکز است. ادارات در حال برنامه ریزی اصلی هستند شاخص های مالیهزینه های تولید، فروش و تحقیق و توسعه قابل تعدیل در طول سال برای هر نوع محصول جدید از مراکز اقتصادی استراتژیک (SCC) استفاده می شود و بخشی از سود بخش (تا 40 درصد) توسط آن استفاده می شود. سود برای ساده کردن تولید، کاهش هزینه‌های مواد و معرفی فناوری‌های جدید صرفه‌جویی در منابع، نوسازی تجهیزات استفاده می‌شود. سایر شرکتها تامین مالی خود شرکتها

در ایالات متحده، افق برنامه ریزی از 1 سال تا پنج سال متغیر است. در ژاپن، برنامه ها برای یک دوره 5 تا 15 ساله توسعه می یابد، زیرا هدف شرکت، به عنوان یک قاعده، حداکثر کردن سود نیست، بلکه افزایش سهم بازار شرکت و اطمینان از چشم انداز توسعه آن است. مشخصه یک شرکت آمریکایی، مطابق با اهداف تاکتیکی انتخابی و تمرکز بر سودآوری فعلی، تمرکز بر حداکثر انعطاف پذیری سیستم های مدیریتی از نظر توزیع و توزیع مجدد انواع منابع برای افزایش سود در کوتاه مدت است.

در شرکت های ژاپنی، برنامه ریزی بر نوآوری های فنی و فناوری متمرکز است. از نظر تاریخی، آن شرکت‌هایی که فعالانه از فناوری و فناوری پیشرفته‌تر اروپا و آمریکا استفاده کردند، در ژاپن رشد کردند و شروع به رونق کردند. نوآوری شعار کسب و کار ژاپنی است که برای دهه ها با تمایل ژاپنی ها برای غلبه بر عقب ماندگی سایر کشورها تقویت می شد و در نهایت به ارتقای اقتصاد ژاپن به موقعیت پیشرو کمک کرد. از این رو حتی در حال حاضر نیز بخش قابل توجهی از سود شرکت صرف تحقیقات علمی، توسعه محصولات جدید و آموزش کامل و جامع کارکنانی می شود که اکثر آنها دارای تخصص مهندسی هستند. این نیز یک تفاوت مهم با شرکت های آمریکایی است که اکثر کارکنان در آنها تحصیلات اقتصادی یا حقوقی دارند و درک کمی از فرآیندهای تولید دارند.

علاوه بر این، سیستم برنامه ریزی شغلی اتخاذ شده در ژاپن برای هر کارمند، او را به یک متخصص جهانی با دانش در مورد کار هر واحد تولیدی و کل شرکت تبدیل می کند، که یک شرکت آمریکایی علاقه مند به تخصص محدود کارگران و رقابت بین آنها نمی تواند. به رخ کشیدن.

فصل 2. نمونه ای از یک شرکت مدرن ژاپنی. نیسان - رنو

زمان کافی از اولین انتشارات در مورد اصول مدیریت ژاپنی و آمریکایی می گذرد تا بتوان اهمیت آنها را ارزیابی کرد. نظریه مدرنمدیریت سازمانی مدیریت ژاپنی دستخوش تغییراتی شده است، اما در ذات خود حفظ شده است ó بیشتر جنبه های اداره یک کسب و کار این تغییرات عمدتاً به ادغام ژاپن در اقتصاد جهانی و نیاز به ایجاد همکاری سودمند متقابل با شرکت های بزرگ آمریکایی و اروپایی مربوط می شد که مستلزم اتخاذ برخی مدل های رفتار شرکتی آنها بود. اما در عین حال، شرکای خارجی با ادای احترام به فناوری های مؤثر مدیریت ژاپنی، آنها را پذیرفته و در تجارت مدرن استفاده می کنند. یکی از نمونه های این تعامل، ظهور اتحاد نیسان و رنو بود که درست مانند خود ژاپن در دهه 60-70، در سال 2000 توجه کل جهان را به خود جلب کرد.

فلسفه و اهداف شرکت. در سال 1999، نیسان در وضعیت بسیار اسفناکی قرار داشت: با بدهی بیش از 20 میلیارد دلار و تولید خودروهای عمدتاً نامطلوب، این شرکت محکوم به مرگ اجتناب ناپذیر بود. از جایی نمی توان انتظار تزریق مالی داشت و رقابت شدید در بازار داخلی اجازه نمی داد در مورد ادغام با هیچ شرکت ژاپنی صحبت شود. یوشیکازو هاناوا، رئیس نیسان، برای نجات این شرکت، شجاعت نشان داد و از تمام غول های صنعت خودروسازی جهان بازدید کرد، اما تنها کسی که به این پیشنهاد به طور جدی پاسخ داد، شرکت دیگری بود که البته در شرایطی نه چندان دشوار قرار داشت. به دلایل دیگر، دولت - رنو فرانسه.

هر دو شرکت در آن زمان موفق ترین شرکت های جهانی نبودند، اما انجمن های ملی با اهداف بسیار روشن - ترویج یک محصول ملی و به دست آوردن سهمی قوی در بازار جهانی خودرو بودند. اما برای دستیابی به اهداف شرکت ژاپنی، مهارت کافی در انجام معاملات مالی و سیاست بازاریابی شایسته وجود نداشت، در حالی که طرف فرانسوی به دلیل مشکلات فنی و تولید متضرر شد. تلفیق تلاش‌ها حل این مشکلات را ممکن ساخت و شعار دیرینه نیسان - "برتر از تویوتا را بگیر و سبقت بگیر" - که موتور تاریخچه توسعه این شرکت بود را زنده کرد، اما تنها همراه با رنو توانستند به این وظیفه برسند. پس از جنرال موتورز به مقام دوم فروش خودرو در جهان دست یافت.

این رویکرد برای حل مشکل بسیار در روح سنت جمعی ژاپنی است - یک بازی با مجموع "غیر صفر"، زمانی که هر دو طرف برنده می شوند. اما اگر عنصر دیگری از فرهنگ ژاپنی مورد توجه قرار نمی گرفت و استفاده نمی شد - کار گروهی و تبادل همه جانبه دانش و تجربه - به سختی چنین نتیجه ای ممکن می شد.

درست است، انتصاب کارلوس گوسن، یک تحت حمایت از طرف فرانسوی، به سمت رهبری نیسان برخلاف سنت‌های ژاپنی بود و در ابتدا نگرانی‌هایی را ایجاد کرد. طبق قوانین، داشتن چنین موقعیتی مشروط به یک حرفه حرفه ای طولانی در شرکت بود، با این حال، تجربه بسیار موفق و قابل توجه کارلوس گون در میشلین و رنو و همچنین احترام به سنت های مدیریت ژاپنی به او اجازه داد تا برنده جایزه شود. اعتماد و حمایت مدیران و کارگران ژاپنی. در زمان مدیریت شرکت به گمرک آن روی آورد. به عنوان مثال، او دستور بازگشت متخصصان ژاپنی اخراج شده توسط همکار فرانسوی خود را صادر کرد که پیشنهاد به تعویق انداختن عرضه مدل جدید خودرو را داد و به او و سایر همکاران دستور داد که مراقب باشند. ó حساسیت بیشتر نسبت به کارکنان شرکت

کارلوس گوسن از همان ابتدا وارد گفتگوی باز با کارمندان ژاپنی شد: برای توسعه موفقیت آمیز اتحاد، لازم بود به وضوح توضیح داده شود که چرا تغییرات اساسی ضروری است، چگونه انجام می شود و چه تاثیری انتظار می رود. مردم با درک اینکه چگونه و چرا همه چیز باید اتفاق بیفتد، انگیزه قوی پیدا کردند، زیرا همه نگران وضعیت بحرانی شرکت بودند، زمانی که با آمدن غصن امید به صرفه جویی در مشاغل و افزایش درآمد وجود داشت.

ساختار مدیریت سازمانی و تصمیم گیری. برای دستیابی به اهداف، ادغام شرکت ها در یک اتحاد به روشی خاص انجام شد: خرید مجدد سرمایه با حفظ استقلال هر دو شرکت و علائم تجاری آنها انجام شد. این بدان معناست که هر شرکت هویت و امکان توسعه مستقل خود را حفظ می کند. این در سه اصل بیان شد: اولی احترام به اصالت است ("نیسان نیسان است و رنو رنو است"). دوم احترام به استقلال است: تصمیم گیری در مورد نیسان در پاریس گرفته نمی شود و بالعکس. و بالاخره ثالثاً فعالیت مشترک فی نفسه هدف نیست. از همه پروژه مشترکو تصمیمات به نفع هر دو شرکت است، همه چیز در جهت نتیجه نهایی و موفقیت است. منشور اتحاد که در سال 1999 به امضا رسید، بیان می‌کند: «اصول اتحاد، به رسمیت شناختن و بهره‌مندی از تفاوت‌ها، احترام متقابل، صراحت و تمایل به شنیدن است.»

این سبک کار کاملاً متفاوت از رویکرد آمریکایی ها به ادغام بود و مورد استقبال طرف ژاپنی نیز قرار گرفت.

روش کار تیمی انتخاب شد: مدیریت طبق اصل انجام شد کار پروژه. در فرانسه، گروهی متشکل از 17 نفر تشکیل شد (سپس به 30 نفر رسید) که هر یک متخصص در زمینه ای بودند که باید در شرکت همکار ژاپنی بهبود یابد. هیئت اداری نیسان سه سمت ایجاد کرد که قبلاً در شرکت های ژاپنی انجام نشده بود: مدیر عملیات جاری (کارلوس گون)، مدیر مالی و مدیر برنامه ریزی. این تصمیم پس از تجزیه و تحلیل ساختار مدیریت در یک شرکت ژاپنی گرفته شد، که در آن تمام عملکردهای مدیریتی، به جز پشتیبانی مهندسی و خدمات تجهیزات تولید، رضایت بخش نبودند. این پدیده برای اکثر شرکت های ژاپنی عادی شده است. به گفته مایکل پورتر و هیروتاکا تاکوچی (در آیا ژاپن می‌تواند رقابت کند؟)، «اگرچه شرکت‌های ژاپنی در بهبود مستمر عملیات فعلی خود به موفقیت‌های چشمگیری دست یافته‌اند... اکثر آنها استراتژی‌های جاه‌طلبانه و نوآورانه ندارند... هوندا به مقام رهبری دست نیافته است. زیرا در روش‌های Kanban یا TQM (مدیریت کیفیت جامع) بهترین است... و به دلیل اینکه استراتژی مشخص شده آن با هدف ایجاد خودروهای منحصر به فرد و بازاریابی منحصربه‌فرد است.» (هوندا شرکتی است که توسط مهندسانی تأسیس شده است که در تلاش برای ایجاد پیشرفته‌ترین مدل‌ها هستند. در جهان).

دلیل بحران نیسان هم این نبود که این شرکت روی کسب سود متمرکز نبود. مدیران با شاخص‌های عملکرد مالی کار نمی‌کردند، شرکت خودرو می‌فروخت و نمی‌دانست که سود می‌آورد یا ضرر. از 43 مدل در سال 1999، تنها چهار مدل سودآور بودند. دلیل دوم: شرکت در مورد مشتریان زیاد صحبت کرد، اما ترجیحات مشتری را اصلا مطالعه نکرد. سوم: عدم درک اهمیت سرعت پاسخگویی به اقدامات رقیب. تویوتا یاد گرفته است که به طور مداوم پلتفرم‌ها و انواع موتورهای جدید ایجاد کند، هر ماه یک مدل خودروی جدید را در شبکه‌های فروش مختلف راه‌اندازی کند، و در صورت کار نکردن مدل، فوراً فروش آن را متوقف کند. "نیسان" تلاش کرد، اما "سوخت".

لذا متخصصین در زمینه های مالی، تحقیقات بازار، برنامه ریزی، مدیریت پرسنل، مدیریت خرید، بازاریابی، تبلیغات، ارتقاء محصول و همچنین مجرب ترین مهندسان از کشور فرانسه اعزام شدند. لازم به ذکر است که فقط پرسنل رنو برای این کار از "مهد کودک" پرسنل خود انتخاب شده اند و نه افراد دعوت شده و در دستورالعملی که قبل از عزیمت به ژاپن به آنها داده شده است آمده است: "شما برای تغییر ژاپن نمی آیید، بلکه دقیقا در تا با کمک کارکنان خود نیسان را احیا کند.» به این ترتیب، سیستم تصمیم گیری اتخاذ شده در ژاپن نیز مورد حمایت قرار گرفت: تبادل تجربه به کارکنان ژاپنی دانش لازم برای اقدام مستقل را داد، اعتماد به نفس آنها را بازگرداند، به اتحاد تلاش ها و دستیابی به نتایج جمعی کمک کرد.

مشارکت وفادار، از نظر بصری نامرئی، اما بسیار مفید این گروه تا حدودی سبک مدیریتی خود گون را روشن کرد: یک رهبر سریع، مستقیم، رک، با نام مستعار "قاتل هزینه"، او با اولین اقدامات خود تمام قوانین مدیریت ژاپن را نقض کرد. او کارخانه‌ها را تعطیل کرد، کارکنان را کاهش داد و کنترل‌های هزینه‌ها را برقرار کرد و غیره.

در مورد ساختار سازمانی مدیریت شرکت به عنوان یک کل، باید توجه داشت که این رویکرد برای سایر شرکت ها غیرعادی است. کارلوس غسن با به عهده گرفتن ریاست و قدردانی از مقیاس سازمان در سراسر جهان و به ویژه موقعیت آن در ایالات متحده و اروپا، سمت های ریاست جمهوری را در شاخه ها لغو کرد و در عوض تیم های منطقه ای را ایجاد کرد که شامل یک مدیر بازرگانی بود. مدیر تحقیق و توسعه، مدیر تولید، خرید و کیفیت محصول و مدیر اداری و مسائل مالی. مدیریت عمومی توسط افراد غیر مقیم که اعضای کمیته اجرایی نیسان در توکیو هستند، شروع شد. روابط شعب و مرکز به گونه ای بود که مدیران مسئول وضعیت مناطق هستند و دستگاه مرکزی به هر نحو ممکن کمک می کند اما در کار آنها دخالت نمی کند. تنها اصل، شفافیت شعب است: «اگر شعب شفاف نباشند، اختیارات شما محدود خواهد شد. ما نیازی به سورپرایز نداریم اگر مشکلی دارید، ما آماده بحث در مورد آنها هستیم. ما می توانیم به شما کمک کنیم. اگر اوضاع برای شما خوب پیش می‌رود، آن را به ما بگویید و ما شما را به حال خود رها می‌کنیم، زیرا به اندازه کافی کارهای خود را داریم.» بدین ترتیب دفتر مرکزی شروع به تدوین و تصویب استراتژی کلی، اجرای سیاست ها در زمینه محصولات و برندهای شرکت، انتصاب در پست های مدیریتی کلیدی و تصویب بودجه کرد. اما پس از تصویب بودجه، مسئولیت کامل بر دوش مدیران محلی بود؛ نیازی به اعمال رهبری در این سطح از سوی مدیر کل نبود. دفتر منابع انسانی ژاپنی آمریکایی

برنامه ریزی درون شرکتی و سیاست مالی. برنامه ریزی آسیب پذیرترین نقطه شرکت ژاپنی بود. کارلوس گوسن اولین طرح مالی سالم را در سال 1999 ارائه کرد و رهبران ژاپنی را وحشت زده کرد. طرح احیای نیسان (NRP) دستیابی به تعادل مالی در سال اول اجرای خود، حذف نیمی از بدهی (10 میلیارد دلار) در سه سال و افزایش سود ناخالص به 4.5 درصد از گردش مالی را پیشنهاد کرد. و اقداماتی که برای این امر باید انجام می شد شامل حذف 21 هزار شغل و تعطیلی پنج کارخانه در ژاپن بود. راه‌حل‌هایی که با استانداردهای ژاپنی بی‌سابقه هستند، مطابق با روحیه شرکت‌های آمریکایی است.

با این حال، این طرح زودتر از موعد به اتمام رسید - تا 31 مارس 2002 - و دومین برنامه کوتاه مدت مشابه "نیسان-180" با هدف رشد شرکت انجام شد: فروش یک میلیون خودروی بیشتر ("1")، سودآوری 8٪ ("8")، بدهی صفر ("0"). اهتمام و پشتکار ژاپنی ها در اجرای این طرح، نیسان را در سال مالی 2002/03 به مقام اول جهان از نظر سودآوری در میان سازندگان خودروهای همه منظوره رساند و این امکان را به آن داد تا در ساخت کارخانه های جدید و ایجاد شغل سرمایه گذاری کند. ایالات متحده و چین. نیسان توانایی و ذوق ساخت خودروهایی را که مردم دوست دارند و رانندگی با آنها سرگرم کننده است، دوباره به دست آورده است.

از بسیاری جهات، این وضعیت به واسطه توانایی شرکت فرانسوی در انجام و مدیریت شایسته ریسک‌های مالی در یک محیط رقابتی که به سرعت در حال تغییر است، تسهیل شد، که مدیران ژاپنی هنوز باید آن را بیاموزند.

برای اجرای طرح ها، گروه های متقابل ویژه (IFG) ایجاد شد که مسئولیت فرآیند توسعه طرح و اجرای عملی آن به آنها واگذار شد. این باعث شد که فرآیند تغییر به گونه ای ساخته شود که ابتکار عمل نه از بالا، که کارلوس گوسن آن را غیرقابل قبول می دانست، بلکه از خود کارمندان انجام شود.

نیسان قبلاً در تهیه چنین برنامه‌هایی تجربه داشت، اما اهداف ذکر شده در آنها بیشتر در ویژگی‌های کیفی بیان می‌شد؛ آنها شامل تخمین‌ها، مهلت‌ها، شرایط تامین مالی و برنامه‌ریزی رویدادها نبودند. 9 گروه مسئول این موارد بودند: رشد - ایجاد محصول جدید و نفوذ به بازار، خرید، تجهیزات تولید و تدارکات، تحقیق و توسعه، فروش و بازاریابی، بخش‌های پشتیبانی، امور مالی، مسائل تکمیلی. چرخه زندگیو بهره برداری از محصولات و برای مسائل سازمانی و ایجاد ارزش افزوده. نمایندگان چندین کارکرد مدیریتی در سطوح مختلف دولت برای شرکت دعوت شدند: از متخصصان گرفته تا مدیران. در مجموع 500 پرسنل بسیج شدند و کار بر روی طرح اول - احیاء - سه ماه طول کشید تا همه مسائل به طور کلی راه حل رضایت بخشی پیدا کنند. و چنین اقدامی که در ژاپن محبوب ترین نیست، مانند تعطیلی کارخانه ها، مورد تایید و حمایت کارکنان نیسان قرار گرفت. شرط لازمبازگشت شرکت به بازار اما پس از تصویب این طرح، کارکنان چشم انداز روشنی از آینده شرکت داشتند. بخش های مختلف در مورد اهداف تولید به توافق رسیدند، مانند بخش مهندسی که نیاز به اصلاح اجزای خاص را برای کاهش هزینه های تدارکات و هزینه های کلی تولید درک کرد. اما اجرای این طرح همانطور که در ژاپن مرسوم است بسیار سریع و مؤثر بود.

استخدام، سیاست پرسنل و مشوق ها برای کارکنان. کارلوس گون تصمیم گرفت (و انجام داد) 21000 نفر را در مکانی که استخدام مادام العمر عادی است اخراج کند. مدیر کل جدید از شر سهام نیسان در شرکت های تامین کننده خلاص شد، روابط با شرکا را تجدید نظر کرد و یک کارخانه را در ژاپن تعطیل کرد. در نتیجه شرکت از بدهی خارج شد و این سوال در مورد عملکرد بیشتر آن مطرح شد.

برای دستیابی به اهداف جدید، غسن متخصصان خارجی را درگیر نکرد و 99 درصد مدیریت محلی را حفظ کرد و همین امر باعث شد ژاپنی ها عاشق او شوند. ما تیم جدیدی جذب نکردیم. ما فقط قدیمی را بسیج کردیم. این تصمیم تا حد زیادی با حمایت قوی اتحادیه کارگری نیسان تسهیل شد که به مدیر اطمینان داد اگر با روحیه سازنده عمل کند و به احیای شرکت کمک کند هیچ مانعی ایجاد نخواهد کرد.

شرایط کاهش نیز مشخص بود و ذهنیت ژاپنی را منعکس می کرد: موقعیت ها در تولید حذف شدند - 4000 نفر، در شبکه فروش ژاپن - 6500 نفر، در خدمات مختلف و پرسنل اداری - 6000. با این حال، در تحقیق و توسعه علمی - حرم حرفه مهندسی - 500 شغل جدید ایجاد شد (لازم به ذکر است که غصن خود دارای مدرک مهندسی است). کاهش در نتیجه ترک مردم انجام شد بازنشستگی زودهنگامافزایش اشتغال پاره وقت و فروش شرکت های تابعه، یعنی. روش های "نرم".

در مورد سیاست پرسنلی، یک دوره مشخص در اینجا انتخاب شد: "تجدید نیسان باید کار خود کارمندان نیسان باشد." با این حال، شیرو ناکامورا، که ریاست گروه طراحی را بر عهده داشت که قرار بود سبکی جدید، خاص و دیدنی برای خودروهای جدید ایجاد کند، اگرچه ژاپنی بود، قبلاً برای ایسوزو (که زیر بال جنرال موتورز بود) کار کرده بود. این شرط بندی توسط کارلوس گوسن با توجه به مفهوم جدید انتخاب و جابجایی پرسنل انجام شد. طبق آداب و رسوم، پیشرفت در نردبان شغلی آهسته است و به نفوذ و تعلق به قبایل خاصی در ب ó تا حدی بیشتر از دانش حرفه ای و مشارکت شخصی در دستاوردهای شرکت. این رویکرد تأثیر شدید و دردناکی بر مدیریت مالی نیسان داشت که در آن جایگاه مدیر مالی اگرچه یک رهبر افتخاری بود اما در عین حال دانش کافی برای مدیریت یک شرکت بسیار سرمایه‌بر را نداشت. (توسعه تنها یک مدل خودرو به چند صد میلیون دلار نیاز دارد). بنابراین، تیری مولونگه با تیم فرانسوی خود جایگزین او شد و عملکرد مدیریت مالی کل شرکت را در توکیو متمرکز کرد، نه در واحدهای منطقه ای در سراسر جهان.

سنت ارتقاء شغلی بر اساس طول خدمت باید کنار گذاشته می شد: تصمیم گرفته شد که سطح دستمزد هر کارمند و ارتقای او با توجه به میزان مشارکت وی در اجرای طرح احیای نیسان و نیسان 180 تعیین شود. طرح. بنابراین، عامل اصلی در یک حرفه تبدیل به بهره وری شده است - کارایی کار یک کارمند خاص، اگرچه هنوز از طریق برنامه با کارایی کل شرکت ارتباط نزدیک دارد. مهم این نیست که یک کارمند چقدر برای کار وقت می گذارد، بلکه این است که چه نتایجی از آن می گیرد.

در مورد پاداش، سنت خاصی حفظ شده است: حقوق شروع به تشکیل دو جزء کرد: ثابت و متغیر. این متغیر مربوط به پویایی بازده عملیاتی شرکت است: اگر بالا باشد، کارکنان از ثمرات آن لذت می برند، اگر کاهش یابد، بخش متغیر دستمزد نیز همراه با آن سقوط می کند. با توجه به اینکه می تواند تا 40 درصد مبلغ پرداختی باشد، واضح است که کارکنان سهم زیادی در موفقیت شرکت دارند. برای تخمین اندازه قسمت متغیر، استفاده کنید سیستم سادهمشوق ها: در ابتدای سال مالی - 1 آوریل - اعلام می شود که با چه معیارهایی کار ارزیابی می شود و کارکنان بسته به اجرای یک هدف خاص چه چیزی دریافت می کنند. علاوه بر این، آنها سعی می کنند معیارهایی را به صورت کمی ارائه دهند و اجتناب می کنند تعداد زیادیدسته بندی کیفیت در چنین شرایطی، هر کارمندی می داند برای چه چیزی باید تلاش کند و تمام تلاش خود را می کند. علاوه بر این، این روش میزان پرداخت ها را تضمین می کند و از ارزیابی ذهنی توسط مافوق محافظت می کند که یکی از ضعیف ترین حلقه ها در رویه آمریکایی است.

اتحادیه کارگری نیسان به این تغییرات واکنش مثبت نشان داد. عمدتاً به دلیل این واقعیت است که سایر شرکت های ژاپنی شروع به پیروی از همان سیاست کردند: ماتسوشیتا از اواخر دهه 90. ارتقای ارشدیت و افزایش خودکار پاداش ها و دستمزد پایه را حذف کرد. اتحادیه های دیگر نیز موضوع امنیت شغلی را برجسته کرده و از انتقال کارگران به کار پاره وقت حمایت کردند. در پاسخ به این حمایت، کارلوس گوسن درخواست اتحادیه برای افزایش دستمزد را در سال 2002 پذیرفت، در حالی که سایر شرکت‌های خودروسازی (از جمله تویوتا قادر متعال) نرخ پایه را مسدود کردند.

در مورد توزیع مجدد کارگران، که بسته به شرایط در شرکت های ژاپنی انجام می شد، این روند به شکل بسیار غیرمعمول ادامه یافت - اتحاد فرانسه و ژاپن مبادله پرسنل و انتقال تجربیات متنوع را نه تنها در یک شرکت، بلکه همچنین از قبل تعیین کرد. در درون خود اتحاد، و به گفته خود شرکت کنندگان، دلیل موفقیت در بازار جهانی بود.

سازمان تولید و کار. با اجرای طرح احیای نیسان، سیستم تولید اتخاذ شده در ژاپن تغییر زیادی نکرد. جنبه فنی تولید بیشترین باقی ماند نقطه قوتشرکت کارلوس گوسن تایید کرد که گیاه در ساندرلند (انگلیس) یک الگو است و گیاه در Smyrna بهترین گیاه در آمریکای شمالی است. با این حال، فرآیندهای تجاری مرتبط با عملکرد این صنایع نیاز به تجدید نظر داشتند.

دیدگاه سنتی تجارت به عنوان یک مسیر جمعی برای موفقیت رد شد: برای بقای نیسان، روابط با همه شرکا و تامین کنندگان مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت و از بین آنها فقط کسانی انتخاب شدند که در توسعه آن سهیم بودند، بقیه در دسته بازندگان قرار گرفتند. که باید به دنبال راهی برای خروج از این وضعیت بود. این تصمیم موج گسترده ای از انتقادات را از طرف طرف های بازنده به دنبال داشت، اما در نتیجه، شرکای باقی مانده شروع به ایجاد روابط نزدیک تر و سازنده تر کردند. در عین حال، رویکرد رقابتی امکان متحد کردن نیروهای نه تنها شرکت مورد نظر، بلکه شرکت های رقبا را فراهم کرد.

نکته مهمی که در اینجا باید به آن اشاره کرد این است که شرکت های ژاپنی برای دنیای تجارت "باز" ​​و شفاف هستند. آنها شفافیت اطلاعات را هم در داخل شرکت حفظ می کنند: هر کارمندی می تواند خود را با برنامه های سازمان برای آینده، با اهداف و چشم انداز توسعه آن آشنا کند، و چه در خارج از آن: صرف نظر از اینکه کارها در شرکت خوب یا بد پیش می رود، مهم است که به همه طرف های علاقه مند در مورد این افراد اطلاع دهید اولی هماهنگی روابط در تیم را تعیین می کند و روابط شرکتی را تقویت می کند، دومی به شما امکان می دهد از حمایت مصرف کنندگان و سایر شرکت ها برخوردار شوید، به خصوص زمانی که نیاز به اعتراف به اشتباهات و دریافت کمک وجود دارد.

نیسان هر دو را انجام داد - آنها هنگام اعلام وضعیت دشواری که در آن قرار گرفتند، تبلیغات مطلق را انجام دادند، سخنرانی‌ها و انتشارات متعدد، از جمله گزارش‌های فعالیت فصلی و سالانه تلفیقی، که رویه شرکت‌های ژاپنی نبود که گزارش‌هایی را فقط به شرکت مادر ارائه می‌دادند تا خسارات شاخه های متعدد را پنهان کنید. در نتیجه، نیسان از حمایت تعداد زیادی از افراد و سازمان‌ها، از جمله دولت ژاپن، که قول داد از همه افرادی که تحت تأثیر سازماندهی مجدد نیسان قرار گرفته‌اند، مراقبت کند، به دست آورد.

در مورد خود کار، با قدردانی از مهارت بالای بخش های تولید، تحلیلگران فرانسوی از کار خدمات تجاری و بازاریابی وحشت زده شدند. مهندسان خوب، اما فروشندگان بد». اگر تویوتا شرکت‌های مستقل امتیازدهی را برای فروش محصولات خود استخدام می‌کند، فروش در نیسان توسط شعبه‌های ویژه‌ای انجام می‌شود که متعلق به خود نیسان است، که مدیریت آن متشکل از کارمندان برجسته شرکت است که حرفه خود را در اینجا به پایان رساندند. آخرین در ب ó بیشتر به رفاه اجتماعی تیم هایشان اهمیت می دادند تا کارایی فعالیت هایشان. برای رهایی از این وضعیت، تصمیم بر این شد که سنت شکنی و تعطیلی مراکز فروش آغاز شود و سپس به مدیران شرکت‌های خرده‌فروشی پیشنهاد شود که این تجارت را از نیسان خریداری کنند. بنابراین، شرط بندی بر روی کارآمدترین بخش سنتی شرکت های ژاپنی - تولید قرار گرفت، که قرار بود به سمت ایجاد اتومبیل های جدید و رقابتی تر با کیفیت ذاتی ژاپن هدایت شود، به طوری که شرکت های تجاریآنها خودشان علاقه مند به ایجاد و حفظ یک شبکه نمایندگی برای نیسان بودند.

برای انجام این کار، تمرکز بر شعار قدیمی ژاپنی آزمایش شده - "نوآوری" ضروری بود. طرح احیا شامل عرضه دوازده مدل خودروی جدید بود. شرط بندی در "مارس" انجام شد - اولین موردی که روی یک پلت فرم مشترک با رنو ساخته شد. این مینی خودرو از سگمنت قیمت پایین تر با مدل فیت تویوتا ویتز و هوندا رقابت کرد و تنها سه ماه پس از ورود به بازار در این رقابت پیروز شد. علاوه بر این، نیسان دوباره پروژه Z را بر اساس مدل Datsun 240-Z راه اندازی کرد، یک کوپه اسپرت که در دهه 60 بسیار محبوب بود. (به ویژه در ایالات متحده آمریکا)، اما به دلیل اصلاحات ناموفق منسوخ شده است. این رویداد توجه بسیاری را به خود جلب کرد و موفقیت کمپین های تبلیغاتی و فروش نیسان را رقم زد.

نیسان تمام منابع را برای عرضه محصولات جدید در اختیار داشت، تنها چیزی که فاقد آن بود یک محاسبات بازاریابی شایسته بود که همکاران فرانسوی اش در انجام آن کمک کردند. به گفته کارلوس گوسن، در شرایط جدید، «تولیدکننده باید قیمت ثابتی را مبنای آن قرار دهد، در حالی که هر یک از مدل‌های جدید آن قیمت بالاتری دارند. مشخصات فنی، ب ó ایمنی بیشتر، کیفیت بالاتر، ب ó عمر طولانی تر، تجهیزات بهتر، در نتیجه سطح خاص هزینه های شرکت های خودروسازی سالانه 1٪ افزایش می یابد ... اینها نیازهای بازار هستند. بنابراین، مدل جدید Micra تقریباً با همان قیمت قبلی فروخته می شود، اگرچه از نظر عملکردی بیشتر است سطح بالا. ... اما در عین حال مدل قدیمی میکرا برای ما فقط ضرر داشت و مدل جدید سود.» برای اجرای این رویکرد، طرف ژاپنی باید توجه خود را نه تنها بر تولید، بلکه بر مسائل کنترل هزینه و چارچوب زمانی برای توسعه مدل های جدید متمرکز کند (هدف کاهش آن از 24 ماه به 12 ماه بود). در عین حال، با در نظر گرفتن ویژگی های فرهنگی کارگران ژاپنی، به سختی نیازی به ترس از کاهش کیفیت چنین خودروهایی وجود دارد.

لازم به ذکر است که همکاری نیسان و رنو یک اثر اضافی دیگر ارائه می دهد. ادغام پلت فرم‌های خودرو فرصتی برای یکپارچه‌سازی شبکه‌ها و فرآیندهای تامین‌کننده فراهم کرده است که امکان صرفه‌جویی در مقیاس بیشتر را فراهم می‌کند.

سوال در مورد نه خیلی سرمایه گذاری های بزرگشرکت های تحقیق و توسعه که مطبوعات ژاپنی آنها را به خاطر آنها سرزنش می کنند. تویوتا و هوندا تلاش زیادی برای توسعه نیروگاه های هیبریدی (یک موتور کلاسیک برای رانندگی در بزرگراه ها به علاوه یک موتور الکتریکی برای رانندگی در سطح شهر) انجام می دهند. نیسان از بهترین موقعیت تجاری آمریکا به این موضوع برخورد کرد و با تویوتا قراردادی منعقد کرد که چنین نصبی را توسعه داد که بر اساس آن از سال 2006 می تواند خودروهایی با موتورهای هیبریدی را از اجزای خود در کارخانه های خود در ایالات متحده مونتاژ و به فروش برساند. قوانین بسیار سختگیرانه در مورد آلودگی محیط زیست در دهه 80-90، در طول مسابقه تکنولوژی پیشرفتهدر ژاپن، چنین تصمیم شرکتی غیرقابل قبول است.

فصل 3. نمونه ای از شرکت های مدرن آمریکایی. زحل و جنرال موتورز

متاسفانه، شرکت های آمریکاییبزرگترین طرفداران عمل به اشتراک گذاری تجربه، به ویژه در زمینه پروژه های تجاری موفق نیستند. دانش در غرب، مالکیت معنوی است که درآمدزایی می کند، بنابراین یافتن اطلاعات در مورد ترکیب و ساختار بنگاه ها و به ویژه فناوری های مدیریتی، آسان ترین و سودمندترین کار به نظر نمی رسد. نشریات متعددی که به مطالعه شرکت‌های آمریکایی اختصاص داده شده‌اند، مجموعه‌ای از موقعیت‌های مختلف تجاری و ارزیابی‌های آنها از دیدگاه مکاتب مختلف مدیریت هستند. یافتن یک مطالعه کامل که فعالیت های یک شرکت مدرن را نشان دهد بسیار دشوار است، اما ما بیشتر به یک شرکت در صنعت خودرو علاقه مند خواهیم بود. به ویژه با توجه به اینکه این منطقه مایه غرور خاصی برای ایالات متحده است و اعتراف به این واقعیت برای آنها دشوار است که در یک دهه اخیر این غرور متحمل زیان های هنگفتی بوده و خطر از دست دادن اولویت را برای شرکت های ژاپنی و اروپایی داشته است. حتی دشوارتر است که این واقعیت را بپذیریم که شاید این فاجعه با ناکارآمدی اقتصادی مدل مدیریتی همراه باشد، مدلی که برای مدت طولانی نیز نقش پیشرو در اقتصاد جهانی داشته است، اما اغلب توسط محققان دانشگاهی و دانشگاهی مورد انتقاد قرار می گیرد. دست اندرکاران تجارت و موفقیت سایر شرکت‌های آمریکایی مستقیماً از نیاز به استفاده از فناوری‌هایی سخن می‌گوید که مشخصه مدیریت سنتی آمریکا نیست، مانند "چرخش" به شخص (هم به مصرف کننده و هم به کارمند)، توجیه اهداف اجتماعی سازماندهی، و نه صرفاً کسب سود از هر طریق، دموکراتیزه کردن تصمیمات، نه دیکتاتوری استبدادی و غیره.

و با این حال، برای تکمیل تجزیه و تحلیل مقایسه‌ای، به تجربه‌ای از جنرال موتورز (GM) می‌پردازیم، که همچنان پیشرو در صنعت خودروسازی جهانی است، که با تمایل به ایجاد یک تقسیم‌بندی موفق در داخل هلدینگ در مدل یک شرکت همراه بود. شرکت ژاپنی و اگرچه این تجربه مدرن نیست، اما می‌تواند توضیح دهد که چرا شرکت هنوز نمی‌تواند تعامل مؤثری بین شرکت‌های مختلف در GM برقرار کند و مجبور می‌شود یک بار تأسیسات تولید موفق را بفروشد یا ببندد.

فلسفه و اهداف شرکت. بخش زحل جنرال موتورز در سال 1985 با هدف ایجاد یک تولید سودآور خودروهای کوچک در ایالات متحده (برخلاف شرکت های ژاپنی غالب در آن زمان در این بازار) تأسیس شد. ماموریت آن این بود: "توسعه و تولید وسایل نقلیه در ایالات متحده که از طریق ادغام افراد، فناوری، شیوه های تجاری و به اشتراک گذاری دانش، فناوری و تجربه در جنرال، جهان را از نظر کیفیت، قیمت و رضایت مشتری رهبری کند." ". این رویکرد برای آن زمان منحصربه‌فرد بود و فرض بر این بود که شرکت جدید مشاغلی ایجاد می‌کند که نه تنها برای شرکت سود می‌آورد، بلکه نیازهای کارکنان را نیز برآورده می‌کند.

با نگاهی به آینده، لازم به ذکر است که در سال 1990 این شرکت اهداف خود را به نصف رساند: مدل توسعه یافته توسط Saturn از نظر کیفیت، راحتی و طراحی تازه بسیار مطلوب از سایر خودروهای آمریکایی متفاوت بود، اما نتوانست نمایندگان ژاپنی را شکست دهد. این شرکت روش های کار گروهی موثری را توسعه داد، اما این تجربه به هیچ وجه در جنرال موتورز مورد استفاده قرار نگرفت.

اگر ما در مورد مدل مدیریت ژاپن صحبت می کردیم، چنین نتیجه ای به سختی رضایت بخش ارزیابی نمی شد - در عوض، به احتمال زیاد تولید می شد. تجزیه و تحلیل کاملموقعیتی برای از بین بردن علل ایجاد آن و اصلاح یا تدوین یک طرح جدید. با این حال، مدیریت جنرال موتورز به تنهایی احساس کرد که این بخش بیش از حد بر فرآیند ایجاد خودرو و حفظ فرهنگ داخلی تمرکز دارد، در حالی که نیازهای مصرف کنندگان و منافع سهامداران در حاشیه مانده است. در نتیجه، با عدم دریافت سود مورد انتظار از فروش محصولات، جنرال موتورز بودجه برای پیشرفت های جدید این نام تجاری را کاهش داد و کلیدی ترین متخصصان را به سمت های مربوطه در شرکت مادر منتقل کرد.

استخدام، سیاست پرسنل و مشوق ها برای کارکنان. کارکنان زحل تقریباً 100٪ از کارمندان جنرال موتورز را تشکیل می دادند که از سایر شرکت ها - بسته شده - منتقل شدند. در طول فرآیند استخدام، توجه ویژه ای به فرهنگ زحل شد: فقط "افراد مناسب" استخدام شدند - نه فقط به صورت حرفه ای، بلکه مطابق با فلسفه شرکت. این همان چیزی است که ما به آن زحل می گوییم. سیستم پاداش در اینجا متفاوت است. شما باید همیشه احساس کنید که به عنوان یک تیم کار می کنید ... همه باید اهداف و مقاصد سازمان را به اشتراک بگذارند و ساعات کار برای همه یکسان است. کارمندان از وجود چرخش اطلاع داشتند... ما تست های کتبی انجام دادیم و مهارت های کار گروهی را ارزیابی کردیم.

زمان و پول زیادی برای آموزش کارمندان اختصاص داده شد، اگرچه کیوان در ابتدا متخصصانی را به کار گرفت که در طول سال‌ها کار در GM برای برتری تلاش کردند و زحل را سازمانی می‌دانستند که می‌توانستند به عنوان متخصص در آن پیشرفت کنند. و اگرچه مدیریت شغل و حرفه آنها را تضمین نکرد و به آنها هشدار داد که شرکت ممکن است ظرف سه ماه ناپدید شود، آنها بدون ترس این خطر را انجام دادند. چنین وحدتی در دیدگاه ها و اهداف تا حد زیادی به شکل گیری یک روحیه تیمی متحد کمک کرد، که به کارمندان اجازه داد تا به طور مستقل فرآیندهای تکنولوژیکی را ایجاد کنند و شرکتی با شهرت بی عیب و نقص و کیفیت محصول عالی ایجاد کنند. کارمندان Saturn حتی به ایجاد روابط خوب بین شرکت و اتحادیه های کارگری کمک کردند، که طبق فرضیه های تاریخی، با مدیریت شرکت ها در تضاد هستند.

نگرش خاصی نسبت به کارکنان نیز توسط مدیریت زحل شکل گرفت. ریچارد لوفاو (مدیر سابق زحل) می‌گوید: «آموزش اساساً بر اساس افراد و نیاز آنها به درک چیزی قبل از انجام آن بود. هنگامی که یک کارمند جدید به زحل رسید، اولین کاری که رهبران انجام دادند این بود که او را بشناسند، درباره مسئولیت‌های او و خود، فرهنگ سازمانی، اصول و ارزش‌های شرکت به او بگویند. من نمی توانم به شما بگویم چند کارمند به زحل آمدند و گفتند: "من 25 سال در جنرال موتورز کار کردم و هرگز مدیر کارخانه ندیدم، چه برسد به یک رئیس."

اگر ساترن یک شرکت مستقل بود، معلوم نیست سرنوشت آن در بازار خودرو چه می شد، اما این یک بخش از جنرال موتورز بود و جنرال موتورز به انجام تعهدات نیاز داشت و ماموریت اولیه کیوان این بود که دانش به دست آمده خود را در سراسر جهان منتشر کند. کل شرکت جنرال موتورز در این موضوع است که روانشناسی رقابتی مدیریت آمریکایی نقش ناخوشایندی ایفا کرد.

کارمندان Saturn یک تیم منسجم بودند که در آن هیچ اختلاف نظر و رقابت داخلی وجود نداشت، اما این رقابت بیرونی شد: Saturn خود را با جنرال موتورز مخالفت کرد، زیرا می دانست که از همه جهات برتر از شرکت مادر است. وقتی از کارمندانش پرسیده شد: "مگر برای جنرال موتورز کار نمی کنی؟"، بدون تردید پاسخ دادند: "نه، من برای زحل کار می کنم." این انزوا از شرکت اصلی نه تنها مانع از انتقال دانش به سمت جنرال موتورز شد، بلکه از ایجاد هرگونه تغییر در کار زحل نیز جلوگیری کرد. افرادی که در اینجا کار می‌کردند شروع کردند به خود و روش‌های کارشان بهترین فکر می‌کردند، بنابراین وقتی جنرال موتورز شروع به معرفی عناصر تولید انعطاف‌پذیر کرد، بخش از ایجاد تغییرات خودداری کرد.

در این وضعیت، دفتر مرکزی نتوانست مشکل را ارزیابی کند و رقابت در حال ظهور را به دشمن خارجی دیگری - یک تولید کننده خارجی تغییر دهد. علاوه بر این، او خود یک ایدئولوژی-استراتژی واحد و به وضوح تدوین شده نداشت که به او اجازه دهد تمام بخش های شرکت را متحد کند و چنین هدفی برای زحل تعیین نشده بود.

ساختار مدیریت سازمانی و تصمیم گیری. زحل با سادگی و سهولت کار متمایز بود. تنها دو یا سه طبقه بندی از وظایف کاری مورد استفاده قرار گرفت، اگرچه یک کارخانه خودروسازی معمولی حدود هفتاد مورد از آنها را دارد. همچنین با تعداد کمتری از سطوح سلسله مراتبی متمایز شد - سه یا چهار و نه شش یا هفت، مانند سایر کارخانه ها. ساختار ساده به انتشار سریع و کامل اطلاعات کمک کرد و مدیریت کارخانه اغلب با کارمندان شرکت در ارتباط بود. با این حال، زحل علاوه بر ساختار مدیریت داخلی، ساختار بیرونی نیز داشت.

به عنوان یک واحد شرکت بزرگزحل حق نام بردن از محصولات خود یا انتخاب استراتژی تولید خود را نداشت. از نقطه نظر مالی، او کاملاً به سازمان مادر وابسته بود که رویکرد تجاری بسیار سختگیرانه ای را برای اداره امور شرکت در پیش گرفت. مایک بنت، سخنگوی اتحادیه کارگران خودرو: «زحل دیگر تصمیم‌گیری در مورد محصول و فرآیند نمی‌گیرد. حالا جنرال موتورز همه چیز را تصمیم می گیرد... این به طور قابل توجهی توانایی های ما را محدود می کند. تنها چیزی که به ما سپرده شد تولید یک مدل از یک ماشین کوچک بود. در همان زمان به ما این شرط داده شد که اگر موفق شوید، تامین مالی را برای تکمیل خط تولید ادامه می دهیم. ما موفق بودیم، اما آنها هیچ وقت به ما کمک مالی نکردند. آنها در کارخانه دلاور سرمایه گذاری کردند."

ویژگی رویکرد مدل مدیریت آمریکایی یک بازی حاصل جمع صفر است: اگر یکی برنده شود، دیگری بازنده است. اگر تعامل GM-Saturn را با نمونه مورد نظر نیسان-رنو مقایسه کنیم، اهمیت این پدیده بسیار ملموس تر خواهد بود.

همکاری فرانسه و ژاپن با هدف یک نتیجه بلندمدت سودمند متقابل انجام شد که در آن یک شرکت (نیسان) که پای خود را پیدا کرده است، به دیگری (رنو) کمک می کند تا موفق شود. اگر رنو فقط به سود سریع علاقه داشت، می‌توانست از منابع مالی تولید شده توسط شرکت سرمایه‌گذاری‌شده برای راه‌اندازی پروژه‌های جدید خود استفاده کند و در نتیجه توسعه نیسان و همکاری مؤثر بیشتر با آن در بازار آسیا را به خطر بیندازد. با این حال، او محاسبه کرد که تجمیع منابع تأثیر اقتصادی بسیار بیشتری به همراه خواهد داشت و چشم‌اندازهای خوبی در صحنه جهانی ایجاد می‌کند.

در مورد GM-Saturn، ظاهراً چنین چشم اندازی در نظر گرفته نشده است. جنرال موتورز مانند یک سرمایه گذار معمولی آمریکایی که علاقه مند به گردش سرمایه خوب بود رفتار کرد و در زمان مناسب دارایی ها را به پروژه ای منتقل کرد که قابل اعتمادتر به نظر می رسید. این دقیقاً همان نوع تعاملی است که نیسان زمانی از آن می ترسید: طرح ادغام کلاسیک آمریکایی، که در آن برخی موقعیت مسلط را اشغال می کنند، در حالی که برخی دیگر موقعیت های فرعی را اشغال می کنند. زحل در این وضعیت قرار گرفت: شرکت مادر GM به سادگی ابتکار عمل و فرصت های رشد بخش را "در هم شکست".

سازمان تولید و کار. تولید خودرو در ایالات متحده آمریکا در دهه 80. با مشکل بسیار دشواری مواجه شد: شرط بندی روی خط تولید و دو بخش اصلی - یک خودروی ساده مقرون به صرفه و مارک های گران قیمت - در مقایسه با تولید خودروهای ژاپنی در بخش های قیمت پایین و متوسط، یک پیشنهاد بازنده بود. کیفیت بالا. تلاش برای اتخاذ ویژگی های فرآیند تولید ژاپنی، از جمله "کانبان" و کنترل کیفیت، اگرچه منجر به نوسازی شرکت های آمریکایی شد، اما مشکل اصلی - انتشار نوآوری های فنی را حل نکرد. سازندگان ژاپنی یکی از اهداف اصلی این شرکت را افزایش برد مدل می دانند و این امر مستلزم تعداد زیادی مهندس متخصص آموزش دیده و سرمایه گذاری مداوم در توسعه است.

جنرال موتورز چنین متخصصانی را در زحل داشت، اما این شرکت نتوانست از این شرایط نهایت استفاده را ببرد و در عوض بر روی فرآیندهای بازاریابیبه ویژه در حوزه تملک سایر شرکت‌ها - به نظر می‌رسد هلدینگ از این طریق سعی کرده مشکل کمبود متخصصان مستعد در حوزه تولید را صرفاً با خرید آنها در کنار خود تولید برطرف کند.

با این حال، این به موفقیت آن در توسعه فناوری‌ها و تجهیزات پیشرفته کمک نکرد، بنابراین این شرکت هنوز با نبود هیچ یک از پروژه‌های نوآورانه خود که بتواند مزیت رقابتی برای آن ایجاد کند، مشخص می‌شود. تنها پیشرفت تجربی که اخیراً جنرال موتورز امید زیادی به آن داشته است، نوعی خودرو است که از هیدروژن پمپ شده به مخازن جامدات به عنوان سوخت استفاده می کند. اما این پروژه در ابتدا به دلیل پیچیدگی ایجاد چنین موتوری و استفاده از آن و همچنین هزینه بالای آن، نگرش بسیار شک و تردیدی را در جامعه جهانی خودرو برانگیخت.

علاوه بر این، سیاست متناقض و نسبتاً "بسته" جنرال موتورز افکار عمومی را در مورد این سازنده تضعیف می کند و اعتبار دولت و شرکای بین المللی کشور را از بین می برد.

نتیجه

همانطور که از مثال‌ها مشاهده می‌شود، مدیریت مدرن در ژاپن و ایالات متحده تا حدودی با آن دسته از سیستم‌های مدیریتی که در قرن بیستم اتخاذ شد، متفاوت است. (غول های خودروسازی به دلیل مخالفت تاریخی اولیه شان، دقیقاً برای اثبات برتری روش های تولید و مدیریت آمریکایی یا ژاپنی انتخاب شدند).

با مشخص کردن مدل مدیریت ژاپنی، می توان به این نکته اشاره کرد که درست مانند پس از جنگ جهانی دوم، تحت تأثیر سازنده و بسیار سودمند سایر مدل ها (آمریکایی، اما بیشتر اروپایی) است، اما این امر به صورت تکاملی - به عنوان یک نتیجه بررسی و تحلیل دقیق پیامدهای تغییرات احتمالی یا مقاومت در برابر تغییرات احتمالی است.

این گونه است که هدف گذاری و برنامه ریزی تمام عیار در عمل مدیریت یک سازمان در ژاپن نه بر اساس ویژگی های کیفی نتیجه مطلوب، بلکه بر اساس شاخص های کمی بسیار واقعی (از جمله سود) وارد می شود. اما در عین حال، تمرکز سنتی بر شخص هم به عنوان یک منبع ضروری و مهم شرکت - کارمند و هم به عنوان یک مصرف کننده ارزشمند و مهم - خریدار حفظ می شود.

سیستم سنتی استخدام مادام العمر در حال تبدیل شدن به موضوعی است که راه را برای سیستم انتخاب حرفه ای و ارتقاء پرسنل باز می کند، اما خود مشارکت پرسنل در کار شرکت و همچنین رابطه نزدیکبا چشم انداز توسعه خود کاملاً در روح جمع گرایی ژاپنی باقی می ماند و موفقیت هر طرحی از سازمان را تضمین می کند. همچنین مشاهده توسعه دیدگاه ها در مورد اشغال مناصب رهبری توسط افراد غیر مقیم ژاپن جالب است - قبلاً چنین پدیده ای کاملاً غیرقابل قبول بود.

لازم به ذکر است که اگر مدل ژاپنی با باز بودن و شفافیت کامل مشخص نمی شد، اجرای موفقیت آمیز تغییرات به سختی امکان پذیر بود و از اقدامات شرکت در داخل و خارج حمایت می کرد.

با توجه به این شاخص، مدل ژاپنی بسیار متفاوت از مدل آمریکایی است که برای ارزیابی کامل آن، متاسفانه داده های ورودی کافی وجود ندارد. با این حال، خود این واقعیت که این شرکت در وضعیت بسیار مشابهی با ژاپن قرار دارد (حتی از نظر میزان بدهی مشابه) و عدم توانایی در خروج از آن، گویای این واقعیت است که مشکلات جدیماهیت مدیریتی اگر سازنده ژاپنی تنها به سه ماه زمان نیاز داشت تا برنامه ای برای غلبه بر بحران ایجاد کند و تنها به دو سال زمان نیاز داشت تا تقریباً به طور مستقل موقعیت متزلزل خود را که بیش از ده سال در آن باقی مانده بود بازگرداند، جنرال موتورز با خیال راحت به سمت ورشکستگی کامل می رود و فروش دارایی های ارزشمند خود دلیل آن را نیز می توان به سیاست نه چندان دوراندیشانه شرکت نسبت داد، که استراتژی توسعه بلندمدتی را برای هر یک از بخش های ساختاری آن ارائه نکرده است. (شرکت ژاپنی یاد گرفت که اهداف کوتاه مدت تعیین کند، بدون اینکه مسیر کلی حرکت را فراموش کند، اما شرکت آمریکایی هرگز نتوانست از یک فاصله کوتاه به یک فاصله طولانی حرکت کند). می توان او را به علاقه بیش از حد به دستاوردهای مادی و "فراموشی" در مورد هدف اصلی شرکت - تولید کالاها و خدمات با کیفیت بالا مورد نیاز مصرف کننده متهم کرد که منجر به مشکلات تولید و فروش شد.

با این حال، بهتر است دلیل آن را در ساختار خط مشی و مدیریت پرسنل جستجو کنید، زیرا ظاهراً این شرکت به سادگی تعداد کافی متخصص وفادار که علاقه مند به عمر طولانی و سازنده این شرکت باشند، نداشت.

بر خلاف مدل ژاپنی که با موفقیت روش های کار و مدیریتی را که در ابتدا با آن بیگانه بودند جذب کرد، مدل آمریکایی ویژگی های خود را حفظ کرد و بیشتر تقویت کرد و نه بهترین ویژگی ها را. با جمع بندی آنچه گفته شد، می توان نتیجه گرفت که الگوی ژاپنی در چارچوب جامعه جهانی شدن، توانایی عملکرد موفقیت آمیز بیشتری نسبت به مدل آمریکایی دارد.

ادبیات

1.بولشاکوف، A.S. میخائیلوف، V.I. مدیریت مدرن: تئوری و عمل / A.S. بولشاکوف، V.I. میخائیلوف - سن پترزبورگ: پیتر، 2002. - 416 ص.

2. بوروویکووا، N.V. مدل عملکرد یک شرکت بزرگ: تجزیه و تحلیل مقایسه ای سیستم های مدیریت ژاپنی و آمریکایی / N.V. بوروویکووا // پرسنل. تجارت بدون مشکل - سن پترزبورگ: تجارت پترزبورگ، 2002، شماره 2-4. -<#"justify">11. مدیریت تطبیقی ​​/ ویرایش. S.E. پیوواروا. - سن پترزبورگ: پیتر، 2006. - 368 ص.

هنگام بررسی مدل های مدیریتی، معمولاً دو نوع از هم متمایز می شوند: ژاپنی و آمریکایی.

مدل مدیریت ژاپنیتحت تأثیر دو عامل شکل گرفت:

1. توسعه خلاق تجربه خارجیدر حوزه سازمان و مدیریت؛
2. حفظ مداوم سنت های ملی

در ارتباط با موارد فوق، تجزیه و تحلیل ویژگی های شخصیت ژاپنی مورد توجه است. مهمترین آنها: سخت کوشی، خویشتن داری و دیپلماسی، پذیرش چیزهای جدید، صرفه جویی.

ژاپن با تعهد به اشکال جمعی سازمان (گروه گرایی) مشخص می شود. ماهیت مشارکتی کار مستلزم توانایی کنار آمدن با مردم است. تجربه زندگی نیز بسیار ارزشمند است و توجه زیادی به آن می شود رشد معنویشخصیت

به اصطلاح دکترین پدرگرایی در ژاپن رواج یافته است. پدرگرایی (از لاتین paternus - پدری، پدر - پدر) دکترین نگرش "پدرانه"، "خیرخواهانه" کارآفرینان نسبت به کارگران شاغل است. از این رو، گرایش به اشکال دموکراتیک تعامل در حین کار وجود دارد.

در حال از دست دادن موقعیت پیشرو خود در جهان است و اخیراً شروع به کسب ویژگی های خاصی از مدل ژاپنی کرده است.

ویژگی های این مدل تا حد زیادی به دلیل ویژگی های ملیآمریکایی ها: توانایی مبارزه تا انتها، برای اثبات برتری و سرزندگی خود. آنها بر انحصار خود، "برگزیت خدا" تاکید می کنند و برای رسیدن به موفقیت سریع و بزرگ تلاش می کنند. آنها توجه زیادی به کار خود دارند. برای آنها مشخصه مبارزه برای. تا همین اواخر، آمریکا تحت سلطه سبک مدیریت تک نفره بود؛ شرکت ها با نظم و انضباط سخت و اطاعت بی چون و چرا با دموکراسی صرفاً بیرونی مشخص می شدند.

اجازه دهید یک توصیف مقایسه ای از مدل های مدیریت ژاپنی و آمریکایی در جدول ارائه کنیم.

مشخصات
	مدل مدیریت ژاپنی	مدل مدیریت آمریکایی
ویژگی های غالب یک فرد تجاری	توانایی کار در یک تیم	امتناع از فردگرایی، گذار به اشکال جمعی، تمایل به ریسک های حساب شده
معیارهای ارتقاء	تجربه زندگی، دانش خوب تولید. ارتقای آهسته	با مهارت بالا و توانایی یادگیری. پیشرفت در موقعیت ها به سرعت اتفاق می افتد.
صلاحیت حرفه ای	متخصصان عمومی، الزامات ویژه و اشکال آموزش پیشرفته: بازآموزی اجباری. چرخش محل کار (موقعیت)؛ گزارش کار مکتوب	تمایل به حرکت از تخصص محدود به تسلط بر چندین تخصص مرتبط. اشکال سنتی آموزش و آموزش پیشرفته.
فرایند تصمیم گیری	از پایین به بالا، تصمیم گیری بر اساس اجماع؛ تصمیم گیری زمان زیادی می برد و به سرعت اجرا می شود.	از بالا به پایین، تصمیم گیری فردی توسط مدیر؛ به سرعت پذیرفته شد، به آرامی اجرا شد.
نگرش کارکنان نسبت به شرکت و کار	استخدام مادام العمر، نقل مکان به شرکت دیگری یک عمل غیراخلاقی تلقی می شود. انگیزه های اصلی رفتار کارکنان توسط روانی-اجتماعیعوامل (احساس تعلق به یک تیم و غیره).	استخدام کوتاه مدت، تغییر شغل مکرر بسته به منافع مادی. انگیزه اصلی عوامل اقتصادی (پول) است.
شخصیت انجام دادن نوآوری	راه تکاملی	راه انقلابی
شکل روابط تجاری	تماس های شخصی بر اساس اعتماد متقابل	قراردادها

رویکردهای مدیریت سازمانی که در کشورهای مختلف اعمال می شود می تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد. در میان موفق ترین اقتصادهای جهان و در نتیجه آنهایی که از موثرترین مدل های مدیریتی استفاده می کنند، آنهایی هستند که در ژاپن و ایالات متحده ساخته شده اند. ویژگی های اصلی رویکردهای مدیریت سازمانی در این کشورها چیست؟

مولفه های اصلی مدیریت در سازمان های تجاری مدرن زیر قابل تشخیص است:

• سیاست پرسنلی؛
• مدیریت شخصی؛
• استراتژی توسعه کسب و کار

بیایید بررسی کنیم که ویژگی های آنها در ژاپن و ایالات متحده چیست.

حقایقی در مورد مدیریت ژاپنی

ژاپن کشوری است که برای مدت طولانی مستقل از تمدن غربی توسعه یافته است و به همین دلیل هنجارهای اجتماعی خاصی را ایجاد کرده است که رویکردهای مدیریت شرکت را از پیش تعیین می کند.

با توجه به سیاست پرسنلی، دستورالعمل کلیدی برای ژاپنی ها در اینجا سطح تحصیلات کارکنان است. اگر کاندیدای یک موقعیت دیپلم از یک دانشگاه معتبر نداشته باشد، شانس او ​​برای استخدام در یک شرکت بزرگ بسیار کم خواهد بود. معمولاً داشتن گواهینامه پایان دوره، برای مثال دوره های آموزشی پیشرفته، در نظر گرفته نمی شود. یک استدلال قانع کنندهبرای یک کارفرمای ژاپنی

یکی از ویژگی های کلیدی مدل مدیریت ژاپنی از نظر پرسنلی، تضمین اشتغال نامحدود کارگران است. در عین حال، صلاحیت های اولیه آنها اهمیت خاصی ندارد - در طول سال ها کار در سازمان، آنها می توانند بارها و بارها مشخصات خود را تغییر دهند.

از نظر روش های مدیریت پرسنل، در ژاپن اول از همه بر اولویت جمعی بر فردی تأکید می شود. انتظار می رود هر کارمند شرکت با آگاهی از هدف جهانی شرکت خود کار کند.

در ژاپن، عمل کایزن رایج است، که عبارت است از شکل گیری نگرش در بین کارکنان یک سازمان برای بهبود مستمر کارشان. انتظار می رود که همه کارکنان شرکت به چنین اولویت هایی پایبند باشند - از متخصصان عادی تا مدیران ارشد.

در مورد جنبه اجتماعی مدیریت کارکنان در ژاپن، یکی از اجزای قابل توجه آن تشویق کارکنان به عضویت در اتحادیه های کارگری است که در ساختار شرکت کارفرما تشکیل می شوند. این مدلتعامل بین کارمندان، کارفرما و همچنین بدنی که منافع اولی را نمایندگی می کند، وجود پتانسیل بسیار کم برای نارضایتی اجتماعی در بین کارکنان را نشان می دهد. اعتصابات در شرکت های ژاپنی نادر است.

ایجاد استراتژی توسعه کسب و کار در ژاپن اساساً بر این اساس است رویکرد سیستماتیکبه تصمیم گیری اقدامات مدیران در زمینه بهبود مدل مدیریت شرکتی باید با واقعیت های اقتصادی توجیه و دیکته شود. بنابراین رهبران شرکت های ژاپنی محافظه کاری معقولی را اعمال می کنند.

یکی دیگه ویژگی قابل توجهمدیریت در ژاپن این است که صاحبان شرکت ها در آنجا در درجه اول سرمایه گذاران - حاملان سرمایه و بانک ها در نظر گرفته می شوند. آنها به طور کلی به عنوان ذینفعان اصلی کسب و کار دیده نمی شوند. اینها کارمندانی اجیر محسوب می شوند که این امکان را دارند که با دادن نیروی کار خود درآمد خوبی برای خود و خانواده خود به دست آورند. سود صاحبان شرکت ها در درجه اول به عنوان شایستگی کارکنان شرکت در نتیجه کار جمعی آنها در نظر گرفته می شود. کارآفرینان ژاپنی نیز نه چندان برای استخراج سود شخصی، بلکه برای افزایش سطح توسعه اجتماعی-اقتصادی جامعه و دولت تلاش می کنند.

حقایقی در مورد مدیریت آمریکایی

ایالات متحده آمریکا کشوری است که بیشتر عناصر فرهنگ را جذب کرده است ملل مختلف. از جمله در بعد مدیریت در سازمان ها. با این حال، با گذشت زمان، محیط کسب و کار آمریکا استانداردهای حاکمیت شرکتی خاصی را ایجاد کرده است که مشخصه اکثر شرکت ها است.

در مورد سیاست پرسنلی، در ایالات متحده آمریکا، بر خلاف ژاپن، اهمیت زیادی به این واقعیت داده می شود که یک کارمند دارای مدرک دیپلم باشد. مگر اینکه در مورد فردی صحبت کنیم که از هاروارد یا دانشگاه ییل فارغ التحصیل شده باشد. به هر حال، نکته اصلی مهارت های واقعی نامزد برای این موقعیت است. به نوبه خود، گواهینامه های جدید تکمیل دوره های آموزشی پیشرفته اغلب مورد استقبال قرار می گیرد. یک استدلال بسیار قانع کننده برای یک کارفرمای آمریکایی توصیه های مثبت در مورد یک نامزد است.

استراتژی مدیریت کارکنان در ایالات متحده عمدتاً بر اساس اصل مسئولیت فردی برای عملکرد کیفی وظایف شغلی است. مهمترین چیز برای یک کارفرمای آمریکایی این است که ببیند یک کارمند کار خود را به خوبی انجام می دهد. اگر اینطور نباشد، در هر زمانی می توان او را اخراج کرد. هیچ قانونی در ایالات متحده وجود ندارد که کارفرمایان را ملزم به توجیه تمایل خود برای برکناری یک کارمند از سمت خود کند.

ویژگی های ذکر شده در خط مشی مدیریت کارکنان، به نوبه خود، تمایل کارکنان به جستجوی ابزارهای مختلف برای محافظت از حقوق خود را تشکیل می دهد. یکی از رایج ترین آنها مشارکت کارکنان شرکت در اتحادیه های کارگری است - برخلاف ژاپنی ها که مستقل از کارفرمایان هستند. رویارویی های حقوقی بین سازمان هایی که منافع کارگران و شرکت ها را نمایندگی می کنند در ایالات متحده یک اتفاق مکرر است.

استراتژی ایجاد یک کسب و کار در ایالات متحده به نوبه خود به مدیریت شرکت اجازه می دهد تا اقدامات قاطع و گاهی رادیکال انجام دهد. محافظه کاری بیش از همه نیست ویژگی مشخصهمدیریت آمریکایی

در ایالات متحده، رتبه مدیران، و همچنین سایر کارکنان، به عنوان یک قاعده، به طور قابل توجهی پایین تر از رتبه صاحبان شرکت است. صاحبان مشاغل و مدیریت اغلب از یکدیگر جدا هستند. منافع مالک ممکن است با منافع مدیران و سایر کارمندان منطبق نباشد.

مقایسه

تفاوت اصلی بین مدیریت ژاپنی و مدیریت آمریکایی چیست؟ اول از همه، در سطح ادغام آن دسته از افرادی که در زندگی شرکت مشارکت دارند. شرکت های ژاپنی از این نظر متحدتر هستند؛ نقش هر کارمند به اندازه وظایف یک مدیر ارشد مهم تلقی می شود. مالکان فقط به چنین ادغام داخلی شرکت کمک می کنند. در مدیریت آمریکایی، منافع صاحبان شرکت از اولویت خاصی برخوردار است. اغلب این موضوع در مورد استخراج حداکثر سود ممکن است. از کارمندان انتظار می رود، اول از همه، شخصاً مسئول انجام وظایف تحت قرارداد باشند - ادغام شرکت ثانویه است.

با در نظر گرفتن ویژگی های اصلی مدیریت ژاپنی و آمریکایی، که در بالا به آنها اشاره کردیم، آشکار می شود که بر اساس اکثر معیارها، هر دو مدل بسیار متفاوت هستند. بیایید سعی کنیم تفاوت های مدیریت ژاپنی و آمریکایی را در یک جدول خلاصه کنیم.

جدول

مدیریت ژاپنی	مدیریت آمریکایی
هنگام استخدام کارمندان، دیپلم از یک دانشگاه معتبر بسیار مهم است، بقیه را می توان آموزش داد	هنگام استخدام کارمندان، مهارت ها، تجربه و توصیه ها اهمیت بیشتری دارند
کارگران می توانند روی اشتغال نامحدود حساب کنند	یک کارمند در هر زمان ممکن است اخراج شود
اتحادیه های کارگری - در ساختار شرکت های استخدام کننده	اتحادیه های کارگری مستقل هستند و اغلب با کارفرمایان وارد اختلافات قانونی می شوند
محافظه کاری معقول در اولویت استراتژی توسعه کسب و کار است	استراتژی توسعه کسب و کار اجازه می دهد تا تصمیمات اساسی اتخاذ شود
سود مالک به عنوان نتیجه کار مؤثر کارکنان در نظر گرفته می شود؛ مالکان شرکت ها به ادغام مدیریت و پرسنل کمک می کنند.	مالکان در تلاش برای کسب سود از هر طریق ممکن هستند. وسایل موجود، منافع مدیران و سایر کارکنان اغلب در درجه دوم اهمیت قرار دارند