Japonské, americké a ruské modely riadenia. Japonské a americké modely: Porovnávacia analýza

Manažment sa uskutočňuje v určitom sociálnom kontexte, ktorý priamo ovplyvňuje jeho charakter. Je zrejmé, že v národných alebo kontinentálnych kultúrach existujú rôzne prístupy k manažmentu. Veľa Američanov a Japoncov vedeckých konceptov veľmi produktívne..

Manažérske školy v USA a Japonsku sú v súčasnosti popredné vo svete av iných krajinách sú považované za akýsi štandard rozvoja manažmentu.

Sú medzi nimi určité podobnosti:

zameriavajú sa na aktivizáciu ľudského faktora (avšak rôznymi formami a metódami), neustálu inováciu, zmenšovanie veľkých podnikov;

zameriavajú sa na vypracovanie a realizáciu dlhodobých strategických plánov rozvoja podniku.

Zároveň, napriek vonkajšej podobnosti, tieto dva modely majú vlastnosti vzhľadom na špecifiká ich sociálno-ekonomického vývoja.

Prvý rozdiel medzi modelmi spočíva v nastavení sociálneho vedomia. Základom amerického vládneho systému je princíp individualizmu. Teda pochopenie, že manažéri sú predovšetkým jednotlivci, ktorí majú určité záujmy a vlastný názor na osobné potreby.

V USA sa pozornosť sústreďuje na bystrú osobnosť, ktorá môže zlepšiť výkonnosť organizácie. Japonsko sa vyznačuje tradičným postojom verejného povedomia ku kolektivizmu. Manažéri sa zameriavajú na skupinu a organizáciu ako celok. V Japonsku sa individuálna zásluha pracovníka plne pripisuje zásluhám firmy (hoci sa to teraz mení), čo nie je prípad Spojených štátov.

Rozhodovacie metódy v americkom a japonskom modeli riadenia organizácie sú tiež odlišné:

V Spojených štátoch existuje individuálny charakter rozhodovania. Je rýchlejší. Japonci sú naopak zvyknutí riešiť problémy kolegiálne. Tým sa znižuje možnosť chyby, ale trvá to dlhšie.

V japonských spoločnostiach by nikoho ani nenapadlo napadnúť rozhodnutie šéfa po rozhodnutí. Doteraz však kvôli kolegiálnosti vedú manažéri stretnutia so svojimi podriadenými, na ktorých môžu o návrhu diskutovať, kritizovať ho. Japonci majú čas a príležitosť presvedčiť vedenie, že nápad je správny alebo nesprávny. Ale po rozhodnutí, či ste boli za alebo proti, musíte toto rozhodnutie splniť.

Vo veľkých korporáciách s americkým manažmentom korporátna štruktúra tlačí na vrchol jedinečných ľudí, ktorí sú pripravení prevziať zodpovednosť a riziko, keďže sa nemajú s kým poradiť. Na každej úrovni majú posledné slovo. Aj bez toho, aby boli géniovia, získavajú skúsenosti s rozhodovaním, keďže konečné rozhodnutie vždy robí vodca.

Keď je šéf firmy slabý sám o sebe, vtedy svoju pozitívnu úlohu zohráva kolegialita, vtedy možno dúfať v stabilitu systému. A štruktúra japonských korporácií je stabilná. Navyše je stabilný vo vzťahu k osobným vlastnostiam každého konkrétneho manažéra. Človek napríklad dostal konkrétnu pozíciu, s ktorou nie celkom korešponduje a vtedy mu pomôže kolegiálny systém. Nejde ani tak o neho – hlavné je, že systém prežije. Žiaľ, má to aj negatívnu stránku, keďže veľa času trávime na rôznych stretnutiach. Kým nebude riešenie každému jasné, bude „nasávané“. To je jeden z dôvodov, prečo Japonci zostávajú tak dlho v práci. Ako viete, v Japonsku pracujú v sobotu a dokonca aj v nedeľu. Efektívnosť využívania času sa musí posudzovať podľa výsledkov.

Úspechy sa posudzujú podľa individuálneho (v USA) alebo kolektívneho výsledku (v Japonsku).

V amerických spoločnostiach je zodpovednosť za zlyhanie na osobe, ktorá nesplnila úlohu. V japonských firmách je zodpovednosť kolektívna. Nikdy si nedovolia sklamať skupinu, inak pred kolegami „stratia tvár“.

Pokiaľ ide o kontrolu, japonské firmy tiež vykonávajú kolektívnu kontrolu a tá je neformálna. V Amerike vodca osobne kontroluje činy podriadených a kontrolná štruktúra je prísne formalizovaná.

Zástupca GENERAL v Rusku: „V ruských spoločnostiach sa často robí jedna chyba - svojim zamestnancom nedávajú žiadnu právomoc, ale snažia sa od nich striktne vyžadovať. V Rusku je to celkom bežné. A v Japonsku je všetko naopak, kde sú zamestnancovi dané veľké právomoci a pokiaľ zamestnanec robí všetko normálne, plní plán, nie je od neho vôbec dopyt. To znamená, že môže robiť všetko, ako uzná za vhodné. Začnú ho volať na koberec až vtedy, keď sa vyskytnú problémy s realizáciou plánu. A v tomto prípade sa pýtajú: "Čo robíš, ako sa máš?" Toto je základný rozdiel."

V amerických firmách existujú rigidné riadiace štruktúry s určitými funkciami, je tu rigidné rozdelenie povinností, rigidný popis práce. Krok doprava, krok doľava vedenie nevíta. A naopak, ak sa od vás zrazu požaduje niečo nad rámec normy, môžete odmietnuť alebo požiadať o revíziu pracovných podmienok, aby ste to formalizovali.

V Japonsku sa používajú flexibilnejšie riadiace štruktúry, ktoré sa vytvárajú a likvidujú pri plnení špecifických úloh. V japonských spoločnostiach sa táto situácia hrá inak. Mäkká transformácia môže nastať, keď sa časť povinností zamestnancovi uberie, alebo naopak niečo pribudne. A nemá to nič spoločné s platom alebo bonusmi. Samozrejme, určitá úroveň platu závisí od vašich povinností a od toho, ako pracujete, čo je korelované a zosúladené s trhom.

Vzťah medzi vodcom a podriadeným. V Japonsku sú neformálne. V USA existujú formálne vzťahy s podriadenými. Ak osoba zastáva pozíciu, musí si plniť svoje povinnosti bez ohľadu na osobné vlastnosti. Vychádzajú zo skutočnosti, že ak je vedúcim oddelenia, potom je to predovšetkým vedúci oddelenia, a nie Ivan Ivanovič. Osobné kontakty by nemali byť dôležité. A ak príde nový šéf rezortu, bude vykonávať rovnaké funkcie.

Filozofia spoločnosti v USA môže po výmene vedenia prejsť niekoľkými zmenami. S tým súvisí aj zmena riadiacich pracovníkov a pracovníkov. Americkí manažéri sa tiež v krízových situáciách snažia prepustiť časť zamestnancov, aby znížili náklady svojej organizácie a urobili ju konkurencieschopnejšou.

V Japonsku so zmenou vedenia sa filozofia spoločnosti nemení. Personál zostáva, keďže funguje systém „celoživotného zamestnania“.

Ciele firmy sú individuálne pre rôzne spoločnosti, ale všeobecný trend možno vysledovať v Amerike a Japonsku. V USA ide o rast zisku spoločnosti a dividend individuálnych investorov, v japonskom modeli riadenia o rast ziskov a blahobyt všetkých zamestnancov spoločnosti.

Prijímanie a personálna politika. Japonský model riadenia organizácie vo veľkej miere využíva prácu absolventov univerzít a škôl, rekvalifikácie a školenia v rámci firmy, na pracovisku. V japonských firmách sú školenia platené. Obsah práce sa mení s prechodom na vydanie nových produktov a aplikácií Nová technológia takže rekvalifikácia je potrebná. Noví zamestnanci sa zvyčajne zúčastňujú prednášok a učia sa pri práci. Najdôležitejšou úlohou je vštepovať firemnú filozofiu a technické zručnosti. Trvanie školenia sa líši od spoločnosti k spoločnosti, ale najčastejšie je to od troch do ôsmich mesiacov.

V Amerike sú zamestnanci prijímaní na trh práce prostredníctvom siete univerzít, obchodných škôl atď. Zamerajte sa na individuálnu, osobnú kariéru.

Pokiaľ ide o odmeňovanie a povýšenie v modeloch, ktoré zvažujeme, podniky majú rôzne politiky. V japončine ide samozrejme o povýšenie na základe odpracovaných rokov a odmeňovania v závislosti od veku a dĺžky pôsobenia v spoločnosti (tzv. vyrovnávacia mzda). Kariéra japonského špecialistu má častejšie horizontálny charakter (napríklad manažér na strednej úrovni sa každých 4 až 5 rokov presúva do iných oddelení, pričom zastáva rovnaké pozície ako v predchádzajúcom postavení). To umožňuje spoločnosti zlepšiť systém horizontálnych väzieb medzi oddeleniami a službami, vyškoliť odborníkov širokého profilu, vyriešiť problém vzájomnej zameniteľnosti a zlepšiť morálnu klímu v tíme.

V Spojených štátoch sa pri prijímaní zamestnanca do zamestnania kontroluje jeho vhodnosť na voľnú pozíciu pomocou metód, ako je súťaž, hodnotenie vedomostí a zručností v špeciálnych „hodnotiacich centrách“, absolvovanie skúšok na danú pozíciu. Odmeňovanie práce a jej napredovanie po „kariérnom“ rebríčku nastáva v závislosti od individuálnych výsledkov a zásluh zamestnanca. V Spojených štátoch sa tradične za úspešnú považuje iba vertikálna kariéra (keď je zamestnanec povýšený v štruktúre svojej organizácie). Pracovníci preto zvyčajne menia svoje pôsobisko raz za niekoľko rokov a sťahujú sa do firiem, kde im ponúkajú vyšší plat alebo lepšie pracovné podmienky.

Organizácia výroby a práce. V Japonsku platia pri tejto problematike tieto zásady: hlavná pozornosť sa venuje dielni - nižšej úrovni výroby; systém „just in time“ (Kanban) sa používa bez vytvárania zásob a nedorobkov. Práca skupín kvality (kruhov) a vykonávanie prísnej kontroly kvality vo všetkých fázach výrobného procesu všetkými zamestnancami spoločnosti. Povinnosti medzi zamestnancami nie sú striktne rozdelené, ako už bolo uvedené, zamestnanci vykonávajú rôzne druhy práce v závislosti od situácie; motto - "konaj podľa situácie."

V USA sa nekladie dôraz na produkciu, ale na prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu. Zamestnanci konajú na základe prísneho vykonávania popisov práce. Mzdové sadzby sú prísne definované v závislosti od pozície, vykonanej práce a kvalifikácie. Plat je stanovený v súlade s ponukou a dopytom na trhu práce.

Nedávno americké korporácie začali zavádzať inovácie, ktoré priviedli japonské firmy k výraznému úspechu. Nie všetky spôsoby hospodárenia používané v Japonsku sa však udomácňujú na americkej pôde. Týka sa to systému dlhodobého alebo „doživotného zamestnávania“ pracovníkov, tvorby prostriedkov z odvodov zo zisku firmy na uspokojovanie potrieb pracovníkov a pod.

Stimulácia zamestnancov. V Japonsku s priaznivou finančnou situáciou sa prémie vyplácajú dvakrát ročne (zakaždým dva až tri mesačné platy). Platby a dávky sa uskutočňujú zo sociálnych fondov: čiastočná alebo úplná platba za bývanie, zdravotné poistenie a náklady na údržbu, príspevky do dôchodkových fondov, doručovanie do práce podnikovou dopravou, organizovanie kolektívnej rekreácie atď.

V Amerike sú stimuly pre zamestnancov oveľa nižšie ako v Japonsku, hoci príjmy prezidenta veľkej americkej korporácie sú v priemere trikrát vyššie ako príjmy prezidenta japonskej firmy.

finančnej politiky. Časť ziskov pobočky japonskej spoločnosti (až 40 %) využívajú samostatne. Zisk smeruje do racionalizácie výroby, do znižovania materiálových nákladov a zavádzania nových technológií šetriacich zdroje, do modernizácie zariadení. Požičiavanie je rozšírené.

V Amerike administratíva spoločnosti prerozdeľuje zisky medzi oddelenia. Rozšírenie výroby kúpou (akvizíciou, fúziou) iných korporácií. Samofinancované korporácie.

Každý z modelov riadenia organizácie, ktoré sme uvažovali, má svoje klady a zápory pre konkrétnu kultúru, konkrétnu krajinu. Nie je možné preniesť jeden model riadenia do ekonomiky inej krajiny bez zohľadnenia jej špecifických podmienok a predovšetkým psychologických a sociokultúrnych faktorov.

Záver

1) Americký manažment významne prispel k teórii a praxi manažmentu. Skúsenosti z riadenia a plánovania v amerických firmách a korporáciách s prihliadnutím na špecifické podmienky a špecifiká možno v praxi využiť vo veľkých ruských holdingoch, korporáciách a akciových spoločnostiach.

2) Japonský model manažmentu výrazne ovplyvnil aj teóriu a prax manažmentu. Po prvé, je to komplex foriem a metód personálneho manažmentu, ktorý sa používa v popredných japonských spoločnostiach a poskytuje zvýšenú návratnosť najatého personálu. Ide o náborový systém, odmeňovanie, motivačný systém a metódy, odborné vzdelávanie a ďalšie vzdelávanie; po druhé, metodológia a prax prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí; po tretie, systém organizačných a manažérskych opatrení slúžiacich na zvyšovanie produktivity práce, efektívnosti výroby a kvality produktov. Japonskí manažéri vyvinuli špecifický riadiaci mechanizmus, ktorý aktívnejšie využíva „ľudský faktor“ v riadení, usmerňuje skryté tvorivé schopnosti zamestnancov na zabezpečenie maximalizácie zisku.

3) V súčasnosti sa formuje nový, ruský model ekonomického riadenia a každý jeho úspech či neúspech má vplyv na životnú úroveň obyvateľstva. Formujú sa nové pojmy, nové chápanie úlohy tých, ktorí sa podieľajú na riadení. Inými slovami, začína sa formovať imidž moderného podnikateľa – človeka, ktorý vlastní majetok, využíva najatú prácu, preberá funkcie strategický manažment s cieľom dosiahnuť maximálny zisk. Líder nového typu by mal vychádzať z univerzálnych etických hodnôt, ovládať teóriu, techniku ​​a umenie ovplyvňovať ľudí okolo seba, byť otvorený inováciám, všetkému novému.

Bibliografia:

Imai M. - Kaizen: kľúč k úspechu japonských spoločností / Moskva 2006.

Kuritsyn A.N. - Tajomstvá efektívnej práce: skúsenosti z USA a Japonska / Moskva, 2001.

Dokučajev M.V. - ECO // Problémy správy a riadenia spoločností v USA, 2004 N1.

Kľučko V.N. - Manažment v Rusku av zahraničí // Corporate governance v Japonsku: vlastnosti, modely a vývojové trendy, 2006 N2.

Yurlov S., Levitsky P., Bregadze K. - Umenie manažmentu // Sedem "samurajov", 2004 N4-5.

TABUĽKA 1 - POROVNÁVACIA ANALÝZA MODELOV MANAŽMENTU

Porovnávacie kritérium	Americký model riadenia	Japonský model riadenia	nemecký (európsky) model riadenia
Štáty, kde sa model používa	USA, Spojené kráľovstvo	Japonsko	Nemecko, Holandsko, Kanada, Austrália, Francúzsko, Belgicko
Všeobecné charakteristiky	Značný počet individuálnych akcionárov, nezávislých, nesúvisiacich s činnosťou spoločnosti. Vypracovaný legislatívny rámec vymedzuje práva a povinnosti účastníkov	Akcionármi spoločnosti je značný počet bánk a spoločností.	Účasť bánk ako dlhodobých akcionárov a zástupcov sa volí do predstavenstva. Bankové financovanie je výhodnejšie ako kapitálové financovanie.
Kľúčoví prispievatelia	Manažéri, riaditelia, akcionári, burzy, vláda	Kľúčová banková a finančná priemyselná sieť, predstavenstvo, vláda	Banky, korporácie
Štruktúra akcionárov	Inštitucionálni investori (USA – 60 %, Spojené kráľovstvo – 65 %), individuálni investori – 20 %	Poisťovne – 50 %, zahraniční investori – 5 %, korporácie – 25 %.	Banky – 30 %, korporácie – 45 %, dôchodkové fondy – 3 %, individuálni akcionári – 4 %
Zastupovanie vo vedení (predstavenstvo)	Insideri (osoby, ktoré pracujú pre spoločnosť alebo sú s ňou úzko spojené) Outsideri (osoby, ktoré nie sú priamo spojené s korporáciou) Množstvo od 13 do 15 osôb.	Úplne od interných účastníkov. Štát môže vymenovať svojho zástupcu. Množstvo - do 50 osôb.	Dvojkomorové predstavenstvo: Dozorná rada (zástupcovia zamestnancov a akcionárov) a Správna rada. Počet členov dozornej rady od 9 do 20 osôb je stanovený zákonom.
Požiadavky na transparentnosť informácií	Štvrťročná správa, výročná správa vrátane informácií o riaditeľoch, počte akcií, ktoré vlastnia, platoch, údajoch o akcionároch vlastniacich viac ako 5 % akcií, informácie a fúzie a akvizície.	Polročná správa informuje o kapitálovej štruktúre, zasadnutiach predstavenstva, informáciách o navrhovaných zlúčeniach, zmenách a doplneniach stanov. Uvádza sa 10 najväčších akcionárov spoločnosti.	Polročná správa uvádzajúca kapitálovú štruktúru, akcionárov s 5 % a viac podielmi, informácie o možných fúziách a akvizíciách.
Rozhodnutia vyžadujúce súhlas akcionára	Voľba riaditeľov, menovanie audítorov, emisia akcií, fúzie, akvizície, zmeny stanov.	Výplata dividend, voľba riaditeľov, dodatky k zakladateľskej listine, fúzie, akvizície.	Rozdelenie príjmov, schvaľovanie rozhodnutí dozornej rady a rady, voľby dozornej rady
Vzťahy a záujmy účastníkov	Akcionári môžu vykonávať svoje hlasovacie práva poštou alebo na základe plnej moci bez toho, aby boli prítomní na valnom zhromaždení.	Korporácie majú záujem o dlhodobých a pridružených akcionárov. Výročné stretnutia akcionárov sú formálne.	Väčšina akcií nemeckých spoločností sú akcie na doručiteľa. Banky so súhlasom akcionárov disponujú s hlasmi podľa vlastného uváženia. Neexistuje možnosť hlasovania v neprítomnosti, povinná prítomnosť akcionára na zhromaždení ani prevod tohto práva na banku.

TABUĽKA 2 - POROVNANIE AMERICKÉHO A JAPONSKÉHO MODELU MANAŽMENTU

Japonský model riadenia	Americký model riadenia
1. Rozhodnutia manažmentu sa prijímajú kolektívne. 2. Kolektívna zodpovednosť. 3. Neštandardná, flexibilná štruktúra riadenia. 4. Neformálna organizácia kontroly. 5. Kolektívna kontrola. 6. Pomalé hodnotenie práce zamestnanca a kariérny rast. 7. Hlavnou kvalitou vodcu je schopnosť koordinovať akcie a kontrolovať. 8. Orientácia akcií na skupinu. 9. Hodnotenie hospodárenia k dosiahnutiu súladu v kolektíve a kolektívneho výsledku. 10. Osobné neformálne vzťahy s podriadenými. 11. Povýšenie podľa odpracovaných rokov a dĺžky služby. 12. Školenie vedúcich univerzálneho typu. 13. Odmena práce podľa výkonu skupiny, odpracovaných rokov. 14. Dlhodobý pracovný pomer vedúceho v spoločnosti.	1. Individuálny charakter rozhodovania. 2. Individuálna zodpovednosť. 3. Prísne formalizovaná štruktúra riadenia. 4. Jasne formalizovaný postup kontroly. 5. Individuálna kontrola 6. Rýchle hodnotenie výsledku práce, zrýchlené povýšenie. 7. Hlavnou kvalitou lídra je profesionalita a iniciatíva. 8. Orientácia manažmentu na jednotlivca. 9. Hodnotenie hospodárenia podľa individuálneho výsledku. 10. Formálny vzťah s podriadenými. 11. Podnikateľskú kariéru poháňajú osobné výsledky. 12. Vysoko špecializovaní manažéri. 13. Odmeňovanie na základe individuálnych úspechov. 14. Pracovný pomer na krátke obdobie.

TABUĽKA 3 Hlavné charakteristiky postavenia skupiny v systéme riadenia a ich využitie v rôznych kultúrach národného hospodárstva

Skupinová práca ako cieľ	Skupinová práca ako prostriedok
Spôsob života	Cesta k racionalizácii
prirodzené správanie	Implementované správanie
Zvyk	Vedomie
Efektívnosť	Výkon
Kvalita a/alebo spôsob, ako to urobiť lepšie	Spôsob, ako to urobiť lacnejšie

Školy manažmentu v USA a Japonsku v súčasnosti vedú vo svete av iných krajinách sú považované za akýsi štandard rozvoja manažmentu. Pri polárnych rozdieloch je však medzi nimi istá podobnosť: obe školy sa zameriavajú na aktivizáciu ľudského faktora (však rôznymi formami a metódami), neustále inovácie, diverzifikáciu vyrábaných tovarov a služieb, zmenšovanie veľkých podnikov a mierna decentralizácia výroby; riadia sa vývojom a implementáciou dlhodobých strategických plánov rozvoja podniku (hoci ak americkí manažéri rozvíjajú svoje plány na 5-8 rokov, potom japonskí manažéri - až 10 rokov alebo viac). Zároveň, napriek vonkajšej podobnosti, tieto dve manažérske školy majú vlastnosti vzhľadom na špecifiká sociálno-ekonomického rozvoja ich krajín.

Základom amerického vládneho systému je princíp individualizmu, ktorý vznikol v americkej spoločnosti v 18. – 19. storočí, keď do krajiny prišli státisíce imigrantov. V procese rozvoja rozsiahlych území sa vyvinuli také národné charakterové črty ako iniciatíva a individualizmus. Pre Japonsko, v ktorom až do konca XIX storočia. zachoval sa feudalizmus, charakteristický bol tradičný postoj verejného povedomia ku kolektivizmu (patriaci do akejkoľvek sociálnej skupiny) a s prihliadnutím na túto črtu došlo k formovaniu moderného japonského systému riadenia. V súčasnosti sa japonský manažment čoraz viac rozširuje v krajinách ako Južná Kórea, Taiwan, Singapur, Hongkong, Thajsko, berúc do úvahy spoločné kultúrne hodnoty a tradície.

Medzi japonskými a americkými riadiacimi systémami sú aj ďalšie rozdiely. V Spojených štátoch sa v procese riadenia kladie dôraz na bystrú osobnosť, ktorá môže zlepšiť výkonnosť organizácie – v Japonsku sa manažéri riadia skupinou a organizáciou ako celkom. V amerických firmách existujú rigidné riadiace štruktúry s určitými funkciami, zatiaľ čo v Japonsku sa používajú, vytvárajú a eliminujú flexibilnejšie riadiace štruktúry pri plnení špecifických úloh. Hlavným stimulom pre amerických pracovníkov je ekonomický faktor (peniaze) - u japonských pracovníkov nehrajú významnejšiu rolu peniaze, ale sociálno-psychologické faktory (pocit spolupatričnosti k tímu, hrdosť na firmu). Západoeurópske a americké podniky sa vyznačujú prítomnosťou morálnych a psychologických zákazov, ktoré bránia iniciatíve a kreativite pracovníkov - japonskí pracovníci sa riadia koncepciou vnútornej povinnosti a podriadenosti svojich záujmov záujmom tímu. Americkí manažéri sa v krízových situáciách snažia prepustiť časť zamestnancov, aby znížili náklady svojej organizácie a urobili ju konkurencieschopnejšou – v japonských podnikoch totiž platí nepísaný zákon o takzvanom celoživotnom zamestnávaní pracovníkov, v ktorom pracujú personál je považovaný za najvyššiu hodnotu organizácie, a preto administratíva urobí všetko pre to, aby udržala svojich zamestnancov v najkritickejších situáciách. Americkí pracovníci na základe pracovnej zmluvy sa zameriavajú len na plnenie svojich funkčné povinnosti- Japonskí pracovníci sa snažia nielen plniť svoje povinnosti, ale aj robiť maximum užitočného pre svoju organizáciu, napríklad americký majster alebo inžinier nikdy nebude robiť prácu na upratovaní dielne, aj keď má voľný čas, a japonský špecialista , ktorý uvoľní hlavnú činnosť času, určite urobí niečo užitočné pre svoju spoločnosť, pretože sa zameriava nie na plnenie presne stanovených funkčných povinností, ale na prácu pre dobro svojej spoločnosti. Americkí pracovníci zvyčajne menia prácu raz za niekoľko rokov, presúvajú sa do firiem, ktoré im ponúkajú vyššie mzdy resp Lepšie podmienky pôrod. Je to spôsobené aj tým, že v USA sa tradične za úspešnú považuje iba vertikálna kariéra (keď je zamestnanec povýšený v štruktúre svojej organizácie). Bežnou praxou je odchod zamestnancov, ktorí sú vo firme 20 – 25 rokov, aj keď ešte nedovŕšili dôchodkový vek. Vedenie spoločnosti sa týmto spôsobom snaží vytvárať podmienky pre kariérny rast mladých odborníkov a udržiavať ich vo svojej organizácii.

Tabuľka 2.1 - Porovnanie japonských a amerických modelov riadenia

Kritériá	Japonský model	americký model
1. Charakter manažérskeho rozhodovania	Rozhodovanie na základe konsenzu	Individuálny charakter rozhodovania
2. Zodpovednosť	kolektívne	Individuálne
3. Štruktúra riadenia	Neštandardné, flexibilné	prísne formalizované
4. Povaha kontroly	kolektívne	Individuálne ovládanie hlavy
5. Organizácia kontroly	Mäkké neformálne ovládanie	Jasne formalizovaný prísny kontrolný postup
6. Hodnotenie výkonu hlavy	Pomalé hodnotenie výkonu pracovníkov a kariérny rast	Rýchle posúdenie výsledku a zrýchlená propagácia
7. Hodnotenie vlastností lídra	Schopnosť koordinovať a kontrolovať	Profesionalita a iniciatíva
	Orientácia manažmentu na skupinu, zvýšená pozornosť na človeka	Orientácia manažmentu na jednotlivca, pozornosť na človeka ako interpreta
9. Hodnotenie výkonnosti personálu	Dosiahnutie kolektívneho výsledku	Dosahovanie individuálnych výsledkov
10. Vzťahy s podriadenými	Osobné neformálne vzťahy	formálny vzťah
11. Kariéra	Propagácia na základe veku, dĺžky služby a lojality k firme	Obchodná kariéra je predurčená osobnými úspechmi
12. Školenie vodcovstva	Školenie univerzálnych lídrov	Školenie vysoko špecializovaných manažérov
13. Zaplaťte	Odmena podľa výkonu skupiny, skúseností	Odmena za individuálne úspechy
14. Dĺžka pracovného pomeru v spoločnosti	Dlhoročný pracovný pomer vedúceho spoločnosti, doživotný pracovný pomer	Pracovný pomer na dohodu, dohoda, krátkodobý pracovný pomer
15. Všeobecný princíp zvládanie	"zdola nahor"	"Horná-dolná"
16. Personálne obsadenie	Nedostatok jasne definovaných rolí a úloh v rámci organizácie	Funkčná podriadenosť a jasné hranice právomocí
17. Profesionálny rozvoj	V práci (na pracovisku)	oddelený, za špeciálne programyškolenia

V Japonsku zamestnanci zvyčajne pracujú celý život v jednom podniku a akýkoľvek presun do inej organizácie sa považuje za neetický. Kariéra japonského špecialistu má častejšie horizontálny charakter (napríklad manažér na strednej úrovni sa každých 4 až 5 rokov presúva do iných oddelení, pričom zastáva rovnaké pozície ako v predchádzajúcom postavení). To umožňuje spoločnosti zlepšiť systém horizontálnych väzieb medzi oddeleniami a službami, vyškoliť odborníkov širokého profilu, vyriešiť problém vzájomnej zameniteľnosti, zlepšiť morálnu klímu v tíme. Ľudia, ktorí dosiahli dôchodkový vek, len zriedka odchádzajú do dôchodku, snažia sa pracovať v prospech spoločnosti, pokiaľ majú silu, a to v akýchkoľvek oblastiach a pozíciách.

Tabuľka 2.1 ukazuje porovnanie japonských a amerických modelov riadenia, pričom zdôrazňuje výhody a nevýhody každého z nich.

Ďalší zásadný rozdiel spočíva v samotnej organizácii riadenia. V amerických podnikoch sú úradné a výrobné povinnosti prísne oddelené a ich používanie kontroluje vyššia osoba, preto je obmedzený okruh problémov, ktorými sú poverení, v zornom poli pracovníkov a zamestnancov. V japonských podnikoch sú pracovníci, ktorí neustále zlepšujú svoje zručnosti, zodpovední za mnohé dôležité otázky výrobných činností. Vláda v USA je teda „hierarchická“, zatiaľ čo v Japonsku je „univerzálna“.

Z krátkodobého hľadiska japonský systém riadenia stráca v porovnaní s americkým v dôsledku veľkej zložitosti rozhodovania a veľkého množstva času a peňazí vynaložených na školenie personálu na všetkých úrovniach. Z dlhodobého hľadiska však zvyšuje efektivitu výroby, pretože stimuluje účasť pracovníkov na riadení a zvyšuje ich zodpovednosť a záujem o záležitosti podniku.

Šrotovnosť a poruchovosť japonských áut, televízorov, integrovaných obvodov a iných produktov je viac ako desaťkrát nižšia ako u západných produktov. Porovnanie týchto dvoch konceptov svedčí o „krátkozrakosti“ amerických postojov. Napríklad prerobenie výrobného systému alebo výrobnej jednotky na zlepšenie kvality vedie ku krátkodobému zvýšeniu výrobných nákladov, no z dlhodobého hľadiska ich naopak znižuje.

Američania v poslednom čase vynakladajú veľké úsilie, aby zistili podstatu japonských metód riadenia a preniesli pozitívne skúsenosti z Japonska do svojich podnikov. V 50-60 rokoch. situácia sa obrátila, japonské firmy prijali americké princípy organizácie výroby, technológie výroby, prístupy k formovaniu organizačných štruktúr atď. tam nie je široko používaný. V japonských firmách však dosiahli dobré výsledky. V Japonsku zároveň nenašla uplatnenie ďalšia americká novinka – americké metódy riadenia „ľudských zdrojov“.

Nedávno americké korporácie začali zavádzať inovácie, ktoré priviedli japonské firmy k výraznému úspechu. Americká spoločnosť "General Motors" teda zaviedla systém "just in time" a ďalšia spoločnosť "General Electric" - "kruhy kvality". Nie všetky spôsoby hospodárenia používané v Japonsku sa však udomácňujú na americkej pôde. Týka sa to systému dlhodobého alebo „doživotného zamestnávania“ pracovníkov, tvorby prostriedkov z odvodov zo zisku firmy na uspokojovanie potrieb pracovníkov a pod.

Porovnanie japonských a amerických modelov riadenia ukazuje, že jeden model riadenia nemožno preniesť do ekonomiky inej krajiny bez zohľadnenia jej špecifických podmienok a predovšetkým psychologických a sociokultúrnych faktorov.

Porovnanie modelov je však veľmi zaujímavé, pretože vytvorenie domáceho modelu riadenia si vyžaduje štúdium skúseností iných krajín.

Federálna štátna rozpočtová inštitúcia vyššie odborné vzdelanie

Ruská akadémia národného hospodárstva a verejná služba za prezidenta Ruská federácia

Fakulta štátnej a obecnej správy

Katedra manažmentu

Porovnávacia analýza americkej a japonské modely zvládanie

Petrohrad 2011

ÚVOD

1 Filozofia a ciele firmy

4 Organizácia výroby a práce

ZÁVER

LITERATÚRA

ÚVOD

Porovnávacia analýza amerického a japonského systému podnikového manažmentu, ktoré v posledných desaťročiach určili vedúce postavenie týchto krajín vo svetovej ekonomike, je v súčasnosti obzvlášť zaujímavá vzhľadom na smutné udalosti spojené so zemetraseniami a cunami v r. Japonsko v marci až apríli tohto roku. Mnohí odborníci v rôznych vedných oblastiach, ktorí sledujú vývoj v tejto krajine, vychádzajú z analógie s udalosťami v povojnovom Japonsku, ktoré vtedy, ako aj dnes, čelilo problémom úplnej devastácie: zničenia najdôležitejších objektov. priemyselná produkcia, ľudské straty a rádioaktívna kontaminácia územia. Po zdĺhavom a zdĺhavom oživení Japonsko v 50. a 60. rokoch 20. storočia vykazovalo rýchly rast, ktorý bol 2-3 krát rýchlejší ako rozvoj v takých krajinách ako USA, Nemecko, Anglicko, Francúzsko a Taliansko. Fenomén „japonského zázraku“ bol taký markantný, že bol zahrnutý do všetkých svetových učebníc manažmentu a stále sa skúma, najmä vo svetle nedávnych udalostí v očakávaní „druhého japonského zázraku“ .

Od 90. rokov 20. storočia však Japonsko zažíva vážne ekonomické ťažkosti: nízke miery hospodárskeho rastu, znehodnotenie jenu, nárast rozpočtového deficitu a verejného dlhu krajiny, pokles ziskov spoločností, rastúca nezamestnanosť, „starnutie“ obyvateľstva. , atď. Pravda, bolo by chybou sa domnievať, že je to spôsobené len nedostatkami tohto systému riadenia – rovnaké ukazovatele sú charakteristické pre toto obdobie pre americkú ekonomiku až po súčasnosť. Napríklad General Motors, špičková svetová automobilka, je od roku 2009 oficiálne v úpadku s dlhom 21 miliárd dolárov a existuje len z vládnej podpory.

Vo svetle týchto udalostí sa zdá logické vrátiť sa ku komparatívnej analýze dvoch modelov riadenia s cieľom posúdiť potenciál ďalšieho rozvoja každého z nich. K tomu bude potrebné obrátiť sa na teóriu a históriu manažmentu a zvážiť štrukturálne prvky dvoch manažérskych systémov, ktoré spolu dlho súperili a symbolizovali úspech a prosperitu. Po osvojení si poznatkov o rôznych typoch manažérskych technológií bude možné vysledovať prax ich aplikácie v konkrétnych výrobných podnikoch v Japonsku a USA, aby sme potom na záver charakterizovali efektívnosť ich využitia a perspektívy vývoj v rámci teórie svetového manažmentu.

Takáto práca okrem stanovenej hodnoty bude mať ešte jednu užitočnú vlastnosť. Americké a japonské skúsenosti boli študované mnohými európskymi štátmi (berúc do úvahy užitočné vlastnosti aj nevýhody) a stali sa základom európskych modelov riadenia, z ktorých mnohé teraz vykazujú veľmi úspešné výsledky. Takéto skúsenosti s vývojom národného modelu riadenia založeného na najlepších úspechoch amerického a japonského štýlu riadenia by mohli byť užitočné aj pri rozvoji ruského ekonomického modelu.

Kapitola 1. Porovnávacia analýza amerického a japonského modelu manažmentu

Porovnanie amerických a japonských modelov riadenia sa začalo koncom 70-tych – začiatkom 80-tych rokov, keď sa na Západe objavil termín „japonský prielom“, ktorý uznal existenciu určitých výhod riadenia výroby v Japonsku v porovnaní s americkým manažmentom. Analýza japonského vládneho systému ukázala, že sa vyvinul čiastočne pod vplyvom miestnych tradícií, čiastočne v dôsledku americkej okupácie po druhej svetovej vojne a čiastočne ako reakcia na potrebu bojovať proti chudobe a devastácii po vojne. . A čo je najpozoruhodnejšie, tento vývoj bol založený na myšlienkach amerického manažmentu, ktoré nenašli okamžite uplatnenie v ich domovine, ako napríklad: „celoživotné zamestnanie“, „priemyselná demokracia“, kruhy kontroly kvality od W. E. Deminga atď.

V Japonsku sa tieto myšlienky organicky prekrývali s tradičnými črtami japonskej kultúry, ako je skupinová solidarita, disciplína, úcta k starším atď., čo umožnilo hovoriť o rozdieloch v organizačnej kultúre amerických a japonských firiem ako o hlavnom dôvode. pre rozdiely v ich štýloch riadenia.

Na prvý pohľad je teda zvýraznená dominancia konkurenčného typu kultúry v USA, zatiaľ čo v Japonsku - kultúra spolupráce alebo kolektivistická kultúra. Tu sa deti od malička učia spolupracovať a radovať sa zo spoločných víťazstiev. Vypestujú si návyk a pozitívny vzťah k pracovitosti, disciplíne, vytrvalosti, poriadku, čistote, citu pre detail, sú naučení rešpektovať svoju prácu. Rozvíjajú zručnosti tímovej práce a neustále sa im hovorí o dôležitosti vzdelávania. Tieto faktory socializácie v kombinácii s kognitívnymi schopnosťami sa stávajú mocná sila, formujúceho vzdelaného občana a kompetentného pracovníka.

V Spojených štátoch sa však v osobnom rozvoji zameriava na formovanie čisto individuálnych vlastností, na rozvoj konkurenčných výhod: vysoko špecializované vzdelanie, rozvoj vodcovských vlastností, orientácia na osobné materiálne bohatstvo atď.

To možno jednoznačne potvrdiť mzdovými systémami prijatými v Japonsku a Spojených štátoch. V USA dostáva každý manažér mzdu za svoje oddelenie a osobne ju pridelí každému zamestnancovi, ktorý ju dostane v obálke a nevie, aký je plat jeho kolegov v práci. Je neetické klásť takéto otázky. To neprispieva k rozvoju ducha vzájomnej pomoci, ale podporuje postoje k tvrdej konkurencii, preto princíp riadenia, ktorý prevláda v Spojených štátoch, možno charakterizovať ako „každý sám za seba“.

V Japonsku bude plat všetkých zamestnancov danej pozície s rovnakou dĺžkou služby rovnaký a nie je to tajomstvo. So zvýšením efektivity výroby vedenie firmy zvyšuje mzdy všetkým zamestnancom, a tak je v Japonsku zvykom si navzájom pomáhať. Japonský robotník dostáva maximálnu mzdu vo veku 40 – 50 rokov, keďže sa usudzuje, že v tomto období znáša najväčšie výdavky.

Toto sú všeobecné kultúrne predpoklady na preukázanie zásadného rozdielu medzi americkým a japonským štýlom riadenia, v ktorom by bolo vhodné pokračovať úvahami o špecifickejších komponentoch týchto modelov v podobe porovnávacích bodov prevzatých z knihy I. I. Semenovej. História manažmentu“.

1 Filozofia a ciele firmy

Japonské spoločnosti sa vyznačujú dôrazom na filozofiu: „Nie je dôležité, čo robíme, t.j. aké metódy, postupy a technológie používame, ale prečo to robíme, čo nás poháňa, aké princípy formujú názory a následne aj činy ľudí; podnikanie nie je nič iné ako stelesnenie týchto princípov.“

Japonský model Americký model So zmenou vedenia sa filozofia spoločnosti nemení. Zamestnanci zostávajú, keďže je v platnosti „Systém celoživotného zamestnávania.“ Výmenu vedenia spoločnosti sprevádza zmena vedúcich zamestnancov a robotníkov Cieľom je zabezpečiť rast zisku a blahobyt všetkých zamestnancov Cieľom je zvýšiť zisk spoločnosti a dividendy pre individuálnych investorov

Americké organizácie si nevšímajú kľúčovú úlohu, ktorú zohrávajú hodnoty a filozofia v metódach riadenia, a zameriavajú sa na materiálne potreby: „primárnou úlohou spoločností je dosiahnuť finančné výsledkyčo by splnilo očakávania Wall Street“1 .

Americké spoločnosti ako hlavnú taktickú úlohu zdôrazňujú zrýchlenie obratu vložených prostriedkov, zvýšenie miery návratnosti investovaného kapitálu a zvýšenie hodnoty akcií. Práve týmito ukazovateľmi sa určuje efektívnosť práce administratívneho aparátu. Japonské firmy si zvyčajne ako hlavné ciele vyčleňujú rozšírenie trhového podielu a zvýšenie podielu nových produktov na celkovom objeme produkcie, čo má podľa lídrov týchto firiem zabezpečiť zvýšenie konkurencieschopnosti a zisku.

„Japonská metóda riadenia sa od metód používaných vo väčšine krajín Európy a Ameriky líši svojím zameraním: hlavným predmetom riadenia v Japonsku sú pracovné zdroje. Cieľom, ktorý si stanovil japonský manažér, je zvýšiť efektivitu podniku zvýšením produktivity zamestnancov. Medzitým v európskom a americkom manažmente je hlavným cieľom maximálny zisk, to znamená získanie najväčšieho úžitku s čo najmenším úsilím.

Preto zodpovedajúce metódy riadenia podnikov v Spojených štátoch v obdobiach krízy: znižovanie počtu zamestnancov, sprísnenie kontroly nákladov, zrušenie firemných akcií a stimulov atď. namiesto systémov školenia a preškoľovania personálu prijatých v Japonsku.

Japonský model riadenia je založený na filozofii „všetci sme jedna rodina“. Podľa Akio Morita, jedného zo zakladateľov Sony: „Úlohou japonského manažéra je nadviazať zdravé vzťahy so všetkými zamestnancami, vytvoriť vo firme takpovediac rodinnú atmosféru... Orientácia na ľudský faktor musí byť úprimné, niekedy to chce odvahu a aj ochotu podstúpiť veľké riziko... Táto tradícia zanecháva osobitnú stopu vo vzťahu medzi vodcami a podriadenými. Vedúci na rôznych úrovniach by mali byť zodpovední za rozvoj svojich podriadených a podriadení by mali prejavovať úctu a poslušnosť svojim nadriadeným. Okrem toho by sa manažéri mali zaujímať o Každodenný život svojich zamestnancov, keďže rodinné konflikty a problémy ovplyvňujú plnenie ich povinností zamestnancami. Takéto problémy je potrebné sledovať a pomáhať pri ich riešení. Spolu s tým japonskí manažéri neustále vysvetľujú ciele a politiku spoločnosti svojim zamestnancom, ktorí môžu slobodne vyjadriť svoj názor na túto záležitosť. Zamestnanci majú voľný prístup do administratívy, pretože úspech firmy je ich úspechom.

Táto prax sa výrazne líši od praxe prijatej na Západe, kde je pracovný a osobný život ostro oddelený. V USA majú zamestnávatelia zákonom zakázané klásť zamestnancom otázky, ktoré nesúvisia s ich pracovnými povinnosťami. Vzťahy medzi nadriadenými a podriadenými sú viac odcudzené a riadia sa zákonmi byrokracie, ktoré uprednostňujú racionalizmus a zásluhy pre organizáciu pred uprednostňovaním a osobnými vzťahmi. Tu sa každý stará sám o seba a to, čo sa deje mimo pracoviska, by sa nemalo stať verejne známym.

Takéto rozdielne prístupy k samotnej práci vysvetľujú rozdiel v celkovom fungovaní organizácií: japonské firmy sa zameriavajú na dlhodobú úspešnú existenciu v rámci zvolenej ideológie a majú záujem formovať stálu a vysokokvalifikovanú pracovnú silu lojálnu „rodine“ firma. Americké podniky sa vyznačujú záujmom o krátkodobé, vysoko ziskové technológie, metódy a oblasti činnosti, ktoré sa nevyvíjajú v rámci samotných organizácií, ale sú prevzaté zvonku spolu s najatými odborníkmi. Lojalita k spoločnosti sa tu teda meria úrovňou materiálneho odmeňovania a zamestnanci sú mobilnejší, ľahko menia prácu pri hľadaní individuálnych výhod.

2 Organizačná štruktúra riadenie a rozhodovanie

Japonský model Americký model Firma pozostáva z komerčne autonómnych divízií Použitie štruktúr projektového riadenia Korporácia pozostáva z autonómnych divízií Použitie štruktúr maticového manažmentu

Pre upresnenie pridávame údaje z manuálu N.V.Komarovej.

Tabuľka 1.2.1

Porovnanie japonských a amerických systémov riadenia

Charakteristika manažmentu Japonský model Americký model Manažérska organizácia Neštandardná, flexibilná, plochá štruktúra, participatívny štýl, soft manažment Formalizovaná, prísna hierarchická organizačná štruktúra s dôrazom na autokraciu Rokovanie s pomocou mediátora, hľadanie konsenzuVyjednávanie s pomocou právnikov a the court Technika riadenia Neexistujú žiadne popisy práce. Heslo „Konaj podľa situácie“ zahŕňa analýzu situácie a prijímanie neštandardných rozhodnutí. Podriadený môže dočasne vykonávať zodpovednejšiu prácu ako manažér, vrcholový manažment sa môže obrátiť na podriadeného prostredníctvom šéfa šéfa Podrobný vývoj a predpis manažérskej technológie pre každého zamestnanca na základe pracovnej náplne

Štruktúra riadenia v rôznych spoločnostiach priamo vyplýva z jej filozofie a hodnôt. Americká firma dbá skôr na formu (organizáciu) ako na obsah (personál) a vytvára jasnú, pevnú organizačnú štruktúru, kde každý zaujíma presne vymedzené miesto s právami a povinnosťami „uzákonenými“ zmluvou a nesie osobnú zodpovednosť za každé rozhodnutie.

Takýto technokratický prístup vedie ku komplexnému zloženiu podnikov, ktoré zahŕňa veľké množstvo rôznych funkčných štrukturálnych jednotiek, ktoré medzi sebou niekedy nekomunikujú. V dôsledku toho sú potrebné spoločné dozorné orgány a potom počet riadiacich úrovní dosiahne jedenásť alebo dvanásť v porovnaní s piatimi v japonskom priemysle. Americkí vedci veľmi často uvádzajú túto skutočnosť, aby vysvetlili dôvod vyššej produktivity v japonských podnikoch.

Menej úrovní riadenia znamená b ó Väčšia blízkosť manažérov a výkonných umelcov, ktorú sme už zaznamenali v predchádzajúcom odseku, je základom pre špeciálny japonský systém rozhodovania – „ringi“ alebo „ringis“. Táto metóda je podrobnou výmenou nápadov a taktických plánov, kým sa nedosiahne úplná zhoda na prvom nižšie úrovne, t.j. kde by sa tieto rozhodnutia mali vykonávať. Návrh rozhodnutia predložený podriadenými prechádza všetkými útvarmi a úradníkmi, ktorí k nemu majú aspoň minimálny vzťah. Rozhodnutie sa dostane na najvyšší stupeň vedenia až vtedy, ak všetci dospeli k úplnej dohode (schváleniu rozhodnutia). Po skupinovej diskusii si stanovia spoločné úlohy, každý zamestnanec si určí svoje a pristúpi k ich realizácii. Ak sa zistí, že podriadený nie je schopný kontrolovať situáciu, zasiahne stredný manažér a osobne prevezme vedenie. Tento postoj vzbudzuje dôveru, že osobné zlyhania a chyby nie sú problémom: starší vždy pomôže dostať sa z ťažkej situácie. Dôraz sa teda nekladie na vyhýbanie sa neúspechu, ale na dosiahnutie pozitívneho výsledku.

Postup „ringi“ je zdĺhavý a nezvyčajný na západné štandardy, ale jeho hlavnou myšlienkou je, že náklady sú viac než kompenzované vo fáze výkonu rozhodnutí. Čo sa týka amerického systému jedného rozhodovania, aj keď má takú kvalitu ako vysoká rýchlosť, je veľmi výhodný moderný trh, ale ovplyvňuje rýchlosť jeho implementácie, keďže si vyžaduje tak náklady na zaškolenie personálu na prácu a sledovanie vykonávania, ako aj na boj proti odporu či sabotáži.

Rozdiel možno jasne demonštrovať na vlastných vyjadreniach predstaviteľov rôznych systémov: Američania napríklad hovoria: „Ak idete do Japonska a máte v úmysle uzavrieť alebo pozastaviť napríklad predajnú zmluvu do dvoch dní, počítajte s dvomi týždňov a potom, ak budete mať šťastie. Japoncom trvá večnosť, kým sa rozhodnú.“ Japonci hovoria: „Američania bezodkladne podpíšu zmluvu alebo sa rozhodnú. Ale snažte sa ich prinútiť, aby to urobili – bude im to trvať večnosť.“

3 Nábor zamestnancov, personálna politika a motivácia zamestnancov

Japonský modelAmerický modelPráca absolventov univerzít a škôl je široko využívaná Rekvalifikácia a školenie v rámci firmy, na pracovisku Povýšenie na základe dĺžky služby Skupinové hodnotenie, posúdenie individuálneho prínosu pre spoločnú vec Prijímanie pracovníkov na trh práce cez sieť univerzít , obchodné školy a pod. Zameranie na individuálnu, osobnú kariéru Pri prijímaní do zamestnania v špeciálnych „assessment centrách“ sa kontroluje jeho súlad s voľnou pozíciou metódami ako súťaž, hodnotenie vedomostí, zručností, zloženie skúšok na pozíciu Individuálne hodnotenie a certifikácia zamestnancov Mzdy v závislosti od veku a dĺžky zamestnania v spoločnosti (tzv. vyrovnávacie mzdy) Pri priaznivej finančnej situácii sa odmeny vyplácajú dvakrát ročne (zakaždým dva až tri mesačné platy) Odvody a benefity zo sociálnych fondov: čiastkové alebo plné náklady na bývanie, zdravotné poistenie a údržbu, príspevky do penzijných fondov, rozvoz do práce firemnou dopravou, organizovanie kolektívnej rekreácie a pod. Odmeňovanie v závislosti od individuálnych výsledkov a zásluh zamestnanca Stimuly pre zamestnancov sú oveľa nižšie ako v Japonsku , hoci príjmy prezidenta veľkej americkej korporácie sú v priemere trikrát vyššie ako prezidenta japonskej spoločnosti

Ako už bolo poznamenané, základom japonského manažmentu je manažment ľudí – na rozdiel od amerického prístupu v podobe „personálneho manažmentu“. V Japonsku sa kladie dôraz na jednotlivca, nielen na špecialistu, takže v japonských firmách je nižší stupeň špecializácie. Tu nie je vybratá osoba na pozíciu - jasne popísaný a pevne stanovený rozsah povinností - ale naopak, keď majú zamestnanca, pozorne ho študujú (aj s pomocou psychologické testy), a potom určiť, aké povinnosti mu môžu byť pridelené. Je zrejmé, že japonský prístup je zameraný na plnohodnotnejšie využitie všetkých schopností zamestnanca. Preto sa tu neboja najať absolventov univerzít a škôl - japonské firmy sa zaujímajú o to, aby zamestnanec ovládal techniky a technológie tejto konkrétnej spoločnosti, v ktorej rástol a rozvíjal sa, pričom dal všetku svoju silu a zručnosti. Na to sa používa systém „celoživotného zamestnania“, ktorý zaručuje stálu zamestnanosť pracovníkov a stimuluje prostredníctvom miezd, ktoré zohľadňujú odpracované roky a zásluhy, povyšuje jednotlivých pracovníkov na základe individuálnych zásluh; garantuje paušálne platby v čase odchodu do dôchodku. Tento prístup je zameraný na zabránenie odchodu zamestnanca do inej firmy a vo všeobecnosti je zameraný na zabezpečenie konkurenčnej výhody na trhu.

Americká firma sa snaží o efektivitu vysokou špecializáciou a prísnym vymedzením povinností, výška odmeny pracovníka je určená kategóriou pracoviska. Trvanie americkej zmluvy môže byť niekoľko rokov, pričom samotná práca na takejto zmluve je štandardizovaná a je pod kontrolou odborového zväzu. Firmy majú záujem aktualizovať si odborné znalosti, ale robia to tak, že priťahujú nových odborníkov – neustále dochádza k rotácii personálu, ale nie na úrovni firmy, ako je to v japonskom modeli riadenia, ale na úrovni trhu práce, keď tí istí odborníci prejsť z jednej spoločnosti do druhej. Tento stav opäť upriamuje pozornosť na individuálne úspechy a mzdy. V USA sú akceptované materiálne stimuly pre osobný úspech, mzda závisí od konkrétneho prínosu zamestnanca a môže rásť, hoci firme sa môže dariť horšie.

V Japonsku je tento stav takmer nemožný: veľké firmy vyplácajú zamestnancom dvakrát ročne odmeny, čo je rovnaké percento z ich platu, pričom toto percento závisí len od výkonnosti spoločnosti ako celku. Ak spoločnosť fungovala zle, výplaty sú nižšie, ak funguje dobre, viac. Takéto odmeny vytvárajú pocit spolupatričnosti k firme, pretože zamestnanci vedia, že zlepšenie ich postavenia nevyhnutne ovplyvní ich blaho. Regulácia platieb umožňuje v prípade zhoršenia výkonu znížiť mzdu na 30 %, pričom nikoho neprepustí.

Pre Japonsko je typický systém rozdelenia pracovníkov do dvoch skupín. Prvým je jadro, ktoré tvoria ľudia, ktorí vo firme doživotne pracujú. Druhá skupina je trvalá, tvoria ju muži aj ženy, ktorých vzájomné záväzky voči spoločnosti nie sú také silné, no napriek tomu majú zabezpečené viac-menej stabilné zamestnanie. Jadro zodpovedá za zachovanie a rozvoj spoločnosti, keďže je považovaná za súčasť firemnej rodiny a jej pomer k trvalému je približne 30 ku 70.

V amerických spoločnostiach sa za základnú skupinu považuje len niekoľko ľudí. Dokonca aj vyšší manažéri sú považovaní za zamestnancov najatých zvonku, nie za členov firemnej rodiny. Väčšina amerických senior manažérov má pocit, že zamestnanci - jedlé a preto len zriedka prejavujú vzájomnú oddanosť spoločnosti, ako je to v Japonsku zvykom. Manažéri a pracovníci v rámci týchto skupín môžu mať rôzne pracovné zmluvy a názory, no jedno majú spoločné, že sú zamestnancami, nie rodinnými príslušníkmi. Navyše niektorých z týchto zamestnancov možno považovať za dočasných, keďže môžu byť prepustení počas hospodárskej krízy.

1.4 Organizácia výroby a práce

Japonský model Americký model Hlavná pozornosť je venovaná dielni - nižšia úroveň výroby Používa sa systém „just in time“ („Kanban“) bez vytvárania zásob a medzizásobníkov Práca kvalitných skupín (kruhov) a tzv. zavedenie prísnej kontroly kvality vo všetkých fázach výrobného procesu všetkými zamestnancami spoločnosti Zodpovednosti medzi zamestnancami nie sú striktne rozdelené. Pracovníci vykonávajú rôzne druhy práce v závislosti od situácie; motto - "konaj podľa situácie" V centre pozornosti nie je výroba, ale prispôsobenie sa vonkajšie prostredie Zamestnanci vykonávajú prácu na základe prísneho vykonávania pracovných náplní Mzdové tarify sú prísne stanovené v závislosti od pozície, vykonávanej práce a kvalifikácie Mzdy sú stanovené v súlade s ponukou a dopytom na trhu práce

V americkej firme sú úlohy koordinácie a priameho riadenia výroby na úrovni dielní aj medzi dielňami jasne oddelené a špecializované, zatiaľ čo v japonskej firme majú tieto dve úlohy tendenciu splývať do jednej. Absencia centralizovanej služby na monitorovanie a distribúciu toku materiálov medzi dielňami je charakteristickým znakom montážneho závodu japonskej spoločnosti. V praxi to znamená, že v Japonsku boli všetky funkcie riadenia výroby presunuté do dielní a iných oddelení (v 97 % japonských firiem oproti 56 % v USA). Vedenie japonských firiem sa nezaoberá objednávaním materiálov, organizáciou výroby, expedíciou hotových výrobkov - tieto problémy riešia oddelenia samostatne. V 60 % amerických firiem sú do toho zapojené centralizované marketingové služby.

Dôvodom tohto stavu je koncepcia totálnej kontroly kvality, ktorá má v Japonsku štatút náboženstva. Kontrola kvality pokrýva všetky fázy výroby, zahŕňa všetkých zamestnancov spoločnosti vrátane sekretárky a pisára. A keďže sú všetci zodpovední, nehľadajú konkrétnych páchateľov manželstva a defektov. A tu môže každý zamestnanec zastaviť dopravník, ak manželstvo zmizlo. Toto vedomie zodpovednosti každého pracovníka za kvalitu vykonávanej práce, rozvíja v nich zmysel pre sebakontrolu a odstraňuje potrebu externého dohľadu nad výkonom práce, ako je to zvykom v USA.

Ďalším dôvodom je systém výroby kanbanu prijatý v Japonsku na rozdiel od prietokového dopravníka v Spojených štátoch. Systém kanban je zameraný na výrobu a odoslanie produktov do ďalších etáp práve v momente, keď sú potrebné. Týka sa to ako samotného výrobného procesu, tak aj skladovania dielov (zostáv) v sklade, ako aj organizácie činnosti dodávateľov. Takýto systém práce sa nazýva „ťahanie“ - výrobné miesta nachádzajúce sa v nasledujúcich fázach technologického cyklu, ako to bolo, ťahajú produkty, ktoré potrebujú, z predchádzajúcich. Americký - in-line - systém potom funguje ako "push" systém, ktorý nezohľadňuje potreby dielov (zostáv) testovaných následnými sekciami, ale tlačí na ne všetko, čo sa vyrobí.

Systém kanban umožňuje zvýšiť mieru využitia výrobných plôch (v Toyote má jeden vyrobený motor o niečo viac ako 40 metrov štvorcových plochy, čo je takmer 2-krát menej ako vo Forde). Poskytuje veľmi vysoký výkon produktivitu práce a kvalitu výrobkov. Harmonogram tejto technológie zabezpečuje výrobu produktov na miestach nie podľa týždňov a dní, ale hodín a dokonca minút.

Dôraz podnikov na pracovné otázky určil vytvorenie troch kľúčových princípov japonskej výrobnej stratégie:

výroba na princípe „just in time“,

pomocou konceptu „urob to hneď na prvýkrát“,

pomocou princípu integrovanej preventívnej údržby.

V amerických spoločnostiach sa teda nekladie dôraz na produkciu, ale na prežitie v trhových podmienkach hlavna rola hrajú ju divízie, ktoré určujú smer a stratégiu rozvoja firmy v konkurenčnom prostredí. Marketingové a plánovacie služby nastavujú a riadia výrobné procesy a na kontrolu kvality sú vytvorené špeciálne oddelenia technickej kontroly.

5 Vnútorné plánovanie a finančná politika

Japonský model Americký model Vnútropodnikové útvary majú plány na tri roky, vrátane investičnej politiky a opatrení na zavedenie novej technológie, ako aj dlhodobé plány na 10-15 rokov Plány sú vypracované podľa princípu priebežného plánovania útvarmi spoločnosti. Plán oddelenia zobrazuje objem výroby, počet výrobkov vo fyzickom vyjadrení, zisk, personálne obsadenie, zoznam dodávateľov Proces plánovania je decentralizovaný. Oddelenia plánujú hlavné finančné ukazovatele, náklady na výrobu, marketing a výskum a vývoj, ktoré je možné v priebehu roka upravovať.Pre každý nový typ produktu sa používajú „strategické ekonomické strediská“ (SHC). zisk (až 40%) využíva samostatne., zníženie materiálových nákladov a zavádzanie nových technológií šetriacich zdroje, modernizácia zariadení Široké pritiahnutie požičaných prostriedkov Správa spoločnosti prerozdeľuje zisky medzi oddelenia Expanzia výroby prostredníctvom tzv. kúpa (akvizícia, fúzia) iných korporácií Samofinancovanie korporácií

V USA sa horizont plánovania pohybuje od 1 do 5 rokov. V Japonsku sa plány vypracúvajú na obdobie 5 až 15 rokov, pretože cieľom spoločnosti spravidla nie je maximalizácia zisku, ale zvýšenie podielu spoločnosti na trhu a zabezpečenie perspektívy rozvoja. Pre americkú spoločnosť je v súlade so zvolenými taktickými cieľmi, so zameraním na aktuálnu ziskovosť, typické zameranie sa na maximálnu flexibilitu systémov riadenia z hľadiska distribúcie a prerozdeľovania všetkých druhov zdrojov na zvýšenie zisku v krátkodobom horizonte.

V japonských spoločnostiach je plánovanie zamerané na technické a technologické inovácie. Historicky Japonsko stúpalo a prosperovalo tie korporácie, ktoré aktívne prijali pokročilejšie technológie a technológie z Európy a Ameriky. Inovácia je slogan japonského biznisu, ktorý desaťročia živila túžba Japoncov prekonať zaostalosť z iných krajín a v konečnom dôsledku prispela k povýšeniu japonskej ekonomiky na vedúcu pozíciu. Preto už teraz značná časť zisku firiem ide na výskum, vývoj nových produktov, úplné a komplexné školenie zamestnancov, z ktorých väčšina má strojársku špecializáciu. To je tiež dôležitý rozdiel oproti americkým firmám, v ktorých má väčšina zamestnancov ekonomické alebo právnické vzdelanie a málo rozumie výrobným procesom.

Okrem toho systém plánovania kariéry prijatý v Japonsku pre každého zamestnanca z neho robí univerzálneho špecialistu so znalosťami o práci každej výrobnej jednotky a spoločnosti ako celku, čím sa nemôže pochváliť americká korporácia, ktorá sa zaujíma o úzku špecializáciu. zamestnancov a konkurencia medzi nimi.

Kapitola 2. Príklad modernej japonskej spoločnosti. Nissan-Renault

Od prvých publikácií o princípoch japonského a amerického manažmentu uplynulo dosť času na to, aby bolo možné posúdiť ich význam pre modernú teóriu podnikového manažmentu. Japonský manažment prešiel určitými zmenami, no vo svojej podstate zostal zachovaný ó väčšina aspektov podnikania. Zmeny vo veľkej miere súviseli s integráciou Japonska do svetovej ekonomiky a potrebou nadviazať obojstranne výhodnú spoluprácu s veľkými americkými a európskymi korporáciami, pre ktoré bolo potrebné osvojiť si niektoré modely ich korporátneho správania. Zároveň však zahraniční partneri, ktorí vzdávajú hold efektívnym technológiám japonského manažmentu, ich prijímajú a používajú v modernom podnikaní. Jedným z príkladov takejto interakcie bol vznik aliancie Nissan-Renault, ktorá, podobne ako samotné Japonsko v 60. až 70. rokoch, v roku 2000 pritiahla pozornosť celého sveta.

Filozofia a ciele firmy. V roku 1999 bol Nissan vo veľmi žalostnom stave: s dlhom viac ako 20 miliárd dolárov a výrobou väčšinou nepopulárnych áut bola spoločnosť odsúdená na istú smrť. Finančné injekcie nebolo kde čakať a tvrdá konkurencia na domácom trhu nedovolila hovoriť o fúzii so žiadnou japonskou spoločnosťou. Prezident Nissan Yoshikazu Hanawa v záujme záchrany spoločnosti prejavil odvahu a navštívil všetkých gigantov svetového automobilového priemyslu, ale jediný, kto na tento návrh vážne zareagoval, bola ďalšia spoločnosť, ktorá bola v nemenej ťažkej, aj keď pre ostatných dôvody, stav.- francúzsky Renault.

Obe spoločnosti v tom čase neboli najúspešnejšími svetovými korporáciami, ale boli to národné asociácie s veľmi jasnými cieľmi – propagovať národný produkt a získať solídny podiel na globálnom automobilovom trhu. Na dosiahnutie cieľov japonskej spoločnosti však nebolo dostatok zručností vo finančných transakciách a kompetentnej marketingovej politiky, zatiaľ čo francúzska strana trpela technickými a výrobnými problémami. Spojenie úsilia umožnilo vyriešiť tieto problémy a zrealizovať dlhoročný slogan Nissanu - "dohnať a predbehnúť Toyotu" - ktorý bol motorom histórie vývoja spoločnosti, ale až spolu s Renaultom to dokázali. dosiahnuť druhé miesto na svete v predaji áut po General Motors.

Tento prístup k riešeniu problému sa veľmi nesie v duchu japonskej kolektívnej tradície – hry s „nenulovým“ súčtom, keď obe strany vyhrávajú. No takýto výsledok by bol sotva možný, keby sa nezohľadnil a nevyužil ďalší prvok japonskej kultúry – tímová práca a komplexná výmena vedomostí a skúseností.

Je pravda, že vymenovanie Carlosa Ghosna, chránenca z francúzskej strany, do vedúcej pozície Nissanu bolo v rozpore s japonskými tradíciami a spočiatku vyvolalo obavy. Obsadenie takejto pozície bolo podľa pravidiel podmienené dlhou profesionálnou kariérou v rámci podniku, avšak veľmi úspešné a značné skúsenosti Carlosa Ghosna v Micheline a Renaulte, ako aj rešpekt k tradíciám japonského manažmentu umožnili získať dôveru a podporu japonských vodcov a robotníkov. Pri vykonávaní riadenia spoločnosti sa obrátil na zvyky v nej prijaté. Tak napríklad nariadil návrat japonských špecialistov prepustených svojim francúzskym kolegom, ktorí ponúkli odloženie uvedenia nového modelu auta, a prikázal jemu a ďalším kolegom ukázať ó väčšia jemnosť voči zamestnancom spoločnosti.

Carlos Ghosn od samého začiatku vstúpil do otvoreného dialógu s japonskými robotníkmi: pre úspešný rozvoj aliancie bolo potrebné jasne vysvetliť, prečo sú potrebné zásadné zmeny, ako sa budú realizovať a aký účinok sa očakáva. Keď ľudia pochopili, ako a prečo by sa všetko malo stať, získali silnú motiváciu, pretože všetci sa obávali kritickej situácie v spoločnosti, keď s príchodom Ghosna existovala nádej na záchranu pracovných miest a zvýšenie príjmu.

Organizačná štruktúra riadenia a rozhodovania. Na dosiahnutie cieľov sa združovanie spoločností do aliancie uskutočnilo špeciálnym spôsobom: vzájomné odkúpenie kapitálu sa uskutočnilo pri zachovaní nezávislosti oboch podnikov a ich ochranných známok. To znamenalo, že každá spoločnosť si zachováva svoju vlastnú identitu a možnosť samostatného rozvoja. To bolo vyjadrené v troch postulátoch: prvým je rešpekt k originalite („Nissan je Nissan a Renault je Renault“). Druhým je rešpektovanie autonómie: rozhodnutia o Nissane sa neprijímajú v Paríži a naopak. A napokon tretia – spoločná aktivita nie je samoúčelná. Obe spoločnosti profitujú z každého spoločného projektu a riešenia, všetko smeruje ku konečnému výsledku a úspechu. V charte aliancie podpísanej v roku 1999 sa uvádza: „Princípy aliancie sú uznanie rozdielov a prospech z nich, vzájomný rešpekt, otvorenosť a ochota počúvať.“

Tento štýl práce bol úplne odlišný od amerického prístupu k fúziám a ocenila ho aj japonská strana.

Postup bol zvolený ako príkaz: riadenie sa vykonávalo podľa princípu dizajnérske práce. Vo Francúzsku sa vytvorila skupina 17 ľudí (neskôr sa rozrástla na 30), z ktorých každý bol špecialistom v oblasti, ktorú bolo potrebné potiahnuť v japonskej partnerskej spoločnosti. V predstavenstve Nissanu boli tri pozície, ktoré sa predtým v japonských firmách nevyužívali: riaditeľ súčasných operácií (Carlos Ghosn), finančný riaditeľ a riaditeľ plánovania. Toto rozhodnutie bolo prijaté po analýze riadiacej štruktúry v japonskom podniku, kde boli všetky riadiace funkcie uznané ako neuspokojivé, okrem inžinierskej a technickej podpory a servisu výrobných zariadení. Tento jav sa stal charakteristickým pre väčšinu japonských firiem. Slovami Michaela Portera a Hirotaka Takeuchiho (v Can Japan Compete?), „hoci japonské spoločnosti urobili pozoruhodné kroky v neustálom zlepšovaní svojich operácií... väčšina z nich nemá ambiciózne a inovatívne stratégie... Honda sa ujala vedenia nie preto, je najlepšia v metódach kanban alebo TQM (total quality management) ... a pretože jej jasne definovaná stratégia bola zameraná na vytváranie jedinečných automobilov a jedinečný marketing.“ (Honda je spoločnosť založená inžiniermi, ktorí sa snažia vytvárať najpokročilejšie modely v svet).

Dôvodom krízovej situácie Nissanu bolo nemenej aj to, že spoločnosť nebola zameraná na vytváranie zisku. Manažéri neoperovali s ukazovateľmi finančných výsledkov, firma predávala autá a nevedela, či prináša zisk alebo stratu. Zo 43 modelov v roku 1999 boli ziskové len štyri. Druhý dôvod: spoločnosť veľa hovorila o zákazníkoch, no preferencie zákazníkov vôbec neštudovala. Po tretie: nepochopenie dôležitosti rýchlosti reakcie na konanie konkurenta. Toyota sa naučila neustále vytvárať nové platformy a typy motorov, každý mesiac uvádzať nový model auta do rôznych predajných sietí a okamžite ho prestať predávať, ak model nefunguje. "Nissan" - vyskúšal, ale "vyhorel."

Preto boli vyslaní špecialisti z Francúzska z oblasti financií, prieskumu trhu, plánovania, personálneho manažmentu, riadenia obstarávania, marketingu, reklamy, propagácie produktov, ako aj najskúsenejší inžinieri. Treba poznamenať, že na túto prácu boli vybraní iba zamestnanci Renault z ich personálnej „škôlky“, a nie pozvané osoby, a pokyn, ktorý im bol daný pred odchodom do Japonska, znel: „Japonsko nezmeníte, ale presne v poradí. oživiť Nissan pomocou vlastných zamestnancov. Podporil sa tak aj systém rozhodovania prijatý v Japonsku: výmena skúseností poskytla japonským zamestnancom potrebné znalosti pre samostatnú činnosť, obnovila ich dôveru vo vlastné sily, pomohla zjednotiť úsilie a dosiahnuť kolektívne výsledky.

Lojálny, vizuálne nenápadný, ale veľmi užitočný príspevok skupiny trochu rozjasnil Gonov štýl riadenia: rýchly, priamy, úprimný vodca, prezývaný „zabijak nákladov“, porušil všetky kánony japonského manažmentu svojimi prvými činmi: zatvoril továrne, znížiť počet zamestnancov, zaviesť kontrolu nákladov atď. Už od prvých krokov všetkých inšpiroval, že rýchlosť je kľúčom k úspechu, a systematicky stanovoval veľmi jasné časové rámce na dokončenie úloh.

Čo sa týka organizačnej štruktúry podnikového manažmentu ako celku, treba poznamenať, že tento prístup je pre iné podniky neobvyklý. Carlos Ghosn, ktorý nastúpil na miesto riaditeľa a posúdil rozsah organizácie na celom svete a najmä jej postavenie v USA a Európe, zrušil prezidentské pozície v pobočkách a namiesto toho vytvoril regionálne tímy, ktoré zahŕňali obchodného riaditeľa, riaditeľa výskumu a vývoja. , riaditeľ pre výrobu, nákup a kvalitu produktov a riaditeľ pre administratívu a financie. Generálne vedenie začali vykonávať nerezidenti, ktorí sú členmi výkonného výboru Nissanu v Tokiu. Vzťahy medzi pobočkami a strediskom boli usporiadané tak, že za stav v regiónoch boli zodpovední vedúci a centrála všemožne pomáhala, ale nezasahovala do ich práce. Jedinou zásadou je transparentnosť pobočiek: „Ak pobočky nebudú transparentné, budú obmedzené vaše právomoci. Nechceme prekvapenia. Ak máte nejaké ťažkosti, sme pripravení o nich diskutovať. Môžeme vám pomôcť. Ak sa vám darí, povedzte nám o tom a my vás necháme na pokoji, pretože už máme veľa vlastných vecí na práci. Centrálna kancelária tak začala vypracovávať a schvaľovať celkovú stratégiu, politiku správania v oblasti produktov a značiek spoločnosti, menovať do vyšších riadiacich pozícií a schvaľovať rozpočet. Ale keď bol rozpočet schválený, plná zodpovednosť padla na miestnych lídrov, nebolo potrebné, aby generálny riaditeľ vykonával vedenie na tejto úrovni. japonsko-americký personálny manažment

Vnútropodnikové plánovanie a finančná politika. Plánovanie bolo najzraniteľnejším bodom japonskej korporácie. Carlos Ghosn predstavil prvý finančne kalkulovaný plán v roku 1999 a vyvolal u japonských lídrov hrôzu. Nissan Recovery Plan (NRP) navrhol v prvom roku svojej implementácie vyvážiť financie, odstrániť polovicu dlhu (10 miliárd USD) za tri roky a zvýšiť hrubú maržu na 4,5 % obratu. A opatrenia, ktoré boli potrebné na to, aby sa to uskutočnilo, zahŕňali zrušenie 21 tisíc pracovných miest a zatvorenie piatich tovární v Japonsku. Riešenia, ktoré japonské štandardy nikdy nevideli, sa nesú v duchu amerických korporácií.

Plán bol však dokončený v predstihu - do 31. marca 2002 - a druhý podobný krátkodobý plán "Nissan-180" bol zameraný na rast spoločnosti: predaj o jeden milión áut viac ("1"), ziskovosť na úrovni 8 % („8“), nulový dlh („0“). Japonská usilovnosť a pracovitosť pri realizácii plánu vyniesla Nissan vo finančnom roku 2002/03 na prvé miesto na svete, pokiaľ ide o ziskovosť medzi výrobcami vozidiel na všeobecné použitie, umožnili mu investovať do výstavby nových závodov a vytvárať pracovné miesta v Spojenými štátmi a Čínou. Nissan opäť nadobudol schopnosti a chuť vyrábať autá, ktoré sa ľuďom páčia a radi s nimi jazdia.

V mnohých smeroch k tomuto stavu prispela schopnosť francúzskej spoločnosti prevziať a kompetentne riadiť finančné riziká v rýchlo sa meniacom konkurenčnom prostredí, ktorému sa japonskí manažéri budú musieť naučiť.

Na realizáciu plánov boli vytvorené špeciálne interfunkčné skupiny (IFG), ktoré boli zodpovedné tak za proces vypracovania plánu, ako aj za jeho praktickú realizáciu. To umožnilo štruktúrovať proces zmeny tak, že iniciatíva neprichádzala zhora, čo Carlos Ghosn považoval za neprijateľné, ale od samotných zamestnancov.

Nissan už mal skúsenosti s vypracovaním takýchto plánov, ale ciele v nich načrtnuté boli vyjadrené skôr v kvalitatívnych charakteristikách, neobsahovali konkrétne odhady, termíny, podmienky financovania a harmonogramy podujatí. Deväť tímov bolo zodpovedných za rast – vývoj nových produktov a prienik na trh, nákup, výrobu zariadení a logistiku, výskum a vývoj, predaj a marketing, podporu, financie, dokončenie životný cyklus a prevádzka produktov a pre organizačné záležitosti a tvorbu pridanej hodnoty. Do participácie boli zapojení zástupcovia viacerých riadiacich funkcií rôznych úrovní štátnej správy: od špecialistov až po riaditeľov. Celkovo sa zmobilizovalo 500 zamestnancov a práca na prvom pláne – oživení – trvala tri mesiace, kým všetky problémy našli všeobecne uspokojivé riešenie. A takéto opatrenie, nie práve najpopulárnejšie v Japonsku, ako zatvorenie tovární, schválili a podporili zamestnanci Nissanu ako nevyhnutnú podmienku návratu spoločnosti na trh. Po schválení tohto plánu však mali zamestnanci jasnú predstavu o budúcnosti firmy. Rôzne oddelenia dosiahli konsenzus o výrobných cieľoch, ako napríklad oddelenie inžinierstva, ktoré si uvedomilo potrebu upraviť určité komponenty, aby sa znížili náklady na nákup a celkové výrobné náklady. Ale realizácia plánu v živote sa ukázala ako veľmi rýchla a efektívna, ako je v Japonsku zvykom.

Nábor zamestnancov, personálna politika a motivácia zamestnancov. Carlos Ghosn sa rozhodol prepustiť (a prepustiť) 21 000 ľudí, kde je celoživotné zamestnanie normou. Nový generálny riaditeľ sa zbavil akcií dodávateľských spoločností vlastnených Nissanom, preveril vzťahy s partnermi a zatvoril jeden závod v Japonsku. Tým sa firma oddlžila a vyvstala otázka jej budúceho fungovania.

Na dosiahnutie nových cieľov Ghosn nezapájal externých špecialistov, ponechal si 99 percent miestneho manažmentu, vďaka čomu ho Japonci milovali. „Nezačali sme priťahovať nový tím. Práve sme zmobilizovali toho starého,“ hovorí. K tomuto rozhodnutiu v mnohom prispela výrazná podpora odborového zväzu Nissan, ktorý riaditeľa uistil, že nebude vytvárať žiadne prekážky, ak bude konať v konštruktívnom duchu a prispeje k oživeniu spoločnosti.

Podmienky redukcií boli tiež špecifické a odrážali japonskú mentalitu: eliminovali sa miesta vo výrobe - 4000 ľudí, japonská predajná sieť - 6500 ľudí, v rôznych službách a administratívnych pracovníkoch - 6000. Avšak vo výskume a vývoji - svätyňa tzv. inžinierska špecializácia - vzniklo 500 nových pracovných miest (treba poznamenať, že Ghosn sám má inžiniersky titul). Zníženie sa uskutočnilo v dôsledku odchodu ľudí do predčasný odchod do dôchodku, zvýšenie úväzku a predaj dcérskych spoločností, t.j. „mäkké“ metódy.

Čo sa týka personálnej politiky, tu bol zvolený charakteristický smer: „obnova Nissanu by mala byť dielom samotných zamestnancov Nissanu“. Shiro Nakamura, ktorý viedol dizajnérsky tím, ktorý mal vytvoriť nový, špeciálny, veľkolepý štýl pre nové autá, však bol Japonec, predtým pracoval pre Isuzu (ktoré spadalo pod krídla General Motors). Takúto sadzbu stanovil Carlos Ghosn vzhľadom na novú koncepciu výberu a umiestňovania personálu. Podľa zvyklostí sa kariérny postup uskutočňuje pomaly a závisí od vplyvu a príslušnosti k určitým klanom v b ó viac ako z odborných znalostí a osobného prínosu k úspechom podniku. Tento prístup mal obzvlášť silný a bolestivý vplyv na finančné riadenie Nissanu, v ktorom nastúpil na miesto finančného riaditeľa, hoci bol čestným vodcom, no zároveň nemal dostatočné znalosti na riadenie kapitálovo veľmi náročného podniku ( na vývoj iba jedného modelu auta je potrebných niekoľko stoviek miliónov).dolárov). Tak ho nahradil Thierry Mulongue so svojím francúzskym tímom, ktorý centralizoval funkciu finančného riadenia celej spoločnosti v Tokiu, a nie v regionálnych jednotkách po celom svete.

Tradícia kariérneho rastu podľa dĺžky služby sa musela opustiť: rozhodlo sa, že úroveň odmeňovania každého zamestnanca a jeho povýšenie bude určovať výška príspevku na implementáciu plánu oživenia Nissan a plánu Nissan-180. . Hlavným faktorom kariéry sa teda stala efektivita – efektivita práce konkrétneho zamestnanca však stále úzko súvisí pomocou plánu s efektivitou celej firmy. Nie je dôležité, koľko času zamestnanec venuje práci, ale aké výsledky dosahuje.

Vo veciach odmeňovania sa zachovala určitá tradícia: mzda sa začala skladať z dvoch zložiek: stálej a pohyblivej. Premenná súvisí s dynamikou efektívnosti podniku: ak je vysoká, zamestnanci si užívajú jej ovocie, ak klesá, klesá s ňou aj variabilná časť miezd. Vzhľadom na to, že to môže byť až 40 % vyplatenej sumy, je zrejmé, že zamestnanci majú veľký záujem na úspechu spoločnosti. Na odhad veľkosti variabilnej časti použite jednoduchý systém stimuly: na začiatku finančného roka - 1. apríla - je oznámené, podľa akých kritérií bude práca hodnotená a čo zamestnanci dostanú v závislosti od plnenia konkrétneho cieľa. Okrem toho sa snažia dávať kritériá kvantitatívne, vyhýbajúc sa Vysoké číslo kategórie kvality. Za takýchto podmienok každý zamestnanec vie, o čo sa má snažiť a vynakladá maximálne úsilie. Tento spôsob navyše garantuje výšku platieb a chráni pred subjektívnym hodnotením úradov, čo je jeden z najslabších článkov americkej praxe.

Odborový zväz Nissan reagoval na zmeny, ktoré nastali, súhlasne. Z veľkej časti kvôli tomu, že ostatné japonské spoločnosti začali dodržiavať rovnakú politiku: Matsushita od konca 90. rokov. odmietla povýšenie za odpracované roky a automatické zvyšovanie prémií a základných miezd. Iné odbory tiež dostali otázku udržania si zamestnania do popredia a podporili presun pracovníkov na čiastočný úväzok. V reakcii na takúto podporu Carlos Ghosn v roku 2002 vyhovel žiadosti odborov o zvýšenie platov, zatiaľ čo všetky ostatné automobilky (vrátane všemocnej Toyoty) základnú sadzbu zmrazili.

Čo sa týka prerozdeľovania pracovníkov praktizovaných v japonských podnikoch v závislosti od okolností, tento trend pokračoval vo veľmi nezvyčajnej forme – francúzsko-japonská aliancia predurčila výmenu personálu a odovzdávanie rôznorodých skúseností nielen v rámci jednej spoločnosti, ale aj v rámci samotná aliancia a podľa samotných účastníkov bola dôvodom úspechu na globálnom trhu.

Organizácia výroby a práce. Implementáciou plánu obnovy Nissanu sa výrobný systém prijatý v Japonsku výrazne nezmenil. Najviac zostala technická stránka výroby silný bod Carlos Ghosn potvrdil, že závod v Sunderlande (Anglicko) je vzorom a závod v Smyrne je najlepším závodom v Severnej Amerike. Bolo však potrebné zrevidovať obchodné procesy spojené s fungovaním týchto odvetví.

Tradičný pohľad na podnikanie ako kolektívnu cestu k úspechu bol odmietnutý: kvôli prežitiu Nissanu sa analyzovali vzťahy so všetkými partnermi a dodávateľmi a spomedzi nich boli vybraní len tí, ktorí prispeli k jeho rozvoju, zvyšok patril do kategórie porazených. ktorí museli hľadať východisko zo situácie. Toto rozhodnutie vyvolalo veľa kritiky zo strany porazených strán, ale v dôsledku toho si zostávajúci partneri začali vytvárať užšie a produktívnejšie väzby. Konkurenčný prístup zároveň umožnil zhromaždiť sily nielen danej spoločnosti, ale aj spoločností konkurentov.

Tu je dôležité poznamenať, že japonské korporácie sú „otvorené“, transparentné pre svet biznisu. Udržiavajú publicitu informácií v rámci spoločnosti: každý zamestnanec sa môže zoznámiť s plánmi organizácie do budúcnosti, s cieľmi a perspektívami rozvoja, ako aj mimo nej: bez ohľadu na to, či sa v spoločnosti darí dobre alebo zle, je je dôležité o tom informovať všetky zainteresované osoby. Prvý určuje harmóniu vzťahov v tíme a posilňuje firemné väzby, druhý vám umožňuje získať podporu od spotrebiteľov aj iných spoločností, najmä keď je potrebné priznať si chyby a získať pomoc.

Nissan robil oboje – absolútna publicita sa uplatňovala pri oznamovaní ťažkej situácie, v ktorej sa nachádzal, početné prejavy a publikácie, vrátane konsolidovaných štvrťročných a ročných správ o činnosti, čo nebolo súčasťou praxe japonských korporácií, ktoré predkladali správy iba materskej spoločnosti. skryť straty mnohých pobočiek. Vďaka tomu si Nissan zabezpečil podporu obrovského množstva jednotlivcov a organizácií, vrátane japonskej vlády, ktorá sľúbila, že sa postará o všetkých ľudí, ktorých sa reorganizácia Nissanu dotkla.

Pokiaľ ide o skutočné pracovné chvíle, francúzski analytici, ktorí ocenili vysokú zručnosť výrobných oddelení, boli zdesení prácou obchodných a marketingových služieb. "Dobrí inžinieri, ale zlí predajcovia." Ak si Toyota na predaj svojich produktov najíma nezávislé koncesionárske spoločnosti, potom predaj v Nissane vykonávali špeciálne pobočky vlastnené samotnou Nissan, ktorých vedenie pozostávalo z významných zamestnancov spoločnosti, ktorí tu ukončili svoju kariéru. Najnovšie v b ó sa viac starali o sociálny blahobyt svojich tímov ako o efektivitu svojich aktivít. Aby sme sa z tejto situácie dostali, bolo rozhodnuté porušiť tradíciu a začať zatvárať predajné miesta a potom ponúknuť manažérom komerčných podnikov, aby kúpili tento podnik od Nissanu. Vsadil sa tak na tradične najefektívnejšiu časť japonských podnikov – výrobu, ktorá mala smerovať k tvorbe nových, konkurencieschopnejších automobilov s kvalitou, ktorá je Japonsku vlastná, aby sa obchodné spoločnosti mali záujem o vytvorenie a udržiavanie siete predajcov pre Nissan.

K tomu bolo potrebné zamerať sa na starý, rokmi overený japonský slogan – „inovácia“. Plán oživenia zahŕňal vydanie dvanástich nových modelov áut. Stávka bola uzavretá v "marci" - prvá na spoločnej platforme s "Renom". Toto miniauto z nižšieho cenového segmentu konkurovalo modelom Vitz od Toyoty a modelu Fit od Hondy a po troch mesiacoch od vstupu na trh túto súťaž vyhralo. Okrem toho Nissan znovu spustil projekt Z, založený na modeli Datsun 240-Z, športového kupé, ktoré bolo neuveriteľne populárne už v 60. rokoch. (najmä v USA), ale v dôsledku neúspešných úprav zastarané. Táto udalosť pritiahla veľkú pozornosť a predurčila úspech reklamných a predajných kampaní Nissanu.

Nissan mal všetky zdroje na uvedenie nových produktov, jediné, čo mu chýbalo, bola kompetentná marketingová kalkulácia, s ktorou pomohli francúzski kolegovia. Podľa Carlosa Ghosna v nových podmienkach „výrobca musí brať za základ stálu cenu, pričom každý jeho nový model má vyššie technické vlastnosti, b ó väčšia bezpečnosť, vyššia kvalita, b ó dlhšia životnosť, lepšia výbava, v dôsledku čoho sa špecifická nákladová úroveň automobilových spoločností zvyšuje o 1% ročne ... To sú požiadavky trhu. Preto sa nový model Micra predáva takmer za rovnakú cenu ako predchádzajúci, aj keď funkčne je na vyššej úrovni. ... Ale zároveň nám starý model Micra priniesol len straty, zatiaľ čo nový prináša zisk.“ Na implementáciu tohto prístupu sa japonská strana musela zamerať nielen na výrobu, ale aj na otázky kontroly nákladov a načasovania vývoja nových modelov (cieľom bolo skrátiť z 24 mesiacov na 12). Sotva sa však oplatí obávať sa zníženia kvality takýchto áut, berúc do úvahy kultúrne charakteristiky japonských pracovníkov.

Treba poznamenať, že spolupráca medzi Nissan-Renault dáva ešte jeden efekt navyše. Konvergencia platforiem vozidiel poskytla príležitosť spojiť dodávateľské siete a procesy, čo umožňuje väčšie úspory z rozsahu.

Samostatné miesto si zaslúži otázku nie veľmi veľké investície spoločnosti vo výskume a vývoji, čo im japonská tlač vyčíta. Toyota a Honda vynakladajú veľké úsilie na vývoj hybridných elektrární (klasický motor na jazdu po diaľnici plus elektrický na jazdu v meste). Nissan pristúpil k tejto problematike z najlepších amerických obchodných pozícií, keď podpísal zmluvu s Toyotou, ktorá vyvinula takýto závod, podľa ktorého môže od roku 2006 montovať a predávať autá s hybridnými motormi zo svojich komponentov vo svojich závodoch v USA, kde je to veľmi prísna legislatíva týkajúca sa znečisťovania životného prostredia. V 80. a 90. rokoch počas pretekov vysoká technológia v Japonsku by takéto rozhodnutie spoločnosti bolo neprijateľné.

Kapitola 3. Príklad moderných amerických spoločností. Saturn a General Motors

bohužiaľ, americké spoločnosti nie najväčší fanúšikovia praxe zdieľania skúseností, najmä v oblasti úspešné podnikateľské projekty. Vedomosti na Západe sú duševným vlastníctvom, ktoré generuje príjem, takže hľadanie informácií o zložení a štruktúre podnikov a najmä manažérskych technológiách nie je práve najjednoduchšia a najvďačnejšia úloha. Početné publikácie venované štúdiu amerických korporácií sú zbierkou rôznych obchodných situácií a ich hodnotení z pohľadu rôznych manažérskych škôl. Je dosť ťažké nájsť plnohodnotnú štúdiu, ktorá by odhalila aktivity jednej modernej firmy a nás by skôr zaujímal podnik na výrobu automobilov. Najmä keď si uvedomíte, že táto oblasť je predmetom osobitnej hrdosti Spojených štátov a je pre nich ťažké uznať skutočnosť, že táto hrdosť utrpela za posledné desaťročie obrovské straty a hrozí, že ustúpi japonským a európskym spoločnostiam. . O to ťažšie je akceptovať skutočnosť, že táto katastrofa možno súvisí s ekonomickou neefektívnosťou modelu riadenia, ktorý tiež dlhodobo hrá vedúcu úlohu v globálnej ekonomike, ale je veľmi často kritizovaný oboma akademickými výskumníkmi. a podnikateľov. A úspech iných amerických korporácií priamo hovorí o potrebe používania technológií, ktoré nie sú charakteristické pre tradičný americký manažment, ako napríklad „obrátenie sa“ na osobu (ako na spotrebiteľa, tak aj na zamestnanca), zdôvodnenie sociálnych cieľov organizácie, a nie len dosahovanie zisku akýmikoľvek prostriedkami, demokratizácia rozhodnutí, nie autoritárska diktatúra atď.

Na dokončenie porovnávacej analýzy sa však obrátime na jednu skúsenosť General Motors (GM), stále lídra v globálnom automobilovom priemysle, ktorá bola spojená s túžbou vytvoriť úspešnú divíziu v rámci holdingu podľa modelu japonský podnik. A hoci táto skúsenosť nie je moderná, môže vysvetliť, prečo korporácia stále nedokáže vytvoriť efektívnu interakciu medzi rôznymi podnikmi v rámci GM a je nútená predať alebo zatvoriť kedysi úspešné výrobné zariadenia.

Filozofia a ciele firmy. Divízia Saturn spoločnosti General Motors bola založená v roku 1985 s cieľom etablovať ziskovú výrobu malých áut v USA (na rozdiel od vtedy dominantných japonských spoločností na tomto trhu). Jej poslaním bolo: „Navrhovať a vyrábať vozidlá v Spojených štátoch, ktoré budú viesť svet v kvalite, cene a spokojnosti zákazníkov prostredníctvom integrácie ľudí, technológií, obchodných praktík a zdieľania vedomostí, technológií a skúseností v rámci General Motors. Tento prístup bol na tú dobu ojedinelý a predpokladal, že nový podnik vytvorí také pracovné miesta, ktoré prinesú podniku nielen zisk, ale aj uspokoja potreby zamestnancov.

Pri pohľade do budúcnosti je potrebné poznamenať, že spoločnosť v roku 1990 napoly splnila svoje úlohy: model vyvinutý spoločnosťou Saturn sa veľmi priaznivo líšil kvalitou, pohodlím a sviežim dizajnom od iných amerických automobilov, ale nemohol obísť japonských zástupcov. Spoločnosť vyvinula efektívne metódy tímovej práce, ale tieto skúsenosti neboli v General Motors žiadnym spôsobom využité.

Ak by sme hovorili o japonskom modeli riadenia, potom by sa takýto výsledok sotva dal hodnotiť ako neuspokojivý – namiesto toho by sa s najväčšou pravdepodobnosťou dosiahol starostlivá analýza situácie, aby sa odstránili príčiny, ktoré to spôsobili a upravil sa alebo vypracoval nový plán. Manažment GM však bezvýhradne cítil, že divízia sa príliš sústredila na proces vytvárania auta a udržiavanie internej kultúry, zatiaľ čo požiadavky spotrebiteľov a záujmy akcionárov zostali bokom. V dôsledku toho spoločnosť GM, ktorá nedostala očakávaný zisk z predaja produktov, znížila financovanie nového vývoja tejto značky a presunula kľúčových odborníkov na príslušné pozície v materskej spoločnosti.

Nábor zamestnancov, personálna politika a motivácia zamestnancov. Takmer 100 % personálu Saturnu tvorili zamestnanci General Motors preložení z iných – uzavretých – podnikov. Osobitná pozornosť bola venovaná kultúre „Saturnu“ na recepcii: do práce boli braní len „vhodní ľudia“ – nielen na profesionálnej báze, ale podľa filozofie spoločnosti. „Tomuto hovoríme Saturn. Systém odmeňovania je tu iný. Musíte mať neustále pocit, že pracujete v tíme... všetci musia zdieľať ciele a zámery organizácie a dĺžka pracovného dňa je pre všetkých rovnaká. Zamestnanci vedeli o existencii rotácie... Robili sme písomné testy, hodnotili zručnosti skupinovej práce.

Veľa času a peňazí sa vyčlenilo na školenia zamestnancov, hoci do Saturnu pôvodne chodili profesionáli, ktorí sa počas mnohých rokov práce v GM snažili o dokonalosť a v Saturne videli organizáciu, kde sa môžu prejaviť ako špecialisti. . A hoci im vedenie nijako negarantovalo zamestnanie a kariéru s upozornením, že firma môže do troch mesiacov zaniknúť, toto riziko bez obáv podstúpili. Takáto jednota názorov a cieľov výrazne prispela k vytvoreniu jednotného tímového ducha, ktorý umožnil zamestnancom samostatne zaviesť technologické procesy a vytvoriť spoločnosť s dokonalou povesťou a vynikajúcou kvalitou produktov. Zamestnanci Saturnu dokonca prispeli k dobrým vzťahom spoločnosti s odbormi, ktoré sú historicky v nepriateľstve s vedením podnikov.

Osobitný postoj k personálu vytvorilo aj vedenie Saturnu. Richard LeFauve (bývalý riaditeľ spoločnosti Saturn) hovorí: „Učenie bolo založené predovšetkým na ľuďoch a ich potrebe porozumieť niečomu predtým, ako to dokázali. Keď do Saturnu príde nový zamestnanec, prvá vec, ktorú vodcovia urobia, je, že ho spoznajú, povedia mu o jeho a svojich povinnostiach, o organizačnej kultúre, princípoch a hodnotách spoločnosti. Neviem presne povedať, koľko zamestnancov prišlo do Saturnu so slovami: "Pracoval som v GM 25 rokov a nikdy som nevidel manažéra závodu, nieto ešte prezidenta."

Ak by bol Saturn nezávislou spoločnosťou, nie je známe, aký by bol jej osud na automobilovom trhu, ale bola to divízia GM a General Motors požadoval súlad a pôvodným poslaním Saturnu bolo šíriť získané poznatky po celom GM. korporácie. Práve v tejto veci zohrala nepeknú úlohu konkurenčná psychológia amerického manažmentu.

Zamestnanci Saturnu boli konsolidovaným tímom, v ktorom nedochádzalo k nezhodám a vnútornej konkurencii, ale táto konkurencia sa stala vonkajšou: Saturn sa postavil proti GM, pretože vedel, že je vo všetkých ohľadoch nadradený materskej spoločnosti. Jeho zamestnanci na otázku: "Pracujete pre General Motors?" Bez váhania odpovedali: "Nie, pracujem pre Saturn." Táto izolácia od hlavnej korporácie nielenže zabránila výmene poznatkov smerom k GM, ale neumožnila ani žiadne zmeny v fungovaní Saturnu. Ľudia, ktorí tu pracovali, sa začali považovať za výnimočných a svoj spôsob práce za najlepší, takže keď sa v General Motors začal zavádzať agile, divízia odmietla urobiť zmenu.

V tejto situácii centrála nedokázala posúdiť problém a prepnúť súťaž na iného vonkajšieho nepriateľa – zahraničného výrobcu. Navyše, on sám nemal jedinú, jasne formulovanú ideológiu-stratégiu, ktorá by umožnila zjednotiť všetky divízie spoločnosti, a takýto cieľ pre Saturn nebol stanovený.

Organizačná štruktúra riadenia a rozhodovania. Saturn sa vyznačoval jednoduchosťou a jednoduchosťou ovládania. Boli použité len dve alebo tri klasifikácie pracovných príkazov, hoci typický automobilový závod ich má okolo sedemdesiat. Vyznačoval sa aj menším počtom hierarchických úrovní – tri alebo štyri, a nie šesť alebo sedem, ako v iných továrňach. Zjednodušená štruktúra prispela k rýchlemu a úplnému šíreniu informácií a vedenie závodu pomerne často komunikovalo so zamestnancami podniku. Saturn mal však okrem vnútornej riadiacej štruktúry aj vonkajšiu.

Saturn ako divízia veľkej spoločnosti nemal právo pomenovať svoje produkty ani si sám zvoliť výrobnú stratégiu. Z finančného hľadiska bol úplne závislý od materskej organizácie, ktorá pri riadení záležitostí podniku uplatňovala veľmi tvrdý komerčný prístup. Mike Bennet, hovorca odboru Auto Workers Union: „Saturn už nerobí rozhodnutia o produkte a procese. Teraz o všetkom rozhoduje GM... To výrazne obmedzuje naše možnosti. Jediné, čo nám bolo zverené, je výroba jedného malého modelu auta. Zároveň sme dostali podmienku: "Ak uspejete, budeme pokračovať vo financovaní dostavby výrobnej linky." Boli sme úspešní, ale nikdy nás nefinancovali. Investovali do závodu v Delaware.“

Prístup charakteristický pre americký model riadenia je hra s nulovým súčtom: ak jeden vyhrá, druhý prehrá. Ak porovnáme interakciu „GM-Saturn“ s uvažovaným príkladom „Nissan-Renault“, potom bude význam tohto javu oveľa hmatateľnejší.

Francúzsko-japonská spolupráca bola zameraná na obojstranne výhodný dlhodobý výsledok, v ktorom sa jedna spoločnosť (Nissan) postaví na nohy a pomôže inej (Renault) uspieť. Ak by Renaultu išlo len o rýchly zisk, potom by financie generované investovanou firmou mohol použiť aj na rozbeh svojich nových projektov a ohroziť tak rozvoj Nissanu a ďalšiu efektívnu spoluprácu s ním na ázijskom trhu. Vypočítala však, že združovanie zdrojov by prinieslo oveľa väčší ekonomický efekt a poskytlo by dobrú perspektívu na svetovej scéne.

V prípade „GM-Saturn“ sa o takejto vyhliadke zrejme neuvažovalo. General Motors sa správal ako typický americký investor so záujmom o dobrú návratnosť kapitálu a v správnom čase presunul aktíva do projektu, ktorý sa zdal spoľahlivejší. Presne tohto druhu interakcie sa Nissan v tom čase obával: klasickej americkej schémy fúzií, v ktorej jedni zastávajú dominantné postavenie, zatiaľ čo iní podriadené. Saturn sa ocitol v takejto situácii: materská spoločnosť GM jednoducho „rozdrvila“ iniciatívu a možnosti rastu divízie.

Organizácia výroby a práce. Automobilová výroba v USA v 80. rokoch. narazil na veľmi zložitý problém: stávka na produkčný dopravník a dva hlavné segmenty – cenovo dostupné jednoduché auto a drahé značky – sa ukázali byť v porovnaní s japonskou produkciou áut nižšieho a stredného cenového segmentu stratové. Vysoká kvalita. Pokusy o prijatie vlastností japonského výrobného procesu vrátane „kanbanu“ a kontroly kvality, hoci viedli k modernizácii amerických podnikov, nevyriešili hlavný problém - uvoľnenie technických inovácií. Japonskí výrobcovia považujú za jeden z hlavných cieľov spoločnosti rozšírenie modelového radu, čo si vyžaduje veľký počet vyškolených špecializovaných inžinierov a neustále investície do vývoja.

General Motors mal takýchto špecialistov na Saturn, ale spoločnosť nedokázala plne využiť túto okolnosť a namiesto toho venovala pozornosť marketingové procesy, najmä v oblasti akvizícií iných firiem - zdá sa, že holding sa tak snažil vyriešiť problém s nedostatkom talentovaných špecialistov v oblasti výroby jednoducho ich kúpou spolu so samotnou výrobou.

To mu však nepomohlo uspieť vo vývoji pokročilých technológií a zariadení, a tak sa korporácia dodnes vyznačuje absenciou akýchkoľvek vlastných inovatívnych projektov, ktoré by jej mohli poskytnúť konkurenčnú výhodu. Jediným experimentálnym vývojom, do ktorého GM donedávna vkladala veľké nádeje, bol typ automobilu, ktorý ako palivo využíva vodík čerpaný do nádrží s pevnými látkami. Tento projekt však spočiatku vyvolal veľmi skeptický postoj zo strany globálnej automobilovej komunity z dôvodu zložitosti vytvorenia takéhoto motora a jeho použitia, ako aj vysokých nákladov.

Nekonzistentná a dosť „uzavretá“ politika GM navyše podkopáva verejnú mienku o tomto výrobcovi a vyčerpáva dôveryhodnosť vlády krajiny a medzinárodných partnerov.

ZÁVER

Ako vidno z príkladov, moderný manažment v Japonsku a Spojených štátoch je trochu odlišný od systémov manažmentu, ktoré boli prijaté v dvadsiatom storočí. (Automobiloví giganti boli vybraní kvôli ich počiatočnej historickej opozícii, práve preto, aby dokázali nadradenosť amerických alebo japonských spôsobov výroby a riadenia.)

Pri popise japonského modelu riadenia možno poznamenať, že podobne ako po druhej svetovej vojne podlieha konštruktívnemu a veľmi prospešnému vplyvu iných modelov (amerických, ale viac európskych), ale deje sa to evolučným spôsobom - ako napr. výsledkom starostlivého zváženia a analýzy dôsledkov možných zmien alebo odolnosti voči možným zmenám.

Do praxe riadenia organizácie v Japonsku teda prichádza plnohodnotné stanovovanie cieľov a plánovanie založené nie na kvalitatívnych charakteristikách požadovaného výsledku, ale na celkom reálnych kvantitatívnych ukazovateľoch (vrátane ziskov). Zároveň je však zachovaná tradičná orientácia na človeka ako nevyhnutného a dôležitého zdroja firmy – zamestnanca, ako aj ako cenného a dôležitého spotrebiteľa – kupujúceho.

Tradičný systém celoživotného zamestnávania sa stáva minulosťou, čím sa uvoľňuje priestor pre systém profesionálneho náboru a povyšovania personálu, ale samotná účasť personálu na práci spoločnosti, ako aj blízky vzťah svojimi perspektívami rozvoja zostáva celkom v duchu japonského kolektivizmu a zabezpečuje úspech akýchkoľvek plánov organizácie. Zaujímavý je aj vývoj názorov na obsadzovanie vedúcich pozícií nerezidentmi Japonska – predtým bol takýto jav kategoricky neprijateľný.

Zároveň je potrebné poznamenať, že úspešná implementácia zmien by bola sotva možná, keby sa japonský model nevyznačoval úplnou otvorenosťou a publicitou, ktorá poskytuje podporu pre konanie spoločnosti vo vnútri aj mimo nej.

Podľa tohto ukazovateľa je japonský model veľmi odlišný od amerického, na úplné posúdenie ktorého, žiaľ, vstupné údaje úplne nestačia. O naozaj vážnych manažérskych problémoch však hovorí už samotný fakt, že firma je vo veľmi podobnom stave ako tá japonská (aj čo sa týka jednej úrovne dlhu) a nemožnosť sa z toho dostať. Ak japonskému výrobcovi trvalo len tri mesiace, kým vypracoval plán, ako sa dostať z krízy, a len dva roky takmer nezávisle obnoviť svoju nestabilnú pozíciu, v ktorej sa nachádzal viac ako desať rokov, potom General Motors bezpečne smeruje k úplnému bankrotu. a predáva svoje cenné aktíva. Príčinou možno nazvať aj nie príliš prezieravú politiku spoločnosti, ktorá nepočítala s dlhodobou stratégiou rozvoja pre každú jej štrukturálnu divíziu. (Japonská firma sa naučila dávať si krátkodobé ciele, pričom nezabudla na celkovú trajektóriu pohybu a tá americká nebola schopná prejsť z krátkej vzdialenosti na dlhú). Môže byť obviňovaný z nadmerného záujmu o materiálne úspechy a „zabúdania“ na hlavný účel podniku - výrobu kvalitného tovaru a služieb potrebných pre spotrebiteľa, čo malo za následok výrobné a marketingové problémy.

Najsprávnejšie by však bolo hľadať dôvod v personálnej politike a štruktúre riadenia, pretože spoločnosť zjavne jednoducho nenašla dostatočný počet lojálnych odborníkov, ktorí by sa zaujímali o dlhú a produktívnu životnosť tohto podniku.

Na rozdiel od japonského modelu, ktorý úspešne absorboval metódy práce a riadenia, ktoré mu boli spočiatku cudzie, americký model si zachoval a ešte viac posilnil svoje charakteristické, a nie práve najlepšie vlastnosti. Zhrnutím vyššie uvedeného môžeme konštatovať, že japonský model má v rámci globalizujúcej sa spoločnosti väčšiu schopnosť úspešne fungovať ako americký.

LITERATÚRA

1.Bolshakov, A.S. Michajlov, V.I. Moderný manažment: teória a prax / A.S. Bolšakov, V.I. Michajlov. - Petrohrad: Peter, 2002. - 416 s.

2. Boroviková, N.V. Model fungovania veľkej spoločnosti: komparatívna analýza japonských a amerických riadiacich systémov / N.V. Boroviková // Personál. Obchod bez problémov. - Petrohrad: Delovoy Petersburg, 2002, č. 2-4. -<#"justify">11. Porovnávací manažment / Ed. S.E. Pivovarov. - Petrohrad: Peter, 2006. - 368 s.

Pri zvažovaní modelov riadenia sa zvyčajne rozlišujú dva typy: japonský a americký.

Japonský model riadenia vzniká pod vplyvom dvoch faktorov:

1. Kreatívne rozvíjanie zahraničných skúseností v oblasti organizácie a manažmentu;
2. Dôsledné zachovávanie národných tradícií.

V súvislosti s vyššie uvedeným je zaujímavé analyzovať črty japonského charakteru. Najdôležitejšie z nich: pracovitosť, zdržanlivosť a diplomacia, náchylnosť k novému, šetrnosť.

Japonsko sa vyznačuje záväzkom ku kolektívnym formám organizácie (groupism). Kolektívny charakter práce si vyžaduje schopnosť vychádzať s ľuďmi. Veľmi sa cenia aj životné skúsenosti, venuje sa im veľká pozornosť duchovný rozvoj osobnosť.

V Japonsku sa rozšírila takzvaná doktrína paternalizmu. Paternalizmus (z lat. paternus – otcovský, pater – otec) – doktrína „otcovského“, „dobročinného“ postoja podnikateľov k zamestnaným robotníkom. Preto existuje tendencia k demokratickým formám interakcie počas práce.

Vo svete stráca svoju vedúcu pozíciu a v poslednej dobe začína nadobúdať určité črty japonského modelu.

Do veľkej miery je tento model spôsobený národné charakteristiky Američania: schopnosť bojovať až do konca, presadiť svoju prevahu a vitalitu. Zdôrazňujú svoju exkluzivitu, „božiu vyvolenosť“, snažia sa dosiahnuť rýchly a veľký úspech. Svojej práci venujú veľkú pozornosť. Pre nich charakteristický boj o. Až donedávna v Amerike dominoval štýl riadenia jedného muža, firmy dodržiavali prísnu disciplínu a nespochybniteľnú poslušnosť s čisto vonkajšou demokraciou.

Uveďme porovnávací popis japonského a amerického modelu riadenia v tabuľke.

Charakteristika
	Japonský model riadenia	Americký model riadenia
Dominantné vlastnosti podnikateľa	Schopnosť pracovať v „tíme“, orientácia v kolektíve, odmietanie vystrčiť vlastné „ja“, neochota riskovať	Odmietanie individualizmu, prechod ku kolektívnym formám, honba za premysleným rizikom
Kritériá na propagáciu	Životné skúsenosti, dobrá znalosť výroby. Pomalá propagácia	Vysoká kvalifikácia, schopnosť učiť sa. Prechod do zamestnania je rýchly.
Odborná spôsobilosť	Všeobecní lekári, špeciálne požiadavky a formy zdokonaľovania: povinné preškoľovanie; rotácia miesta výkonu práce (pozícia); písomné správy o výkone.	Trend prechodu od úzkej špecializácie k zvládnutiu viacerých príbuzných odborností. Tradičné formy školenia a pokročilé školenia.
Proces rozhodovania	Zdola nahor, rozhodovanie na základe konsenzu; Rozhodnutie sa prijíma dlho, rýchlo sa implementuje.	Zhora nadol individualita rozhodovania manažéra; prijaté rýchlo, implementované pomaly.
Postoj zamestnancov k firme a práci	Nájom na doživotie, prechod do inej firmy sa považuje za neetické. Hlavné motívy správania sa zamestnancov charakterizujú o sociálno-psychologické faktory (pocit spolupatričnosti s kolektívom a pod.).	Krátkodobé zamestnanie, časté zmeny zamestnania v závislosti od materiálnych výhod. Hlavným motívom sú ekonomické faktory (peniaze).
Charakter držanie inovácie	Evolučný spôsob	revolučným spôsobom
Forma obchodného vzťahu	Osobné kontakty založené na vzájomnej dôvere	zmluvy

Prístupy k podnikovému manažmentu používané v niektorých krajinách sa môžu výrazne líšiť. Medzi najúspešnejšie ekonomiky sveta, a preto využívajúce najefektívnejšie modely riadenia, patria tie, ktoré boli vybudované v Japonsku a Spojených štátoch. Aké sú hlavné črty prístupov k podnikovému manažmentu v týchto krajinách?

V moderných komerčných organizáciách možno rozlíšiť tieto hlavné zložky riadenia:

• personálna politika;
• personálny manažment;
• stratégiu rozvoja podnikania.

Poďme si naštudovať, aké majú špecifiká v Japonsku a USA.

Fakty o japonskom manažmente

Japonsko je krajina, ktorá sa dlhodobo rozvíja nezávisle od západnej civilizácie, a preto sa v nej vytvorili špeciálne spoločenské normy, ktoré predurčujú prístupy k riadeniu podniku.

Čo sa týka personálnej politiky, kľúčovým referenčným bodom je tu pre Japoncov úroveň vzdelania zamestnancov. Ak kandidát na pozíciu nemá diplom z prestížnej univerzity, tak jeho šance zamestnať sa vo veľkej spoločnosti budú malé. To, že človek má certifikáty o absolvovaní napríklad pokročilých vzdelávacích kurzov, zvyčajne nie je pre japonského zamestnávateľa silným argumentom.

Jednou z kľúčových vlastností japonského modelu riadenia z hľadiska personálneho je garancia pracovného pomeru zamestnancov na dobu neurčitú. Zároveň nezáleží na ich počiatočnej kvalifikácii – v priebehu dlhoročnej práce v organizácii si môžu opakovane meniť profil.

Z hľadiska metód personálneho manažmentu sa v Japonsku kladie dôraz predovšetkým na uprednostnenie kolektívu pred jednotlivcom. Očakáva sa, že každý zamestnanec spoločnosti bude pracovať pri realizácii globálneho cieľa svojej spoločnosti.

V Japonsku je rozšírená prax Kaizen, čo je formovanie postojov zamestnancov organizácie k neustálemu zlepšovaniu ich práce. Predpokladá sa, že tieto priority budú dodržiavať všetci zamestnanci spoločnosti – od bežných špecialistov až po vrcholových manažérov.

Čo sa týka sociálneho aspektu manažmentu zamestnancov v Japonsku, jeho významnou súčasťou je podpora zamestnancov pri vstupe do odborov, ktoré sú tvorené v štruktúre zamestnávateľskej spoločnosti. Tento model interakcie medzi zamestnancami, zamestnávateľom, ako aj orgánom zastupujúcim záujmy prvého, znamená extrémne nízky potenciál sociálnej nespokojnosti medzi zamestnancami. Štrajky v japonských korporáciách sú zriedkavé.

Budovanie stratégie rozvoja podnikania v Japonsku je založené predovšetkým na systematickom prístupe k rozhodovaniu. Činnosti manažérov v oblasti zlepšovania modelu riadenia spoločnosti by mali byť odôvodnené a diktované ekonomickou realitou. Lídri japonských firiem tak praktizujú rozumný konzervativizmus.

Ďalší významný znak manažmentu v Japonsku je, že za vlastníkov firiem sa tam považujú predovšetkým investori – nositelia kapitálu spolu s bankami. Vo všeobecnosti sa nepovažujú za hlavných príjemcov v podnikaní, ani sa za nich nepovažujú. Sú to zamestnanci, ktorí majú možnosť prácou si zarobiť dobré peniaze pre seba a svoju rodinu. Zisk vlastníkov korporácií je považovaný predovšetkým za zásluhu zamestnancov spoločnosti, ako výsledok ich kolektívnej práce. Japonskí podnikatelia sa nesnažia ani tak získať osobné výhody, ale zvýšiť úroveň sociálno-ekonomického rozvoja spoločnosti a štátu.

Fakty o americkom manažmente

Spojené štáty americké sú krajinou, ktorá najviac absorbovala prvky kultúry rôzne národy. Vrátane aspektu riadenia v organizáciách. Postupom času sa však v americkom podnikateľskom prostredí vytvorili niektoré normy správy a riadenia spoločností, ktoré sú charakteristické pre väčšinu spoločností.

Čo sa týka personálnej politiky – v USA sa na rozdiel od Japonska nepripisuje príliš veľký význam tomu, aby mal zamestnanec diplom. Ak, samozrejme, nehovoríme o človeku, ktorý vyštudoval Harvard alebo Yale University. Tak či onak, hlavné sú skutočné schopnosti kandidáta na pozíciu. Často sú zase vítané čerstvé certifikáty o absolvovaní rôznych pokročilých vzdelávacích kurzov. Veľmi silným argumentom pre amerického zamestnávateľa sú pozitívne referencie o kandidátovi.

Stratégia riadenia zamestnancov v Spojených štátoch amerických je založená najmä na princípe individuálnej zodpovednosti za kvalitný výkon pracovných funkcií. Pre amerického zamestnávateľa je najdôležitejšie vidieť, že zamestnanec odvádza dobrú prácu. Ak to tak nie je, potom môže byť kedykoľvek prepustený. V USA neexistujú žiadne zákony, ktoré by od zamestnávateľov vyžadovali, aby odôvodnili svoju túžbu uvoľniť zamestnanca z jeho pozície.

Poznamenané črty politiky riadenia zamestnancov zase tvoria túžbu zamestnancov hľadať rôzne nástroje na ochranu svojich práv. Za jednu z najbežnejších možno považovať účasť zamestnancov firiem v odboroch – na rozdiel od Japoncov, ktorí sú nezávislí od zamestnávateľov. Súdne spory medzi organizáciami odrážajúcimi záujmy pracovníkov a korporácií v Spojených štátoch sú častým javom.

Stratégia budovania biznisu v Spojených štátoch zase umožňuje prijať rozhodné, niekedy radikálne kroky manažmentu korporácie. Konzervativizmus nie je najcharakteristickejšou črtou amerického manažmentu.

V USA je rad manažérov, ako aj ostatných zamestnancov spravidla výrazne nižší ako u vlastníkov korporácií. Majitelia firiem a manažment sú často od seba oddelení. Záujmy vlastníka sa nemusia zhodovať so záujmami manažérov a iných zamestnancov.

Porovnanie

Aký je hlavný rozdiel medzi japonským a americkým manažmentom? V prvom rade na úrovni konsolidácie tých ľudí, ktorí sa podieľajú na živote podniku. Japonské korporácie sú v tomto zmysle súdržnejšie, rola každého zamestnanca je považovaná za rovnako významnú ako funkcie vrcholového manažéra. Vlastníci len prispievajú k takejto vnútropodnikovej konsolidácii. V americkom manažmente sú záujmy vlastníkov spoločnosti osobitnou prioritou. Často ide o vyťaženie čo najväčšieho zisku. Od zamestnancov sa očakáva predovšetkým osobná zodpovednosť za vykonávanie zmluvných funkcií – podniková konsolidácia je druhoradá.

Pri zvažovaní hlavných charakteristík japonského a amerického manažmentu, ktoré sme uviedli vyššie, je zrejmé, že oba modely sú podľa väčšiny kritérií veľmi odlišné. Skúsme si v tabuľke zhrnúť, aký je rozdiel medzi japonským a americkým manažmentom.

Tabuľka

Japonský manažment	Americký manažment
Pri prijímaní zamestnancov je mimoriadne dôležitý diplom z prestížnej univerzity, ostatné sa dá naučiť	Pri prijímaní zamestnancov sú dôležitejšie schopnosti, skúsenosti, odporúčania
Zamestnanci môžu očakávať, že budú prijatí na neurčito	Zamestnanec môže dostať výpoveď kedykoľvek
Odbory - v štruktúre zamestnávajúcich firiem	Odbory – nezávislé, často vstupujú do súdnych sporov so zamestnávateľmi
Rozumný konzervativizmus je prioritou stratégie rozvoja podnikania	Stratégia rozvoja podnikania umožňuje radikálne rozhodnutia
Zisk vlastníka je vnímaný ako výsledok efektívnej práce zamestnancov, vlastníci korporácií prispievajú ku konsolidácii manažmentu a personálu	Majitelia sa snažia dosiahnuť zisk akýmikoľvek dostupnými prostriedkami, záujmy manažérov a ostatných zamestnancov sú často druhoradé