نماذج الإدارة اليابانية والأمريكية والروسية. النماذج اليابانية والأمريكية: تحليل مقارن

تتم الإدارة في سياق اجتماعي معين يؤثر بشكل مباشر على شخصيتها. من الواضح أن هناك طرقًا مختلفة للإدارة في الثقافات الوطنية أو القارية. كثير من الأمريكيين واليابانيين المفاهيم العلميةمثمرة للغاية..

تعتبر مدارس الإدارة في الولايات المتحدة واليابان رائدة حاليًا في العالم وتعتبر في بلدان أخرى نوعًا من المعايير لتطوير الإدارة.

هناك بعض أوجه التشابه بينهما:

يركزون على تنشيط العامل البشري (مع ذلك ، باستخدام أشكال وطرق مختلفة) ، والابتكار المستمر ، وتقليص حجم المؤسسات الكبيرة ؛

يركزون على تطوير وتنفيذ خطط استراتيجية طويلة الأجل لتطوير المؤسسة.

في الوقت نفسه ، على الرغم من التشابه الخارجي ، فإن هذين النموذجين لهما ميزات ترجع إلى خصوصيات التنمية الاجتماعية والاقتصادية.

يكمن الاختلاف الأول بين النماذج في وضع الوعي الاجتماعي. أساس نظام الحكم الأمريكي هو مبدأ الفردية. أي فهم أن المديرين هم ، أولاً وقبل كل شيء ، أفراد لديهم اهتمامات معينة وآرائهم الخاصة حول الاحتياجات الشخصية.

في الولايات المتحدة ، ينصب التركيز على شخصية مشرقة يمكنها تحسين أداء المنظمة. تتميز اليابان بالموقف التقليدي للوعي العام تجاه الجماعية. يركز المديرون على المجموعة والمنظمة ككل. في اليابان ، تُعزى الميزة الفردية للعامل بالكامل إلى ميزة الشركة (على الرغم من أن هذا يتغير الآن) ، وهذا ليس هو الحال في الولايات المتحدة.

طرق صنع القرار في النماذج الأمريكية واليابانية لإدارة المنظمة مختلفة أيضًا:

في الولايات المتحدة ، هناك طبيعة فردية لصنع القرار. إنه أسرع. من ناحية أخرى ، فإن اليابانيين معتادون على حل المشكلات بشكل جماعي. هذا يقلل من احتمال الخطأ ، لكنه يستغرق وقتًا أطول.

في الشركات اليابانية ، لن يخطر ببال أي شخص أن يتحدى قرار رئيسه بعد اتخاذ القرار. ولكن حتى هذه اللحظة ، بسبب الزمالة ، يعقد المديرون اجتماعات مع مرؤوسيهم ، حيث يمكنهم مناقشة الاقتراح وانتقاده. لدى اليابانيين الوقت والفرصة لإقناع الإدارة بأن الفكرة صحيحة أو خاطئة. لكن بعد اتخاذ القرار ، سواء كنت مع أو ضد ، يجب عليك تنفيذ هذا القرار.

في الشركات الكبيرة ذات الإدارة الأمريكية ، يدفع هيكل الشركة الأشخاص الفريدين إلى القمة المستعدين لتحمل المسؤولية والمخاطرة ، حيث لا يوجد أحد للتشاور معه. في كل مستوى ، لديهم الكلمة الأخيرة. حتى بدون أن يكونوا عباقرة ، فإنهم يكتسبون خبرة في اتخاذ القرار ، لأن القائد يتخذ القرار النهائي دائمًا.

عندما يكون رئيس الشركة ضعيفًا في حد ذاته ، فإن الزمالة تلعب دورها الإيجابي ، عندها يمكن للمرء أن يأمل في استقرار النظام. وبنية الشركات اليابانية مستقرة. علاوة على ذلك ، فهو مستقر فيما يتعلق بالصفات الشخصية لكل مدير محدد. على سبيل المثال ، حصل شخص ما على منصب محدد لا يتوافق معه تمامًا ، ومن ثم سيساعده نظام الزمالة. الأمر لا يتعلق به حتى - الشيء الرئيسي هو أن النظام سيستمر. لسوء الحظ ، هناك أيضًا نقطة سلبية في هذا ، حيث يتم قضاء الكثير من الوقت في جميع أنواع الاجتماعات. إلى أن يصبح الحل واضحًا للجميع ، فسيتم "امتصاصه". هذا هو أحد أسباب بقاء اليابانيين في العمل لفترة طويلة. كما تعلم ، فهم يعملون في اليابان أيام السبت وحتى أيام الأحد. يجب الحكم على الكفاءة في استخدام الوقت من خلال النتائج.

يتم الحكم على الإنجازات من خلال النتائج الفردية (في الولايات المتحدة) أو الجماعية (في اليابان).

في الشركات الأمريكية ، تقع مسؤولية الفشل على عاتق الشخص الذي فشل في إكمال المهمة. في الشركات اليابانية ، المسؤولية جماعية. لن يسمحوا لأنفسهم أبدًا أن يخذلوا المجموعة ، وإلا فإنهم "سيفقدون ماء الوجه" أمام زملائهم.

فيما يتعلق بالسيطرة ، تمارس الشركات اليابانية أيضًا رقابة جماعية وهي غير رسمية. في أمريكا ، يتحكم القائد شخصيًا في تصرفات المرؤوسين ، ويتم إضفاء الطابع الرسمي بشكل صارم على هيكل التحكم.

ممثل شركة GENERAL في روسيا: "غالبًا ما يتم ارتكاب خطأ واحد في الشركات الروسية - فهي لا تمنح أي سلطة لموظفيها ، ولكنها تحاول أن تطلب منهم ذلك بصرامة. في روسيا ، هذا شائع جدًا. وفي اليابان ، كل شيء في الاتجاه المعاكس ، حيث يُمنح الموظف صلاحيات كبيرة ، وطالما أن الموظف يقوم بكل شيء بشكل طبيعي ، ويفي بالخطة ، فلا يوجد طلب منه على الإطلاق. أي أنه يمكنه فعل كل شيء كما يراه مناسبًا. يبدأون في الاتصال به على السجادة فقط عندما تكون هناك مشاكل في تنفيذ الخطة. وفي هذه الحالة يسألون: "ماذا تفعل ، كيف حالك؟" هذا هو الاختلاف الجوهري ".

في الشركات الأمريكية ، توجد هياكل إدارية صارمة لها وظائف معينة ، وهناك تقسيم صارم للواجبات ، ووصف وظيفي صارم. خطوة إلى اليمين ، خطوة إلى اليسار لا ترحب بها الإدارة. والعكس صحيح ، إذا طُلب منك فجأة شيئًا ما يتجاوز القاعدة ، فيمكنك رفض أو طلب مراجعة شروط العمل من أجل إضفاء الطابع الرسمي عليها.

في اليابان ، يتم استخدام هياكل إدارية أكثر مرونة وإنشاؤها وتصفيتها عند الانتهاء من مهام محددة. في الشركات اليابانية ، يتم تنفيذ هذا الوضع بشكل مختلف. يمكن أن يحدث التحول الناعم عندما يتم استبعاد جزء من واجبات الموظف أو ، على العكس من ذلك ، إضافة شيء ما. ولا علاقة له بالراتب أو العلاوات. بالطبع ، يعتمد مستوى معين من الراتب على واجباتك وطريقة عملك ، وهو ما يرتبط بالسوق ويتوافق معه.

العلاقة بين القائد والمرؤوس. في اليابان هم غير رسمي. في الولايات المتحدة ، توجد علاقات رسمية مع المرؤوسين. إذا كان الشخص يشغل منصبًا ، فعليه أداء واجباته بغض النظر عن الصفات الشخصية. إنهم ينطلقون من حقيقة أنه إذا كان رئيس القسم ، فهذا هو ، أولاً وقبل كل شيء ، رئيس القسم ، وليس إيفان إيفانوفيتش. يجب ألا تكون جهات الاتصال الشخصية مهمة. وإذا جاء رئيس قسم جديد ، فسيؤدي نفس الوظائف.

قد تخضع فلسفة الشركة في الولايات المتحدة لبعض التغييرات بعد استبدال الإدارة. ويصاحب ذلك تغيير في الموظفين الإداريين والعاملين. أيضًا ، في حالات الأزمات ، يحاول المديرون الأمريكيون تسريح جزء من الموظفين من أجل تقليل تكاليف مؤسستهم وجعلها أكثر تنافسية.

في اليابان ، مع تغيير القيادة ، لا تتغير فلسفة الشركة. يبقى الموظفون ، حيث يعمل نظام "التوظيف مدى الحياة".

أهداف الشركة فردية لشركات مختلفة ، ولكن يمكن تتبع اتجاه عام في أمريكا واليابان. في الولايات المتحدة ، هذا هو نمو أرباح الشركة وأرباح المستثمرين الأفراد ؛ في نموذج الإدارة الياباني ، فهو يضمن نمو الأرباح ورفاهية جميع موظفي الشركة.

سياسة التوظيف والموظفين. يستخدم النموذج الياباني لإدارة المنظمات على نطاق واسع عمل خريجي الجامعات والمدارس ، وإعادة التدريب والتدريب داخل الشركة ، أثناء العمل. في الشركات اليابانية ، يتم دفع التدريب. يتغير محتوى العمل مع الانتقال إلى إصدار المنتجات والتطبيقات الجديدة تكنولوجيا جديدةلذا فإن إعادة التدريب ضرورية. عادةً ما يحضر الموظفون الجدد المحاضرات ويتعلمون أثناء العمل. أهم مهمة هي غرس فلسفة الشركة والمهارات الفنية.تختلف مدة التدريب من شركة إلى أخرى ، لكنها في الغالب تتراوح من ثلاثة إلى ثمانية أشهر.

في أمريكا ، يتم تعيين الموظفين في سوق العمل من خلال شبكة من الجامعات ، وكليات إدارة الأعمال ، وما إلى ذلك. التركيز على مهنة فردية وشخصية.

فيما يتعلق بالأجور والترقية في النماذج التي ندرسها ، لدى المؤسسات سياسات مختلفة. في اليابانية ، هذا بالطبع هو الترقية على أساس الأقدمية والأجر اعتمادًا على العمر ومدة الخدمة في الشركة (ما يسمى معادلة الراتب). غالبًا ما تكون مهنة الأخصائي الياباني ذات طبيعة أفقية (على سبيل المثال ، ينتقل مدير متوسط ​​المستوى إلى أقسام أخرى كل 4 إلى 5 سنوات ، ويشغل مناصب مساوية لحالته السابقة). يسمح ذلك للشركة بتحسين نظام الروابط الأفقية بين الإدارات والخدمات ، وتدريب المهنيين على نطاق واسع ، وحل مشكلة التبادلية ، وتحسين المناخ الأخلاقي في الفريق.

في الولايات المتحدة ، عندما يتم تعيين موظف ، يتم التحقق من مدى ملاءمته لوظيفة شاغرة باستخدام طرق مثل المنافسة ، وتقييم المعرفة والمهارات في "مراكز التقييم" الخاصة ، واجتياز الامتحانات لشغل منصب. مكافأة العمل والنهوض به على طول السلم الوظيفي يحدث اعتمادًا على النتائج الفردية ومزايا الموظف. في الولايات المتحدة ، تعتبر المهنة الرأسية فقط ناجحة تقليديًا (عندما تتم ترقية الموظف في هيكل مؤسسته). لذلك ، عادةً ما يغير العمال مكان عملهم مرة كل بضع سنوات ، وينتقلون إلى الشركات التي يُعرض عليهم فيها راتب أعلى أو ظروف عمل أفضل.

تنظيم الإنتاج والعمل. في اليابان ، تنطبق المبادئ التالية على هذه المسألة: الاهتمام الرئيسي يوجه إلى ورشة العمل - المستوى الأدنى للإنتاج ؛ يتم استخدام نظام "في الوقت المناسب" (كانبان) دون إنشاء مخزون وتراكم. عمل مجموعات الجودة (الدوائر) وتنفيذ رقابة صارمة على الجودة في جميع مراحل عملية الإنتاج من قبل جميع العاملين في الشركة. لا يتم توزيع الواجبات بين الموظفين بشكل صارم ، كما ذكرنا سابقًا ، يقوم الموظفون بأنواع مختلفة من العمل حسب الحالة ؛ شعار - "تصرف وفقا للوضع".

في الولايات المتحدة ، لا ينصب التركيز على الإنتاج ، بل على التكيف مع البيئة الخارجية. يتصرف الموظفون على أساس التنفيذ الصارم للأوصاف الوظيفية. يتم تحديد معدلات الأجور بدقة اعتمادًا على الوظيفة والعمل المنجز والمؤهلات. يتم تحديد الراتب وفقًا للعرض والطلب في سوق العمل.

في الآونة الأخيرة ، بدأت الشركات الأمريكية في إدخال الابتكارات التي قادت الشركات اليابانية إلى نجاح كبير. ومع ذلك ، لا تترسخ جميع أساليب الإدارة المستخدمة في اليابان في الأراضي الأمريكية. وينطبق هذا على نظام العمل طويل الأجل أو "التوظيف مدى الحياة" للعمال ، وتكوين الأموال من الاقتطاعات من أرباح الشركة لتلبية احتياجات العمال ، وما إلى ذلك.

تحفيز الموظفين. في اليابان ، مع وضع مالي مواتٍ ، تُدفع المكافآت مرتين في السنة (في كل مرة من مرتين إلى ثلاثة رواتب شهرية). تُدفع المدفوعات والمزايا من الصناديق الاجتماعية: السداد الجزئي أو الكامل للإسكان ، والتأمين الطبي وتكاليف الصيانة ، والمساهمات في صناديق التقاعد ، والتسليم للعمل عن طريق شركة النقل ، وتنظيم الترفيه الجماعي ، وما إلى ذلك.

في أمريكا ، حوافز الموظفين أقل بكثير مما هي عليه في اليابان ، على الرغم من أن دخل رئيس شركة أمريكية كبيرة ، في المتوسط ​​، أعلى بثلاث مرات من دخل رئيس شركة يابانية.

السياسة المالية. يتم استخدام جزء من أرباح فرع الشركة اليابانية (تصل إلى 40٪) من قبلهم بشكل مستقل. يتم توجيه الربح إلى ترشيد الإنتاج ، وتقليل تكاليف المواد وإدخال تقنيات جديدة لتوفير الموارد ، لتحديث المعدات. الاقتراض واسع الانتشار.

في أمريكا ، تقوم إدارة الشركة بإعادة توزيع الأرباح بين الإدارات. التوسع في الإنتاج من خلال الشراء (الاستحواذ ، الاندماج) لشركات أخرى. شركات التمويل الذاتي.

كل نموذج من نماذج إدارة المنظمة التي درسناها له إيجابيات وسلبيات لثقافة معينة ، وبلد معين. من المستحيل نقل نموذج إداري واحد إلى اقتصاد بلد آخر دون مراعاة ظروفه الخاصة ، وقبل كل شيء ، العوامل النفسية والاجتماعية والثقافية.

خاتمة

1) قدمت الإدارة الأمريكية مساهمة كبيرة في نظرية وممارسة الإدارة. يمكن استخدام الخبرة في الإدارة والتخطيط في الشركات والشركات الأمريكية ، مع مراعاة شروط وخصوصيات محددة ، في الممارسة العملية في الحيازات والشركات الروسية الكبيرة والشركات المساهمة.

2) لقد أثر نموذج الإدارة الياباني أيضًا بشكل كبير على نظرية الإدارة وممارستها. أولاً ، إنها مجموعة معقدة من أشكال وأساليب إدارة شؤون الموظفين ، تُستخدم في الشركات اليابانية الرائدة وتوفر عائدًا متزايدًا على الموظفين المعينين. هذه هي نظام التوظيف والمكافآت ونظام وأساليب الحوافز والتدريب المهني والتدريب المتقدم ؛ ثانياً ، منهجية وممارسة اتخاذ القرارات الإدارية وتنفيذها ؛ ثالثًا ، نظام الإجراءات التنظيمية والإدارية المستخدم لزيادة إنتاجية العمل وكفاءة الإنتاج وجودة المنتج. طور المديرون اليابانيون آلية إدارة محددة تجعل الاستخدام الفعال "للعامل البشري" في الإدارة ، وتوجيه القدرات الإبداعية الخفية للموظفين لضمان تعظيم الأرباح.

3) في الوقت الحالي ، يتم تشكيل نموذج روسي جديد للإدارة الاقتصادية ، ولكل من نجاحاته أو إخفاقاته تأثير على مستوى معيشة السكان. يتم تشكيل شروط جديدة ، فهم جديد لدور المشاركين في الإدارة. بعبارة أخرى ، بدأت صورة رجل الأعمال الحديث في التبلور - الشخص الذي يمتلك ممتلكات ، ويستخدم العمالة المأجورة ، ويتولى الوظائف الإدارة الاستراتيجيةمن أجل الحصول على أقصى ربح. يجب أن يقوم القائد من النوع الجديد على القيم الأخلاقية العالمية ، وأن يتقن نظرية وتقنية وفن التأثير على الناس من حوله ، وأن يكون منفتحًا على الابتكارات ، وكل ما هو جديد.

فهرس:

Imai M. - Kaizen: مفتاح نجاح الشركات اليابانية / موسكو 2006.

كوريتسين أ. - أسرار العمل الفعال: تجربة أمريكا واليابان / موسكو 2001.

Dokuchaev M.V. - ECO // مشاكل حوكمة الشركات في الولايات المتحدة الأمريكية ، 2004 N1.

Klyuchko V.N. - الإدارة في روسيا والخارج // حوكمة الشركات في اليابان: السمات والنماذج واتجاهات التنمية ، 2006 N2.

Yurlov S.، Levitsky P.، Bregadze K. - The art of Management // Seven "samurai"، 2004 N4-5.

الجدول 1 - تحليل مقارن لنماذج الإدارة

معيار المقارنة	نموذج الإدارة الأمريكية	نموذج الإدارة الياباني	نموذج الإدارة الألماني (الأوروبي)
الدول التي يستخدم فيها النموذج	الولايات المتحدة الأمريكية والمملكة المتحدة	اليابان	ألمانيا ، هولندا ، كندا ، أستراليا ، فرنسا ، بلجيكا
الخصائص العامة	عدد كبير من المساهمين الأفراد ، المستقلين ، غير المرتبطين بأنشطة الشركة. يحدد الإطار التشريعي المطور حقوق والتزامات المشاركين	عدد كبير من البنوك والشركات هم من المساهمين في المؤسسة.	يتم انتخاب مشاركة البنوك كمساهمين وممثلين على المدى الطويل في مجلس الإدارة. التمويل المصرفي هو الأفضل لتمويل الأسهم.
المساهمون الرئيسيون	المديرين والمديرين والمساهمين والبورصات والحكومة	البنك الرئيسي والشبكة الصناعية المالية ، مجلس الإدارة ، الحكومة	البنوك والشركات
هيكل المساهمة	المستثمرون المؤسسيون (الولايات المتحدة الأمريكية - 60٪ ، المملكة المتحدة - 65٪) ، المستثمرون الأفراد - 20٪	شركات التأمين - 50٪ ، المستثمرون الأجانب - 5٪ ، الشركات - 25٪.	البنوك - 30٪ ، الشركات - 45٪ ، صناديق التقاعد - 3٪ ، المساهمون الأفراد - 4٪
التمثيل في الإدارة (مجلس الإدارة)	المطلعون (الأشخاص الذين يعملون في الشركة أو المرتبطين بها ارتباطًا وثيقًا) الغرباء (الأشخاص غير المرتبطين مباشرة بالشركة) الكمية من 13 الى 15 شخص.	بالكامل من المشاركين الداخليين. يجوز للدولة تسمية ممثلها. الكمية - ما يصل إلى 50 شخصًا.	مجلس الإدارة المكون من مجلسين: مجلس الإشراف (ممثلو العمال والمساهمين) ومجلس الإدارة. يتم تحديد عدد أعضاء مجلس الرقابة من 9 إلى 20 شخصًا بموجب القانون.
متطلبات شفافية المعلومات	تقرير ربع سنوي ، تقرير سنوي ، يتضمن معلومات عن أعضاء مجلس الإدارة وعدد الأسهم التي يمتلكونها والرواتب وبيانات المساهمين الذين يمتلكون أكثر من 5٪ من الأسهم والمعلومات وعمليات الدمج والاستحواذ.	تقرير نصف سنوي يتضمن معلومات عن هيكل رأس المال ، اجتماعات مجلس الإدارة ، معلومات عن الاندماجات المقترحة ، تعديلات على الميثاق. تم الإبلاغ عن أكبر 10 مساهمين في الشركة.	تقرير نصف سنوي يوضح هيكل رأس المال والمساهمين بنسبة 5٪ أو أكثر من الأسهم ومعلومات عن عمليات الاندماج والاستحواذ المحتملة.
قرارات تتطلب موافقة المساهم	انتخاب أعضاء مجلس الإدارة ، وتعيين مدققي الحسابات ، وإصدار الأسهم ، والاندماج ، والاستحواذ ، وتعديل النظام الأساسي.	دفع أرباح الأسهم ، وانتخاب أعضاء مجلس الإدارة ، وتعديل الميثاق ، وعمليات الدمج ، والاستحواذ.	توزيع الدخل ، تصديق قرارات مجلس الرقابة والمجلس ، انتخابات مجلس الرقابة
علاقات واهتمامات المشاركين	يجوز للمساهمين ممارسة حقوق التصويت الخاصة بهم عن طريق البريد أو التوكيل دون حضور اجتماع المساهمين.	تهتم الشركات بالمساهمين على المدى الطويل والمنتسبين. الاجتماعات السنوية للمساهمين رسمية.	معظم أسهم الشركات الألمانية هي أسهم لحاملها. تتصرف البنوك ، بموافقة المساهمين ، في الأصوات وفقًا لتقديرها الخاص. لا توجد إمكانية للتصويت الغيابي ، أو الوجود الإجباري للمساهم في الاجتماع أو نقل هذا الحق إلى أحد البنوك.

الجدول 2 - مقارنة بين نماذج الإدارة الأمريكية واليابانية

نموذج الإدارة الياباني	نموذج الإدارة الأمريكية
1. يتم اتخاذ قرارات الإدارة بشكل جماعي. 2. المسؤولية الجماعية. 3. هيكل إداري مرن وغير قياسي. 4. التنظيم غير الرسمي للرقابة. 5. الرقابة الجماعية. 6. بطء تقييم عمل الموظف ونموه الوظيفي. 7. الميزة الرئيسية للقائد هي القدرة على تنسيق الإجراءات والتحكم. 8. توجيه الأعمال للمجموعة. 9. تقييم الإدارة لتحقيق الانسجام في الفريق والنتيجة الجماعية. 10. العلاقات الشخصية غير الرسمية مع المرؤوسين. 11. الترقية بالأقدمية ومدة الخدمة. 12. تدريب قادة من النوع العالمي. 13. أجر العمل حسب أداء المجموعة والأقدمية. 14. العمل طويل الأمد للرئيس في الشركة.	1. الطبيعة الفردية لصنع القرار. 2. المسؤولية الفردية. 3. هيكل إدارة رسمي بدقة. 4. إجراء مراقبة رسمي بشكل واضح. 5. التحكم الفردي 6. التقييم السريع لنتيجة العمل والترقية المعجلة. 7. الصفة الرئيسية للقائد هي الاحتراف والمبادرة. 8. توجيه الإدارة للفرد. 9. تقييم الإدارة بالنتيجة الفردية. 10. علاقة رسمية مع المرؤوسين. 11. إن الدافع وراء الحياة المهنية في مجال الأعمال هو النتائج الشخصية. 12. مدراء متخصصون للغاية. 13. المكافأة على أساس الإنجازات الفردية. 14. العمالة لفترة قصيرة.

الجدول 3الخصائص الرئيسية لمكانة المجموعة في نظام الإدارة واستخدامها في مختلف ثقافات الاقتصاد الوطني

العمل الجماعي كهدف	العمل الجماعي كوسيلة
طريق الحياة	الطريق إلى الترشيد
سلوك طبيعي	السلوك المنفذ
عادة	الوعي
كفاءة	أداء
الجودة و / أو طريقة للقيام بعمل أفضل	طريقة للقيام بذلك أرخص

تعتبر مدارس الإدارة في الولايات المتحدة واليابان رائدة حاليًا في العالم وتعتبر في بلدان أخرى نوعًا من المعايير لتطوير الإدارة. ومع ذلك ، مع وجود اختلافات قطبية ، هناك تشابه معين بينهما: تركز كلتا المدرستين على تنشيط العامل البشري (باستخدام ، مع ذلك ، أشكال وأساليب مختلفة) ، والابتكار المستمر ، وتنويع السلع والخدمات المصنعة ، وتقليص حجم المؤسسات الكبيرة و اللامركزية المعتدلة في الإنتاج ؛ يتم توجيههم من خلال تطوير وتنفيذ خطط إستراتيجية طويلة الأجل لتطوير المؤسسة (على الرغم من أنه إذا قام المديرون الأمريكيون بتطوير خططهم لمدة 5-8 سنوات ، فإن المديرين اليابانيين - لمدة تصل إلى 10 سنوات أو أكثر). في الوقت نفسه ، على الرغم من التشابه الخارجي ، تتمتع هاتان المدرستان الإداريتان بميزات ترجع إلى خصوصيات التنمية الاجتماعية والاقتصادية لبلدانهما.

أساس نظام الحكم الأمريكي هو مبدأ الفردية ، التي نشأت في المجتمع الأمريكي في القرنين الثامن عشر والتاسع عشر ، عندما وصل مئات الآلاف من المهاجرين إلى البلاد. في عملية تطوير مناطق شاسعة ، تم تطوير سمات الشخصية الوطنية مثل المبادرة والفردية. بالنسبة لليابان ، والتي كانت حتى نهاية القرن التاسع عشر. تم الحفاظ على الإقطاع ، وكان الموقف التقليدي للوعي العام تجاه الجماعية (الانتماء إلى أي مجموعة اجتماعية) سمة مميزة ، وتم تشكيل نظام الإدارة اليابانية الحديث مع مراعاة هذه الميزة. حاليًا ، أصبحت الإدارة اليابانية أكثر انتشارًا في دول مثل كوريا الجنوبية وتايوان وسنغافورة وهونج كونج وتايلاند ، مع مراعاة القيم والتقاليد الثقافية المشتركة.

هناك اختلافات أخرى بين أنظمة التحكم اليابانية والأمريكية. في الولايات المتحدة ، في عملية الإدارة ، ينصب التركيز على شخصية مشرقة يمكنها تحسين أداء المنظمة - في اليابان ، يتم توجيه المديرين من خلال المجموعة والمنظمة ككل. في الشركات الأمريكية ، توجد هياكل إدارية صارمة لها وظائف معينة ، بينما في اليابان ، يتم استخدام هياكل إدارية أكثر مرونة وإنشائها وإزالتها عند تنفيذ مهام محددة. الحافز الرئيسي للعمال الأمريكيين هو العامل الاقتصادي (المال) - بالنسبة للعمال اليابانيين ، لا يلعب المال دورًا أكثر أهمية ، ولكن العوامل الاجتماعية والنفسية (الشعور بالانتماء إلى فريق ، والفخر بالشركة). تتميز الشركات الأوروبية الغربية والأمريكية بوجود المحظورات الأخلاقية والنفسية التي تعيق مبادرة العمال وإبداعهم - يسترشد العمال اليابانيون بمفاهيم الواجب الداخلي وإخضاع مصالحهم لمصالح الفريق. في حالات الأزمات ، يحاول المديرون الأمريكيون فصل جزء من الموظفين من أجل تقليل تكاليف مؤسستهم وجعلها أكثر تنافسية - في الشركات اليابانية يوجد قانون غير مكتوب لما يسمى بالتوظيف مدى الحياة للعمال ، حيث يعمل يعتبر الموظفون أعلى قيمة للمنظمة ، وبالتالي ، فإن الإدارة ستبذل قصارى جهدها لإبقاء موظفيها في المواقف الأكثر خطورة. يركز العمال الأمريكيون بموجب عقد العمل فقط على الوفاء بواجباتهم واجبات وظيفية- يسعى العمال اليابانيون ليس فقط لأداء واجباتهم ، ولكن أيضًا للقيام بأقصى فائدة لمنظمتهم ، على سبيل المثال ، لن يقوم رئيس العمال أو المهندس الأمريكي أبدًا بأي عمل في تنظيف الورشة ، حتى لو كان لديه وقت فراغ ، ومتخصص ياباني بعد أن كان النشاط الرئيسي متاحًا في ذلك الوقت ، فإنه بالتأكيد سيفعل شيئًا مفيدًا لشركته ، حيث إنه لا يركز على أداء واجبات وظيفية محددة بدقة ، ولكن على العمل لصالح شركته. عادةً ما يغير العمال الأمريكيون وظائفهم مرة كل بضع سنوات ، وينتقلون إلى الشركات التي تقدم لهم أجورًا أعلى أو ظروف أفضلتَعَب. ويرجع ذلك أيضًا إلى حقيقة أنه في الولايات المتحدة تعتبر المهنة الرأسية فقط ناجحة (عندما تتم ترقية الموظف في هيكل مؤسسته). من الممارسات الشائعة تقاعد الموظفين الذين عملوا مع الشركة لمدة 20-25 عامًا ، حتى لو لم يبلغوا سن التقاعد. بهذه الطريقة ، تسعى إدارة الشركة إلى خلق ظروف للنمو الوظيفي للمهنيين الشباب وإبقائهم في مؤسستهم.

الجدول 2.1 - مقارنة بين نماذج الإدارة اليابانية والأمريكية

معايير	النموذج الياباني	النموذج الأمريكي
1. طبيعة اتخاذ القرار الإداري	اتخاذ القرار بالإجماع	الطبيعة الفردية لصنع القرار
2. المسؤولية	جماعي	فردي
3. هيكل الإدارة	غير قياسي ، مرن	رسمية بشدة
4. طبيعة السيطرة	جماعي	السيطرة الفردية على الرأس
5. تنظيم الرقابة	السيطرة غير الرسمية الناعمة	إجراء رقابة صارم رسمي بشكل واضح
6. تقييم أداء الرئيس	تقييم أداء العامل البطيء والنمو الوظيفي	تقييم سريع للنتيجة والترويج السريع
7. تقييم صفات القائد	القدرة على التنسيق والتحكم	الاحتراف والمبادرة
	توجيه الإدارة للمجموعة ، وزيادة الاهتمام بالشخص	توجيه الإدارة للفرد ، الانتباه إلى الشخص كعنصر مؤدي
9. تقييم أداء الموظفين	تحقيق نتيجة جماعية	تحقيق النتائج الفردية
10. العلاقات مع المرؤوسين	العلاقات الشخصية غير الرسمية	علاقة رسمية
11. مهنة	الترويج على أساس العمر ومدة الخدمة والولاء للشركة	يتم تحديد مهنة العمل مسبقًا من خلال الإنجازات الشخصية
12. التدريب على القيادة	تدريب القادة العالميين	تدريب مدراء متخصصين للغاية
13. الدفع	الأجر حسب أداء المجموعة والخبرة	مكافأة الإنجازات الفردية
14. مدة العمل في الشركة	العمل طويل الأجل لرئيس الشركة ، والتوظيف مدى الحياة	التوظيف على أساس تعاقدي ، على أساس تعاقدي ، توظيف قصير الأجل
15. المبدأ العامإدارة	"تصاعدي"	"أسفل العلوي"
16. التوظيف	عدم وجود أدوار ومهام محددة بوضوح داخل المنظمة	التبعية الوظيفية وحدود واضحة للسلطة
17. التطوير المهني	في الوظيفة (في مكان العمل)	منفصلة عن برامج خاصةتمرين

في اليابان ، يعمل الموظفون عادةً طوال حياتهم في مؤسسة واحدة ، وأي نقل إلى مؤسسة أخرى يعتبر أمرًا غير أخلاقي. غالبًا ما تكون مهنة الأخصائي الياباني ذات طبيعة أفقية (على سبيل المثال ، ينتقل مدير متوسط ​​المستوى إلى أقسام أخرى كل 4 إلى 5 سنوات ، ويشغل مناصب مساوية لحالته السابقة). هذا يسمح للشركة بتحسين نظام الروابط الأفقية بين الإدارات والخدمات ، لتدريب المهنيين على نطاق واسع ، لحل مشكلة التبادل ، لتحسين المناخ الأخلاقي في الفريق. نادراً ما يتقاعد الأشخاص الذين بلغوا سن التقاعد ، محاولين العمل لصالح الشركة طالما لديهم القوة ، وفي أي مجالات ومناصب.

يوضح الجدول 2.1 مقارنة بين نماذج الإدارة اليابانية والأمريكية ، مع إبراز مزايا وعيوب كل منهما.

يكمن اختلاف رئيسي آخر في تنظيم الإدارة نفسها. في الشركات الأمريكية ، يتم الفصل بشكل صارم بين الواجبات الرسمية والإنتاجية ، ويتحكم الشخص الأعلى في استخدامها ، وبالتالي ، فإن مجموعة محدودة من القضايا التي يُعهد إليها هي في مجال رؤية العمال والموظفين. في الشركات اليابانية ، يكون الموظفون الذين يحسنون مهاراتهم باستمرار مسؤولين عن العديد من القضايا المهمة المتعلقة بأنشطة الإنتاج. وبالتالي ، فإن الحكومة في الولايات المتحدة "هرمية" بينما في اليابان "عالمية".

على المدى القصير ، يخسر نظام الإدارة الياباني أمام النظام الأمريكي بسبب التعقيد الكبير في عملية صنع القرار والمقدار الكبير من الوقت والمال الذي يتم إنفاقه على تدريب الموظفين على جميع المستويات. لكن على المدى الطويل ، يزيد من كفاءة الإنتاج ، لأنه يحفز مشاركة العاملين في الإدارة ويزيد من مسؤوليتهم واهتمامهم بشؤون الشركة.

معدل الخردة ومعدل الأعطال للسيارات والتلفزيونات والدوائر المتكاملة اليابانية وغيرها من المنتجات أقل بعشر مرات من المنتجات الغربية. وتشهد المقارنة بين هذين المفهومين على "قصر نظر" المواقف الأمريكية. على سبيل المثال ، تؤدي إعادة تصميم نظام إنتاج أو وحدة إنتاج لتحسين الجودة إلى زيادة قصيرة الأجل في تكاليف الإنتاج ، ولكن على المدى الطويل ، على العكس من ذلك ، تقلل منها.

في الآونة الأخيرة ، بذل الأمريكيون جهودًا كبيرة لاكتشاف جوهر أساليب الإدارة اليابانية ونقل التجربة الإيجابية لليابان إلى مؤسساتهم. في الخمسينيات والستينيات. تم عكس الموقف ، تبنت الشركات اليابانية المبادئ الأمريكية لتنظيم الإنتاج ، وتكنولوجيا الإنتاج ، ومقاربات تشكيل الهياكل التنظيمية ، وما إلى ذلك. كما هو مذكور أعلاه ، نشأت "دوائر الجودة" و "في الوقت المناسب" في أمريكا ، ولكنها كانت كذلك لا تستخدم على نطاق واسع هناك. ومع ذلك ، فقد حققوا نتائج جيدة في الشركات اليابانية. في الوقت نفسه ، لم يجد ابتكار أمريكي آخر - الأساليب الأمريكية في إدارة "الموارد البشرية" تطبيقًا في اليابان.

في الآونة الأخيرة ، بدأت الشركات الأمريكية في إدخال الابتكارات التي قادت الشركات اليابانية إلى نجاح كبير. وهكذا أدخلت شركة "جنرال موتورز" الأمريكية نظام "في الوقت المناسب" ، وشركة أخرى "جنرال إلكتريك" - "دوائر الجودة". ومع ذلك ، لا تترسخ جميع أساليب الإدارة المستخدمة في اليابان في الأراضي الأمريكية. وينطبق هذا على نظام العمل طويل الأجل أو "التوظيف مدى الحياة" للعمال ، وتكوين الأموال من الاقتطاعات من أرباح الشركة لتلبية احتياجات العمال ، إلخ.

تُظهر المقارنة بين نماذج الإدارة اليابانية والأمريكية أنه لا يمكن نقل نموذج إدارة واحد إلى اقتصاد بلد آخر دون مراعاة ظروفه الخاصة ، وقبل كل شيء ، العوامل النفسية والاجتماعية والثقافية.

ومع ذلك ، فإن مقارنة النماذج لها أهمية كبيرة ، لأن تشكيل نموذج الإدارة المحلية يتطلب دراسة تجربة البلدان الأخرى.

مؤسسة موازنة الدولة الاتحادية العليا التعليم المهني

الأكاديمية الروسية للاقتصاد الوطني و خدمة عامةتحت رئاسة الرئيس الاتحاد الروسي

كلية إدارة الدولة والبلديات

إدارة الشؤون الإدارية

تحليل مقارن للأمريكيين و النماذج اليابانيةإدارة

سانت بطرسبرغ 2011

مقدمة

1 فلسفة الشركة وأهدافها

4 تنظيم الإنتاج والعمل

خاتمة

الأدب

مقدمة

التحليل المقارن للأنظمة الأمريكية واليابانية لإدارة المشاريع ، والتي حددت المكانة الرائدة لهذه البلدان في الاقتصاد العالمي على مدى العقود القليلة الماضية ، مثيرة للاهتمام بشكل خاص في الوقت الحالي في ضوء الأحداث المؤسفة المرتبطة بالزلازل وأمواج تسونامي في اليابان في مارس وأبريل من هذا العام. العديد من المتخصصين في مختلف المجالات العلمية ، الذين يراقبون التطورات في هذا البلد ، يرسمون تشابهًا مع الأحداث في اليابان ما بعد الحرب ، والتي واجهت في ذلك الوقت ، كما هو الحال الآن ، مشاكل دمار كامل: تدمير أهم الأشياء الإنتاج الصناعيوالخسائر البشرية والتلوث الإشعاعي للإقليم. بعد أن شهدت انتعاشًا مطولًا وطويلًا ، أظهرت اليابان في الخمسينيات والستينيات من القرن الماضي نموًا سريعًا بمعدل 2-3 مرات أسرع من تطور دول مثل الولايات المتحدة الأمريكية وألمانيا وإنجلترا وفرنسا وإيطاليا. كانت ظاهرة "المعجزة اليابانية" مدهشة للغاية لدرجة أنها أُدرجت في جميع كتب الإدارة المدرسية في العالم وما زالت قيد الدراسة ، خاصة في ضوء الأحداث الأخيرة تحسباً لـ "المعجزة اليابانية الثانية". .

ومع ذلك ، منذ التسعينيات ، كانت اليابان تعاني من صعوبات اقتصادية خطيرة: انخفاض معدلات النمو الاقتصادي ، وانخفاض قيمة الين ، وزيادة عجز الميزانية والدين العام للبلاد ، وانخفاض أرباح الشركات ، وارتفاع البطالة ، و "شيخوخة" السكان ، إلخ. صحيح ، سيكون من الخطأ افتراض أن هذا يرجع إلى عيوب نظام الإدارة هذا فقط - نفس المؤشرات هي سمة هذه الفترة بالنسبة للاقتصاد الأمريكي ، حتى الوقت الحاضر. جنرال موتورز ، على سبيل المثال ، أكبر شركة لصناعة السيارات في العالم ، أفلست رسميًا منذ عام 2009 بديون تبلغ 21 مليار دولار ولا توجد إلا على الدعم الحكومي.

في ضوء هذه الأحداث ، يبدو من المنطقي العودة إلى تحليل مقارن لنموذجي الإدارة من أجل تقييم إمكانية تطوير كل منهما. للقيام بذلك ، سيكون من الضروري اللجوء إلى نظرية الإدارة وتاريخها والنظر في العناصر الهيكلية لنظامين إداريين تنافسا لفترة طويلة مع بعضهما البعض ورمز إلى النجاح والازدهار. بعد إتقان المعرفة حول أنواع مختلفة من تقنيات الإدارة ، سيكون من الممكن تتبع ممارسة تطبيقها في مؤسسات تصنيع محددة في اليابان والولايات المتحدة الأمريكية ، من أجل ، في الختام ، وصف فعالية استخدامها وآفاقها. التنمية في إطار نظرية الإدارة العالمية.

سيكون لهذا العمل ، بالإضافة إلى القيمة المحددة ، خاصية مفيدة أخرى. تمت دراسة التجربة الأمريكية واليابانية من قبل العديد من الدول الأوروبية (مع الأخذ في الاعتبار الخصائص والعيوب المفيدة) وأصبحت أساسًا لنماذج الإدارة الأوروبية ، والتي يظهر العديد منها الآن نتائج ناجحة للغاية. يمكن أن تكون هذه التجربة في تطوير نموذج إدارة وطني يعتمد على أفضل إنجازات أساليب الإدارة الأمريكية واليابانية مفيدة أيضًا في تطوير النموذج الاقتصادي الروسي.

الفصل 1. تحليل مقارن لنماذج الإدارة الأمريكية واليابانية

بدأت المقارنة بين نماذج الإدارة الأمريكية واليابانية في أواخر السبعينيات - أوائل الثمانينيات مع ظهور مصطلح "الاختراق الياباني" في الغرب ، مع الاعتراف بوجود مزايا معينة لإدارة الإنتاج في اليابان مقارنة بالإدارة الأمريكية. أظهر تحليل لنظام الحكم الياباني أنه تطور جزئيًا تحت تأثير التقاليد المحلية ، جزئيًا كنتيجة للاحتلال الأمريكي بعد الحرب العالمية الثانية ، وجزئيًا كرد فعل على الحاجة إلى مكافحة الفقر والدمار بعد الحرب. . والأمر الأكثر لفتًا للنظر هو أن هذا التطور استند إلى أفكار الإدارة الأمريكية التي لم تجد تطبيقًا على الفور في وطنهم ، مثل: "التوظيف مدى الحياة" ، "الديمقراطية الصناعية" ، دوائر مراقبة الجودة من قبل دبليو إي ديمينغ ، إلخ.

في اليابان ، تتداخل هذه الأفكار عضوياً مع السمات التقليدية للثقافة اليابانية ، مثل التضامن الجماعي والانضباط واحترام كبار السن ، وما إلى ذلك ، مما جعل من الممكن التحدث عن الاختلاف في الثقافات التنظيمية للشركات الأمريكية واليابانية باعتباره السبب الرئيسي للاختلافات في أساليب إدارتها.

لذلك ، للوهلة الأولى ، يتم تسليط الضوء على هيمنة نوع من الثقافة التنافسية في الولايات المتحدة ، بينما في اليابان - ثقافة التعاون أو الثقافة الجماعية. هنا ، منذ سن مبكرة ، يتم تعليم الأطفال العمل معًا والاستمتاع بالانتصارات المشتركة. يطورون عادة وموقف إيجابي تجاه العمل الجاد والانضباط والمثابرة والنظام والنظافة والاهتمام بالتفاصيل ، ويتم تعليمهم احترام عملهم. يطورون مهارات العمل الجماعي ويتم إخبارهم باستمرار عن أهمية التعليم. تصبح عوامل التنشئة الاجتماعية هذه ، جنبًا إلى جنب مع المهارات المعرفية القوة المطلقة، تكوين مواطن مثقف وعامل كفء.

ومع ذلك ، في الولايات المتحدة ، ينصب التركيز في التنمية الشخصية على تكوين الصفات الفردية البحتة ، وعلى تطوير المزايا التنافسية: التعليم المتخصص للغاية ، وتطوير الصفات القيادية ، والتوجه نحو الثروة المادية الشخصية ، وما إلى ذلك.

يمكن تأكيد هذا الأخير بوضوح من خلال أنظمة دفع الأجور المعتمدة في اليابان والولايات المتحدة. في الولايات المتحدة الأمريكية ، يتلقى كل مدير راتبًا لقسمه ويخصصه شخصيًا لكل موظف يتسلمه في مظروف ولا يعرف ما هو راتب زملائه في العمل. من غير الأخلاقي طرح مثل هذه الأسئلة. هذا لا يساهم في تطوير روح المساعدة المتبادلة ، ولكنه يعزز المواقف تجاه المنافسة الشرسة ، لذلك يمكن وصف مبدأ الإدارة السائد في الولايات المتحدة بأنه "كل رجل لنفسه".

في اليابان ، سيكون رواتب جميع الموظفين في منصب معين بنفس مدة الخدمة هو نفسه ، وهذا ليس سراً. مع زيادة كفاءة الإنتاج ، ترفع إدارة الشركة أجور جميع الموظفين ، لذلك من المعتاد في اليابان مساعدة بعضهم البعض. يتلقى العامل الياباني الحد الأقصى للأجور في سن 40-50 ، حيث يعتبر أنه خلال هذه الفترة يتحمل أكبر المصاريف.

هذه هي المتطلبات الثقافية العامة لإظهار الاختلاف الأساسي بين أساليب الإدارة الأمريكية واليابانية ، والتي سيكون من المناسب الاستمرار فيها من خلال النظر في المكونات الأكثر تحديدًا لهذه النماذج في شكل نقاط مقارنة مأخوذة من كتاب I. I. Semenova " تاريخ الإدارة ".

1 فلسفة الشركة وأهدافها

تتميز الشركات اليابانية بتركيزها على الفلسفة: "ما يهم ليس ما نقوم به ، أي ما هي الأساليب والممارسات والتقنيات التي نستخدمها ، ولكن لماذا نفعل ذلك ، وما الذي يدفعنا ، وما هي المبادئ التي تشكل وجهات النظر ، وبالتالي تصرفات الناس ؛ العمل ليس أكثر من تجسيد لهذه المبادئ ".

النموذج الياباني النموذج الأمريكي مع تغيير الإدارة فلسفة الشركة لا تتغير. يبقى الموظفون ، حيث أن "نظام التوظيف مدى الحياة" ساري المفعول. ويقترن استبدال إدارة الشركة بتغيير في الموظفين الإداريين والعاملين. والهدف هو ضمان نمو الأرباح ورفاهية جميع موظفي الشركة. الشركة: الهدف هو زيادة أرباح الشركة وتوزيعات الأرباح للمستثمرين الأفراد

لا تلاحظ المنظمات الأمريكية الدور الرئيسي الذي تلعبه القيم والفلسفة في أساليب الإدارة ، وتركز على الاحتياجات المادية: "المهمة الأساسية للشركات هي تحقيق النتائج الماليةمن شأنها أن ترقى إلى مستوى توقعات وول ستريت "1 .

تؤكد الشركات الأمريكية على تسريع دوران الأموال المستثمرة ، وزيادة معدل العائد على رأس المال المستثمر وزيادة قيمة الأسهم باعتبارها المهمة التكتيكية الرئيسية. من خلال هذه المؤشرات يتم تحديد فعالية عمل الجهاز الإداري. عادة ما تحدد الشركات اليابانية كأهداف رئيسية توسيع الحصة السوقية وزيادة حصة المنتجات الجديدة في الحجم الإجمالي للإنتاج ، والتي ، وفقًا لقادة هذه الشركات ، يجب أن تضمن زيادة القدرة التنافسية والأرباح.

تختلف الطريقة اليابانية في الإدارة عن الأساليب المستخدمة في معظم بلدان أوروبا وأمريكا في تركيزها: الموضوع الرئيسي للإدارة في اليابان هو موارد العمالة. الهدف الذي حدده المدير الياباني هو زيادة كفاءة المؤسسة من خلال زيادة إنتاجية الموظفين. وفي الوقت نفسه ، في الإدارة الأوروبية والأمريكية ، الهدف الرئيسي هو أقصى ربح ، أي الحصول على أكبر فائدة بأقل جهد.

ومن هنا تأتي الأساليب المقابلة لإدارة الشركات في الولايات المتحدة خلال فترات الأزمة: تقليص الحجم ، وتشديد الرقابة على التكاليف ، وإلغاء أحداث الشركات والحوافز ، وما إلى ذلك ، بدلاً من أنظمة تدريب وإعادة تدريب الموظفين المعتمدة في اليابان.

يعتمد نموذج الإدارة الياباني على فلسفة "كلنا عائلة واحدة". وفقًا لـ Akio Morita ، أحد مؤسسي Sony: "تتمثل مهمة المدير الياباني في إقامة علاقات صحية مع جميع الموظفين ، لخلق جو عائلي في الشركة ، إذا جاز التعبير ... يجب أن يكون التوجه إلى العامل البشري صادق ، وأحيانًا يتطلب شجاعة وحتى الرغبة في المخاطرة الكبيرة ... يترك هذا التقليد بصمة خاصة على العلاقة بين القادة والمرؤوسين. يجب أن يكون القادة على مختلف المستويات مسؤولين عن تنمية مرؤوسيهم ، ويجب على المرؤوسين إظهار الاحترام والطاعة تجاه رؤسائهم. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يهتم المدراء بـ الحياة اليوميةلموظفيهم ، حيث تؤثر النزاعات والمشاكل العائلية على أداء واجباتهم من قبل الموظفين. مثل هذه المشاكل تحتاج إلى المراقبة والمساعدة على حلها. إلى جانب ذلك ، يشرح المديرون اليابانيون باستمرار أهداف الشركة وسياساتها لموظفيهم ، الذين يتمتعون بحرية التعبير عن آرائهم في هذا الشأن. يتمتع الموظفون بحرية الوصول إلى الإدارة ، لأن نجاح الشركة هو نجاحهم.

تختلف هذه الممارسة بشكل حاد عن تلك المعتمدة في الغرب ، حيث يتم فصل العمل والحياة الشخصية بشكل حاد. في الولايات المتحدة ، يحظر القانون على أرباب العمل طرح أسئلة على الموظفين لا علاقة لها بمسؤولياتهم الوظيفية. العلاقات بين الرؤساء والمرؤوسين هي أكثر تنفيرًا وتحكمها قوانين البيروقراطية ، التي تعطي الأولوية للعقلانية والجدارة للمؤسسة بدلاً من المحسوبية والعلاقات الشخصية. هنا يعتني الجميع بنفسه ، وما يحدث خارج مكان العمل لا ينبغي أن يصبح معرفة عامة.

تشرح مثل هذه الأساليب المختلفة للعمل بحد ذاتها الاختلاف في الأداء العام للمنظمات: تركز الشركات اليابانية على الوجود الناجح على المدى الطويل في إطار الأيديولوجية المختارة وتهتم بتكوين قوة عاملة دائمة ومؤهلة تأهيلا عاليا وموالية "للعائلة" حازم. تتميز الشركات الأمريكية باهتمامها بالتقنيات والأساليب ومجالات النشاط قصيرة الأجل والمربحة للغاية والتي لم يتم تطويرها داخل المنظمات نفسها ، ولكن يتم أخذها من الخارج جنبًا إلى جنب مع المتخصصين المعينين. وفقًا لذلك ، يُقاس الولاء للشركة هنا بمستوى المكافأة المادية ، والموظفون أكثر قدرة على الحركة ، ويغيرون الوظائف بسهولة بحثًا عن المزايا الفردية.

2 الهيكل التنظيميالإدارة وصنع القرار

نموذج ياباني أمريكي نموذج شركة يتكون من أقسام مستقلة تجاريًا استخدام هياكل إدارة المشروع تتكون المؤسسة من أقسام مستقلة استخدام هياكل إدارة المصفوفة

للتوضيح ، نضيف البيانات من دليل N.V. Komarova.

الجدول 1.2.1

مقارنة بين أنظمة الإدارة اليابانية والأمريكية

خصائص الإدارة النموذج الياباني النموذج الأمريكي منظمة الإدارة غير معياري ، مرن ، هيكل مسطح ، أسلوب تشاركي ، إدارة ناعمة رسمية ، تسلسل هرمي صارم للهيكل التنظيمي مع التركيز على الاستبداد بمساعدة المحامين وتكنولوجيا إدارة المحكمة لا يوجد وصف الوظيفة. يتضمن شعار "التصرف وفقًا للحالة" تحليل الموقف واتخاذ قرارات غير قياسية. يمكن للمرؤوس أن يقوم مؤقتًا بعمل أكثر مسؤولية من المدير ، ويمكن للإدارة العليا أن تتحول إلى مرؤوس من خلال رئيس الرئيس التطوير التفصيلي والوصفات الطبية لتكنولوجيا الإدارة لكل موظف بناءً على التوصيف الوظيفي

يتبع الهيكل الإداري في الشركات المختلفة مباشرة فلسفتها وقيمها. من خلال الاهتمام بالشكل (التنظيم) بدلاً من المحتوى (الموظفين) ، تنشئ الشركة الأمريكية هيكلًا تنظيميًا واضحًا وثابتًا ، حيث يحتل الجميع مكانًا محددًا بدقة مع حقوق والتزامات "مصدق عليها" بموجب العقد ويتحمل المسؤولية الشخصية عن كل قرار.

يؤدي هذا النهج التكنوقراطي إلى تكوين معقد للمؤسسات ، والذي يتضمن عددًا كبيرًا من الوحدات الهيكلية الوظيفية المختلفة ، وأحيانًا لا تتواصل مع بعضها البعض. نتيجة لذلك ، هناك حاجة إلى هيئات إشرافية مشتركة ، ومن ثم يصل عدد مستويات الإدارة إلى أحد عشر أو اثني عشر ، مقارنة بخمسة مستويات في الصناعة اليابانية. غالبًا ما يستشهد الباحثون الأمريكيون بالحقيقة الأخيرة لشرح سبب زيادة الإنتاجية في الشركات اليابانية.

تعني مستويات الإدارة الأقل ب ó إن القرب الأكبر من المديرين وفناني الأداء ، الذي أشرنا إليه بالفعل في الفقرة السابقة ، هو الأساس لنظام اتخاذ القرار الياباني الخاص - "ringi" أو "ringis". هذه الطريقة عبارة عن تبادل مفصل للأفكار والخطط التكتيكية حتى الوصول إلى اتفاق كامل على الأولى مستويات أقل، أي. حيث ينبغي تنفيذ هذه القرارات. يمر مشروع القرار الذي قدمه المرؤوسون عبر جميع الخدمات والمسؤولين الذين لديهم على الأقل علاقة دنيا به. يصل القرار إلى أعلى مستوى إداري فقط إذا توصل الجميع إلى اتفاق كامل (الموافقة على القرار). بعد أن حددت مناقشة المجموعة المهام المشتركة ، يحدد كل موظف مهامه الخاصة والمضي قدمًا في تنفيذها. إذا لوحظ أن المرؤوس غير قادر على التحكم في الموقف ، فسيتدخل المدير الأوسط ويمارس القيادة شخصيًا. يوحي هذا الموقف بالثقة في أن الإخفاقات والأخطاء الشخصية ليست مشكلة: سيساعد المسن دائمًا في الخروج من موقف صعب. وبالتالي ، فإن التركيز ليس على تجنب الفشل ، ولكن على تحقيق نتيجة إيجابية.

إجراء "رينجي" طويل وغير معتاد بالمعايير الغربية ، لكن فكرته الأساسية هي أن التكاليف يتم تعويضها أكثر من مرحلة تنفيذ القرارات. أما بالنسبة للنظام الأمريكي للقرار الفردي ، على الرغم من أنه يتمتع بجودة مثل السرعة العالية ، إلا أنه مفيد للغاية بالنسبة له السوق الحديث، لكنها تؤثر على سرعة تنفيذه ، حيث إنها تتطلب كلاً من تكلفة تدريب الكوادر على العمل ومراقبة التنفيذ ، فضلاً عن مكافحة المقاومة أو التخريب.

يمكن إظهار الاختلاف بوضوح من خلال التعبيرات الخاصة لممثلي الأنظمة المختلفة: الأمريكيون ، على سبيل المثال ، قل: "إذا كنت ستذهب إلى اليابان وتنوي إبرام أو تعليق ، على سبيل المثال ، صفقة بيع في غضون يومين ، فاعتمد على اثنين أسابيع ، ثم إذا كنت محظوظًا. يستغرق اليابانيون وقتًا طويلاً لاتخاذ قرار ". يقول اليابانيون: "الأمريكيون يوقعون عقدًا أو يتخذون قرارًا بدون تأخير. لكن حاول أن تجعلهم يفعلون ذلك - سوف يستغرقهم ذلك إلى الأبد ".

3 التوظيف وسياسة الموظفين وحوافز الموظفين

النموذج اليابانيالنموذج الأمريكي يتم استخدام عمل خريجي الجامعات والمدارس على نطاق واسع إعادة التدريب والتدريب داخل الشركة ، في ترقية الوظيفة بناءً على طول تقييم مجموعة الخدمة ، وتقييم المساهمة الفردية في قضية مشتركة توظيف العمال في سوق العمل من خلال شبكة من الجامعات ، كليات إدارة الأعمال ، إلخ. التركيز على المهنة الفردية والشخصية عند التوظيف في "مراكز تقييم" خاصة ، يتم التحقق من امتثالها للوظيفة الشاغرة باستخدام طرق مثل المنافسة ، وتقييم المعرفة ، والمهارات ، واجتياز الاختبارات للوظيفة التقييم الفردي والشهادة من أجور الموظفين حسب العمر ومدة الخدمة في الشركة (ما يسمى بأجور التعادل) عندما يكون الوضع المالي مواتياً ، تُدفع المكافآت مرتين في السنة (من مرتين إلى ثلاثة رواتب شهرية في كل مرة) المدفوعات والمزايا من الصناديق الاجتماعية: جزئية أو تكاليف السكن الكاملة ، والتأمين الصحي وتكاليف الصيانة ، والمساهمات في صناديق التقاعد ، والتسليم إلى العمل نقل الشركة ، وتنظيم الاستجمام الجماعي ، وما إلى ذلك. المكافآت التي تعتمد على النتائج الفردية وجدارة الموظف. رئيس شركة يابانية

كما لوحظ بالفعل ، فإن أساس الإدارة اليابانية هو إدارة الأفراد - على عكس النهج الأمريكي في شكل "إدارة شؤون الموظفين". في اليابان ، يتم التركيز على الفرد وليس المتخصص فقط ، لذلك هناك درجة أقل من التخصص في الشركات اليابانية. هنا ، لا يتم اختيار شخص لشغل منصب - مجموعة واجبات موصوفة بوضوح وثابتة - ولكن على العكس من ذلك ، فإن وجود موظف يدرسه بعناية (بما في ذلك بمساعدة الاختبارات النفسية) ، ثم تحديد المسؤوليات التي يمكن تكليفه بها. من الواضح أن النهج الياباني يركز على الاستخدام الكامل لجميع قدرات الموظف. لذلك ، هنا لا يخشون توظيف خريجي الجامعات والمدارس - تهتم الشركات اليابانية بحقيقة أن الموظف يتقن تقنيات وتقنيات هذه الشركة المعينة ، والتي نما فيها وتطور ، معطياً كل قوته ومهاراته. لهذا ، يتم استخدام نظام "التوظيف مدى الحياة" ، والذي يضمن التوظيف المستمر للعمال ويحفز من خلال الأجور التي تأخذ في الاعتبار الأقدمية والجدارة ، وترقية العمال الأفراد على أساس الجدارة الفردية ؛ يضمن مدفوعات إجمالية في وقت التقاعد. يهدف هذا النهج إلى منع الموظف من المغادرة إلى شركة أخرى ، ويهدف بشكل عام إلى ضمان ميزة تنافسية في السوق.

تسعى الشركة الأمريكية جاهدة لتحقيق الكفاءة من خلال التخصص العالي والتحديد الصارم للواجبات ، ويتم تحديد مقدار أجر العامل حسب فئة مكان العمل. يمكن أن تكون مدة العقد الأمريكي عدة سنوات ، في حين أن العمل نفسه بموجب هذا العقد موحد ويخضع لسيطرة النقابة. تهتم الشركات بتحديث المعرفة المهنية ، لكنها تفعل ذلك من خلال جذب متخصصين جدد - هناك تناوب مستمر للموظفين ، ولكن ليس على مستوى الشركة ، كما هو الحال في نموذج الإدارة اليابانية ، ولكن على مستوى سوق العمل ، عندما يكون نفس المهنيين الانتقال من شركة إلى أخرى. هذا الوضع مرة أخرى يحدد التركيز على الإنجازات الفردية والأجور. في الولايات المتحدة الأمريكية ، يتم قبول الحوافز المادية للنجاح الشخصي ، ويعتمد الراتب على المساهمة المحددة للموظف ، ويمكن أن ينمو ، على الرغم من أن أداء الشركة قد يكون أسوأ.

في اليابان ، هذا الوضع شبه مستحيل: الشركات الكبيرة تدفع تعويضات للموظفين مرتين في السنة ، وهي نفس النسبة المئوية من رواتبهم ، وتعتمد هذه النسبة فقط على أداء الشركة ككل. إذا كانت الشركة تعمل بشكل سيئ ، فإن المدفوعات تكون أقل ؛ إذا كانت تعمل بشكل جيد ، أكثر. تخلق هذه المكافآت إحساسًا بالانتماء إلى الشركة ، لأن الموظفين يعرفون أن تحسين مركزها سيؤثر بالضرورة على رفاهيتهم. تنظيم المدفوعات يجعل من الممكن ، في حالة تدهور الأداء ، خفض الرواتب إلى 30 ٪ ، مع عدم فصل أي شخص.

بالنسبة لليابان ، يعتبر نظام تقسيم العمال إلى مجموعتين نموذجيًا. الأول هو الجوهر ، ويتألف من أشخاص يعملون في الشركة مدى الحياة. المجموعة الثانية دائمة ، وتتألف من رجال ونساء على حد سواء ، والتزاماتهم المتبادلة مع الشركة ليست قوية جدًا ، ولكن مع ذلك ، يتم تزويدهم بوظائف مستقرة إلى حد ما. النواة مسؤولة عن الحفاظ على الشركة وتطويرها ، حيث تعتبر جزءًا من عائلة الشركة ، وتبلغ نسبتها إلى الدائم حوالي 30 إلى 70.

في الشركات الأمريكية ، يعتبر عدد قليل فقط من الناس المجموعة الأساسية. حتى كبار المديرين يعتبرون موظفين معينين من الخارج ، وليسوا أعضاء في عائلة الشركة. يشعر معظم كبار المديرين الأمريكيين أن الموظفين - مستهلكوبالتالي ، نادرًا ما يظهرون التزامًا متبادلًا تجاه الشركة ، كما هو معتاد في اليابان. قد يكون للمديرين والعاملين في هذه المجموعات عقود عمل مختلفة وآراء مختلفة ، ولكن الشيء المشترك بينهم هو أنهم موظفون وليسوا أفراد عائلة. علاوة على ذلك ، يمكن اعتبار بعض هؤلاء الموظفين مؤقتين ، حيث يمكن فصلهم أثناء الأزمات الاقتصادية.

1.4 تنظيم الإنتاج والعمل

النموذج الياباني النموذج الأمريكي يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي لورشة العمل - المستوى الأدنى للإنتاج يتم استخدام نظام "في الوقت المناسب" ("كانبان") دون إنشاء مخزون وتراكم وسيط. تطبيق رقابة صارمة على الجودة في جميع مراحل عملية الإنتاج من قبل جميع موظفي الشركة لا يتم توزيع المسؤوليات بين الموظفين بشكل صارم. يقوم العمال بأنواع مختلفة من العمل حسب الحالة ؛ شعار - "تصرف وفقا للحالة" التركيز ليس على الإنتاج ، ولكن على التكيف مع بيئة خارجيةيؤدي الموظفون العمل على أساس التنفيذ الصارم للأوصاف الوظيفية ، يتم تحديد معدلات الأجور بدقة اعتمادًا على الوظيفة والعمل المنجز والمؤهلات يتم تحديد الأجور وفقًا للعرض والطلب في سوق العمل

في شركة أمريكية ، تكون مهام تنسيق الإنتاج وإدارته مباشرة ، سواء على مستوى المتجر أو بين المتاجر ، منفصلة ومتخصصة بشكل واضح ، بينما في شركة يابانية ، تميل هاتان المهمتان إلى الاندماج في واحدة. يعد عدم وجود خدمة مركزية لمراقبة تدفق المواد وتوزيعها بين ورش العمل سمة مميزة لمصنع التجميع لشركة يابانية. من الناحية العملية ، هذا يعني أنه في اليابان تم نقل جميع وظائف إدارة الإنتاج إلى ورش العمل والإدارات الأخرى (في 97٪ من الشركات اليابانية مقابل 56٪ في الولايات المتحدة الأمريكية). لا تشارك إدارة الشركات اليابانية في طلب المواد وتنظيم الإنتاج وشحن المنتجات النهائية - يتم حل هذه المشكلات من قبل الأقسام بمفردها. في 60 ٪ من الشركات الأمريكية ، تشارك خدمات التسويق المركزي في هذا.

سبب هذا الوضع هو مفهوم مراقبة الجودة الشاملة ، والتي لها مكانة الدين في اليابان. تغطي مراقبة الجودة جميع مراحل الإنتاج ، وتشمل جميع موظفي الشركة ، بما في ذلك السكرتير والطابع. وبما أن الجميع مسؤول ، فهم لا يبحثون عن مرتكبي الزواج والعيوب المحددين. وهنا ، يمكن لكل موظف إيقاف الناقل إذا انتهى الزواج. هذا الوعي بمسؤولية كل عامل عن جودة العمل المنجز ، يطور لديهم إحساسًا بضبط النفس ويزيل الحاجة إلى الإشراف الخارجي على أداء العمل ، كما هو معتاد في الولايات المتحدة.

سبب آخر هو نظام إنتاج كانبان المعتمد في اليابان على عكس ناقل التدفق في الولايات المتحدة. يركز نظام كانبان على إنتاج المنتجات وإرسالها إلى المراحل اللاحقة في نفس اللحظة التي تكون فيها مطلوبة. ينطبق هذا على كل من عملية الإنتاج نفسها ، وعلى تخزين الأجزاء (التجميعات) في المستودع ، وكذلك على تنظيم أنشطة الموردين. نظام العمل هذا يسمى "السحب" - مواقع الإنتاج الموجودة في المراحل اللاحقة من الدورة التكنولوجية ، كما كانت ، تسحب المنتجات التي تحتاجها من المنتجات السابقة. يعمل النظام الأمريكي بعد ذلك كنظام "دفع" ، والذي لا يأخذ في الاعتبار احتياجات الأجزاء (التجميعات) التي تم اختبارها بواسطة الأقسام اللاحقة ، ولكنه يدفع كل ما يتم إنتاجه عليها.

يتيح نظام كانبان زيادة معدل استخدام مناطق الإنتاج (في تويوتا ، تبلغ مساحة المحرك الواحد أكثر بقليل من 40 مترًا مربعًا ، أي أقل مرتين تقريبًا من مساحة فورد). يوفر جدا أداء عاليإنتاجية العمل وجودة المنتج. ينص جدول هذه التقنية على إنتاج المنتجات في المواقع ليس بالأسابيع والأيام ، بل بالساعات وحتى الدقائق.

حدد تركيز الشركات على قضايا العمل تشكيل ثلاثة مبادئ رئيسية لاستراتيجية التصنيع اليابانية:

الإنتاج على مبدأ "في الوقت المناسب" ،

باستخدام مفهوم "افعل ذلك بشكل صحيح في المرة الأولى" ،

باستخدام مبدأ الصيانة الوقائية المتكاملة.

في الشركات الأمريكية ، لا ينصب التركيز على الإنتاج ، ولكن على البقاء في ظروف السوق دور قيادييتم لعبها من قبل الأقسام التي تحدد اتجاه واستراتيجية تطوير الشركة في بيئة تنافسية. تحدد خدمات التسويق والتخطيط عمليات الإنتاج وتديرها ، ويتم إنشاء أقسام تحكم فنية خاصة للتحكم في الجودة.

5 التخطيط الداخلي والسياسة المالية

النموذج الياباني النموذج الأمريكي لدى أقسام الشركة الداخلية خططًا لمدة ثلاث سنوات ، بما في ذلك سياسة الاستثمار والتدابير الخاصة بإدخال التكنولوجيا الجديدة ، بالإضافة إلى الخطط طويلة الأجل لمدة 10-15 عامًا ، يتم وضع الخطط وفقًا لمبدأ التخطيط المتداول من قبل الإدارات الشركة. توضح خطة القسم حجم الإنتاج ، وعدد المنتجات من الناحية المادية ، والأرباح ، والتوظيف ، وقائمة الموردين ، وعملية التخطيط لا مركزية. تقوم الأقسام بتخطيط المؤشرات المالية الرئيسية وتكاليف الإنتاج والتسويق والبحث والتطوير والتي يمكن تعديلها خلال العام ، ويتم استخدام "مراكز اقتصادية استراتيجية" (SHC) لكل نوع جديد من المنتجات. يتم استخدام الربح (حتى 40 ٪) بشكل مستقل ، وتقليل تكاليف المواد وإدخال تقنيات جديدة لتوفير الموارد ، وتحديث المعدات.جذب واسع النطاق للأموال المقترضة. شراء (اقتناء ، اندماج) شركات أخرى التمويل الذاتي للشركات

في الولايات المتحدة ، يتراوح أفق التخطيط من 1 إلى 5 سنوات. في اليابان ، يتم تطوير الخطط لمدة 5 إلى 15 عامًا ، حيث أن هدف الشركة ، كقاعدة عامة ، ليس زيادة الأرباح ، ولكن زيادة حصة الشركة في السوق وضمان آفاق التنمية. بالنسبة لشركة أمريكية ، وفقًا للأهداف التكتيكية المختارة ، مع التركيز على الربحية الحالية ، من المعتاد التركيز على أقصى مرونة لأنظمة الإدارة من حيث توزيع وإعادة توزيع جميع أنواع الموارد لزيادة الأرباح على المدى القصير.

في الشركات اليابانية ، يركز التخطيط على الابتكار التقني والتكنولوجي. تاريخياً ، نهضت اليابان وازدهرت تلك الشركات التي تبنت بنشاط التكنولوجيا والتكنولوجيا الأكثر تقدمًا في أوروبا وأمريكا. الابتكار هو شعار الأعمال التجارية اليابانية ، والذي تغذيه لعقود من الزمن رغبة اليابانيين في التغلب على التخلف من البلدان الأخرى ، وفي النهاية ، ساهم في تعزيز الاقتصاد الياباني إلى مكانة رائدة. لذلك ، حتى الآن يذهب جزء كبير من أرباح الشركات للبحث ، وتطوير منتجات جديدة ، والتدريب الكامل والشامل للموظفين ، ومعظمهم لديهم تخصص هندسي. يعد هذا أيضًا اختلافًا مهمًا عن الشركات الأمريكية ، حيث يتمتع غالبية الموظفين بتعليم اقتصادي أو قانوني ولديهم القليل من الفهم لعمليات الإنتاج.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن نظام التخطيط الوظيفي المعتمد في اليابان لكل موظف يجعله متخصصًا عالميًا لديه معرفة بعمل كل وحدة إنتاج والشركة ككل ، وهو ما لا تستطيع شركة أمريكية التفاخر به ، والتي تهتم بالتخصص الضيق الموظفين والمنافسة بينهم.

الفصل 2. مثال على شركة يابانية حديثة. نيسان رينو

منذ المنشورات الأولى حول مبادئ الإدارة اليابانية والأمريكية ، مر وقت كافٍ لجعل من الممكن تقييم أهميتها بالنسبة لنظرية إدارة المشاريع الحديثة. خضعت الإدارة اليابانية لبعض التغييرات ، لكنها احتفظت في جوهرها ó معظم جوانب إدارة الأعمال. كانت التغييرات مرتبطة إلى حد كبير بدمج اليابان في الاقتصاد العالمي والحاجة إلى إقامة تعاون متبادل المنفعة مع الشركات الأمريكية والأوروبية الكبيرة ، والتي كان من الضروري اعتماد بعض نماذج سلوك الشركات الخاصة بها. ولكن في الوقت نفسه ، فإن الشركاء الأجانب ، الذين يشيدون بالتقنيات الفعالة للإدارة اليابانية ، يتبنونها ويستخدمونها في الأعمال التجارية الحديثة. أحد الأمثلة على هذا التفاعل هو ظهور تحالف نيسان-رينو ، الذي جذب انتباه العالم بأسره ، مثل اليابان نفسها في الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي.

فلسفة الشركة وأهدافها. في عام 1999 ، كانت نيسان في حالة يرثى لها للغاية: مع ديون تزيد عن 20 مليار دولار وإنتاج سيارات لا تحظى بشعبية في الغالب ، كان محكومًا على الشركة بالموت المؤكد. لم يكن هناك مكان لانتظار الحقن المالي ، ولم تسمح المنافسة الشرسة في السوق المحلية بالحديث عن اندماج مع أي شركة يابانية. من أجل إنقاذ الشركة ، أظهر رئيس نيسان يوشيكازو هاناوا الشجاعة وقام بزيارات لجميع عمالقة صناعة السيارات العالمية ، لكن الشخص الوحيد الذي استجاب بجدية لهذا الاقتراح كان شركة أخرى لم تكن أقل صعوبة ، وإن كان ذلك بالنسبة لأخرى. الأسباب والحالة - رينو الفرنسية.

لم تكن كلتا الشركتين في ذلك الوقت أكثر الشركات العالمية نجاحًا ، لكنهما كانتا جمعيتين وطنيتين بأهداف واضحة للغاية - لتعزيز المنتج الوطني والفوز بحصة قوية في سوق السيارات العالمي. لكن لتحقيق أهداف الشركة اليابانية ، لم تكن هناك مهارة كافية في المعاملات المالية وسياسة تسويقية مختصة ، بينما عانى الجانب الفرنسي من مشاكل فنية وإنتاجية. مكّن تضافر الجهود من حل هذه المشكلات وتحقيق شعار نيسان الطويل الأمد - "اللحاق بالركب وتجاوز تويوتا" - والذي كان المحرك لتاريخ تطور الشركة ، ولكن مع رينو فقط تمكنوا من تحقيق ذلك. مهمة ، الوصول إلى المركز الثاني في العالم ببيع السيارات بعد جنرال موتورز.

هذا النهج لحل المشكلة هو إلى حد كبير في روح التقليد الجماعي الياباني - لعبة ذات مجموع "غير صفري" ، عندما يفوز الطرفان. لكن مثل هذه النتيجة لم تكن لتكون ممكنة إذا لم يتم أخذ عنصر آخر من الثقافة اليابانية في الاعتبار واستخدامه - العمل الجماعي والتبادل الشامل للمعرفة والخبرة.

صحيح أن تعيين كارلوس غصن ، المحمي من الجانب الفرنسي ، في منصب قيادي لنيسان كان مخالفًا للتقاليد اليابانية وأثار القلق في البداية. وفقًا للقواعد ، كان شغل هذا المنصب مشروطًا بمهنة مهنية طويلة داخل المؤسسة ، ومع ذلك ، فإن الخبرة الناجحة جدًا والكبيرة لكارلوس غصن في ميشلان ورينو ، فضلاً عن احترام تقاليد الإدارة اليابانية ، سمحت لكسب ثقة ودعم القادة والعمال اليابانيين. قام بإدارة الشركة والتفت إلى العادات المتبعة فيها. لذلك ، على سبيل المثال ، أمر بعودة المتخصصين اليابانيين الذين طردهم زميله الفرنسي الذي عرض تأجيل إطلاق طراز سيارة جديد ، وأمره هو وزملاء آخرين بعرضه. ó رقة أكبر تجاه موظفي الشركة.

منذ البداية ، دخل كارلوس غصن في حوار مفتوح مع العمال اليابانيين: من أجل التطوير الناجح للتحالف ، كان من الضروري توضيح سبب الحاجة إلى تغييرات أساسية ، وكيف سيتم تنفيذها وما هو التأثير المتوقع. بعد أن فهموا كيف ولماذا يجب أن يحدث كل شيء ، اكتسب الناس دافعًا قويًا ، لأن الجميع كانوا قلقين بشأن الوضع الحرج في الشركة ، عندما كان هناك أمل في توفير الوظائف وزيادة الدخل مع ظهور غصن.

الهيكل التنظيمي للإدارة واتخاذ القرار. لتحقيق الأهداف ، تم دمج الشركات في تحالف بطريقة خاصة: تم تنفيذ إعادة الشراء المتبادل لرأس المال مع الحفاظ على استقلالية كل من الشركات وعلاماتها التجارية. وهذا يعني أن كل شركة تحتفظ بهويتها الخاصة وإمكانية التطوير المستقل. تم التعبير عن هذا في ثلاثة افتراضات: الأول هو احترام الأصالة ("نيسان هي نيسان ورينو هي رينو"). والثاني هو احترام الحكم الذاتي: فالقرارات المتعلقة بشركة نيسان لا تُتخذ في باريس ، والعكس صحيح. وأخيرًا ، ثالثًا - النشاط المشترك ليس غاية في حد ذاته. تستفيد كلتا الشركتين من كل مشروع وحل مشترك ، كل شيء يهدف إلى تحقيق النتيجة النهائية والنجاح. ينص ميثاق التحالف الموقع عام 1999 على ما يلي: "مبادئ التحالف هي الاعتراف بالاختلافات والاستفادة منها والاحترام المتبادل والانفتاح والاستعداد للاستماع".

كان أسلوب العمل هذا مختلفًا تمامًا عن النهج الأمريكي في عمليات الدمج وكان أيضًا موضع تقدير من الجانب الياباني.

تم اختيار مسار العمل كأمر: تم تنفيذ الإدارة وفقًا للمبدأ عمل التصميم. في فرنسا ، تم تشكيل مجموعة من 17 شخصًا (نمت لاحقًا إلى 30 شخصًا) ، كان كل منهم متخصصًا في المجال الذي يجب أن يتم اختياره في شركة شريكة يابانية. في مجلس إدارة نيسان ، كانت هناك ثلاث وظائف لم تُمارس سابقًا في الشركات اليابانية: مدير العمليات الحالية (كارلوس غصن) ، مدير المالية ، ومدير التخطيط. تم اتخاذ هذا القرار بعد تحليل هيكل الإدارة في مؤسسة يابانية ، حيث تم الاعتراف بجميع وظائف الإدارة على أنها غير مرضية ، باستثناء الدعم الهندسي والفني وخدمة معدات الإنتاج. أصبحت هذه الظاهرة من سمات معظم الشركات اليابانية. على حد تعبير مايكل بورتر وهيروتاكا تاكيوتشي (في هل يمكن لليابان أن تنافس؟) ، "على الرغم من أن الشركات اليابانية قد خطت خطوات ملحوظة في تحسين عملياتها باستمرار ... معظمها ليس لديها استراتيجيات طموحة ومبتكرة ... لقد أخذت هوندا زمام المبادرة ليس لأنها هي الأفضل في أساليب كانبان أو TQM (إدارة الجودة الشاملة) ... ولأن إستراتيجيتها المحددة بوضوح تهدف إلى إنشاء سيارات فريدة وتسويق فريد. عالم).

سبب أزمة نيسان ، ليس أقل من ذلك ، هو أن الشركة لم تكن تركز على جني الأرباح. لم يعمل المدراء بمؤشرات النتائج المالية ، فالشركة كانت تبيع السيارات ولا تعرف ما إذا كانت تحقق ربحًا أم خسارة. من أصل 43 طرازًا في عام 1999 ، كانت أربعة فقط مربحة. السبب الثاني: تحدثت الشركة كثيرًا عن العملاء ، لكنها لم تدرس تفضيلات العملاء على الإطلاق. ثالثًا: سوء فهم لأهمية سرعة الاستجابة لأفعال المنافس. لقد تعلمت شركة Toyota باستمرار إنشاء منصات وأنواع محركات جديدة ، وإطلاق طراز سيارة جديد في شبكات مبيعات مختلفة كل شهر والتوقف فورًا عن بيعه إذا لم يعمل النموذج. "نيسان" - حاولت ، لكنها "احترقت".

لذلك ، تم إرسال متخصصين من فرنسا في مجال التمويل ، وأبحاث السوق ، والتخطيط ، وإدارة شؤون الموظفين ، وإدارة المشتريات ، والتسويق ، والإعلان ، وترويج المنتجات ، بالإضافة إلى المهندسين الأكثر خبرة. وتجدر الإشارة إلى أنه تم اختيار موظفي رينو فقط من "حضانة" موظفيها لهذا العمل ، ولم يتم اختيار الأشخاص المدعوين ، والتعليمات المقدمة لهم قبل مغادرتهم إلى اليابان تنص على ما يلي: "لن تغير اليابان ، ولكن بالترتيب بالضبط لإحياء نيسان بمساعدة موظفيها. وبالتالي ، تم أيضًا دعم نظام اتخاذ القرار المعتمد في اليابان: فقد أعطى تبادل الخبرات للموظفين اليابانيين المعرفة اللازمة للعمل المستقل ، واستعاد ثقتهم في قوتهم ، وساعد على توحيد الجهود وتحقيق نتائج جماعية.

ساهمت مساهمة المجموعة الموالية ، غير الملحوظة بصريًا ، ولكنها مفيدة جدًا إلى حد ما في إضفاء البهجة على أسلوب إدارة غون: فقد انتهك قائد سريع ومباشر وصريح ، يُلقب بـ "قاتل التكلفة" ، جميع شرائع الإدارة اليابانية بأفعاله الأولى: أغلق المصانع ، خفض عدد الموظفين والتحكم في التكاليف وما إلى ذلك. من الخطوات الأولى ، ألهم الجميع أن السرعة هي مفتاح النجاح ، ووضع بشكل منهجي أطرًا زمنية واضحة جدًا لإكمال المهام.

أما بالنسبة للهيكل التنظيمي لإدارة الشركات ككل ، فيجب ملاحظة أن النهج غير معتاد بالنسبة للشركات الأخرى. أخذ مكان المدير وتقييم حجم المنظمة في جميع أنحاء العالم ، وخاصة موقعها في الولايات المتحدة وأوروبا ، ألغى كارلوس غصن المناصب الرئاسية في الفروع ، وبدلاً من ذلك أنشأ فرقًا إقليمية تضم مديرًا تجاريًا ومديرًا للبحث والتطوير. ، مدير الإنتاج والمشتريات وجودة المنتج ومدير الشؤون الإدارية والمالية. بدأ تنفيذ القيادة العامة من قبل غير المقيمين الذين هم أعضاء في اللجنة التنفيذية لشركة نيسان في طوكيو. تم ترتيب العلاقات بين الفروع والمركز بطريقة تجعل القادة مسؤولين عن الوضع في المناطق ، وساعد المكتب المركزي بكل الطرق الممكنة ، لكنه لم يتدخل في عملهم. المبدأ الوحيد هو شفافية الفروع: "إذا لم تكن الفروع شفافة ، فسيتم تقليص صلاحياتك. لا نريد مفاجآت. إذا واجهت أي صعوبات ، فنحن على استعداد لمناقشتها. يمكننا مساعدتك. إذا كانت الأمور تسير على ما يرام بالنسبة لك ، فأخبرنا عنها ، وسنتركك وشأنك ، لأن لدينا بالفعل الكثير من الأشياء الخاصة بنا للقيام بها. وهكذا ، بدأ المكتب المركزي في تنفيذ التطوير والموافقة على الإستراتيجية الشاملة ، وإجراء السياسة في مجال منتجات الشركة وعلاماتها التجارية ، وإجراء التعيينات في المناصب الإدارية العليا والموافقة على الميزانية. ولكن بمجرد الموافقة على الميزانية ، تقع المسؤولية الكاملة على عاتق القادة المحليين ، ولم تكن هناك حاجة للمدير التنفيذي لممارسة القيادة على هذا المستوى. إدارة شؤون الموظفين الأمريكية اليابانية

التخطيط الداخلي والسياسة المالية. كان التخطيط هو النقطة الأكثر ضعفًا في الشركة اليابانية. قدم كارلوس غصن أول خطة محسوبة مالياً في عام 1999 وجعل القادة اليابانيين يشعرون بالرعب. اقترحت خطة استعادة نيسان (NRP) موازنة التمويل في السنة الأولى من تنفيذها ، والقضاء على نصف الدين (10 مليارات دولار) في ثلاث سنوات ورفع الهامش الإجمالي إلى 4.5 ٪ من حجم التداول. وشملت الإجراءات التي كان لا بد من اتخاذها من أجل ذلك إلغاء 21 ألف وظيفة وإغلاق خمسة مصانع في اليابان. الحلول التي لم تراها المعايير اليابانية هي في روح الشركات الأمريكية.

ومع ذلك ، اكتملت الخطة قبل الموعد المحدد - بحلول 31 مارس 2002 - وكانت الخطة الثانية المماثلة قصيرة الأجل "Nissan-180" تهدف إلى نمو الشركة: مبيعات مليون سيارة أخرى ("1") ، الربحية عند مستوى 8٪ ("8") ، صفر دين ("0"). أدى الاجتهاد والاجتهاد الياباني في وضع الخطة موضع التنفيذ إلى دفع نيسان إلى المرتبة الأولى في العالم من حيث الربحية بين مصنعي السيارات للأغراض العامة في السنة المالية 2002/2003 ، مما سمح لها بالاستثمار في بناء مصانع جديدة وخلق فرص عمل في الولايات المتحدة والصين. استعادت نيسان القدرة والذوق في صنع سيارات يحبها الناس ويستمتعون بقيادتها.

من نواح كثيرة ، تم تسهيل هذا الوضع من خلال قدرة الشركة الفرنسية على تحمل وإدارة المخاطر المالية بكفاءة في بيئة تنافسية سريعة التغير ، والتي سيتعين على المديرين اليابانيين تعلمها.

ولتنفيذ الخطط ، تم إنشاء مجموعات خاصة بين الوظائف (IFGs) ، والتي كانت مسؤولة عن كل من عملية تطوير الخطة وتنفيذها العملي. وقد أتاح ذلك هيكلة عملية التغيير بحيث لا تأتي المبادرة من أعلى ، والتي اعتبرها كارلوس غصن غير مقبولة ، ولكن من الموظفين أنفسهم.

كانت لدى نيسان بالفعل خبرة في وضع مثل هذه الخطط ، لكن الأهداف المحددة فيها تم التعبير عنها بشكل أكبر في الخصائص النوعية ، فهي لم تحتوي على تقديرات وشروط وشروط تمويل محددة وجداول الأحداث. تسعة فرق كانت مسؤولة عن النمو - تطوير منتجات جديدة واختراق السوق ، الشراء ، معدات التصنيع والخدمات اللوجستية ، البحث والتطوير ، المبيعات والتسويق ، الدعم ، التمويل ، الإنجاز دورة الحياةوتشغيل المنتجات وللقضايا التنظيمية وخلق القيمة المضافة. شارك في المشاركة ممثلون عن عدة وظائف إدارية من مختلف مستويات الحكومة: من المتخصصين إلى المديرين. تمت تعبئة إجمالي 500 فرد ، واستغرق العمل على الخطة الأولى - الإحياء - ثلاثة أشهر قبل أن تجد جميع القضايا حلاً مرضيًا بشكل عام. ومثل هذا الإجراء ، ليس الأكثر شعبية في اليابان ، مثل إغلاق المصانع ، تمت الموافقة عليه ودعمه من قبل موظفي نيسان كشرط ضروري لعودة الشركة إلى السوق. لكن بعد الموافقة على هذه الخطة ، كان لدى الموظفين رؤية واضحة لمستقبل الشركة. توصلت الإدارات المختلفة إلى توافق في الآراء بشأن أهداف التصنيع ، مثل إدراك القسم الهندسي للحاجة إلى تعديل مكونات معينة لتقليل تكاليف الشراء وتكاليف الإنتاج الإجمالية. لكن تبين أن تنفيذ الخطة في الحياة كان سريعًا وفعالًا للغاية ، كما هو معتاد في اليابان.

التوظيف وسياسة الموظفين وحوافز الموظفين. شرع كارلوس غصن في تسريح (وطرد) 21000 شخص حيث يكون التوظيف مدى الحياة هو القاعدة. تخلص الرئيس التنفيذي الجديد من أسهم الشركات الموردة المملوكة لنيسان ، واستعرض العلاقات مع الشركاء ، وأغلق مصنعًا واحدًا في اليابان. نتيجة لذلك ، خرجت الشركة من الديون ، ونشأ السؤال حول عملها في المستقبل.

لتحقيق أهداف جديدة ، لم يشرك غصن متخصصين خارجيين ، واحتفظ بـ 99٪ من الإدارة المحلية ، مما جعل اليابانيين يحبونه. "لم نبدأ في جذب فريق جديد. لقد حشدنا القديم "، كما يقول. من نواحٍ عديدة ، تم تسهيل هذا القرار من خلال الدعم القوي من اتحاد نيسان ، والذي أكد للمدير أنه لن يخلق أي عقبات إذا تصرف بروح بناءة وساهم في إنعاش الشركة.

كانت شروط التخفيضات محددة أيضًا وعكست العقلية اليابانية: تم القضاء على أماكن في الإنتاج - 4000 شخص ، شبكة المبيعات اليابانية - 6500 شخص ، في مختلف الخدمات والموظفين الإداريين - 6000. ومع ذلك ، في البحث والتطوير - ضريح تخصص الهندسة - تم إنشاء 500 وظيفة جديدة (تجدر الإشارة إلى أن غصن نفسه حاصل على شهادة في الهندسة). تم إجراء التخفيض نتيجة خروج الناس إلى التقاعد المبكر، زيادة العمالة بدوام جزئي وبيع الشركات التابعة ، أي الأساليب "اللينة".

أما بالنسبة لسياسة الموظفين ، فقد تم هنا اختيار دورة مميزة: "يجب أن يكون تجديد نيسان من عمل موظفي نيسان أنفسهم". ومع ذلك ، فإن شيرو ناكامورا ، الذي ترأس فريق التصميم الذي كان من المفترض أن يبتكر أسلوبًا جديدًا خاصًا ومذهلًا للسيارات الجديدة ، على الرغم من كونه يابانيًا ، كان يعمل سابقًا في شركة Isuzu (التي كانت تحت جناح جنرال موتورز). تم وضع هذا المعدل من قبل كارلوس غصن في ضوء المفهوم الجديد لاختيار الموظفين وتنسيبهم. وفقًا للعادات ، يتم التقدم الوظيفي ببطء ويعتمد على التأثير والانتماء إلى عشائر معينة في ب ó أكثر من المعرفة المهنية والمساهمة الشخصية في إنجازات المؤسسة. كان لهذا النهج تأثير قوي ومؤلم بشكل خاص على الإدارة المالية لشركة نيسان ، حيث تم شغل منصب المدير المالي ، على الرغم من كونه قائدًا فخريًا ، ولكن في نفس الوقت لم يكن لديه المعرفة الكافية لإدارة مؤسسة كثيفة رأس المال ( يستغرق تطوير طراز سيارة واحد فقط عدة مئات من الملايين). الدولارات). لذلك تم استبداله بتييري مولونج مع فريقه الفرنسي ، الذي جعل وظيفة الإدارة المالية للشركة بأكملها في طوكيو مركزية ، بدلاً من الوحدات الإقليمية حول العالم.

كان لابد من التخلي عن تقليد النمو الوظيفي طوال مدة الخدمة: فقد تقرر أن يتم تحديد مستوى أجر كل موظف وترقيته من خلال مقدار المساهمة في تنفيذ خطة إحياء نيسان وخطة Nissan-180 . وبالتالي ، أصبح العامل الوظيفي الرئيسي هو الكفاءة - ومع ذلك ، فإن كفاءة عمل موظف معين لا تزال مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بمساعدة الخطة بكفاءة الشركة بأكملها. أصبح من المهم ليس مقدار الوقت الذي يخصصه الموظف للعمل ، ولكن ما هي النتائج التي يحصل عليها.

في المسائل المتعلقة بالأجور ، تم الحفاظ على تقليد معين: بدأ الراتب يتكون من عنصرين: ثابت ومتغير. يرتبط المتغير بديناميات كفاءة المؤسسة: إذا كانت عالية ، يستمتع الموظفون بثمارها ، وإذا سقطت ، فإن الجزء المتغير من الأجور يسقط معه. بالنظر إلى أنه يمكن أن يصل إلى 40٪ من المبلغ المدفوع ، فمن الواضح أن الموظفين لديهم مصلحة قوية في نجاح الشركة. لتقدير حجم الجزء المتغير ، استخدم نظام بسيطالحوافز: في بداية السنة المالية - 1 أبريل - يتم الإعلان عن المعايير التي سيتم تقييم العمل بها وما سيحصل عليه الموظفون اعتمادًا على تنفيذ هدف معين. علاوة على ذلك ، يحاولون إعطاء معايير من الناحية الكمية ، وتجنبها عدد كبيرفئات الجودة. في ظل هذه الظروف ، يعرف كل موظف ما الذي يسعى جاهداً من أجله ويبذل قصارى جهده. بالإضافة إلى ذلك ، تضمن هذه الطريقة مقدار المدفوعات وتحمي من التقييم الذاتي للسلطات ، والتي تعد واحدة من أضعف الحلقات في الممارسة الأمريكية.

كان رد فعل نقابة نيسان الموافقة على التغييرات التي حدثت. يرجع ذلك إلى حد كبير إلى حقيقة أن الشركات اليابانية الأخرى بدأت في الالتزام بنفس السياسة: ماتسوشيتا منذ أواخر التسعينيات. رفض الترقية إلى الأقدمية والزيادات التلقائية في العلاوات والأجور الأساسية. كما أبرزت نقابات أخرى مسألة الاحتفاظ بالوظائف ودعمت نقل العمال إلى العمل بدوام جزئي. رداً على هذا الدعم ، وافق كارلوس غصن على طلب النقابة بزيادة الأجور في عام 2002 ، بينما جمدت كل شركة سيارات أخرى (بما في ذلك شركة تويوتا القوية) السعر الأساسي.

فيما يتعلق بإعادة توزيع العمال الذين يمارسون في المؤسسات اليابانية حسب الظروف ، فقد استمر هذا الاتجاه بشكل غير عادي للغاية - فقد حدد التحالف الفرنسي الياباني مسبقًا تبادل الأفراد ونقل الخبرات المتنوعة ليس فقط داخل شركة واحدة ، ولكن أيضًا داخل الشركة. التحالف نفسه ، ووفقًا للمشاركين أنفسهم ، كان سبب النجاح في السوق العالمية.

تنظيم الإنتاج والعمل. مع تنفيذ خطة استعادة نيسان ، لم يتغير نظام الإنتاج المعتمد في اليابان بشكل كبير. بقي الجانب التقني للإنتاج هو الأكثر نقطة قويةأكد كارلوس غصن أن المصنع في سندرلاند (إنجلترا) نموذج يحتذى به ، وأن المصنع في سميرنا هو أفضل مصنع في أمريكا الشمالية. ومع ذلك ، فإن العمليات التجارية المرتبطة بعمل هذه الصناعات بحاجة إلى المراجعة.

تم رفض النظرة التقليدية للعمل كمسار جماعي للنجاح: من أجل بقاء نيسان ، تم تحليل العلاقات مع جميع الشركاء والموردين ، ومن بينهم فقط أولئك الذين ساهموا في تطويرها تم اختيار البقية في فئة الخاسرين الذين كان عليهم البحث عن طريقة للخروج من الموقف. تسبب هذا القرار في الكثير من الانتقادات من الأطراف الخاسرة ، ولكن نتيجة لذلك ، بدأ الشركاء الباقون في إقامة علاقات أوثق وأكثر إنتاجية. في الوقت نفسه ، أتاح النهج التنافسي حشد قوى ليس فقط الشركة المعنية ، ولكن أيضًا قوى شركات المنافسين.

من المهم أن نلاحظ هنا أن الشركات اليابانية "منفتحة" وشفافة لعالم الأعمال. يحافظون على دعاية المعلومات داخل الشركة: يمكن لأي موظف التعرف على خطط المنظمة للمستقبل ، وأهداف وآفاق التطوير ، وخارجها: بغض النظر عما إذا كانت الأمور تسير على ما يرام أو سيئة في الشركة ، فهي كذلك. من المهم إخطار جميع الأطراف المهتمة بهذا الأمر. الأول يحدد انسجام العلاقات في الفريق ويقوي العلاقات المؤسسية ، والثاني يسمح لك بالحصول على الدعم من كل من المستهلكين والشركات الأخرى ، خاصة عندما تكون هناك حاجة للاعتراف بالأخطاء والحصول على المساعدة.

قامت نيسان بكلا الأمرين - تمت ممارسة الدعاية المطلقة عند الإعلان عن الموقف الصعب الذي وجدت نفسها فيه ، والعديد من الخطب والمنشورات ، بما في ذلك تقارير الأنشطة الفصلية والسنوية الموحدة ، والتي لم يتم تضمينها في ممارسة الشركات اليابانية التي قدمت تقارير للشركة الأم فقط إخفاء خسائر العديد من الفروع. ونتيجة لذلك ، حصلت نيسان على دعم عدد كبير من الأفراد والمؤسسات ، بما في ذلك الحكومة اليابانية ، التي وعدت برعاية جميع الأشخاص المتضررين من إعادة تنظيم نيسان.

أما بالنسبة لحظات العمل الفعلية ، فبعد تقدير المهارة العالية لأقسام الإنتاج ، أصيب المحللون الفرنسيون بالرعب من عمل الخدمات التجارية والتسويقية. "مهندسون جيدون ، لكن مندوبي مبيعات سيئين". إذا استعانت تويوتا بشركات صاحبة امتياز مستقلة لبيع منتجاتها ، فإن مبيعات نيسان كانت تتم من خلال فروع خاصة مملوكة لنيسان نفسها ، وتألفت إدارتها من موظفين متميزين في الشركة ممن أنهوا حياتهم المهنية هنا. الأحدث في ب ó كانوا مهتمين بالرفاهية الاجتماعية لفرقهم أكثر من اهتمامهم بكفاءة أنشطتهم. للخروج من هذا الموقف ، تقرر كسر التقاليد والبدء في إغلاق نقاط البيع ، ثم عرض مديري الشركات التجارية على شراء هذا العمل من نيسان. وبالتالي ، تم وضع الحصة على الجزء الأكثر كفاءة تقليديًا من الشركات اليابانية - الإنتاج ، الذي كان من المفترض أن يتم توجيهه إلى إنشاء سيارات جديدة أكثر تنافسية بالجودة المتأصلة في اليابان ، من أجل الشركات التجاريةكانوا هم أنفسهم مهتمين بإنشاء وصيانة شبكة وكلاء لنيسان.

للقيام بذلك ، كان من الضروري التركيز على الشعار الياباني القديم الذي تم اختباره عبر الزمن - "الابتكار". تضمنت خطة الإحياء إطلاق اثني عشر طرازًا جديدًا من السيارات. تم الرهان في "March" - الأول تم إجراؤه على منصة مشتركة مع "Reno". تنافست هذه السيارة الصغيرة من فئة السعر المنخفض مع طرازات تويوتا فيتز وهوندا فيت وفازت بهذه المنافسة بعد ثلاثة أشهر من دخولها السوق. بالإضافة إلى ذلك ، أعادت نيسان إطلاق مشروع Z ، استنادًا إلى طراز Datsun 240-Z ، وهي سيارة كوبيه رياضية كانت شائعة بشكل لا يصدق في الستينيات. (خاصة في الولايات المتحدة الأمريكية) ، ولكنها عفا عليها الزمن بسبب التعديلات غير الناجحة. جذب هذا الحدث الكثير من الاهتمام وحسم نجاح حملات نيسان الإعلانية والمبيعات.

كانت لدى نيسان جميع الموارد اللازمة لإطلاق منتجات جديدة ، والشيء الوحيد الذي تفتقر إليه هو حساب تسويقي كفء ، والذي ساعد الزملاء الفرنسيون في إجرائه. وفقًا لكارلوس غصن ، في الظروف الجديدة ، "يتعين على المُصنِّع أن يتخذ سعرًا ثابتًا كأساس ، في حين أن كل طراز من موديلاته الجديدة يتمتع بخصائص تقنية أعلى ، ب ó مزيد من الأمان ، جودة أعلى ، ب ó عمر خدمة أطول ، معدات أفضل ، ونتيجة لذلك يزداد مستوى التكلفة المحددة لشركات السيارات بنسبة 1٪ سنويًا ... هذه هي متطلبات السوق. لذلك ، يُباع طراز Micra الجديد بنفس سعر الطراز السابق تقريبًا ، على الرغم من أنه وظيفيًا عند مستوى أعلى. ... ولكن في الوقت نفسه ، جلب لنا نموذج ميكرا القديم الخسائر فقط ، بينما جلب النموذج الجديد الربح ". لتنفيذ هذا النهج ، كان على الجانب الياباني أن يركز ليس فقط على الإنتاج ، ولكن أيضًا على قضايا التحكم في التكاليف وتوقيت تطوير النماذج الجديدة (كان الهدف هو التقليل من 24 شهرًا إلى 12 شهرًا). في الوقت نفسه ، لا يستحق الخوف من انخفاض جودة هذه السيارات ، مع مراعاة الخصائص الثقافية للعمال اليابانيين.

تجدر الإشارة إلى أن التعاون بين Nissan-Renault يعطي تأثيرًا إضافيًا إضافيًا. لقد أتاح تقارب منصات المركبات فرصة للجمع بين شبكات الموردين والعمليات معًا ، مما يسمح بمزيد من وفورات الحجم.

مكان منفصل يستحق السؤال ليس جدا استثمارات كبيرةالشركات العاملة في مجال البحث والتطوير ، والتي تلومهم الصحافة اليابانية. تبذل تويوتا وهوندا جهودًا كبيرة لتطوير محطات توليد الطاقة الهجينة (محرك كلاسيكي للقيادة على الطرق السريعة بالإضافة إلى محرك كهربائي للقيادة في المدينة). تناولت نيسان هذه القضية من أفضل المناصب التجارية الأمريكية ، حيث وقعت عقدًا مع شركة Toyota التي طورت مثل هذا المصنع ، والتي بموجبها ، منذ عام 2006 ، يمكنها تجميع وبيع السيارات بمحركات هجينة من مكوناتها في مصانعها بالولايات المتحدة الأمريكية ، حيث إنه تشريع صارم للغاية فيما يتعلق بالتلوث البيئي. في الثمانينيات والتسعينيات ، أثناء السباق تقنية عاليةفي اليابان ، فإن مثل هذا القرار من قبل الشركة سيكون غير مقبول.

الفصل 3. مثال على الشركات الأمريكية الحديثة. زحل وجنرال موتورز

للأسف، الشركات الأمريكيةليس من أكبر المعجبين بممارسة تبادل الخبرات وخاصة في مجال مشاريع تجارية ناجحة. المعرفة في الغرب هي ملكية فكرية تدر دخلاً ، لذا فإن العثور على معلومات حول تكوين وهيكل الشركات ، وخاصة تقنيات الإدارة ، ليس بالمهمة الأسهل والأكثر مكافأة. المنشورات العديدة المكرسة لدراسة الشركات الأمريكية هي مجموعات من المواقف التجارية المختلفة وتقييماتها من وجهات نظر كليات الإدارة المختلفة. من الصعب جدًا العثور على دراسة كاملة تكشف عن أنشطة شركة حديثة واحدة ، وسنكون أكثر اهتمامًا بمؤسسة تصنيع السيارات. خاصة عندما تفكر في أن هذه المنطقة هي موضوع فخر خاص للولايات المتحدة ويصعب عليهم إدراك حقيقة أن هذا الفخر قد عانى من خسائر فادحة على مدار العقد الماضي وهو في خطر التراجع عن الشركات اليابانية والأوروبية . من الصعب للغاية قبول حقيقة أن هذه الكارثة ربما تكون مرتبطة بعدم الكفاءة الاقتصادية لنموذج الإدارة ، والذي لعب أيضًا دورًا رائدًا في الاقتصاد العالمي لفترة طويلة ، ولكن غالبًا ما يتم انتقاده من قبل الباحثين الأكاديميين. وممارسي الأعمال. ويتحدث نجاح الشركات الأمريكية الأخرى بشكل مباشر عن الحاجة إلى استخدام تقنيات ليست من سمات الإدارة الأمريكية التقليدية ، مثل "التحول" إلى الشخص (سواء إلى المستهلك أو الموظف) ، لتبرير الأهداف الاجتماعية للمنظمة ، وليس فقط تحقيق الربح بأي وسيلة ، وإضفاء الطابع الديمقراطي على القرارات ، وليس الديكتاتورية الاستبدادية ، إلخ.

ومع ذلك ، لاستكمال التحليل المقارن ، سننتقل إلى تجربة واحدة لشركة جنرال موتورز (GM) ، التي لا تزال رائدة في صناعة السيارات العالمية ، والتي ارتبطت بالرغبة في إنشاء قسم ناجح ضمن عقد على طراز شركة يابانية. وعلى الرغم من أن هذه التجربة ليست حديثة ، إلا أنها يمكن أن تفسر سبب عدم قدرة الشركة على إقامة تفاعل فعال بين مختلف المؤسسات داخل جنرال موتورز وإجبارها على البيع أو الإغلاق بمجرد نجاح مرافق الإنتاج.

فلسفة الشركة وأهدافها. تم إنشاء قسم Saturn التابع لشركة جنرال موتورز في عام 1985 بهدف إنشاء إنتاج مربح للسيارات الصغيرة في الولايات المتحدة (على عكس الشركات اليابانية المهيمنة آنذاك في هذا السوق). كان بيان مهمتها: "تصميم وتصنيع المركبات في الولايات المتحدة التي ستقود العالم من حيث الجودة والسعر ورضا العملاء من خلال دمج الأشخاص والتكنولوجيا والممارسات التجارية ومشاركة المعرفة والتكنولوجيا والخبرة داخل جنرال موتورز. كان هذا النهج فريدًا من نوعه في ذلك الوقت ، وافترض أن المشروع الجديد سيخلق مثل هذه الوظائف التي لن تحقق أرباحًا للشركة فحسب ، بل ستلبي أيضًا احتياجات الموظفين.

بالنظر إلى المستقبل ، تجدر الإشارة إلى أن نصف الشركة في عام 1990 أكملت مهامها: اختلف الطراز الذي طورته شركة Saturn بشكل إيجابي للغاية في الجودة والراحة والتصميم الجديد عن السيارات الأمريكية الأخرى ، لكنه لم يستطع تجاوز الممثلين اليابانيين. طورت الشركة أساليب فعالة للعمل الجماعي ، لكن هذه التجربة لم تستخدم بأي شكل من الأشكال في جنرال موتورز.

إذا كنا نتحدث عن نموذج الإدارة الياباني ، فلن يتم تقييم مثل هذه النتيجة على أنها غير مرضية - بدلاً من ذلك ، على الأرجح ، كان من الممكن إنتاجها تحليل دقيقحالات لإزالة الأسباب التي تسببت في ذلك وتعديل أو تطوير خطة جديدة. ومع ذلك ، شعرت إدارة جنرال موتورز بمفردها أن القسم ركز كثيرًا على عملية إنشاء سيارة والحفاظ على ثقافة داخلية ، بينما تُركت مطالب المستهلكين ومصالح المساهمين على الهامش. نتيجة لذلك ، نظرًا لعدم حصولها على الربح المتوقع من بيع المنتجات ، خفضت جنرال موتورز التمويل للتطورات الجديدة لهذه العلامة التجارية ، ونقلت معظم المتخصصين الرئيسيين إلى مناصب مناسبة في الشركة الأم.

التوظيف وسياسة الموظفين وحوافز الموظفين. ما يقرب من 100 ٪ من موظفي ساتورن يتألفون من موظفي جنرال موتورز المنقولين من شركات أخرى مغلقة. تم إيلاء اهتمام خاص لثقافة "زحل" في حفل الاستقبال: تم نقل "الأشخاص المناسبين" فقط إلى العمل - ليس فقط على أساس مهني ، ولكن وفقًا لفلسفة الشركة. "هذا ما نسميه كوكب زحل. نظام المكافآت مختلف هنا. يجب أن تشعر دائمًا أنك تعمل في فريق ... يجب على الجميع مشاركة أهداف المنظمة ونواياها ، وطول يوم العمل هو نفسه بالنسبة للجميع. عرف الموظفون عن وجود التناوب ... أجرينا اختبارات مكتوبة ، وقمنا بتقييم مهارات العمل الجماعي.

تم تخصيص الكثير من الوقت والمال لتدريب الموظفين ، على الرغم من أن المحترفين ذهبوا للعمل في البداية في شركة Saturn ، الذين سعوا جاهدين على مدار سنوات عديدة من العمل في جنرال موتورز لتحقيق التميز ورأوا في Saturn منظمة حيث يمكنهم الكشف عن أنفسهم كمتخصصين . وعلى الرغم من أن الإدارة لم تضمن توظيفهم وحياتهم المهنية بأي شكل من الأشكال ، محذرة من أن الشركة قد تختفي في غضون ثلاثة أشهر ، إلا أنهم خاطروا دون خوف. ساهمت هذه الوحدة في الآراء والأهداف بشكل كبير في تكوين روح الفريق الواحد ، والتي سمحت للموظفين بإنشاء عمليات تكنولوجية بشكل مستقل وإنشاء شركة تتمتع بسمعة لا تشوبها شائبة وجودة منتج ممتازة. لقد ساهم موظفو Saturn حتى في علاقات الشركة الجيدة مع النقابات العمالية ، والتي كانت تاريخياً في عداوة مع إدارة الشركات.

كما تم تشكيل موقف خاص تجاه الموظفين من قبل إدارة زحل. يقول Richard LeFauve (المدير السابق لشركة Saturn): "استند التعلم أساسًا إلى الأشخاص وحاجتهم إلى فهم شيء ما قبل أن يتمكنوا من القيام به. عندما يأتي موظف جديد إلى Saturn ، فإن أول ما يفعله القادة هو التعرف عليه وإخباره عن مسؤولياته ومسؤولياته وعن الثقافة التنظيمية ومبادئ وقيم الشركة. لا أستطيع تحديد عدد الموظفين الذين أتوا إلى ساتورن بالضبط قائلين ، "لقد عملت في جنرال موتورز لمدة 25 عامًا ولم أر مديرًا للمصنع ، ناهيك عن الرئيس."

إذا كانت Saturn شركة مستقلة ، فلا يُعرف مصيرها في سوق السيارات ، لكنها كانت قسمًا لشركة GM ، وطالبت شركة جنرال موتورز بالامتثال ، وكانت مهمة Saturn الأصلية هي نشر المعرفة المكتسبة في جميع أنحاء GM مؤسَّسة. في هذه المسألة ، لعبت علم النفس التنافسي للإدارة الأمريكية دورًا قبيحًا.

كان موظفو ساتورن فريقًا موحدًا ، لم تكن فيه خلافات ومنافسة داخلية ، لكن هذه المنافسة أصبحت خارجية: عارضت شركة ساتورن نفسها مع جنرال موتورز ، لأنها كانت تعلم أنها كانت متفوقة على الشركة الأم من جميع النواحي. عندما سئل موظفوه: "هل تعمل في شركة جنرال موتورز؟" ، أجابوا دون تردد: "لا ، أنا أعمل في شركة ساتورن." لم تمنع هذه العزلة عن الشركة الرئيسية تبادل المعرفة تجاه جنرال موتورز فحسب ، بل لم تسمح أيضًا بإجراء أي تغييرات على تشغيل كوكب زحل. بدأ الأشخاص الذين عملوا هنا في رؤية أنفسهم على أنهم مميزون وطريقتهم في العمل على أنها الأفضل ، لذلك عندما بدأ تقديم أجايل في جنرال موتورز ، رفض القسم إجراء التغيير.

في هذه الحالة ، لم يكن المكتب الرئيسي قادرًا على تقييم المشكلة وتحويل المنافسة إلى عدو خارجي آخر - مصنع أجنبي. بالإضافة إلى ذلك ، لم يكن لديه هو نفسه استراتيجية أيديولوجية واحدة واضحة الصياغة من شأنها أن تسمح بتوحيد جميع أقسام الشركة ، ولم يتم تحديد مثل هذا الهدف لساتيرن.

الهيكل التنظيمي للإدارة واتخاذ القرار. تميز زحل ببساطته وسهولة تشغيله. تم استخدام تصنيفين أو ثلاثة فقط لأوامر العمل ، على الرغم من أن مصنع السيارات النموذجي به حوالي سبعين. كما تميزت بعدد أقل من المستويات الهرمية - ثلاثة أو أربعة ، وليس ستة أو سبعة ، كما هو الحال في المصانع الأخرى. ساهم الهيكل المبسط في النشر السريع والكامل للمعلومات ، وكثيراً ما كانت إدارة المصنع تتواصل مع موظفي المؤسسة. ومع ذلك ، بالإضافة إلى هيكل الرقابة الداخلية ، كان لدى Saturn أيضًا هيكل خارجي.

بصفتها قسمًا في شركة كبيرة ، لم يكن لشركة Saturn الحق في تسمية منتجاتها أو اختيار استراتيجية إنتاج من تلقاء نفسها. من وجهة نظر مالية ، كان يعتمد كليًا على المنظمة الأم ، التي طبقت نهجًا تجاريًا صارمًا للغاية لإدارة شؤون المؤسسة. مايك بينيت ، المتحدث باسم فرع اتحاد عمال السيارات: "لم يعد زحل يتخذ قرارات تتعلق بالمنتج والعملية. الآن تقرر جنرال موتورز كل شيء ... هذا يحد بشكل كبير من قدراتنا. كل ما تم تكليفنا به هو إنتاج طراز سيارة صغير واحد. في الوقت نفسه ، حصلنا على الشرط: "إذا نجحت ، فسوف نستمر في التمويل لإكمال خط الإنتاج". لقد نجحنا ، لكنهم لم يمولونا أبدًا. لقد استثمروا في مصنع ديلاوير ".

السمة المميزة لنموذج الإدارة الأمريكية هي لعبة محصلتها صفر: إذا فاز أحدهم ، يخسر الآخر. إذا قارنا تفاعل "GM-Saturn" مع المثال المدروس لـ "Nissan-Renault" ، فإن أهمية هذه الظاهرة ستكون ملموسة أكثر.

كان التعاون الفرنسي الياباني يهدف إلى تحقيق نتيجة طويلة الأمد متبادلة المنفعة ، حيث تقف شركة (نيسان) على قدميها وتساعد شركة أخرى (رينو) على النجاح. إذا كانت رينو مهتمة فقط بتحقيق ربح سريع ، فيمكنها أيضًا استخدام الأموال التي تولدها الشركة المستثمرة لإطلاق مشاريعها الجديدة وبالتالي تعريض تطوير نيسان وزيادة التعاون الفعال معها في السوق الآسيوية للخطر. ومع ذلك ، فقد حسبت أن تجميع الموارد سيؤدي إلى تأثير اقتصادي أكبر بكثير ويعطي احتمالات جيدة على المسرح العالمي.

في حالة "GM-Saturn" ، على ما يبدو ، لم يتم النظر في مثل هذا الاحتمال. تصرفت جنرال موتورز كمستثمر أمريكي نموذجي مهتم بالعائد الجيد على رأس المال ، وفي الوقت المناسب حولت الأصول إلى مشروع بدا أكثر موثوقية. هذا هو بالضبط نوع التفاعل الذي تخشاه نيسان في ذلك الوقت: مخطط الاندماج الأمريكي الكلاسيكي ، الذي يحتل فيه البعض موقعًا مهيمنًا ، بينما يحتل البعض الآخر موقعًا ثانويًا. وجدت ساتورن نفسها في مثل هذا الموقف: الشركة الأم جنرال موتورز ببساطة "سحقت" المبادرة وفرص النمو للقسم.

تنظيم الإنتاج والعمل. إنتاج السيارات في الولايات المتحدة في الثمانينيات. واجهت مشكلة صعبة للغاية: الرهان على ناقل الإنتاج وشريحتين رئيسيتين - سيارة بسيطة ميسورة التكلفة وعلامات تجارية باهظة الثمن - تبين أنها خاسرة مقارنة بالإنتاج الياباني للسيارات من فئة السعر المنخفض والمتوسط. جودة عالية. محاولات تبني ميزات عملية الإنتاج اليابانية ، بما في ذلك "كانبان" ومراقبة الجودة ، على الرغم من أنها أدت إلى تحديث الشركات الأمريكية ، لم تحل المشكلة الرئيسية - إطلاق الابتكارات التقنية. يعتبر المصنعون اليابانيون أحد الأهداف الرئيسية للشركة لزيادة نطاق النموذج ، وهذا يتطلب عددًا كبيرًا من المهندسين المتخصصين المدربين واستثمارًا مستمرًا في التطوير.

كان لدى جنرال موتورز مثل هؤلاء المتخصصين في ساتورن ، لكن الشركة فشلت في الاستفادة الكاملة من هذا الظرف ، وبدلاً من ذلك اهتمت بها عمليات التسويقخاصة في مجال الاستحواذ على شركات أخرى - يبدو أن القابضة حاولت حل مشكلة النقص في الموهوبين المتخصصين في مجال الإنتاج بمجرد شرائهم مع الإنتاج نفسه.

إلا أن ذلك لم يساعده على النجاح في تطوير التقنيات والمعدات المتقدمة ، لذلك لا تزال المؤسسة تتميز بغياب أي من مشاريعها الابتكارية الخاصة التي يمكن أن توفر لها ميزة تنافسية. كان التطوير التجريبي الوحيد لشركة جنرال موتورز آمالًا كبيرة حتى وقت قريب هو نوع من السيارات التي تستخدم الهيدروجين الذي يتم ضخه في خزانات المواد الصلبة كوقود. لكن هذا المشروع تسبب في البداية في موقف متشكك للغاية من جانب مجتمع السيارات العالمي ، بسبب تعقيد إنشاء مثل هذا المحرك واستخدامه ، فضلاً عن التكلفة العالية.

بالإضافة إلى ذلك ، فإن سياسة جنرال موتورز غير المتسقة و "المغلقة" تقوض الرأي العام حول هذه الشركة المصنعة وتستنفد مصداقية حكومة البلاد والشركاء الدوليين.

خاتمة

كما يتضح من الأمثلة ، تختلف الإدارة الحديثة في اليابان والولايات المتحدة إلى حد ما عن أنظمة الإدارة التي تم تبنيها في القرن العشرين. (تم اختيار عمالقة السيارات بسبب معارضتهم التاريخية الأولية ، وذلك على وجه التحديد لإثبات تفوق أساليب الإنتاج والإدارة الأمريكية أو اليابانية).

عند وصف نموذج الإدارة اليابانية ، يمكن ملاحظة أنه ، كما هو الحال بعد الحرب العالمية الثانية ، يخضع لتأثير بناء ومفيد للغاية من النماذج الأخرى (الأمريكية ، ولكن الأوروبية أكثر) ، ولكن هذا يحدث بطريقة تطورية - مثل نتيجة دراسة متأنية وتحليل عواقب التغييرات المحتملة أو مقاومة التغييرات المحتملة.

وبالتالي ، فإن تحديد الأهداف والتخطيط الكامل يدخلان في ممارسة إدارة منظمة في اليابان ، ليس بناءً على الخصائص النوعية للنتيجة المرجوة ، ولكن على أساس مؤشرات كمية حقيقية تمامًا (بما في ذلك الأرباح). ولكن في الوقت نفسه ، يتم الحفاظ على التركيز التقليدي على الشخص كمورد ضروري ومهم للشركة - موظف ، وكمستهلك قيِّم ومهم - مشتري.

أصبح النظام التقليدي للتوظيف مدى الحياة شيئًا من الماضي ، مما يفسح المجال لنظام التوظيف المهني وترقية الموظفين ، ولكن مشاركة الموظفين في عمل الشركة ، وكذلك علاقة وثيقةمع آفاق التنمية الخاصة بها تظل تمامًا في روح الجماعية اليابانية وتضمن نجاح أي خطط للمنظمة. إن تطوير وجهات النظر حول شغل المناصب القيادية من قبل غير المقيمين في اليابان أمر مثير للاهتمام أيضًا - من قبل ، كانت هذه الظاهرة غير مقبولة بشكل قاطع.

في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أن التنفيذ الناجح للتغييرات كان بالكاد ممكنًا إذا لم يتسم النموذج الياباني بالانفتاح الكامل والدعاية ، مما يوفر الدعم لإجراءات الشركة داخل وخارجها.

وفقًا لهذا المؤشر ، يختلف النموذج الياباني تمامًا عن النموذج الأمريكي ، لإجراء تقييم كامل له ، للأسف ، بيانات الإدخال ليست كافية تمامًا. ومع ذلك ، فإن حقيقة أن الشركة في حالة مشابهة جدًا للحالة اليابانية (حتى من حيث مستوى واحد من الديون) وعدم القدرة على الخروج منها تتحدث عن مشاكل إدارية خطيرة حقًا. إذا استغرقت الشركة المصنعة اليابانية ثلاثة أشهر فقط لتطوير خطة للخروج من الأزمة وسنتين فقط لاستعادة وضعها المهتز بشكل شبه مستقل الذي كانت عليه لأكثر من عقد من الزمان ، فإن جنرال موتورز تتجه بأمان نحو الإفلاس الكامل ويبيع أصوله القيمة. يمكن أيضًا تسمية السبب بسياسة الشركة غير بعيدة النظر ، والتي لم توفر استراتيجية تنمية طويلة الأجل لكل قسم من أقسامها الهيكلية. (تعلمت الشركة اليابانية تحديد أهداف قصيرة المدى ، دون أن تنسى المسار العام للحركة ، ولم تكن الشركة الأمريكية قادرة على الانتقال من مسافة قصيرة إلى مسافة طويلة). يمكن اتهامه بالاهتمام المفرط بالإنجازات المادية و "النسيان" للهدف الرئيسي للمؤسسة - إنتاج سلع وخدمات عالية الجودة يحتاجها المستهلك ، مما أدى إلى مشاكل في الإنتاج والتسويق.

ومع ذلك ، سيكون من الأصح البحث عن السبب في سياسة شؤون الموظفين وهيكل الإدارة ، لأنه ، على ما يبدو ، لم تجد الشركة ببساطة عددًا كافيًا من المتخصصين المخلصين الذين سيكونون مهتمين بالحياة الطويلة والإنتاجية لهذا المشروع.

على عكس النموذج الياباني ، الذي استوعب بنجاح أساليب العمل والإدارة التي كانت غريبة عنه في البداية ، احتفظ النموذج الأمريكي بميزاته المميزة ، وليس الأفضل منها ، وعززها. بتلخيص ما سبق ، يمكننا أن نستنتج أن النموذج الياباني في إطار مجتمع معولم لديه قدرة أكبر على العمل بنجاح من المجتمع الأمريكي.

الأدب

1.بولشاكوف ، أ. ميخائيلوف ، ف. الإدارة الحديثة: النظرية والتطبيق / أ. بولشاكوف ، ف. ميخائيلوف. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2002. - 416 ص.

2. Borovikova، N.V. نموذج عمل شركة كبيرة: تحليل مقارن لأنظمة التحكم اليابانية والأمريكية / N.V. Borovikova // الأفراد. عمل بدون مشاكل. - سان بطرسبرج: Delovoy Petersburg، 2002، No. 2-4. -<#"justify">11. الإدارة المقارنة / إد. م. بيفوفاروف. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2006. - 368 ص.

عند النظر في نماذج الإدارة ، عادة ما يتم تمييز نوعين: اليابانية والأمريكية.

نموذج الإدارة اليابانيتشكلت تحت تأثير عاملين:

1. التطوير الإبداعي للخبرة الأجنبية في مجال التنظيم والإدارة ؛
2. المحافظة على التقاليد الوطنية بشكل ثابت.

فيما يتعلق بما سبق ، من المهم تحليل سمات الشخصية اليابانية. أهمها: الاجتهاد وضبط النفس والدبلوماسية ، القابلية للتوفير الجديد.

تتميز اليابان بالالتزام بالأشكال الجماعية للتنظيم (الجماعية). تتطلب الطبيعة الجماعية للعمل القدرة على التوافق مع الناس. تحظى تجربة الحياة أيضًا بتقدير كبير ، ويتم إيلاء اهتمام كبير لها التطور الروحيشخصية.

أصبح ما يسمى بعقيدة الأبوية منتشرًا في اليابان. الأبوة (من اللاتينية الأب - الأب ، الأب - الأب) - عقيدة الموقف "الأبوي" ، "الخيري" لأصحاب المشاريع تجاه العمال المستخدمين. وبالتالي ، هناك اتجاه لأشكال ديمقراطية من التفاعل أثناء العمل.

إنها تفقد مكانتها الرائدة في العالم ، وقد بدأت مؤخرًا في اكتساب بعض ميزات النموذج الياباني.

إلى حد كبير ، يرجع هذا النموذج إلى الخصائص الوطنيةالأمريكيون: القدرة على القتال حتى النهاية ، لتأكيد تفوقهم وحيويتهم. إنهم يؤكدون على تفردهم ، "اختيار الله" ، ويسعون لتحقيق نجاح سريع وكبير. إنهم يولون اهتماما كبيرا لعملهم. بالنسبة لهم النضال المميز من أجل. حتى وقت قريب ، كانت أمريكا يهيمن عليها أسلوب إدارة رجل واحد ؛ وقد التزمت الشركات بالانضباط الصارم والطاعة المطلقة مع ديمقراطية خارجية بحتة.

لنقدم وصفًا مقارنًا للنماذج اليابانية والأمريكية للإدارة في الجدول.

صفات
	نموذج الإدارة الياباني	نموذج الإدارة الأمريكية
الصفات السائدة لرجل الأعمال	القدرة على العمل في "فريق" ، والتوجيه إلى الفريق ، ورفض التمسك بـ "أنا" الخاص به ، وعدم الرغبة في المخاطرة	رفض الفردية ، والانتقال إلى الأشكال الجماعية ، والسعي وراء المجازفة المدروسة
معايير الترقية	الخبرة الحياتية والمعرفة الجيدة بالإنتاج. ترقية بطيئة	المؤهلات العالية والقدرة على التعلم. انتقال الوظيفة سريع.
الكفاءة المهنية	المتخصصون والمتطلبات الخاصة وأشكال التدريب المتقدم: إعادة التدريب الإلزامي ؛ تناوب مكان العمل (المنصب) ؛ تقارير أداء مكتوبة.	اتجاه الانتقال من التخصص الضيق إلى إتقان العديد من التخصصات ذات الصلة. الأشكال التقليدية للتدريب والتدريب المتقدم.
عملية إتخاذ القرار	من القاعدة إلى القمة ، صنع القرار بتوافق الآراء ؛ يتم اتخاذ القرار لفترة طويلة ويتم تنفيذه بسرعة.	من أعلى إلى أسفل ، فردية اتخاذ القرار من قبل المدير ؛ تم قبولها بسرعة وتنفيذها ببطء.
موقف الموظفين تجاه الشركة والعمل	يعتبر التوظيف مدى الحياة والانتقال إلى شركة أخرى أمرًا غير أخلاقي. تتميز الدوافع الرئيسية لسلوك الموظفين بـ الاجتماعية والنفسيةالعوامل (الشعور بالانتماء إلى الفريق ، إلخ).	توظيف قصير الأجل ، تغييرات وظيفية متكررة حسب المزايا المادية. الدافع الرئيسي هو العوامل الاقتصادية (المال).
شخصية تحتجز ابتكار	طريقة تطورية	بطريقة ثورية
شكل علاقة العمل	الاتصالات الشخصية على أساس الثقة المتبادلة	انكماش

يمكن أن تختلف مناهج إدارة المشاريع التي تمارس في بعض البلدان بشكل كبير. من بين الاقتصادات الأكثر نجاحًا في العالم ، والتي تتضمن استخدام نماذج الإدارة الأكثر فاعلية ، تلك التي تم بناؤها في اليابان والولايات المتحدة. ما هي السمات الرئيسية لمقاربات إدارة المشاريع في هذه البلدان؟

يمكن تمييز المكونات الرئيسية التالية للإدارة في المنظمات التجارية الحديثة:

• سياسة الموظفين؛
• إدارة شؤون الموظفين؛
• استراتيجية تطوير الأعمال.

دعونا ندرس ما هي خصوصياتهم في اليابان والولايات المتحدة الأمريكية.

حقائق عن الإدارة اليابانية

اليابان هي دولة تتطور بشكل مستقل عن الحضارة الغربية لفترة طويلة ، وبالتالي تم تشكيل معايير اجتماعية خاصة فيها والتي تحدد مقاربات إدارة المشاريع مسبقًا.

فيما يتعلق بسياسة الموظفين ، فإن النقطة المرجعية الرئيسية هنا لليابانيين هي مستوى تعليم الموظفين. إذا لم يكن لدى المرشح لشغل منصب دبلوم من جامعة مرموقة ، فإن فرصه في الحصول على وظيفة في شركة كبيرة ستكون ضئيلة. حقيقة أن الشخص حاصل على شهادات إتمام ، على سبيل المثال ، دورات تدريبية متقدمة ، عادة لا تكون حجة قوية لصاحب العمل الياباني.

تتمثل إحدى السمات الرئيسية لنموذج الإدارة الياباني فيما يتعلق بالموظفين في ضمان التوظيف غير المحدود للموظفين. في الوقت نفسه ، لا تهم مؤهلاتهم الأولية حقًا - خلال سنوات عديدة من العمل في منظمة ، يمكنهم تغيير ملفهم الشخصي بشكل متكرر.

فيما يتعلق بأساليب إدارة الأفراد ، يتم التركيز في اليابان ، أولاً وقبل كل شيء ، على أولوية الجماعة على الفرد. من المتوقع أن يعمل كل موظف في الشركة محققًا الهدف العالمي لشركته.

في اليابان ، تنتشر ممارسة كايزن على نطاق واسع ، وهي تكوين مواقف لموظفي المنظمة لتحسين عملهم باستمرار. من المفترض أن يلتزم جميع موظفي الشركة بهذه الأولويات - من المتخصصين العاديين إلى كبار المديرين.

أما بالنسبة للجانب الاجتماعي لإدارة الموظفين في اليابان ، فإن مكونه الملحوظ هو تشجيع الموظفين للانضمام إلى النقابات العمالية ، والتي تتشكل في هيكل الشركة المستخدِمة. هذا النموذج من التفاعل بين الموظفين ، وصاحب العمل ، وكذلك الهيئة التي تمثل مصالح الأول ، يعني ضمنيًا احتمالًا منخفضًا للغاية للاستياء الاجتماعي بين الموظفين. من النادر حدوث إضرابات في الشركات اليابانية.

يعتمد بناء إستراتيجية تطوير الأعمال في اليابان بشكل أساسي على نهج منظم لصنع القرار. يجب أن تكون تصرفات المديرين فيما يتعلق بتحسين نموذج إدارة الشركات مبررة وتمليها الحقائق الاقتصادية. وهكذا يمارس قادة الشركات اليابانية نزعة محافظة معقولة.

واحدة أخرى ميزة مهمةالإدارة في اليابان هي أن مالكي الشركات هناك يعتبرون في المقام الأول مستثمرين - ناقلات رأس المال ، إلى جانب البنوك. بشكل عام لا يتم اعتبارهم أو وضعهم كمستفيدين رئيسيين في الأعمال التجارية. هؤلاء هم الموظفون الذين تتاح لهم الفرصة ، من خلال العمل ، لكسب أموال جيدة لأنفسهم ولأسرهم. يعتبر ربح أصحاب الشركات في المقام الأول ميزة لموظفي الشركة ، كنتيجة لعملهم الجماعي. يسعى رواد الأعمال اليابانيون إلى تحقيق الشيء نفسه ليس فقط لاستخراج المنافع الشخصية ، ولكن لزيادة مستوى التنمية الاجتماعية والاقتصادية للمجتمع والدولة.

حقائق عن الإدارة الأمريكية

الولايات المتحدة هي الدولة التي استوعبت معظم عناصر الثقافة شعوب مختلفة. بما في ذلك جانب الإدارة في المنظمات. ومع ذلك ، بمرور الوقت ، في بيئة الأعمال الأمريكية ، تم تشكيل بعض معايير حوكمة الشركات التي تميز معظم الشركات.

فيما يتعلق بسياسة الموظفين - في الولايات المتحدة ، على عكس اليابان ، لا يتم إعطاء أهمية كبيرة لحقيقة أن الموظف حاصل على دبلوم. ما لم نتحدث بالطبع عن شخص تخرج من جامعة هارفارد أو جامعة ييل. بطريقة أو بأخرى ، الشيء الرئيسي هو المهارات الحقيقية للمرشح لهذا المنصب. في كثير من الأحيان ، بدورها ، نرحب بالشهادات الجديدة لإكمال الدورات التدريبية المتقدمة المختلفة. الحجة القوية جدًا لصاحب العمل الأمريكي هي الإشارات الإيجابية حول المرشح.

تعتمد استراتيجية إدارة الموظفين في الولايات المتحدة بشكل أساسي على مبدأ المسؤولية الفردية عن جودة أداء الوظائف الوظيفية. أهم شيء بالنسبة لصاحب العمل الأمريكي هو أن يرى أن الموظف يقوم بعمل جيد. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فيمكن طرده في أي وقت. في الولايات المتحدة ، لا توجد قوانين تلزم أصحاب العمل بتبرير رغبتهم في إطلاق سراح موظف من منصبه.

الملامح الملحوظة في نموذج سياسة إدارة الموظفين ، بدورها ، رغبة الموظفين في البحث عن أدوات مختلفة لحماية حقوقهم. يمكن اعتبار مشاركة موظفي الشركات في النقابات العمالية من أكثرها شيوعًا - على عكس اليابانيين المستقلين عن أصحاب العمل. التقاضي بين المنظمات التي تعكس مصالح العمال والشركات في الولايات المتحدة أمر متكرر الحدوث.

تسمح استراتيجية بناء الأعمال التجارية في الولايات المتحدة ، بدورها ، بتبني إجراءات حاسمة ، وجذرية في بعض الأحيان من قبل إدارة الشركة. إن النزعة المحافظة ليست السمة الأكثر تميزًا للإدارة الأمريكية.

في الولايات المتحدة ، رتبة المديرين ، وكذلك الموظفين الآخرين ، كقاعدة عامة ، أقل بكثير من رتبة أصحاب الشركة. غالبًا ما يتم فصل أصحاب الأعمال والإدارة عن بعضهم البعض. قد لا تتطابق مصالح المالك مع مصالح المديرين والموظفين الآخرين.

مقارنة

ما هو الفرق الرئيسي بين الإدارة اليابانية والإدارة الأمريكية؟ بادئ ذي بدء ، في مستوى توحيد أولئك الأشخاص الذين يشاركون في حياة المؤسسة. تعتبر الشركات اليابانية بهذا المعنى أكثر تماسكًا ، ويعتبر دور كل موظف مهمًا مثل وظائف المدير الأعلى. يساهم المالكون فقط في هذا التوحيد داخل الشركة. في الإدارة الأمريكية ، تعتبر مصالح أصحاب الشركة أولوية خاصة. غالبًا ما يكون هذا هو استخراج أكبر قدر ممكن من الربح. من المتوقع في المقام الأول أن يكون الموظفون مسؤولين بشكل شخصي عن أداء الوظائف التعاقدية - يعتبر توحيد الشركات أمرًا ثانويًا.

عند النظر في الخصائص الرئيسية للإدارة اليابانية والأمريكية ، والتي قدمناها أعلاه ، يصبح من الواضح أن كلا النموذجين يختلفان كثيرًا وفقًا لمعظم المعايير. دعنا نحاول تلخيص الفرق بين الإدارة اليابانية والأمريكية في الجدول.

طاولة

الإدارة اليابانية	الإدارة الأمريكية
عند تعيين موظفين ، يكون الحصول على دبلوم من جامعة مرموقة أمرًا في غاية الأهمية ، ويمكن تعليم الباقي	عند تعيين الموظفين والمهارات والخبرة والتوصيات أكثر أهمية
يمكن للموظفين توقع تعيينهم إلى أجل غير مسمى	يمكن فصل الموظف في أي وقت
النقابات العمالية - في هيكل شركات التوظيف	النقابات العمالية - مستقلة ، غالبًا ما تدخل في دعاوى مع أصحاب العمل
تعتبر المحافظة المعقولة أولوية في استراتيجية تطوير الأعمال	تسمح استراتيجية تطوير الأعمال باتخاذ قرارات جذرية
يُنظر إلى ربح المالك على أنه نتيجة للعمل الفعال للموظفين ، حيث يساهم أصحاب الشركات في توحيد الإدارة والموظفين	يسعى المالكون إلى تحقيق ربح بأي وسيلة متاحة ، وغالبًا ما تكون مصالح المديرين والموظفين الآخرين ثانوية