Porovnávacia analýza amerických a japonských manažérskych stratégií. Porovnanie amerických a japonských modelov riadenia

Sugrey L.A., 14, vo svojom článku „Moderný manažment a národné tradície“ hovorí, že Japonci vytvorili svoj systém v 19. storočí pri pohľade na USA a Európu a vybudovali kapitalizmus, ktorý nie je založený na západnej ideológii. Využili svoje silné stránky - vysoká mieraúspory, elitná štátna byrokracia, partnerstvá v podnikaní a sociálne homogénna spoločnosť. Okrem toho si vytvorili tradičné názory na uprednostňovanie osobných vzťahov a vzájomných povinností pred právami. Zvláštnosťou je, že Američania vnímajú štát ako prekážku rozvoja vlastného podnikania, zatiaľ čo Japonci pracujú bok po boku so štátom. Štát v Japonsku hrá aktívnejšiu úlohu vo vzťahu k súkromnému sektoru ako v USA.

Japonské a americké modely riadenia sa od seba výrazne líšia, majú opačné črty, princípy a pod. Pre lepšie pochopenie tejto témy som urobil komparatívna analýza tieto dva smery.

Japonský riadiaci systém	Americký riadiaci systém
Dôraz sa kladie na organizáciu a skupinu	Stávka je na bystrú osobnosť
Na princípe kolektivizmu	Na princípe individualizmu
Flexibilná štruktúra	Pevná konštrukcia
Hlavný sociálno-psychologický faktor	Hlavný ekonomický faktor
Prevláda pocit vnútornej povinnosti a podriadenosti svojich záujmov kolektívu	Prevládajú morálne a psychologické zákazy
Personál je najvyššou hodnotou	V prípade krízy je časť personálu prepustená
Iní zamestnanci ako ich vlastní funkčné povinnosti snaží urobiť pre organizáciu to najlepšie	Zamestnanci si plnia svoje vlastné funkčné povinnosti
Celoživotné zamestnanie	Zmena zamestnania každých pár rokov (na základe zmluvy)
Rozhodovanie na základe konsenzu	Rozhodovanie je individuálne
Zodpovednosť je kolektívna	Zodpovednosť je individuálna
Manažment je flexibilný	formálne riadenie
kolektívna kontrola	Individuálne ovládanie hlavy
Mäkké neformálne ovládanie	Pevný kontrolný postup
Pomalý kariérny rast	Rýchly kariérny rast
Vedúci musí koordinovať a dohliadať	U lídra sa cení profesionalita a iniciatíva
Efektívnosť činností (úspechov) je kolektívneho charakteru	Efektívnosť činností (úspechov) je individuálna
Neformálne vzťahy s podriadenými	Formálny vzťah s podriadenými
Kariérny rast založený na dĺžke služby, veku (horizontálne)	Kariérny rast založený na osobných úspechoch (vertikálny charakter)
Všeobecný princíp práce "zdola nahor"	Všeobecný princíp práce "zhora nadol"
Nejasné hranice právomocí a zodpovednosti	Jasné línie právomocí a zodpovedností
Neustály profesionálny rozvoj na pracovisku	Pravidelný pokročilý tréning s prestávkou v práci
Univerzálni lídri	Vysoko špecializovaní manažéri
Skupinová orientácia	Ľudská orientácia

Ďalší zásadný rozdiel spočíva v samotnej organizácii riadenia. V amerických podnikoch sú úradné a výrobné povinnosti prísne oddelené a ich používanie kontroluje vyššia osoba, preto je obmedzený okruh problémov, ktorými sú poverení, v zornom poli pracovníkov a zamestnancov. V japonských podnikoch sú pracovníci, ktorí neustále zlepšujú svoje zručnosti, zodpovední za mnohé dôležité otázky výrobných činností. Vláda v USA je teda „hierarchická“, zatiaľ čo v Japonsku je „univerzálna“.

V súčasnosti, ako poznamenáva Kurbanov R.V., 8 vo svojom článku „O vzájomnom ovplyvňovaní a prenikaní národných modelov riadenia (na príklade USA a Japonska)“, v čase všeobecných procesov integrácie svetovej ekonomiky, je vzájomný vplyv ekonomík rôznych krajín je taký silný, že možno hovoriť o neustále sa zrýchľujúcom procese zbližovania národných modelov riadenia. Navyše, modely japonského a amerického manažmentu majú v skutočnosti veľa spoločného. Obidva v podstate využívajú skúsenosti korporácie IBM z povojnového obdobia. Pracovné zákony, protimonopolné zákony a modely demilitarizácie a demokratizácie japonskej spoločnosti vnútené Japonsku Spojenými štátmi po jeho porážke v druhej svetovej vojne by sa nemali prehliadať. Do značnej miery určili a určili najdôležitejšie črty dnešného japonského systému riadenia, vyvíjania tlaku na systém celoživotného zamestnania a paternalizmu.

Zaujímavosťou je, že japonské spoločnosti, ktoré vstupujú na americký trh, neimplementujú svoje princípy, vlastnosti, pravidlá riadenia, ale prispôsobujú ich požiadavkám typickým pre typických amerických zamestnancov. Spoločnosti, ktoré sú spoločné pre Japonsko a Ameriku, majú americký štýl riadenia s minimálnou inováciou, pričom do procesu personálneho manažmentu zavádzajú vlastnosti japonského modelu riadenia. Okrem toho je v Spojených štátoch veľa spoločností, ktoré sa vyvinuli v amerických podmienkach, no napriek tomu majú mnohé z charakteristík japonských firiem.

Rovnako ako japonské firmy, tieto spoločnosti majú tendenciu najímať ľudí na veľmi dlhý termín, niekedy aj doživotne, hoci sa to nikde oficiálne nespomína. Často je to dané charakterom činnosti firmy, kde zručnosti a schopnosti prichádzajú až so skúsenosťami, hodnotením obchodné kvality povýšenie je pomalé, a preto je tu dôležité celoživotné zamestnanie. V takýchto spoločnostiach, ako napríklad v japonských firmách, zamestnanci počas svojho pracovného života „cestujú“ z oddelenia do oddelenia a vykonávajú rôzne funkcie.

Porovnávacia analýza dvoch modelov riadenia – japonského a amerického, teda ukazuje, že úloha manažmentu do značnej miery závisí od psychologických a sociokultúrnych faktorov, ktoré sú špecifické pre každú krajinu.

Cvičenie 1. Porovnávacia analýza amerických a japonských modelov riadenia 3

Úvod 3

1. Charakteristika amerického modelu 6

2. Vlastnosti japonského modelu riadenia 10

3. Porovnávacia analýza japonských a amerických modelov riadenia 15

Záver 19

Úloha 2.

1. Odoslať všeobecné charakteristiky organizácie 20

2. Vypracujte charakteristiku profesionálnych kvalít juniorských, stredných a vyšších manažérov pre vašu organizáciu podľa navrhovanej schémy 23

Zoznam referencií 24

Cvičenie 1. Porovnávacia analýza amerického a japonského modelu riadenia

Úvod

Za celú históriu existencie manažmentu sa v mnohých zahraničných krajinách nahromadili významné informácie z oblasti teórie a praxe manažmentu v priemysle, poľnohospodárstvo, obchod a iné s prihliadnutím na ich špecifické vlastnosti. Žiaľ, naša domáca manažérska veda sa vyvíjala samostatne a oddelene, často ignorujúc zahraničné skúsenosti v umení manažmentu. V našej krajine na dlhé desaťročia dominoval administratívno-veliaci systém vlády, ktorý svoje úsilie smeroval najmä ku kritike zahraničné skúsenosti zvládanie. Skúsenosti s podnikaním a vykonávaním manažmentu sú však bohaté, často nejednoznačné a veľmi užitočné pre tých, ktorí vstúpili na dráhu manažmentu študovať.

Vytvorenie vlastného modelu riadenia si vyžaduje na jednej strane štúdium všetkého cenného, čo obsahuje zahraničná teória a prax (ale nie bezmyšlienkovité prenášanie na domácu pôdu), a na druhej strane využitie jej najlepších úspechov vo svojich aktivitách. Vo všetkej rozmanitosti teórií a fenoménov živej praxe americký manažment bol a zostáva najmocnejšou „civilizáciou manažmentu“. Americký manažment umožnil USA zaujať vedúce postavenie medzi krajinami západného sveta a Japonskom. Okrem toho treba mať na pamäti, že práve v Spojených štátoch sa prvýkrát formovala veda a prax manažmentu. Jeho vedúci význam v dnešnom svete je nepopierateľný a jeho vplyv na rozvoj teórie a praxe je najväčší. Napriek tomu sa netreba slepo riadiť závermi amerických teoretikov a odporúčaniami ich praktikov, ale určite je potrebné poznať ich myšlienky. To vysvetľuje dôležitosť problému štúdia histórie amerického modelu riadenia.

Štúdia amerického modelu manažmentu je známa. Veda a prax manažmentu sa prvýkrát sformovali v Spojených štátoch. Americký manažment absorboval základy klasickej školy, ktorú založil Henri Fayol. Američania Luther Gyulik a Lindal Urvik urobili veľa pre popularizáciu hlavných ustanovení klasickej školy. Klasická škola mala významný vplyv na formovanie všetkých ostatných oblastí americkej teórie manažmentu.

Prechod od extenzívnych k intenzívnym metódam riadenia v 20.-30. požadovali hľadanie nových foriem riadenia. Postupne došlo k pochopeniu, že pre prežitie výroby je potrebné zmeniť postoj k postaveniu robotníka v podniku, vyvinúť nové metódy motivácie a spolupráce medzi robotníkmi a podnikateľmi.

Analýza japonského manažmentu je obzvlášť zaujímavá z nasledujúcich dôvodov. Po prvé, je to oblasť, kde sa najmarkantnejšie prejavujú rozdiely medzi japonským štýlom a západným (americkým), ktorý je vo vyspelých kapitalistických krajinách celkom dobre preštudovaný a rozšírený. Počiatočné predpoklady personálnej politiky, ako aj špecifické metódy jej implementácie v japonských podnikoch sa výrazne líšia od amerických. Po druhé, výsledky získané v japonských podnikoch (napríklad miera rastu produktivity práce) naznačujú, že metódy riadenia, ktoré sa tam používajú, sú dosť účinné. Práve efektívnosť priťahuje čoraz väčšiu pozornosť zahraničných výskumníkov, ktorí pri štúdiu japonských metód manažmentu zvažujú možnosť ich využitia vo svojich krajinách.

Pri vytváraní vlastného modelu riadenia je potrebné brať do úvahy vplyv takých faktorov, ako je typ vlastníctva, forma vlády a vyspelosť existujúcich trhových vzťahov.

Predmetom štúdie sú črty a rozdiely medzi americkým a japonské modely zvládanie.

Predmetom skúmania sú americký a japonský model riadenia.

Cieľom štúdia je študovať teoretické základy a zhodnotiť americký a japonský model riadenia pre účely komparatívnej analýzy.

Požadované úlohy:

Charakterizujte americký model

Zvážte vlastnosti japonského modelu riadenia

Vykonajte porovnávaciu analýzu japonských a amerických modelov riadenia.

Metodologickým základom štúdie boli výsledky domácich bádateľov o teoretickej a praktické problémy(Ilyin A.I., Makarova I.K., Kabushkin N.I. a ďalší).

Hlavné metódy výskumu: teoretický rozbor vedecká a metodologická literatúra.

1 Charakteristika amerického modelu riadenia

Americký manažment absorboval základy klasickej školy, ktorú založil Henri Fayol. Američania Luther Gyulik a Lindal Urvik urobili veľa pre popularizáciu hlavných ustanovení klasickej školy. Následne iní americkí autori urobili mnoho doplnkov, spresnení a zmien v systéme princípov riadenia. Klasická škola mala významný vplyv na formovanie všetkých ostatných oblastí americkej teórie manažmentu.

Moderný americký model riadenia je zameraný na takú organizačnú a právnu formu súkromného podnikania ako je korporácia (akciová spoločnosť), ktorá vznikla už v r. začiatkom XIX v.

Veľký vplyv na formovanie teórie korporácie mala kniha „Modern Corporation and Private Property“, ktorú vydali A. Burley a M. Means v roku 1932. Korporácie získali štatút právnickej osoby a ich akcionári získali tzv. právo na časť zisku rozdelenú v pomere k počtu akcií, ktoré vlastnia. Korporácie nahradili malé podniky, v ktorých všetok majetok patril vlastníkom kapitálu a úplne kontrolovali činnosť robotníkov.

Podľa teoretikov manažmentu vznik korporácií znamenal oddelenie majetku od kontroly nad jeho disponovaním, teda od moci. Americký profesor zaznamenal vznik „novej riadiacej elity, ktorej moc už nie je založená na majetku, ale skôr na kontrole nad procesom ako celkom“. Skutočná právomoc riadiť korporáciu prešla na jej predstavenstvo a manažérov (špecialistov v oblasti organizácie a riadenia výroby). V modeli amerického manažmentu a v súčasnosti je hlavnou štrukturálnou jednotkou korporácia. Americké korporácie vo svojej činnosti vo veľkej miere využívajú strategické riadenie. Tento koncept sa začal používať na prelome 60-70 a v 80-tych rokoch. pokrývali takmer všetky americké korporácie. Stratégia formuluje hlavné ciele a hlavné spôsoby ich dosiahnutia tak, aby korporácia dostala jednotný smer pôsobenia. Vznik nových cieľov si spravidla vyžaduje hľadanie a vývoj nových stratégií.

Obsahom strategického riadenia je po prvé vypracovať dlhodobú stratégiu potrebnú na víťazstvo v súťaži a po druhé implementovať riadenie v reálnom čase. Rozpracovaná stratégia korporácií sa následne pretaví do aktuálnych výrobných a ekonomických plánov, ktoré sa majú uviesť do praxe.

Koncepcia strategického riadenia je založená na systémových a situačných prístupoch k riadeniu. Podnik je považovaný za „otvorený“ systém. Základom strategického riadenia je systémová a situačná analýza externého (makroprostredia a konkurencia) a interného ( Vedecký výskum a rozvoj, personál a jeho potenciál, financie, organizačná kultúra atď.) prostredie.

V 60. rokoch. 20. storočie požiadavky zamestnancov podnikov na zlepšenie ich sociálno-ekonomickej situácie boli čoraz nástojčivejšie. Paralelne s tým mnohí teoretici manažmentu dospeli k záveru, že množstvo organizácií nedosahuje svoje ciele kvôli ignorovaniu rozporov rýchlo sa meniaceho sociálneho prostredia. Dôsledkom súčasnej situácie bol vznik doktríny „priemyselnej demokracie“ („demokracie na pracovisku“), spojenej so zapojením sa do riadenia neprofesionálov, a to ako samotného podniku, tak spotrebiteľov tovarov a služieb, sprostredkovateľov , atď., t.j. prostredia mimo podniku. Niektorí americkí autori označujú zapájanie neprofesionálov do manažmentu za „tretiu revolúciu“ v manažmente. Prvá revolúcia je podľa ich názoru spojená s oddelením riadenia od výroby a jej oddelením do špeciálny druh riadiace činnosti. Druhú revolúciu charakterizuje nástup manažérov, t.j. ľudia špeciálnej profesie. „Priemyselná demokracia“ (alebo participatívny manažment) sa začala chápať ako forma participácie všetkých zamestnancov organizácie na prijímaní rozhodnutí, ktoré ovplyvňujú ich záujmy.

Za autorov myšlienky „priemyselnej demokracie“ sa považujú sociológovia J. Cole a A. Gortz, ktorí navrhli, aby sa riadenie korporácií uskutočňovalo prostredníctvom podnikových rád riadených robotníkmi. Prostredníctvom účasti na práci týchto rád by sa robotníci postupne naučili ovládať celý výrobný proces, najskôr v rámci jednej korporácie a potom v rámci celého odvetvia. Participatívny manažment možno považovať za jeden zo všeobecných prístupov k riadeniu človeka v organizácii. Cieľom participatívneho manažmentu je zlepšiť využitie celého ľudského potenciálu organizácie.

Školy manažmentu v USA a Japonsku v súčasnosti vedú vo svete av iných krajinách sú považované za akýsi štandard rozvoja manažmentu. Pri polárnych rozdieloch je však medzi nimi istá podobnosť: obe školy sa zameriavajú na aktiváciu ľudského faktora (s využitím však napr. rôzne formy a metódy), neustála inovácia, diverzifikácia vyrábaných tovarov a služieb, oddelenie veľkých podnikov a mierna decentralizácia výroby; zameraná na vývoj a realizáciu dlhodob strategické plány rozvoj podniku (ak však americkí manažéri rozvíjajú svoje plány na 5-8 rokov, potom japonskí manažéri - až 10 rokov alebo viac). Zároveň, napriek vonkajšej podobnosti, tieto dve manažérske školy majú vlastnosti vzhľadom na špecifiká sociálno-ekonomického rozvoja ich krajín.

Základom amerického vládneho systému je princíp individualizmu, ktorý vznikol v americkej spoločnosti v 18. – 19. storočí, keď do krajiny prišli státisíce imigrantov. V procese rozvoja rozsiahlych území sa vyvinuli také národné charakterové črty ako iniciatíva a individualizmus. Pre Japonsko, v ktorom až do konca XIX storočia. zachoval sa feudalizmus, charakteristický bol tradičný postoj verejného povedomia ku kolektivizmu (patriaci do akejkoľvek sociálnej skupiny) a s prihliadnutím na túto črtu došlo k formovaniu moderného japonského systému riadenia. V súčasnosti japonský manažment dostane všetko väčšia distribúcia v krajinách ako Južná Kórea, Taiwan, Singapur, Hong Kong, Thajsko, berúc do úvahy spoločné kultúrne hodnoty a tradície.

Medzi japonskými a americkými riadiacimi systémami sú aj ďalšie rozdiely. V Spojených štátoch sa v procese riadenia kladie dôraz na bystrú osobnosť, ktorá môže zlepšiť výkonnosť organizácie – v Japonsku sa manažéri riadia skupinou a organizáciou ako celkom. V amerických firmách existujú rigidné riadiace štruktúry s určitými funkciami, zatiaľ čo v Japonsku sa používajú, vytvárajú a eliminujú flexibilnejšie riadiace štruktúry pri plnení špecifických úloh. Hlavným stimulom pre amerických pracovníkov je ekonomický faktor (peniaze) - u japonských pracovníkov nehrajú významnejšiu rolu peniaze, ale sociálno-psychologické faktory (pocit spolupatričnosti k tímu, hrdosť na firmu). Západoeurópske a americké podniky sa vyznačujú prítomnosťou morálnych a psychologických zákazov, ktoré bránia iniciatíve a kreativite pracovníkov - japonskí pracovníci sa riadia konceptom vnútornej povinnosti a podriadenosti svojich záujmov záujmom tímu. Americkí manažéri sa v krízových situáciách snažia prepustiť časť personálu, aby znížili náklady svojej organizácie a urobili ju konkurencieschopnejšou – v japonských podnikoch totiž platí nepísaný zákon o takzvanom celoživotnom zamestnávaní pracovníkov, v ktorom pracujú personál je považovaný za najvyššiu hodnotu organizácie, a preto administratíva urobí všetko pre to, aby udržala svojich zamestnancov v najkritickejších situáciách. Podľa pracovnej zmluvy sú americkí pracovníci zameraní len na plnenie svojich funkčných povinností – japonskí pracovníci sa snažia nielen plniť svoje pracovné povinnosti, ale aj robiť maximum užitočného pre svoju organizáciu, napríklad americký majster alebo inžinier sa nikdy nevykonávajte upratovacie práce v dielni, aj keď má voľný čas, a japonský špecialista, ktorý nemá čas na svoju hlavnú činnosť, určite urobí niečo užitočné pre svoju firmu, pretože sa nezameriava na plnenie presne definovaných funkčných povinností, ale pracovať pre dobro svojej spoločnosti. Americkí pracovníci zvyčajne menia prácu raz za niekoľko rokov, presúvajú sa do firiem, ktoré im ponúkajú vyššie mzdy resp Lepšie podmienky pôrod. Je to spôsobené aj tým, že v USA sa tradične za úspešnú považuje iba vertikálna kariéra (keď je zamestnanec povýšený v štruktúre svojej organizácie). Bežnou praxou je odchod zamestnancov, ktorí sú vo firme 20 – 25 rokov, aj keď ešte nedovŕšili dôchodkový vek. Vedenie spoločnosti sa týmto spôsobom snaží vytvárať podmienky pre kariérny rast mladých odborníkov a udržiavať ich vo svojej organizácii.

Tabuľka 2.1 - Porovnanie japonských a amerických modelov riadenia

Kritériá	Japonský model	americký model
1. Charakter manažérskeho rozhodovania	Rozhodovanie na základe konsenzu	Individuálny charakter rozhodovania
2. Zodpovednosť	kolektívne	Individuálne
3. Štruktúra riadenia	Neštandardné, flexibilné	prísne formalizované
4. Povaha kontroly	kolektívne	Individuálne ovládanie hlavy
5. Organizácia kontroly	Mäkké neformálne ovládanie	Jasne formalizovaný prísny kontrolný postup
6. Hodnotenie výkonu hlavy	Pomalé hodnotenie výkonu pracovníkov a kariérny rast	Rýchle posúdenie výsledku a zrýchlená propagácia
7. Hodnotenie vlastností lídra	Schopnosť koordinovať a kontrolovať	Profesionalita a iniciatíva
	Orientácia manažmentu na skupinu, zvýšená pozornosť na človeka	Orientácia manažmentu na jednotlivca, pozornosť na človeka ako interpreta
9. Hodnotenie výkonnosti personálu	Dosiahnutie kolektívneho výsledku	Dosahovanie individuálnych výsledkov
10. Vzťahy s podriadenými	Osobné neformálne vzťahy	formálny vzťah
11. Kariéra	Propagácia na základe veku, dĺžky služby a lojality k firme	Obchodná kariéra je predurčená osobnými úspechmi
12. Školenie vodcovstva	Školenie univerzálnych lídrov	Školenie vysoko špecializovaných manažérov
13. Zaplaťte	Odmena podľa výkonu skupiny, skúseností	Odmena za individuálne úspechy
14. Dĺžka pracovného pomeru v spoločnosti	Dlhoročný pracovný pomer vedúceho spoločnosti, doživotný pracovný pomer	Pracovný pomer na dohodu, dohoda, krátkodobý pracovný pomer
15. Všeobecný princíp riadenia	"zdola nahor"	"Horná-dolná"
16. Personálne obsadenie	Nedostatok jasne definovaných rolí a úloh v rámci organizácie	Funkčná podriadenosť a jasné hranice právomocí
17. Profesionálny rozvoj	V práci (na pracovisku)	oddelený, za špeciálne programyškolenia

V Japonsku zamestnanci zvyčajne pracujú celý život v jednom podniku a akýkoľvek presun do inej organizácie sa považuje za neetický. Kariéra japonského špecialistu má častejšie horizontálny charakter (napríklad manažér na strednej úrovni sa každých 4 až 5 rokov presúva do iných oddelení, pričom zastáva rovnaké pozície ako v predchádzajúcom postavení). To umožňuje spoločnosti zlepšiť systém horizontálnych väzieb medzi oddeleniami a službami, vyškoliť odborníkov širokého profilu, vyriešiť problém vzájomnej zameniteľnosti, zlepšiť morálnu klímu v tíme. Ľudia, ktorí dosiahli dôchodkový vek, len zriedka odchádzajú do dôchodku, snažia sa pracovať v prospech spoločnosti, pokiaľ majú silu, a to v akýchkoľvek oblastiach a pozíciách.

Tabuľka 2.1 ukazuje porovnanie japonských a amerických modelov riadenia, pričom zdôrazňuje výhody a nevýhody každého z nich.

Japonský systém vlády v krátkodobom horizonte prehráva s americkým pre veľkú náročnosť rozhodovania a Vysoké čísločas a peniaze vynaložené na školenie zamestnancov na všetkých úrovniach. Z dlhodobého hľadiska však zvyšuje efektivitu výroby, pretože stimuluje účasť pracovníkov na riadení a zvyšuje ich zodpovednosť a záujem o záležitosti podniku.

Šrotovnosť a poruchovosť japonských áut, televízorov, integrovaných obvodov a iných produktov je viac ako desaťkrát nižšia ako u západných produktov. Porovnanie týchto dvoch konceptov svedčí o „krátkozrakosti“ amerických postojov. Napríklad prerobenie výrobného systému alebo výrobnej jednotky na zlepšenie kvality vedie ku krátkodobému zvýšeniu výrobných nákladov, no z dlhodobého hľadiska ich naopak znižuje.

Američania v poslednom čase vynakladajú veľké úsilie, aby zistili podstatu japonských metód riadenia a preniesli pozitívne skúsenosti z Japonska do svojich podnikov. V 50-60 rokoch. situácia sa obrátila, japonské firmy prijali americké princípy organizácie výroby, technológie výroby, prístupy k formovaniu organizačné štruktúry Ako je uvedené vyššie, „kruhy kvality“ a dodávateľský reťazec „just in time“ pochádzajú z Ameriky, ale nerozšírili sa tam. V japonských firmách však dosiahli dobré výsledky. V Japonsku zároveň nenašla uplatnenie ďalšia americká novinka – americké metódy riadenia „ľudských zdrojov“.

Nedávno americké korporácie začali zavádzať inovácie, ktoré priviedli japonské firmy k výraznému úspechu. Americká spoločnosť "General Motors" teda zaviedla systém "just in time" a ďalšia spoločnosť "General Electric" - "kruhy kvality". Nie všetky spôsoby hospodárenia používané v Japonsku sa však udomácňujú na americkej pôde. Týka sa to systému dlhodobého alebo „doživotného zamestnávania“ pracovníkov, tvorby prostriedkov z odvodov zo zisku firmy na uspokojovanie potrieb pracovníkov a pod.

Porovnanie japonských a amerických modelov riadenia ukazuje, že jeden model riadenia nemožno preniesť do ekonomiky inej krajiny bez zohľadnenia jej špecifických podmienok a predovšetkým psychologických a sociokultúrnych faktorov.

Porovnanie modelov je však veľmi zaujímavé, pretože vytvorenie domáceho modelu riadenia si vyžaduje štúdium skúseností iných krajín.

Americký systém riadenia bol analyzovaný vyššie, vráťme sa k analýze japonského modelu riadenia.

Japonsko je celosvetovo považované za krajinu so špeciálnou kultúrou a tradíciami. Keď sa Japonsko po druhej svetovej vojne ocitlo na pokraji úplného krachu, podarilo sa mu oživiť svoju ekonomiku. A to bolo uľahčené predovšetkým špecifikami japonského manažmentu. Vďaka špeciálnemu prístupu k výrobe a riadeniu pracovného toku sa umožnil vstup Japonska na svetový trh. Teraz je Krajina vychádzajúceho slnka známa ako najvýznamnejší výrobca inovatívnych technológií. A to aj napriek tomu, že má extrémne obmedzené nerastné zdroje.

Väčšina odborníkov identifikuje niekoľko charakteristických čŕt japonského manažmentu, ktoré existujú dlhé desaťročia a v súčasnosti sa menia pod vplyvom európskeho manažmentu.

V prvom rade je potrebné upozorniť na postoj zamestnávateľa k svojim zamestnancom. Pri získaní práce každý Japonec presne vie, aké vyhliadky ho čakajú. Táto dôvera sa rodí prostredníctvom takého prístupu ako „zamestnanie na celý život“. V Japonsku sa podporuje oddanosť vlastnej firme, ktorá je vyjadrená systémom odmien a propagačných akcií. Čím dlhšie pracujete, tým vyššia je vaša hodnosť, a preto mzda. Existujú však určité nuansy, ktoré sú celkom logické a pochopiteľné. Povýšenie a zvýšenie príjmu teda priamo závisí od kvality práce zamestnanca, čo vedie k zdravej konkurencii v rámci organizácie. Najschopnejších a najaktívnejších zamestnancov možno podporiť hmotným aj nehmotným spôsobom. Tie zahŕňajú odporúčanie na školenie alebo zvýšenie postavenia v organizačnej hierarchii. Vo všeobecnosti by sa o školení personálu v Japonsku malo diskutovať samostatne. Mnohé firmy sa rozhodnú zamestnať zamestnancov, ktorí práve ukončili strednú alebo vysokú školu, aby ich ďalej školili priamo vo výrobnom procese. Charakteristickým znakom japonského robotníka je jeho všestrannosť. Môže vykonávať širokú škálu funkcií, tk. neustále sa učiť v práci. Väčšina japonských podnikov praktizuje prerozdelenie pracovníkov v závislosti od okolností. Takže napríklad vedenie elektrotechnickej spoločnosti „Matsushita Denki“ každoročne mení profil práce 5 % svojich radových zamestnancov a 1/3 manažérov.

Dnes, pod vplyvom ekonomických transformácií, túžba firiem prežiť v náročných podmienkach konkurencie, systém „celoživotného zamestnania“ začína ustupovať do úzadia a prednosť sa dáva, podobne ako v európskych krajinách, pracovným podmienkam. a mzdy. Ak skoršie prepustenie uprostred kariéry bolo hodnotené mimoriadne negatívne a vo väčšine prípadov neviedlo k zlepšeniu materiálneho a sociálneho postavenia Japoncov, teraz sa k tomu pristupuje lojálnejšie. Tu možno vysledovať vplyv západného spôsobu života, kde človek môže zmeniť zamestnanie v akomkoľvek veku. Japonské firmy sa však snažia udržať svojich zamestnancov napríklad zvýšeným paušálnym odstupným vyplateným, keď zamestnanec dosiahne dôchodkový vek.

Osobitná úloha vo vysokej produktivite japonských podnikov špecializujúcich sa na montáž rôzne vybavenie, najmä autá, hrá absencia centrálnej správy zodpovednej za kontrolu a prerozdelenie toku materiálov. Namiesto toho sa používa systém „kanban“, t.j. priama komunikácia vedúcich predajní bez sprostredkovateľov a dodávka „just in time“, ktorú vyvinul v 20. rokoch 20. storočia H. Ford a aplikoval ju vo svojom závode Ford Motor Company. Podobný systém sa začal zavádzať v Japonsku pomerne nedávno, v polovici 20. storočia, a dodnes ho úspešne používa Toyota, ktorej plánovacie oddelenie každé dva týždne alebo raz za mesiac vypracuje harmonogram uvádzania nových produktov, ktoré však nie je skutočným výrobným plánom pre každé oddelenie. Prevádzkový harmonogram, vypracovaný denne, reguluje len prevádzku hlavného dopravníka. Zvyšok obchodov komunikuje prostredníctvom systému kanban.

Jedným z dôvodov celosvetovej slávy japonskej technológie je vysoká kvalita Produkty. V skutočnosti žiadna iná krajina nemá takýto systém kontroly kvality. Japonskí pracovníci ako jeden cítia osobnú zodpovednosť za produkty, ktoré vyrábajú. Za účelom kontroly kvality sa vytvárajú takzvané krúžky kvality, ktorých členovia si musia neustále zdokonaľovať svoje vedomosti a zručnosti. Každý zamestnanec má právo vybrať si, či sa do takéhoto krúžku zapojí alebo nie. Príkladom dobrej praxe kontroly kvality je tá istá spoločnosť Toyota, v ktorej je zvykom sledovať kvalitu výrobkov v každej fáze jej výroby. Ak obchod dostane chybné výrobky z vyššieho obchodu, nemal by ich prijať. Japonskí manažéri zastávajú názor, že je lepšie odhaliť chyby v počiatočných fázach výroby, ako odhaliť problémy uvoľnením hotového výrobku.

Japonský manažment zohľadňuje potreby spoločnosti a na rozdiel od amerického manažmentu sa vždy snaží určovať potreby spotrebiteľov. Pravda, prax manipulácie a presviedčania potenciálneho kupca prostredníctvom reklamy, bežná v Európe a Amerike, sa začína čoraz viac využívať v Japonsku, no predsa len je trochu iná ako na Západe. V Sony je teda uprednostňovaná výroba noviniek, ktoré budú spotrebiteľa určite zaujímať. S týmto prístupom sa kupujúci stáva nasledovníkom a Sony lídrom.

Dnes vo svetovej praxi veľký význam v rozvoji firiem má dobre definovaný akčný plán. A Japonci sú tu na čele. Sú najlepší v premýšľaní nad všetkým. možné spôsoby rozvoj a úspešne aplikovať túto zručnosť v praxi. Vo väčšine japonských organizácií je akčný plán vypracovaný minimálne rok vopred. To vám umožňuje vyhnúť sa nepredvídaným situáciám v budúcnosti a minimalizovať náklady pri riešení vzniknutých problémov. Napríklad spoločnosť OMRON Electronics bola vyvinutím „modelu predikcie budúcnosti technológií“ schopná identifikovať potreby spoločnosti v kontexte dlhodobej perspektívy. To jej umožnilo vyrábať produkty, ktoré boli a priori zaujímavé pre spoločnosť.

Keď už hovoríme o japonskom manažmente, je absolútne nemožné ignorovať skutočnosť, že v každej spoločnosti existuje publicita informácií. Každý zamestnanec sa môže zoznámiť s plánmi organizácie do budúcnosti, s cieľmi a perspektívami rozvoja. Na tento účel sa vytvárajú špeciálne stojany alebo brožúry, ktoré odrážajú harmonogramy a fázy rozvoja spoločnosti. Tento prístup určuje harmóniu vzťahov v tíme a posilňuje firemné väzby.

Japonsko je v povedomí väčšiny stále krajinou tradícií. A čiastočne aj je. Vo väčšine podnikov stále nájdete priestory zakladateľa tejto organizácie, ktoré slúžia na obchodné stretnutia. Nemenej tradičná je aj firemná kultúra, ktorej dôležitým prvkom je ranné a niekedy aj obedové cvičenie.

Ale ako každý systém riadenia, japonský manažment má svoje nevýhody. Asi najviditeľnejším nedostatkom je, že kvalifikovaný personál je menej usilovný a lojálny k praxi prerozdeľovania personálu. A ak bude mladý zamestnanec bez námietok vykonávať funkciu montážnika aj upratovača priestorov, potom bude vedúci zamestnanec vnímať takéto zmeny v práci bez nadšenia. Čo je v princípe typické pre zamestnancov západných firiem.

Napriek tomu sa japonskí manažéri snažia budovať pracovný tok tak, aby zamestnancom prinášal potešenie. V tomto smere dochádza k skráteniu pracovného času za deň, čo sa však prejavuje na dĺžke dovolenky, ktorá trvá o 7 až 9 dní menej ako napríklad v Rusku. Zavedenie flexibilného pracovného času, podobne ako v mnohých európskych spoločnostiach, umožňuje Japoncom zvýšiť produktivitu. Napríklad Amano umožňuje svojim zamestnancom prísť a odísť z práce kedykoľvek, pokiaľ sú na mieste počas povinnej pracovnej doby. Pracovná dochádzka sa sleduje pomocou formulárov, z ktorých sa informácie odosielajú do elektronickej matriky. Navyše, takýto systém riadenia je založený iba na dôvere v zamestnancov a plne sa ospravedlňuje.

V Japonsku je zvykom riadiť nielen pracovné činnosti zamestnancov, ale aj ich voľný čas. Preto sa široko používajú psychoterapeutické systémy „Naikan“ a „Morita“, ktoré umožňujú pracovníkom obnoviť svoju silu mimo pracoviska.

Moderné riadenie v Japonsku sa líši od systému riadenia, ktorý bol prijatý v priebehu 20. storočia. A to predovšetkým vplyvom západného modelu riadenia.

Japonskí manažéri si uvedomili, že bez zmeny nie je možné napredovať vo vývoji. V tomto smere sa mení systém riadenia spoločnosti. Pri rozvíjaní účelu spoločnosti teda manažéri uprednostňujú formuláciu hlavnej úlohy, pre ktorú sú špeciálne vybrané určité oblasti činnosti. Po výbere sféry spoločnosť nasmeruje všetky svoje zdroje týmto smerom. Mení sa aj postoj k spotrebiteľovi. Čoraz cennejšie sú informácie týkajúce sa preferencií spotrebiteľov, na základe ktorých spoločnosť zužuje svoj cieľový trh.

Aj stabilný hierarchický systém vzťahov v rámci japonskej organizácie dnes čoraz viac podlieha zmenám. Najmä dosť časté začalo to lákať freelancerov na vykonávanie tej či onej práce a komunikácia sa čoraz viac buduje nie cez systém kanban, ale cez informačné siete, ako je to zvykom na západe.

Západná túžba po nezávislosti a nezávislosti sa začala v Japonsku čoraz viac prejavovať. Ak teda skôr pochádzalo financovanie spoločnosti z centrálnej „hlavnej“ banky, dnes mnohé spoločnosti samostatne hospodária s vlastným finančným majetkom, čo má priamy vplyv na rozvoj organizácie.

Mení sa portrét aj funkcie vrcholových manažérov. Ak sa skôr praktizoval princíp nástupníctva a sám vodca určil svojho nástupcu, dnes sa môže stať vodcom každý. K tomu je však potrebná charizmu a vysoká úroveň vedomostí a zručností, no o pozíciu manažéra sa oplatí zabojovať.

Je zaujímavé, že čím sú si Japonsko a západný svet bližšie, tým je okruh záujemcov širší vedúcich pozícií. A ak na začiatku XX storočia. prítomnosť ženy alebo cudzinca vo vedúcej pozícii bola mimoriadne zriedkavá, no dnes to už nikoho neprekvapuje. Väčšina ukážkový príklad zahraničným lídrom je Carlos Ghosn (nar. 1954). Za riaditeľa Nissanu bol vymenovaný v roku 2001 po tom, čo Renault získal viac ako tretinu jej akcií. K. Ghosn prišiel pre Nissan v ťažkej chvíli, keď mala spoločnosť dlhy cez 20 miliárd dolárov a vyrábala väčšinou nepopulárne autá.

Novému šéfovi firmy sa ju vďaka aktívnej funkcii podarilo zachrániť pred krachom. Za týmto účelom začal zavádzať nové metódy v manažmente. Takže namiesto systému prijatého v Japonsku na skrátenie dĺžky pracovného dňa K. Ghosn znížil počet zamestnancov spoločnosti a zatvoril aj niekoľko pobočiek, ktoré negenerovali príjem. Toto opatrenie nebolo populárne, ale čoskoro bolo uznané ako nevyhnutné.

Zmenil sa aj samotný výrobný proces. Pri montáži rovnakého typu áut začali používať rovnaké diely, čo umožnilo znížiť finančné náklady. V tomto smere dostal K. Ghosn prezývku „krotiteľ nákladov“, čo však Nissanu skutočne pomohlo. Dnes dosiahla popularita aliancie Nissan-Renault vysoký stupeň- to umožnilo týmto spoločnostiam dostať sa do prvej päťky najlepších svetových výrobcov automobilov.

Pod vedením K. Ghosna sa prestali vyrábať mnohé nepopulárne modely Nissan, čo výrazne zvýšilo predaj. Tým sa však úspešný líder nekončí. Hľadá nové spôsoby rozvoja organizácie. A tu pripisuje značný význam spolupráci so zahraničnými spoločnosťami, najmä s americkou spoločnosťou Chrysler. V dôsledku rokovaní sa rozhodlo, že v roku 2010 bude vydaný japonský Chrysler, predstavovať malá veľkosť a Američania budú montovať pickupy pre Japonsko. Nejde však o spojenie týchto dvoch spoločností. K. Ghosn zastáva názor, že fúzia nemôže priniesť nič dobré, ale len zničiť tradície a prijaté hodnoty.

Tajomstvo úspešného odchodu Nissanu z krízy spočíva aj v tom, že K. Ghosn má vlastnú stratégiu vývoja. Pri výpočte objemov výroby na budúce obdobia sa zameriava na jednoduchý ukazovateľ: koľko áut pripadá na 1000 ľudí s vodičským preukazom v konkrétnej krajine. Ako najperspektívnejšie krajiny pre predaj produktov Nissan tak K. Ghosn vidí Čínu, Indiu, Brazíliu a Rusko, kde sa počet áut na 1000 ľudí pohybuje od 50 do 250. Navyše, každý trh má svoj vlastný model auta, ktorý umožňuje rýchlo reagovať na vznikajúci dopyt. Napríklad automobil Logan sa plánoval dodávať iba na rýchlo rastúce trhy, ako je India, ale čoskoro sa ukázalo, že dopyt po tomto aute je v mnohých ďalších krajinách. východnej Európy. Alebo iný model - Nissan Versa, ktorý spočiatku nebol pre Američanov zaujímavý pre svoje kompaktné rozmery, ale postupom času spotrebiteľský dopyt v Spojených štátoch zmenil svoj smer a teraz je Nissan Versa jedným z najpredávanejších modelov na americkom trhu. kontinent.

Manažérsky talent K. Ghosna je spôsobený aj jeho schopnosťou predvídať budúce potreby zákazníkov. Už teda plánuje vydať v roku 2012 elektromobil, ktorý sa však v Rusku s najväčšou pravdepodobnosťou čoskoro neobjaví, pretože. u nás majú prednosť ropné produkty, nie elektrina.

Vďaka svojej dlhoročnej činnosti sa K. Ghosn preslávil nielen v Japonsku a Francúzsku, ale po celom svete. V krajine vychádzajúceho slnka je uctievaný ako hrdina a dokonca dostal rozkaz z rúk cisára.

Na záver by som rád zdôraznil, že moderný japonský manažment spája tradičné a inovatívne prvky, čo umožnilo japonskej ekonomike zapojiť sa do procesu svetovej hospodárskej spolupráce a rozvoja.

Japonský systém riadenia je teraz veľmi populárny, je to spôsobené nielen veľkým prelomom v ekonomike tejto krajiny, ale aj osobitný prístup k problému riadenia spoločnosti a ľudských zdrojov. Porovnanie amerického a japonského modelu odhaľuje tieto rozdiely:

stôl 1 Porovnanie japonských a amerických modelov riadenia

Medzi japonským a americkým modelom riadenia možno rozlíšiť tieto rozdiely:

Japonský model riadenia sa vyznačuje nižšou mierou špecializácie ako americký. Americký model sa viac vyznačuje vysokou špecializáciou a prísnym vymedzením povinností, zatiaľ čo japonský model sa vyznačuje zameraním na rozvoj schopnosti každej skupiny pracovníkov samostatne riešiť svoje lokálne problémy. Japonské firmy sa vyznačujú nedostatkom služieb na kontrolu a distribúciu toku materiálov medzi dielňami, zatiaľ čo americké spoločnosti tomu venujú veľkú pozornosť.

Japonskí pracovníci sa zameriavajú na dlhodobé vzťahy so spoločnosťou, zatiaľ čo americkí pracovníci sú mobilnejší a často menia prácu. Riadiaci aparát v japonských firmách je menej ako polovičný v porovnaní s americkým, čo vysvetľuje najmä vyššiu produktivitu amerických firiem.

Rozhodovací proces v japonských firmách sa zvyčajne uskutočňuje na úrovni skupín pracovníkov, pričom americké spoločnosti zamerať sa v tomto prípade na manažérov.

Pri porovnaní viacerých modelov riadenia môžeme konštatovať, že každý z nich sa zameriava na národný charakter zamestnancov. Prax však ukazuje, že keď si Japonsko vypožičalo niektoré ustanovenia amerického manažmentu, podarilo sa ich prerobiť tak, aby vyhovovali jeho potrebám, podobný proces teraz prebieha aj v Amerike.

Manažérske školy v USA a Japonsku sú v súčasnosti popredné vo svete av iných krajinách sú považované za akýsi štandard rozvoja manažmentu. Je medzi nimi istá podobnosť: obe školy sa sústreďujú na aktivizáciu ľudského faktora (využívajúc však rôzne formy a metódy), neustále inovácie, diverzifikáciu vyrábaných tovarov a služieb, zmenšovanie veľkých podnikov a miernu decentralizáciu výroby; riadia sa vývojom a implementáciou dlhodobých strategických plánov rozvoja podniku (hoci ak americkí manažéri rozvíjajú svoje plány na 5-8 rokov, potom japonskí manažéri - až 10 rokov alebo viac). Zároveň, napriek vonkajšej podobnosti, tieto dve manažérske školy majú vlastnosti vyplývajúce zo špecifík sociálno-ekonomického rozvoja ich krajín.

vedomie o kolektivizme (patriace do akejkoľvek sociálnej skupiny) a vytvorenie moderného japonského systému riadenia sa uskutočnilo s prihliadnutím na túto vlastnosť. V súčasnosti sa japonský manažment čoraz viac rozširuje v krajinách ako Južná Kórea, Taiwan, Singapur, Hongkong, Thajsko, berúc do úvahy spoločné kultúrne hodnoty a tradície.

Medzi japonskými a americkými riadiacimi systémami sú aj ďalšie rozdiely. V Spojených štátoch sa v procese riadenia kladie dôraz na bystrú osobnosť, ktorá môže zlepšiť výkonnosť organizácie – v Japonsku sa manažéri riadia skupinou a organizáciou ako celkom. V amerických firmách existujú rigidné riadiace štruktúry s určitými funkciami, zatiaľ čo v Japonsku sa používajú, vytvárajú a eliminujú flexibilnejšie riadiace štruktúry pri plnení špecifických úloh. Hlavným stimulom pre amerických pracovníkov je ekonomický faktor (peniaze) - u japonských pracovníkov nehrajú významnejšiu rolu peniaze, ale sociálno-psychologické faktory (pocit spolupatričnosti k tímu, hrdosť na firmu). Západoeurópske a americké podniky sa vyznačujú prítomnosťou morálnych a psychologických zákazov, ktoré bránia iniciatíve a kreativite pracovníkov - japonskí pracovníci sa riadia konceptom vnútornej povinnosti a podriadenosti svojich záujmov záujmom tímu. Americkí manažéri sa v krízových situáciách snažia prepustiť časť personálu, aby znížili náklady svojej organizácie a urobili ju konkurencieschopnejšou – v japonských podnikoch totiž platí nepísaný zákon o takzvanom celoživotnom zamestnávaní pracovníkov, v ktorom pracujú personál je považovaný za najvyššiu hodnotu organizácie, a preto administratíva urobí všetko pre to, aby udržala svojich zamestnancov v najkritickejších situáciách. Podľa pracovnej zmluvy sú americkí pracovníci zameraní len na plnenie svojich funkčných povinností – japonskí pracovníci sa snažia nielen plniť svoje pracovné povinnosti, ale aj robiť maximum užitočného pre svoju organizáciu, napríklad americký majster alebo inžinier sa nikdy nevykonávajte upratovacie práce na dielni, aj keď má voľný čas a japonský špecialista, ktorý má čas voľný od svojej hlavnej činnosti, určite urobí niečo užitočné pre svoju firmu, keďže je orientovaný

nie vykonávať striktne definované funkčné povinnosti, ale pracovať pre dobro svojej firmy.

Americkí pracovníci zvyčajne menia prácu raz za niekoľko rokov a sťahujú sa do firiem, ktoré im ponúkajú lepšie mzdy alebo lepšie pracovné podmienky. Je to spôsobené aj tým, že v USA sa tradične za úspešnú považuje iba vertikálna kariéra (keď je zamestnanec povýšený v štruktúre svojej organizácie). Bežnou praxou je odchod zamestnancov, ktorí sú vo firme 20 – 25 rokov, aj keď ešte nedovŕšili dôchodkový vek. Vedenie spoločnosti sa týmto spôsobom snaží vytvárať podmienky pre kariérny rast mladých odborníkov a udržiavať ich vo svojej organizácii.

Rusko si ešte musí vybrať najvhodnejší model riadenia, najprv ho jednoducho skopírovať a potom kreatívne rozvíjať na základe domácej teórie a praxe riadenia. Zdá sa, že japonský model riadenia bude pre nás atraktívnejší, pretože viac zodpovedá osobitostiam našej histórie, kultúry a národnej psychológie (napríklad prednosť skupiny pred jednotlivcom, podriadenie sa autorite úrady atď.). Takáto voľba podľa nášho názoru nepochybne povedie k zmene geopolitických záujmov Ruska, k jeho väčšej orientácii na krajiny nachádzajúce sa v tichomorskej oblasti (Japonsko, Čína, Brazília, Čile, Austrália, Južná Kórea atď.) s ich obrovskými ľudskými zdrojmi, finančnými, zdrojovými a technologickými možnosťami a historickou perspektívou.

Voľba modelu riadenia bude znamenať zmenu svetonázorových smerníc v procese vzdelávania budúcich manažérov.

Toto bude voľba, ktorá určí historickú cestu vývoja Ruska na stovky rokov. Koniec koncov, Rusko je krajina, ktorá sa nachádza na križovatke Západu a Východu a absorbovala hodnoty západného aj východného sveta.

Porovnávacia charakteristika japonských a amerických modelov riadenia

§ štyri. Všeobecné zásady
kontrolovaná vládou

Po druhej svetovej vojne Japonsko krátkodobý prešiel z totalitno-militaristického režimu k normám právneho štátu založeného na princípe deľby moci. V čl. 41 japonskej ústavy z roku 1947 uvádza, že „parlament je najvyšším orgánom štátnej moci a jediným zákonodarným orgánom štátu.

Japonský parlament sa skladá z dvoch komôr: Snemovne reprezentantov a Snemovne členov rady, z ktorých každá obsahuje až 20 stálych výborov. Komisie sú zložené z poslancov rôznych politických strán v pomere k ich zastúpeniu v parlamente. Komisie predbežne posudzujú veľkú väčšinu návrhov legislatívnych aktov a vykonávajú hlavné legislatívne práce.

Najvyššími orgánmi výkonnej moci v Japonsku sú vláda a kabinet ministrov. Vláda vzniká na základe zákonov o ministerstve a organizácii vlády, ktoré prijal parlament v roku 1947 a 1948. Tieto zákony určujú počet ministerstiev a rezortov, ich všeobecnú štruktúru, počet štátnych ministrov a ich námestníkov, najviac všeobecné funkcie, práva a povinnosti útvarov a ich vedúcich.

Výkonné orgány sú ústavne pod dosť prísnou kontrolou parlamentu. Zabezpečujú to predovšetkým právne normy a systém financovania.

Štruktúru, právomoci, práva, povinnosti, počet správnych aparátov určujú osobitné zákony o organizácii týchto orgánov, ktoré prijíma parlament. Oddelenia majú právo vytvárať si ďalšie jednotky, ktoré potrebujú, avšak v rámci limitov stanoveného počtu. Ostatné zmeny si vyžadujú schválenie parlamentu, ktorého poslanci väčšinou vnímajú jeho rast negatívne. Preto je počet samotnej byrokracie v Japonsku relatívne malý.

Okrem legislatívy je dôležitá páka parlamentnej kontroly nad činnosťou kabinetu ministrov a všetkých verejné inštitúcie Japonsko je Rada pre kontrolu a audit, podľa ústavy je nezávislý od vlády vrátane ministerstva financií. Pozostáva z kancelárie, sekretariátu a 5 špecializovaných oddelení

prebieha posudzovanie finančné aktivity konkrétnych ministrov a rezortov. Rada, ktorú tvorí viac ako 1200 audítorov, každoročne kontroluje výdavky všetkých ministerstiev a rezortov a kontroluje ich súlad s rozpočtom schváleným parlamentom. Výsledky kontroly sa spolu s finančnou správou vlády predkladajú na posúdenie parlamentu. Ak dôjde k akémukoľvek finančnému zneužitiu alebo použitiu verejných prostriedkov na iné účely, vinníkov vedúcich oddelení a ich oddelení berie na zodpovednosť parlament.

Hlavným zákonom upravujúcim verejnú štátnu službu v Japonsku je zákon o štátnej službe, ktorého cieľom je zabezpečiť dostatočne demokratický a efektívny systém administratívnej moci stanovením základných noriem, ktoré platia pre všetkých štátnych zamestnancov a zabezpečujú maximálnu efektívnosť pri výkone ich úradníkov. povinnosti.

Štátni zamestnanci sú podľa tohto zákona osoby, ktoré poberajú plat od štátu, sú štátom vyberané a menované a poberajú od štátu náhradu (dôchodok). Princípy a štandardy výberu štátnych zamestnancov sú stanovené v ústave Japonska, v ktorej sa uvádza, že „všetci ľudia sú si pred zákonom rovní“. Ale napriek tomu zákon hovorí, že do štátnej služby môžu byť prijaté len osoby japonskej národnosti.

Základom prijatia do štátnej služby je súlad uchádzača kvalifikačné požiadavky o špeciálnych vedomostiach a zručnostiach v oblasti správy bez ohľadu na osobné uváženie a Politické názory. Na posúdenie schopností kandidáta existuje systém skúšok a hodnotenia jeho kvalifikácie a praxe.

Počiatočné vymenovanie do štátnej služby je založené na konkurzných skúškach alebo (v niektorých prípadoch) pohovore a posúdení schopností uchádzača. Písomná a ústna skúška zahŕňa posúdenie kvalifikácie a pracovitosti, vykonáva sa aj lekárska prehliadka a využívajú sa ďalšie metódy na objektívne posúdenie spôsobilosti uchádzača na výkon služobných povinností. Podľa zákona musia byť všetky osoby prijaté na skúšky za rovnakých podmienok; počas skúšok musí byť zabezpečená dostatočná publicita.

Mená tých, ktorí úspešne vykonali skúšky, a získané body sa zapisujú do osvedčenia o práve na štátnu službu. Tento certifikát je platný 1 rok.

Vedúci ministerstiev a oddelení majú právo menovať funkcie a tieto práva môžu delegovať na iných vysokých úradníkov svojich ministerstiev a oddelení. Právo na dočasné odvolanie z funkcie, opätovné dosadenie, odvolanie alebo vzdanie sa funkcie, ako aj právo ukladať disciplinárne sankcie má ten, kto funkcionára do funkcie vymenoval.

Tieto práva podliehajú určitým pravidlám. Napríklad nikoho nemožno vymenovať do funkcie, ak nespĺňa požiadavky zákona o štátnych zamestnancoch. Vymenovanie do funkcie alebo povýšenie je podmienené minimálne 6 mesiacmi. Počas tohto obdobia nemá prvý regrút status zaručený pre štátnych zamestnancov.

Podľa zákona je povýšenie založené na súťažných skúškach medzi uchádzačmi alebo (vo väčšine prípadov) na hodnotení výkonu.

Zákon stanovuje jednotnú vekovú hranicu odchodu do dôchodku pre väčšinu štátnych zamestnancov – 60 rokov. Tento systém sa vzťahuje na všetkých štátnych zamestnancov pravidelnej služby s výnimkou tých, ktorí sú zamestnaní dočasne alebo na dobu určitú.

Otázky na samovyšetrenie

1. Charakterizujte filozofiu japonského manažmentu.

2. Čo je podstatou riadenia kvality v japonských firmách?

3. Aké sú rozdiely medzi japonským a americkým manažmentom?

Literatúra

1. Monden J. "Toyota": metódy efektívneho riadenia. - M.: Ekonomika, 1989.

2. Morita A. Vyrobené v Japonsku. História spoločnosti Sony. - M .: Uni-vers, 1993.

3. Pronkin V.A., Ladanov I.D. Personálny manažment v Japonsku. - M.: Nauka, 1989.

4. Shonberger R. Japonské metódy riadenia výroby.- M.: Ekonomika, 1988.