تكوين الفرق متجانسة (متجانسة) وغير متجانسة (متنوعة).
فرق غير متجانسة ،الاختلافات بين الأعضاء التي قد تتعلق بالجنس ، والعمر ، والمهنة ، والحالة ، ومستوى التعليم ، وما إلى ذلك ، هي أكثر فعالية في حل المشاكل الإبداعية المعقدة. لذلك ، اليوم ، عندما يتم فرض متطلبات متنوعة على الناس عن طريق الإنتاج ، فمن المستحسن أن تتكون مجموعة العمل من شخصيات مختلفة ذات قدرات متنوعة.
الفرق المتجانسة هي الأفضلالتعامل مع المهام البسيطة وخاصة في ظروف العمل المكثفة. نظرًا لأن أعضاءهم يفهمون بعضهم البعض بشكل أفضل ، فإن احتمالات تأثيرهم المتبادل وتشكيل قواسم مشتركة في وجهات النظر والمواقف أعلى هنا.
ومع ذلك ، فإن التشابه يعزز المنافسة والصراع الداخليين ، خاصة في المجموعات النسائية البحتة ، والتي تتميز بانفعال عاطفية مفرطة (لذلك ، مع تساوي الأشياء الأخرى ، يجب أن تكون نسبة ممثلي مختلف الجنسين متماثلة تقريبًا).
بواسطة حالةيمكن تقسيم الفرق إلى رسميو غير رسمي.الأول ، على سبيل المثال ، موظفو منظمة أو وحدة ، يتم إضفاء الطابع الرسمي عليهم قانونًا ويعملون ضمن المجال القانوني. ويستند هذا الأخير على رغبة غير مسجلة في أي مكان للناس في التعاون مع بعضهم البعض. تكمن قوة هذه الجماعات في حقيقة أنه لا يمكن ضبطها قانونيا وتنظيميا وربطها بالمعايير والقواعد.
بواسطة طبيعة العلاقات الداخليةاختلف رَسمِيّو غير رسميفرق.
في العلاقات الرسمية ، يتم وصفها مسبقًا ، في العلاقات غير الرسمية ، يتم تكوينها تلقائيًا ، من تلقاء نفسها. يوحد الفريق الرسمي الأشخاص فقط كممثلين عن المواقف ، ويتم تحديد التفاعل بينهم مسبقًا من خلال تقنية العمل.
ومع ذلك ، لا يمكن لأي شخص الاستغناء عن جهات الاتصال الشخصية ، بما في ذلك عند حل المشكلات الرسمية البحتة. نتيجة لذلك ، جنبا إلى جنب مع الرسمية فريق غير رسميمثل النظام العلاقات التجارية والعاطفية غير المبرمجة.
يمكن إغلاق المجموعات غير الرسمية وفتحها ؛ مستقر وغير مستقر مؤثر وغير مهم فيما يتعلق بالأفراد والهياكل الرسمية.
قد لا تتطابق حدود الفرق الرسمية وغير الرسمية ، حيث لا يتم قبول بعض الموظفين في فرق غير رسمية أو مبادرة خاصةالالتزام بالحياد.
لكن معظم الناس هم أعضاء في كليهما في وقت واحد ، وبالتالي يتأثرون ، من ناحية ، بالأهداف الرسمية للمنظمة ، ومن ناحية أخرى ، بأهداف المجموعة.
إذا كانت هذه الأهداف تتطابق أو لا تتعارض مع بعضها البعض ، فإن الشخص سيدعم الخط الرسمي عن طيب خاطر. خلاف ذلك ، عادة ما يتم إعطاء الأفضلية للأهداف غير الرسمية ، على الرغم من المواجهة الخطيرة المحتملة مع القيادة. هذا عامل غير منظم.
عادة ، ينشأ فريق غير رسمي فيما يتعلق بالحاجة إلى تعويض أوجه القصور الرئيسية في الفريق الرسمي ، والتي تتمثل في نهج غير شخصي تجاه الأشخاص وعدم كفاءة الاتصالات. وفقًا لذلك ، هناك نوعان من المجموعات غير الرسمية ، يلعب كل منهما دورًا محددًا في الإدارة.
غير رسمييساعد على حل المشكلات الشكلية بطرق مختلفة عن تلك الموصوفة رسميًا. نظرًا لأنه من المستحيل التنبؤ ووصف بالتفصيل تصرفات الموظفين ، لا سيما في مجال الإدارة ، في حالة وجود صعوبات ، من أجل عدم تعريض العمل للخطر ، فغالبًا ما يتعين عليهم الدخول في اتصالات شخصية غير متوقعة ، وإن لم تكن محظورة. يساعد هذا في التغلب على القصور الوظيفي للفريق الرسمي (المعلومات التي "سيأتي المدقق" ، والتي جعلت من الممكن لرئيس بلدية غوغول الاستعداد مسبقًا ، جاءت بسرعة من خلال نظام القنوات غير الرسمية).
وفقًا لـ J. Hanson و D. Krackhardt ، فإن الفرق غير الرسمية لها شكل شبكة. يمكن أن تكون شبكة من المستشارين ، وشبكة من الأفراد الموثوق بهم الذين لديهم معلومات سرية ، وشبكة اتصال تضم أشخاصًا يناقشون مشكلات العمل بانتظام.
نفسيمجموعة غير رسمية (مجموعة غير رسمية ليس لديها توجه إنتاجي) غير مرتبطة على الإطلاق بالمجموعة الرسمية المقابلة. في إطاره ، يلبي الناس حاجتهم للتواصل والمساعدة والدعم ، والتي لا توفرها لهم القيادة الرسمية.
يمكن أن يكون هناك العديد من الهياكل غير الرسمية مثل أعضاء الفريق لديهم أسباب للتواصل (الاقتراب من الشخصيات المفضلة ، والبحث عن الفوائد ، وما إلى ذلك).
بمرور الوقت ، تبدأ الفرق الرسمية الرسمية في التطور تدريجيًا ، مبتعدة عن الخطة التي تم إنشاؤها من خلالها ، وتعيش حياتها الخاصة. على العكس من ذلك ، يتم إضفاء الطابع الرسمي على تلك غير الرسمية.
كقاعدة عامة ، لا يمكن لأي مجموعة أن تكون رسمية فقط أو غير رسمية فقط ، ولكنها تحتوي على كل من هذه العناصر وغيرها. في الممارسة العملية ، يعمل جزء واحد من المنظمة على أساس رسمية في الغالبالمبادئ (على سبيل المثال ، المحاسبة) ، الأخرى - غير الرسمية (الوحدات العلمية). اعتمادًا على الموقف ، تتقلب باستمرار نسبة اللحظات الرسمية وغير الرسمية.
قائم على شروط الوجودفرق مقسمة إلى مؤقت،مصمم لحل مشكلة لمرة واحدة ، و دائم.
من السمات المهمة التي يمكن تصنيف الفرق على أساسها درجة من الحرية،المقدمة لأعضائها.
أولا ، فهو يقع في حوالي حرية الإدماجللفريق (يختلف من التزام المجندين بالخدمة في الجيش إلى التطوع الكامل عند الانضمام إلى نادي مربي الكلاب).
ثانيًا ، يمكن للمرء أن يتحدث عن حرية العملضمن إطار عمل فريق (في حالة واحدة ، على سبيل المثال ، يُطلب من الشخص أداء واجبات معينة ؛ وفي حالة أخرى ، تكون العضوية القانونية كافية ؛ وهذا يسمح للأشخاص بأن يكونوا أعضاء في وقت واحد في عدة فرق وأن يكونوا نشطين في المقام الأول حيث يكون ذلك أكثر ملاءمة في اللحظة).
ترجع إمكانية العضوية في العديد من المجموعات إلى البنية متعددة الأوجه للشخصية.
وفقا لل المهامتخصيص مفيدةفرق مهمة المنحى و عاطفي،الغرض منها هو إشباع الحاجات الشخصية والتواصل. في المقابل ، يمكن استكمال التصنيف الوظيفي وتفصيله من خلال التصنيف وفقًا لـ أنواع الأنشطة.
تنفيذ الوظائف ينطوي على بعض درجة التقسيم الداخلي للعمل.
في بعض التجمعات ، توجد فقط كجماعة كمية ، مما يخلق إمكانية التبادل الكامل للعمال. في حالات أخرى ، هناك خصوصية لأنواع العمل الفردية بنفس الجودة ، مما يحد بالفعل من قابلية التبادل. في القسم الثالث ، هناك تقسيم نوعي عميق ، والذي يستبعد بشكل عام قابلية التبادل ، مما يجعل الأمر صعبًا الأداء الطبيعيالفريق في حالة مرض أو مغادرة أحد أعضائه.
حسب الحجمالمجموعات مقسمة إلى صغيرة وكبيرة.
في الصغير بين جميع المشاركينهناك دائم جهات اتصال شخصية.هذا يمنحهم مرونة إضافية وأداء أعلى بشكل عام ورضا وظيفي. عدد أعضاء الفريق الصغير ، كقاعدة عامة ، لا يتجاوز 20 (على النحو الأمثل 5-7).
الجماعات الصغيرة ، التي لا يتحد أعضاؤها فقط من خلال المصالح والأهداف المشتركة ، تميز نفسها بوعي عن البيئة ، ولكنها تدعم أيضًا فيما بينها ليس فقط شخصيًا ، ولكن ودية عاطفيةيتم استدعاء جهات الاتصال أساسي(في نفس الوقت ، يمكن أن يكون فريق صغير ثانويًا).
عادة ما تكون هذه مجموعات متجانسة تتكون من 2-5 أشخاص. يؤدي استبدال المشاركين فيها إلى تفاقم المناخ الداخلي بشكل حاد ، بل ويدمره ببساطة.
فرق كبيرة ،حيث يتم استدعاء الاتصالات المباشرة بين الناس عمليا غائبة ثانوي.عادة ما يتم تشكيلها وفقًا لمبدأ الهدف ، أي "للمهمة" ، لذلك لا تعطى الأهمية الرئيسية هنا للصفات الشخصية للمشاركين ، ولكن لقدرتهم على أداء وظائف معينة. هناك حاجة إلى مدراء خاصين لإدارة مثل هذه الفرق.
إذا تم توزيع المسؤوليات (كل من المؤدين والمديرين) بشكل واضح ، فيمكن استبدال الأشخاص هنا دون ألم ، لأنه سيكون هناك دائمًا شخص لديه المعرفة والمهارات اللازمة.
تؤدي الطبيعة غير الشخصية للعلاقات في الفرق الكبيرة إلى حقيقة أن المشاركين فيها يظهرون نشاطًا عماليًا منخفضًا نسبيًا ، وغالبًا ما يتعارض مع بعضهم البعض. لذلك ، فإن هذه الفرق فعالة في أداء الأعمال البسيطة بشكل أساسي ، ولكن على نطاق واسع.
من وجهة نظر الموقف من العملهناك الأنواع التالية من الفرق:
1) غير قادر وغير راغب في العمل. وعادة ما يكونون "متنوعين" ويتكونون من موظفين ذوي مهارات متدنية ؛
2) قادر على العمل جزئياً ومستعداً جزئياً. وهي تشمل نسبة كبيرة من الأشخاص الذين ليس لديهم المعرفة والخبرة اللازمتين ، لكن العديد منهم استباقي وتنفيذي ؛
3) قادر وراغب في العمل. يتميز أعضاؤها بالارتفاع
المستوى المهنيالتجانس الاجتماعي النشاط الإبداعي.
هذا يسمح لهم بنقل سلطات واسعة ، حتى الحكم الذاتي.
مقدمة ……………………………………………………………………… ..3
الفريق وأنواعه ……………………………………………………… 4
تكوين وتطوير العمل الجماعي ………………… .. 7
الخصائص النفسية للقوى العاملة .................. 10
شخص جديد في الفريق ………………………………………… .. 14
الخلاصة ………………………………………………………………… ..... 16
المراجع ……………………………………………………………………………………………………………………… 17
مقدمة
أدت الإصلاحات الاقتصادية التي تم تنفيذها في روسيا إلى تغيير وضع المؤسسة بشكل كبير. ظهرت المنظمات ، إلى جانب تلك القائمة على ملكية الدولة ، خاصة ، مختلطة ، ذات مسؤولية جماعية. يضع السوق المنظمة في علاقة جديدة تمامًا مع المنظمات الحكومية ، مع الإنتاج والشركاء الآخرين والموظفين. يجري إنشاء هيئات تنظيمية اقتصادية وقانونية جديدة. في هذا الصدد ، تتغير العلاقة بين قادة المنظمات ، بين المديرين والمرؤوسين ، بين جميع الموظفين داخل المنظمة. كما يتغير الموقف تجاه موظفي المنظمات ، لأن التوجه الاجتماعي للإصلاحات الاقتصادية يحولهم نحو الشخص ، وموظفي المنظمات.
في هذا الصدد ، فإن أهمية الموضوع المختار واضحة. في الوقت الحاضر ، تعتبر مسألة إدارة شؤون الموظفين في منظمة ما حادة بشكل خاص ، حيث تحاول كل منظمة تحسين أنشطتها قدر الإمكان ، لجعلها أكثر كفاءة. لتحقيق أهداف المؤسسة (المنظمة) ، فإن الجهد الإجمالي للموظفين ضروري. وتلعب إدارة الفريق دورًا حيويًا في ذلك.
الغرض من هذا العمل هو اعتبار العمل الجماعي جزءًا لا يتجزأ من المنظمة.
لتحقيق هذا الهدف تم تحديد المهام التالية:
1. النظر في أنواع العمل الجماعي.
2. دراسة تكوين القوى العاملة وتنميتها.
3. تحديد الخصائص النفسيةالعمل الجماعي
4. النظر في الوضع "شخص جديد في الفريق".
5. تحليل مفهوم إدارة شؤون الموظفين.
الفريق وأنواعه
يجب على المدير إبداء الاهتمام ليس فقط بالفرد البشري. التأثير الحاسم على نجاح العمل تمارسه جماعة العمل وتماسكها وكفاءتها وهدفها. من أجل الإدارة الفعالة لفريق العمال ، من الضروري معرفة ما هو الفريق ، وكيف يتم تشكيله وتطويره ، ونوع الفرق الموجودة ، وكذلك كل ما يتعلق بالأنشطة المشتركة للأشخاص.
العمل الجماعي -هي مجموعة من العاملين يجمعهم العمل والمصالح والأهداف المشتركة . نشأت الحاجة إلى الجمع بين عمل الفرد وعمل الآخرين بشكل موضوعي ، بغض النظر عن إرادة أي شخص. أجبرته ظروف الوجود الإنساني ذاتها على العمل معًا حيث لا يستطيع شخص ما الوفاء به جسديًا العمل الضروري(الصيد المشترك ، صيد الأسماك ، اقتلاع الغابات للأراضي الصالحة للزراعة ، الحصاد ، بناء المساكن ، دور العبادة ، الطرق ، إلخ). أُجبر الناس على توحيد جهودهم للشؤون العسكرية. العمل الجماعي والجماعي ليس مجرد مجموع الجهود الفردية لعدد من الناس. أصبح أكثر إنتاجية ونجاحًا وفعالية ، مما سمح لكل عضو في الفريق بتطبيق كل معارفه ومهاراته ، لاكتساب خبرة عمل أفضل. خلق التقسيم الاجتماعي الكبير للعمل والتخصص الظروف للتعاون الصناعي. مع تطور القوى المنتجة ، كانت عملية تحسين العمل الجماعي ، وتشكيل تعاونيات عمالية مستقرة في المصانع والمصانع مستمرة في نفس الوقت. غادر الحرفيون الوحيدون الإنتاج الاجتماعيفي الماضي البعيد. يمكن للعمل الجماعي أن يحقق نتائج أكبر بكثير من نتائج العمل المشتت لنفس العدد من الناس. هذا يرجع إلى الإمكانات الهائلة للقوى العاملة.
تعتمد الإمكانيات المحتملة لمجموعة العمل أيضًا على نوعها. يتم تحديد التصنيف المحدد للمجموعة العمالية من خلال عدد من المعايير. وفقا للنظام الأساسي ، فإنهم يميزون رسميو غير رسميفرق حسب الية التعليم- تم إنشاؤها بأمر من القيادة وتشكلت بشكل عفوي ،حسب طبيعة العلاقات الداخلية - رَسمِيّو غير رسمي.
الفرق الرسميةملزمة قانونًا وتعمل في إطار القواعد التشريعيةوالقواعد التي وضعتها المؤسسة. العلاقات والعلاقات الصناعية مبنية على أساس الواجبات الرسميةالموظفين حسب التسلسل الهرمي للتبعية. تخضع تصرفات أعضاء هذه الفرق لقواعد ومبادئ البيروقراطية العقلانية.
مجموعات غير رسميةلا يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها قانونيًا في أي مكان وتنشأ على أساس تصرفات الموظفين الذين يرغبون في إقامة اتصالات وعلاقات شخصية ليس على أساس المواقف ، ولكن على أساس التعاطف الشخصي والقيم المشتركة وأهداف الحياة. الروابط الداخلية فيها غير رسمية ، ولكن يمكن أيضًا رؤية التسلسل الهرمي للتبعية هنا اعتمادًا على سلوك القائد وقرب أعضاء مثل هذا الفريق منه.
لا يزال من الممكن أن تكون تجمعات العمال مؤقتو دائمحسب عمرهم. وهي تختلف أيضًا في الحجم: صغيرة - من ثلاثة إلى خمسة أو سبعة مشاركين ، ومتوسطة - من واحد إلى عشرين أو ثلاثين شخصًا ، وكبيرة - من عدة عشرات إلى عدة مئات من العمال. يختلف مستوى الاتصال والتفاعل في مثل هذه التجمعات العمالية ، وقد تشمل المجموعات المتوسطة والكبيرة أيضًا عددًا من المجموعات الصغيرة ويمكن تقسيمها إلى مجموعات ومجموعات فرعية. لذلك ، يمكن أن يكون كل شخص رسميًا عضوًا في فريقين أو أكثر تم إنشاؤهما رسميًا ، ولكن يمكن أن يكون عضوًا في فريق غير رسمي واحد فقط ، وإلا فسيكون على الفور "في الخارج" ، لأن لعبة فريقك ولنا في فريق غير رسمي هي لم يغفر.
لتحديد نوع الفريق ، فإن العلامة المهنية المهمة هي مهنة العمال وتخصصهم. على سبيل المثال ، فريق من الأساتذة والمعلمين في قسم جامعي ، وفريق من بناة صندوق بناء ، وفريق جرار في مزرعة حكومية أو مزرعة جماعية ، وفريق عسكري من فوج صواريخ مضاد للطائرات ، إلخ. في جميع التجمعات ، يوجد تقسيم للعمل داخل الإنتاج ، يتم تحديد درجته من خلال وظائف مجموعة معينة أو مجموعة من العمال. من الممكن ان تكون كمي،إذا كان العمال منخرطين في عمل متجانس (على سبيل المثال ، هناك العديد من فرق الزراعة أو الجرارات في مزرعة حكومية ، يتم إنشاء فرق الورديات بدورة عمل على مدار الساعة ، وما إلى ذلك) ، أو حسب التخصص(عندما يكون من الصعب جدًا ، وأحيانًا المستحيل ، استبدال موظف متقاعد من التخصص والمؤهلات ذات الصلة بسبب تفاصيل هذا العمل). التجمعات العمالية للمنشآت الحديثة ، على سبيل المثال ، تلك التي تنتج معدات الفضاء والطيران ، والأجهزة والمعدات الإلكترونية اللاسلكية ، والاتصالات ، الأجهزة المنزلية، تتكون مؤسسات المجمع الصناعي العسكري وغيرها من عشرات أو حتى مئات من المتخصصين وموظفي الخدمة والدعم. يمكن تنفيذ إدارة التجمعات العمالية ، حيث يكون المستوى العلمي والتقني والتكنولوجي لتدريب الموظفين مرتفعًا ، من قبل مدير لديه خبرة كافية و على تعليم جيدفي هذا التخصص ، والتي تتوافق قراراتها وإجراءاتها الإدارية المرحلة الحديثةتطوير التقدم العلمي والتكنولوجي. إن المستوى المهني المتزايد للعمال يسهل بشكل ملحوظ تنظيم وتنسيق العمل الجماعي. ستكون مجموعة العمل قادرة على الكشف عن إمكاناتها الكاملة إذا خطط المدير لعملها ، بدءًا من تناوب الموظفين وانتهاءً بأصغر القضايا ذات الطبيعة التنظيمية والتحفيزية. اعتمادًا على نوع الفريق وتكوينه ، يجب على المدير إنشاء نظام موثوق وغير مزعج لمراقبة العمل وتحديد موقف جميع أعضاء الفريق من السبب.
2. تكوين وتطوير العمل الجماعي
في الظروف الحديثةيتم تضمين المديرين في العمل الإداري للمؤسسة في معظم الحالات عندما تكون القوى العاملة قد تم تشكيلها بالفعل. يمكن أن تتشكل منذ عدة سنوات أو عدة سنوات وأن تكون "قديمة" ، أو تكونت حديثًا وتكون "صغيرة". يمكن أن يتكون الفريق من أشخاص من جنس وعمر مختلفين ، سواء كانوا ذكورًا أم إناثًا أم مختلطًا. في بعض الحالات ، عادة بعد الاستحواذ خبرة عمليةالعمل ، يجب على المدير تشكيل فرق عمل بشكل مستقل. هذا يرجع إلى خصوصيات الإنتاج والمهام التي تنشأ في سياق إدارته. يقوم المدير بإنشاء مجموعات عمل ، ولجان مؤقتة ودائمة ، ولجان ، ومفارز ، وروابط ، إلخ. يمر كل عمل جماعي منذ لحظة إنشائه بعدد من مراحل الحياة ، ويبدأ في عيش حياته الخاصة ، والتحسين ، والتغيير ، و "النمو" ، واكتساب القوة ، ويكشف عن إمكاناته بالكامل ، أي تصبح ناضجة.
يجب أن يعلم المدير الذي يشكل الفريق أن هناك طرقًا مجربة ومختبرة لاختيار العمال لفريق العمل المستقبلي. .
طريقة علم الاجتماع.لا يمكن أن يكون تنفيذه ناجحًا إلا إذا كان الموظفون يعرفون بعضهم البعض لفترة طويلة بما فيه الكفاية. جميع الموظفين مدعوون لاختيار شخصين من الفريق على استعداد للتعاون معه. بناءً على المعلومات الواردة ، يتم تجميع مخطط اجتماعي أو مخطط تفضيلات في فريق معين. باستخدام مثل هذا المخطط ، يحدد المدير دائرة الأشخاص المستعدين للعمل معًا على أساس الثقة والتعاطف المتبادل. تساعد طريقة مثل هذا المسح للموظفين المدير على تحديد ليس فقط التعاطف ، ولكن أيضًا الكراهية ، للتنبؤ بتطور حالات الصراع في الفريق الناشئ. هنا توجد فرصة "لإيجاد" قائد المستقبل.
في الأوساط العلمية و المؤسسات التعليميةعند تشكيل الفرق يتم استخدامه الاقتراع السري على المرشحين المقترحين.يحدث الشيء نفسه عند التعيين درجاتوالألقاب عند ترشيحها للجوائز والجوائز للمناصب العليا.
إذا وصلت جماعة العمل إلى درجة من النضج ، وكانت متماسكة ومنظمة ، فمن الممكن اتباع نهج مختلف لتشكيل جماعة جديدة على أساسها. عمال في هذه الحالة تحدث بصراحةأمام الجميع بعرض أو رفض هذا المرشح أو ذاك. المجموعات التي تم تشكيلها بهذه الطريقة ، كقاعدة عامة ، تبدأ فورًا في تنفيذ القرارات المتخذة والأهداف المحددة.
تمر جماعة العمل المشكلة ، مثل أي كائن حي ، بعدة مراحل في تطورها: أولاًيتوافق مع الطفولة والمراهقة. ثانية- فترة العمل الفعال والنضوج ؛ ثالث- إضعاف الإمكانات ، والشيخوخة ، وفي نهاية المطاف ، إما القضاء أو التجديد.
المرحلة الأولى،والتي يمكن تسميتها فترة تشكيل الفريق ، تتميز في البداية بالهدوء الخارجي ، والكفاءة المتعمدة وفي نفس الوقت التوتر الخفي ، والدراسة المتأنية من قبل الموظفين لبعضهم البعض ، ومحاولة إخفاء مشاعرهم وقمع انفعالاتهم. لكن بمرور الوقت ، كل هذا ينفجر ، يطور كل عامل تدريجيًا أفكارًا عن الآخرين ، أي "من هو من". في منتصف ونهاية هذه الفترة ، يتم تشكيل الإعجابات الشخصية وعدم الإعجاب ، وتظهر نقاط القوة والضعف لدى العمال ، ويبرز القادة والمجموعات والتجمعات غير الرسمية في الفريق. على هذا الأساس ، قد تنشأ تضارب في النظام غير البناء. مع وجود قيادة ضعيفة وغير كفؤة في هذه المرحلة ، من الممكن حدوث انقسام وحتى انهيار الشركة بأكملها ، خاصة أثناء حالات الفشل والاضطرابات في العمل.
المرحلة الثانيةتسمى حياة العمل الجماعي فترة النضج. كقاعدة عامة ، يستغرق الأمر منذ وقت طويل. يعمل الناس أحيانًا في مثل هذه الفرق لعدة سنوات ، وأحيانًا طوال حياتهم العملية. التقاليد والعادات وقواعد السلوك والعادات و المناخ النفسي. حقق مستوى عالالإنتاجية ، يتم تطوير جميع مزايا العمل الجماعي.
المرحلة الثالثةيمكن أن تكون حياة الفريق طويلة جدًا وقصيرة جدًا. تكاد تكون هذه فترة دائمًا من القلق والتجارب والمآسي الشخصية أحيانًا ، وتدمير الآمال والبحث عن سبل لإحياء الفريق أو تحوله أو تصفيته.
ينشأ هذا الموقف في الفريق من مزيج من عدد من الظروف.
1. الظروف الخارجية. وتشمل هذه: اندلاع أزمة اقتصادية أو مالية ، كارثة، إفلاس المؤسسة نفسها ، انخفاض حاد في الطلب على المنتجات ، الانتقال إلى إنتاج منتجات جديدة ، تغيير في الهيكل التنظيمي للمؤسسة وموظفيها في سياق التحولات ، إلخ.
2. الأسباب الداخلية التي نشأت في الفريق نفسه. بادئ ذي بدء ، هذا هو عدم الرضا عن عمل المؤسسة أو إدارتها ، وإنشاء مجموعات وعشائر ، والمؤامرات ، والأنشطة المدمرة لبعض الموظفين ، مما يؤدي إلى تدمير الوحدة.
وزارة التعليم في جمهورية باشكورتوستان SAOU SPO UFIMSKY كلية ريادة الأعمال والبيئة والتصميم
مقال
الانضباط: "إدارة شؤون الموظفين"
أنواع فريق العمل وميزات إدارتهم
إجراء:
طالب السنة الثالثة غرام. K9-5-11
سايفولينا جولشات دينيسلاموفنا
تم الفحص بواسطة: المعلم: I.N. Zakharova
مقدمة
العمل الجماعي: المفهوم والأنواع
مجموعات غير رسمية
النفوذ والسلطة
فض النزاعات
خاتمة
فهرس
مقدمة
تم تشكيل الإدارة الروسية الحديثة في ظروف الانتقال من الاقتصاد المخطط والمركزي بشكل مفرط إلى اقتصاد السوق في وقت قصير. لقد ورث إلى حد كبير ميزات نظام القيادة الإدارية السابق. وهذا طبيعي جدا. يتم تشكيل العديد من المنظمات الحديثة التي تستخدم أشكالًا تنظيمية وقانونية جديدة على أساس الشركات السوفيتية السابقة. يشغل العديد من المناصب الرئيسية فيها مدراء نشأوا في الحقبة السوفيتية. في الوقت نفسه ، كانت المنظمات التي هي كيانات تجارية تعمل في ظروف السوق ، على الرغم من عدم كفاءتها الشديدة حتى الآن ، الاقتصاد الروسي لعدة سنوات واكتسبت بعضًا من أهم السمات المميزة لموضوعات علاقات السوق. يحدد المستوى الحالي لتطور الإنتاج الحاجة إلى العمل الجماعي ، والذي بدوره يحدد وجود العمل الجماعي.
يفترض النشاط الفعال لمنظمة ما معرفة القوانين التي تحكم عمل التجمعات العمالية واستخدامها. يُفهم العمل الجماعي على أنه اتحاد للعمال المنخرطين في أنشطة عمل مشتركة. في الإدارة الحديثة ، توجد طرق مختلفة لحل المشكلات: طرق محددة لحل مشكلات الإدارة ، ونمذجة عمليات الإدارة ، والمعلومات و دعم فنيصنع القرار ، إلخ. في روسيا ، يتم تطوير الإحصائيات النظرية والتطبيقية والنماذج الاقتصادية والرياضية لحل المشكلات والحسابات الهندسية وما إلى ذلك بشكل جيد. أتمتة أقل تطوراً لمعالجة المعلومات وإدارة الإنتاج واتخاذ القرار. ومع ذلك ، فإن فعالية الإدارة لا تعتمد فقط على طرق حل المشكلات ، ولكن إلى حد كبير أيضًا على الآلية الاقتصادية والنظام. تنظيم الدولة. لذلك ، لا يمكن دائمًا تطبيق العديد من نماذج الإدارة (الاستراتيجية والتشغيلية) ، المستخدمة بنجاح في الخارج ، بشكل فعال في روسيا ، وهو ما يفسره درجات متفاوتهنضج علاقات السوق. الغرض من هذا المقال هو توفير فهم متماسك ومنهجي للقوى العاملة وخصائصها. أ هو الملاءمة. اليوم ، في سياق الأزمة الاقتصادية العالمية ، من المهم أكثر من أي وقت مضى فهم العمليات التي تنشأ فيها العمل الجماعيكأحد عناصر نظام الإدارة ككل. ج- الأهداف. الغرض المعطى مراقبة العمل، هو لمحة عامة عن أنواع مجموعات العمل وخصائصها. ض - المهام. لذلك ، في عملي ، أقوم بتعيين المهام التالية: دراسة أنواع مختلفة من فرق العمل ، والفرق غير الرسمية ، باستخدام أدلة الدراسةإدارة بمبلغ 8 مصادر. يتم تقديم مراجعة الأدبيات من قبل مؤلفي الكتب المدرسية حول الإدارة: Vershigora. ها.؛ Vesnin V.R. ؛ Gerchikova I. N .؛ Glukhoe V. V. Mastenbruk U. Fertsova A. في عام الإصدار ليس قبل عام 2010. تم أخذ الكتاب المدرسي حول أساسيات الإدارة ، المؤلفون A.K.Semenov، V. I.
1. العمل الجماعي: المفهوم والأنواع
يُفهم العمل الجماعي على أنه اتحاد للعمال المنخرطين في أنشطة عمل مشتركة. يتفاعلون مع بعضهم البعض بطريقة تجعل كل شخص يؤثر على الأشخاص الآخرين وفي نفس الوقت يكون تحت تأثيرهم. تخلق مجموعات العمل القيادة عندما يقومون بتقسيم العمل لتنظيم عملية إنتاج أو تجارة أو عملية أخرى. هذه الجمعية لديها وحدة تنظيمية وملزمة بأهداف مشتركة. يجب أن تستند الإدارة إلى وصية واحدة ، والتي يتم ضمانها من خلال وجود قائد منتخب أو معين من قبل مالك العقار. تعتمد فعالية أنشطة الفرق (المجموعات) على عدد من العوامل: 1) الحجم والجنس والتكوين العمري لمجموعات العمل. 2) معايير المجموعة ؛ 3) تماسك الناس. 4) درجة الصراع ؛ 5) مكانة ومستوى تعليم أعضاء المجموعة.
الجدول 1 - أنواع وهيكل ونتائج أنشطة مجموعات العمل
أنواع مجموعات العمل الهيكلية والوظائف نتائج النشاط 1 2 3 هدف مجموعة العمل لديه سلطة إدارية عليا يطور وينفذ أشكالًا جديدة من تنظيم العمل والتقنيات والمشاريع الجديدة يربط الوظائف الفردية معًا مجموعة صنع القرار يشمل المديرين وممثلي النقابات ، إلخ. يتخذ قرارات بشأن القضايا التشغيلية ويشارك كبار القادة يمكن إعداد وتنفيذ تغييرات واسعة النطاق مجموعة العمل مستقلة عادة ما يكون له مركز ربح تنتج منتجات من البداية إلى النهاية ، وتؤدي أحيانًا ثلاث مهام: تزويد النشاط الرئيسي بالموارد ، وإنتاج السلع (الخدمات) ، وخدمة مستهلك معين يتقن المشاركون جميع أنواع العمل ويمكنهم تغيير الوظائف بشكل دوري (التناوب) يتم تنفيذ جميع وظائف الإدارة تتمتع المجموعة بمستوى عالٍ من الاستقلالية ، والعمال فيها أيضًا ما يصل إلى 15 موظفًا يمكن أن تحسن الإنتاجية بشكل كبير يغير المنظمة بشكل جذري يوفر التآزر ووفورات الحجم يلغي الحاجة إلى الإشراف على مجموعة العمل - مجموعة الأعمال وحدة أعمال صغيرة مستقلة المناطة بوظائف إدارية تركز على سوق معين له وضع مركز الربح منظم بشكل سيء بدون التسلسل الهرمي الوظيفي والتعليمات الرسمية الحد الأقصى من تفويض الحقوق والمسؤوليات مباشرة إلى أولئك الذين يمارسون الأعمال التجارية كل فرد في المجموعة مسؤول عن كل شيء ، وله العديد من الحقوق حسب الضرورة موظفين مؤهلين تأهيلاً عالياً وواسعي المستوى ، تناوب دوري تقليل تنسيق القرارات إدارة الشركة (مع الحد الأدنى من الأجهزة) لديها الحد الأدنى من الوظائف الإدارية ، وخاصة وضع السياسات و قواعد عامة، نتائج القياس تحول المجموعة الشركة نحو المستهلك وتقربها وتسمح لك بالاستجابة بمرونة للتغيرات في الطلب مبادرة الموظفين في تحديد الأهداف وتحقيقها يزيد من دافعية الناس وكفاءة عملهم. مجموعة العمل التقليدية وحدات وظيفية أو إنتاجية تؤدي مجموعة محدودة من الوظائف هيكل هرمي في الغالب وحدة وظيفية توحد رئيسها والمتخصصين المنفذين الوظيفة العامةالإدارة ولها أهداف واهتمامات وثيقة وحدة الإنتاج توحد المدير والعاملين في تصنيع أجزاء معينة ويختلفون في أنواع العمل المؤدى والمؤهلات يتم تحقيق تحسين نتائج أنشطة المجموعة من خلال استخدام أنظمة حوافز العمل ، وفقًا للنتائج النهائية لعمل مجموعات هدف المشكلة والبرنامج المستهدف (الأول يهدف إلى حل المشكلة التي نشأت ، ثانياً - وضع برنامج في إطار خطة تطوير المنظمة) ما يصل إلى 10-12 فردًا على أساس مؤقت تستخدم في المنظمات الصغيرة والمتوسطة يتم تضمين المشاركين بالكامل في المجموعة أو العمل بدوام جزئي فيها التي تم إنشاؤها فيما يتعلق بالحاجة إلى إعداد قرارات بشأن مجال واسعالمشاكل التي تواجهها المنظمة تمكن من البحث الجاد توفير التعبئة السريعة للجهود لحل المشكلة
تسمى التجمعات العمالية المدروسة الرسمية. التنظيم الرسمي هو نظام للعلاقات الاجتماعية تحدده الوصفات والتعليمات والأوامر والمعايير الخاصة بالمؤسسات. التنظيم الرسمي ضروري لمؤسسة (أو أي مؤسسة) لتعمل على الإطلاق. الهيكل الرسمي هو نظام الأدوار والوظائف التي يؤديها الأشخاص فيما يتعلق بالمهام الرئيسية للمنظمة. في تطوير هذا الهيكل ، يكون دور القوة والسلطات المخولة للمنظمات ، عظيمًا. عناصرها الرئيسية هي: 1) تقسيم العمل (نظام التخصص الأفقي). 2) التبعية الرأسية للوظائف ؛ 3) نظام الاتصال.
التجمعات غير الرسمية (المجموعات)
الفرق غير الرسمية هي مجموعات مكونة تلقائيًا من الأشخاص الذين يتفاعلون بانتظام لتحقيق أهداف معينة ، وهذه الأهداف هي سبب وجود المنظمات غير الرسمية. علاوة على ذلك ، في منظمة كبيرة لا توجد منظمة واحدة ، ولكن العديد من المنظمات غير الرسمية. تشترك المنظمات غير الرسمية كثيرًا مع المنظمات الرسمية ، حيث يبدو أنها مدرجة. إنهم منظمون بطريقة ما بنفس طريقة المنظمات الرسمية ، أي لديهم تسلسل هرمي وقادة لهم تأثير على الناس والسلطة. عملية تشكيل الفريق طويلة جدًا. عادة ما يميز المتخصصون 5 مراحل لتشكيل الفرق غير الرسمية: أ) في المرحلة الأولى ، يتحد الناس دون وعي ، ويتفاعلون تلقائيًا مع أي أحداث طارئة ؛ ب) في المرحلة الثانية ، عادة ما تكون هناك مشاعر أكثر وعيًا ؛ ج) في المرحلة الثالثة ، يكون الفريق منظمًا بالفعل من أجل القتال معًا ضد بعض المخاطر الخارجية المستمرة ؛ د) في المرحلة الرابعة ، يكون العامل الذي يوحد الناس شيئًا إيجابيًا بالفعل ، على سبيل المثال ، لإثبات أنفسهم في الصراع التنافسي ، والانتماء إلى نادٍ مرموق ، وما إلى ذلك ؛ هـ) في المرحلة الخامسة ، يتحد الناس لحل أهداف كبيرة طويلة المدى ، والتي لا يمكن حلها إلا بشكل جماعي. يمكن للمجموعات غير الرسمية أن تخلق مشاكل: 1) تقليل كفاءة المؤسسة ؛ 2) نشر الإشاعات الكاذبة ومقاومة التغيير التدريجي. 3) في بعض الحالات ، انسحاب المنظمة بعيدا عن حل المشاكل ؛ 4) توجه بعض المنظمات ليس لتحقيق أهداف رسمية ، بل لتحقيق أهداف الجماعات غير الرسمية وقادتها. في الوقت نفسه ، إذا تجاوزت معايير المجموعة المعايير الموضوعة رسميًا ، يمكن للمنظمات غير الرسمية أن تحقق فوائد: التفاني في المؤسسة ، وروح الفريق العالية ، وإنتاجية العمل الأعلى ، ودعم إزالة التوترات الاجتماعية في الفريق ، ودعم الموظفين احترام الذات العاليواحترام الذات ، ولعب دور نوع من الحاجز بين الفرد والمنظمة الرسمية الصارمة ، مما يخفف من تأثيرها على الناس. نتيجة لتفاعل الإنتاج بين الناس ، تنشأ بعض المشاعر والعادات وتوقعات التعاطف والكراهية. علاوة على ذلك ، كلما زاد التفاعل بشكل متكرر وشدة ، زادت قوة المشاعر المتبادلة. نتيجة لذلك ، يتم تشكيل فريق من الأشخاص المرتبطين بشكل وثيق. لديهم قواعد السلوك المشترك التي تراكمت الخبرات السابقة ، ويقدرها الناس تقديراً عالياً وغالباً ما يتم تنفيذها بجهد أكبر من المعايير الرسمية.
3. النفوذ والسلطة
المدير ، الذي يدير العمل الجماعي ، يؤثر عليه ، ونتيجة لذلك ، يتغير سلوك المرؤوسين ، وكذلك العلاقة بينهم. صناديق محددة، التي يمكن لشخص ما أن يؤثر بها على شخص آخر ، يمكن أن يكون متنوعًا للغاية: من طلب يتم تقديمه في الهمس إلى التهديد بالفصل. لكي يكون هذا التأثير هادفًا وفعالًا ، يجب على القائد تطبيق السلطة. القوة هي القدرة على التأثير في سلوك الآخرين. يمكن أن تشير السلطة إلى فرد أو مجموعة أو منظمة ككل. في منظمة حديثة ، لن يطيع أحد تقريبًا أوامر شخص واحد تمامًا لمجرد أنه الرئيس. علاوة على ذلك ، لا يعتمد المرؤوس على القائد فحسب ، بل يعتمد أيضًا على القائد على المرؤوس. لذلك ، لضمان الأداء الأمثل للجماعة (المجموعة) ، من الضروري تطبيق السلطة بشكل صحيح.
يمكن أن توجد الطاقة ولكن لا يمكن استخدامها. إذا كان الموظف يعمل وفقًا للقواعد ، فلن يحتاج الرئيس إلى ممارسة السلطة التي يتمتع بها عليه. من أجل الحصول على السلطة ، يجب أن يتحكم القائد في شيء يهم المؤدي ، ونتيجة لذلك يكون هناك اعتماده على القائد. قد تكون هذه احتياجات فسيولوجية أو اجتماعية ، والحاجة إلى الأمن والاحترام والتعبير عن الذات. هناك نوعان من أشكال التأثير التي يمكن أن تحث المؤدي على التعاون الفعال: الإقناع والمشاركة. الإقناع هو التواصل الفعال لوجهة نظر المرء. إنه ، مثل الإيمان العقلاني ، يقوم على قوة القدوة وقوة الخبير. والفرق الوحيد هو أن المؤدي يدرك تمامًا ما يفعله ولماذا. المدير الذي يتأثر بالإقناع لا يخبر المنفذ بما يجب فعله. تعتمد القدرة على التأثير على عدد من العوامل. بادئ ذي بدء ، يجب أن يكون القائد جديرًا بالثقة. يجب أن تأخذ حجته في الاعتبار المستوى الفكري لفناني الأداء. يجب ألا يتعارض الهدف الذي حدده القائد مع نظام القيم لفناني الأداء. من المزايا المهمة للتأثير بالإقناع أن الشخص الذي يتأثر به سيحاول القيام بعمل أفضل وأكثر مما هو مطلوب منه ، لأنه يعتقد أن هذه الإجراءات ستساعده في تلبية احتياجاته الشخصية. الجانب الضعيف للتأثير عن طريق الإقناع هو بطء العمل وعدم اليقين. التأثير من خلال مشاركة (مشاركة) الموظفين في الإدارة ، لا يبذل المدير أي جهد لفرض إرادته أو رأيه على فناني الأداء. من أجل قبول فناني الأداء الهدف المصاغ ، يوجه القائد جهودهم ببساطة ويسهل التبادل الحر للمعلومات. التأثير ناجح لأن الناس يعملون بشكل أفضل من أجل الهدف الذي تمت صياغته بمشاركتهم. وهكذا ، يستخدم القائد الخوف ، والمكافأة ، والتقاليد ، والكاريزما ، والإيمان المعقول ، والإقناع والمشاركة في الإدارة للتأثير على المؤدي ، ومناشدة احتياجاته. ومع ذلك ، يجب على المدير أيضًا مراعاة العوامل الأخرى. يجب أن تكون السلطة قوية بما يكفي لتحفيز الآخرين على العمل وموجهة نحو تحقيق أهداف المنظمة. علاوة على ذلك ، سيتم ممارسة التأثير الأقوى عندما يقدر المؤدي بشدة الحاجة التي يناشدها ، ويعتقد أن جهوده ستلبي بالتأكيد توقعات القائد.
فض النزاعات
في العديد من مجموعات العمل ، تنشأ بعض حالات الصراع بشكل دوري. الصراع (من الصراع اللاتيني - الصدام) هو تناقض بين طرفين أو أكثر ، أي أفراد أو مجموعات محددة ، عندما يتأكد كل طرف من صحته ويتأكد من قبول وجهة نظره أو هدفه ، ويتعارض مع الآخر. الجانب لفعل الشيء نفسه. هناك رأي مفاده أن الصراع هو دائمًا ظاهرة غير مرغوب فيها ، ويجب تجنبها وحلها على الفور بمجرد ظهورها. في الواقع ، يمكن أن تكون النزاعات وظيفية ، مما يؤدي إلى زيادة فعالية المنظمة ، أو اختلال وظيفي ، مما يؤدي إلى انخفاض في تعاون المجموعة وفعالية أنشطتها. هناك أربعة أنواع رئيسية من التعارضات:
) -صراع شخصي. يمكنه أن يأخذ أشكال مختلفة. أحد أكثر أشكاله شيوعًا هو تضارب الأدوار ، عندما يتم تقديم مطالب متضاربة على شخص واحد حول النتيجة التي يجب أن تكون عليها عمله. على سبيل المثال ، يتطلب مدير قسم في متجر وجود مندوب مبيعات في القسم في جميع الأوقات ، لتزويد العملاء بالمعلومات والخدمات. في وقت لاحق ، أعرب عن عدم رضاه عن حقيقة أن البائع يقضي الكثير من الوقت في خدمة العملاء ولا يولي اهتمامًا كبيرًا لتجديد القسم بالبضائع. موقف آخر: المشرف المباشر - رئيس القسم أوعز إلى التاجر بالإسراع بفحص جودة الأحذية ، ويصر مدير الجودة على تحسين فحص جودة الأحذية عن طريق إبطاء العملية التكنولوجية. يشير كلا المثالين إلى أن فناني الأداء قد تم تكليفهم بمهام متضاربة وكان من المتوقع أن ينتجوا نتائج متعارضة. في الحالة الأولى ، نشأ الصراع نتيجة تضارب المطالب المفروضة على المرؤوس ، في الحالة الثانية ، بسبب انتهاك مبدأ وحدة القيادة. في بعض الحالات ، يكون الصراع الشخصي الذي يحدث داخل الفرد بطبيعته تضاربًا في أهدافه أو وجهات نظره. يصبح تضاربًا في الأهداف عندما يختار الفرد ويحاول تحقيق أهداف متبادلة. يصبح تضاربًا في وجهات النظر عندما يدرك الفرد تناقض أفكاره وقيمه وسلوكه بشكل عام.
) -النزاع الشخصي (الأكثر شيوعًا). غالبًا ما يتعين على المديرين الدفاع عن مصالح الفريق (تخصيص الموارد ووقت استخدام المعدات وما إلى ذلك). علاوة على ذلك ، يعتقد الجميع أنه يجب عليه إقناع السلطات العليا بتخصيص هذه الموارد له. قد يكون هناك أيضًا صدام بين اثنين من المتخصصين لتنفيذ مشاريعهم. من الممكن أيضًا حدوث تعارض بين اثنين من المرشحين لشغل وظيفة واحدة (منصب) ، وكذلك بين الأفراد الذين لديهم سمات شخصية مختلفة ، ووجهات نظر وقيم.
) - الصراع بين الفرد والجماعة. على سبيل المثال ، تحدد مجموعة غير رسمية معايير السلوك. يجب على الجميع الامتثال لها حتى يتم قبولهم في هذه المجموعة. ومع ذلك ، إذا كانت توقعات المجموعة تتعارض مع توقعات الفرد ، فقد ينشأ تعارض. يمكن أن ينشأ الصراع أيضًا على أساس الواجبات الرسمية. قد يُجبر القائد على اتخاذ إجراءات تأديبية قد لا تحظى بشعبية مع المرؤوسين. ثم يمكن للمجموعة أن ترد - تغيير الموقف تجاه القائد.
) - الصراع بين المجموعات ، أي بين المجموعات (الرسمية وغير الرسمية) ، وكذلك بين النقابات العمالية والإدارة. غالبًا ما تتعارض المجموعات الوظيفية مع بعضها البعض بسبب الاختلافات في الأهداف. على سبيل المثال ، يجب أن يكون لدى قسم المبيعات الذي يتعامل مع العملاء دائمًا مخزون كبير لملء الطلبات ، مما يؤدي بدوره إلى زيادة التكاليف ، ونتيجة لذلك ، يتعارض مع مصالح الإدارة المالية والإدارات الأخرى.
يمكن أن تكون طرق حل النزاعات ذات طبيعة مختلفة:
)فردي ( مقاربة شخصية);
) مسؤول (في إطار التعليمات والأنظمة المطورة) ؛
) الاجتماعية (مع مراعاة الوضع الاجتماعي للمجموعات) ؛
) القانونية (الإجراءات في إطار القانون). في الوقت نفسه ، لا ينبغي للقادة أن يقتصروا على الدراسة ، والاستماع إلى رأي طرف واحد فقط مشارك في النزاع ، وعلى أساس ذلك ، استخلاص النتائج واتخاذ القرارات. من الضروري دراسة الحجج والحجج من كلا الجانبين. وبالتالي ، يمكن التعامل مع حالات الصراع في التجمعات العمالية. دور مهم في التغلب عليها يعود للقادة والمديرين.
الصراع العمالي الجماعي
خاتمة
يتناول هذا المقال: مفهوم "العمل الجماعي" ، أنواعه ، صلاحياته ؛ المجموعات غير الرسمية ومراحل تكوينها ؛ تأثير وسلطة القائد وأشكالها ؛ مفهوم "الصراع" وأنواعه وأسبابه وطرق حله.
تظهر الدراسات أن تلك التجمعات العمالية تعمل بشكل فعال ، وأعضاؤها هم تقريبا نفس المستوى التعليمي والعمر. علاوة على ذلك ، يزداد الانتشار المسموح به مع نمو متوسط عمر المجموعة. لإنشاء مبادرة جماعية عمالية عملية ، من المستحسن: 1) البحث عن العمال المتميزين. 2) جلب الإلهام ؛ 3) أن يأسر الناس بمثالهم ؛ 4) إصدار التعليمات لإعطاء حرية التصرف ؛ 5) تخصيص الوقت والموارد لتطوير الموظفين.
وهكذا ، يستخدم القائد الخوف ، والمكافأة ، والتقاليد ، والكاريزما ، والإيمان المعقول ، والإقناع والمشاركة في الإدارة للتأثير على المؤدي ، ومناشدة احتياجاته. ومع ذلك ، يجب على المدير أيضًا مراعاة العوامل الأخرى. يجب أن تكون السلطة قوية بما يكفي لتحفيز الآخرين على العمل وموجهة نحو تحقيق أهداف المنظمة. علاوة على ذلك ، سيتم ممارسة التأثير الأقوى عندما يقدر المؤدي بشدة الحاجة التي يناشدها ، ويعتقد أن جهوده ستلبي بالتأكيد توقعات القائد. تصبح مشاركة الموظفين في الإدارة ضرورة موضوعية للشركات التي تستخدم مشاركة الموظفين في الأرباح على أساس ملكية الممتلكات. هذا المزيج ، عندما يشعر الموظف حقًا أنه مالك مشارك للشركة ، يزيد من مبادرته واهتمامه بحل مشكلات الإنتاج. وبالتالي ، يمكن التعامل مع حالات الصراع في التجمعات العمالية. دور مهم في التغلب عليها يعود للقادة والمديرين.
ومع ذلك ، فإن مهمة لا تقل أهمية للمديرين هي توقع حالات الصراع المحتملة والناشئة ، والاستجابة لها في الوقت المناسب ، وحلها ، وفي بعض الحالات تشجيع ظهور مثل هذه الحالات وإدارتها لحل المشاكل.
فهرس
1. قانون العمل الاتحاد الروسي.
2. Vesnin V. R. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. الطبعة الثانية. -M: Triada، LTD، 2012.
فيرشيغورا. E. E. الإدارة: Proc. مخصص. - م: INFRA-M ، 2010.
Glukhoe VV Personnel Management: كتاب مدرسي للمدارس الثانوية. الطبعة الثالثة. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2009.
Gerchikova I. N. Management: كتاب مدرسي. الطبعة الثالثة ، أعيدت صياغتها. وإضافية - م: UNITI-DANA ، 2010.
Mastenbrook U. إدارة حالات الصراع وتطوير المنظمة / Per. من الانجليزية. - م: INFRA-M ، 2013.
Semenov A. K.، Nabokov V. I. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الخامسة ، المنقحة. وإضافية - م: مؤسسة النشر والتجارة "داشكوف وشركاه" 2010. - 556 ص.
أرسل طلبًا بموضوع في الوقت الحالي للتعرف على إمكانية تلقي الاستشارة.
يتم تحديد نتائج عمل المنظمة ليس فقط من خلال جهود موظفيها ، ولكن أيضًا من خلال تنسيق أعمالهم المشتركة. لذلك ، من المهم ألا يكون موظفو المنظمة مجرد مجموعة من الأشخاص يعملون معًا ، بل يشكلون فريقًا.
فريق هي مجموعة من الناس توحدهم أهداف وغايات وأساليب نشاط مشتركة.
ضع في اعتبارك أنواع مجموعات العمل من وجهة نظر ممارسة الإدارة.
حسب تكوين الفرق هناك متجانس (متجانس) و غير متجانسة (غير متجانسة). تتعلق هذه الاختلافات بالجنس ، والعمر ، والمهنة ، والحالة ، ومستوى التعليم ، وما إلى ذلك.
تعد الفرق المتنوعة أكثر فاعلية في حل المشكلات المعقدة. في نفس الوقت ، حل متجانس بشكل أفضل مهام بسيطة. كلما زاد التشابه بين أعضاء الفريق ، زاد تأثيرهم على بعضهم البعض. ومع ذلك ، فإن المنافسة الداخلية أكثر وضوحًا هنا ، مثل هذه الفرق أكثر تعارضًا. ومع ذلك ، يجب أن يتكون الفريق الفعال من شخصيات مختلفة.
يمكن تصنيف المجموعات وفقًا لوضعها في رسمي و غير رسمي.
الموظفون الرسميون في مؤسسة أو قسم مسجلون قانونيًا ويعملون في إطار القانون. بشكل غير رسمي - يتعاون بناءً على طلب هذه المجموعة من الأشخاص.
حسب طبيعة العلاقات الداخلية ، يختلفان رَسمِيّ و غير رسمي فرق. يتم تحديد الاتصالات الرسمية بأوامر وتعليمات من القيادة ، بينما يتم تشكيل الفرق غير الرسمية بشكل عفوي. تشكيل الفرق غير الرسمية له عدة أسباب:
- - الرغبة في إشباع الحاجة إلى الانتماء ؛
- - إمكانية الطعن المباشر لمساعدة الزملاء ؛
- - الحاجة إلى الحماية من البيئة الخارجية غير المواتية ؛
- - الحاجة إلى الوصول إلى قناة غير رسمية للمعلومات ؛
- - ميل للتفاعل مع القريبين ، والتعاطف المتبادل ، والاحترام المتبادل.
تكمن قوة الفريق غير الرسمي في حقيقة أنه من المستحيل الإمساك به بشكل قانوني وتنظيمي وربطه بالمعايير والقواعد.
يتم تصنيف المجموعات حسب وقت وجودها. مؤقت، مصمم لحل مشكلة لمرة واحدة ، و دائم.
وفقًا للوظائف ، يتم تمييز الفرق وفقًا لـ أنواع الأنشطة.
يفترض تنفيذ وظائف معينة درجة معينة من تقسيم العمل داخل الجماعة. في بعض التجمعات ، توجد فقط كجماعة كمية ، مما يخلق إمكانية التبادل الكامل للعمال. في حالات أخرى ، تحدث خصوصية أنواع معينة من العمل ، مما يجعل التبادلية محدودة.
يتم تصنيف الفرق حسب حجمها. صغير و كبير. في فريق كبير ، يؤدي كل فرد مجموعة واسعة من الواجبات ، ويكون الارتباط بين المهام الفردية والمهام العامة أكثر وضوحًا ، ومن الأسهل تلبية احتياجاتهم للجمهور ، والحصول على المشورة اللازمة ، ولكن بُعد المؤدي عن الإدارة هو أكبر. المجموعات الكبيرة أكثر اقتصادا ، خاصة عند إجراء عمليات بسيطة متكررة. يحافظ أعضاء المجموعات الصغيرة أيضًا على اتصالات ودية مع بعضهم البعض. من الأسهل تحويل فريق صغير إلى فريق جيد التفاعل.
نوع خاص من الفريق ، يتميز بالوحدة المتزايدة ، وخاصة التعاون والتنسيق الوثيقين ، والعمل المشترك المتكرر ، هو الفريق. تم إنشاؤه لحل مشاكل محددة أو أداء وظائف ومشاريع فردية ويجمع بين الأشخاص ذوي المعرفة والمهارات المتنوعة ، ويمنحهم الفرصة للتعلم من بعضهم البعض ، ويوفر الدعم المتبادل. عادة ما يكون الفريق مستقلاً عن الفريق الرئيسي ، وأحيانًا يكون مستقلاً تمامًا.
الفريق هو نتيجة تطور المجموعة. لكن الجماعات لا تبقى على نفس المستوى من التطور. كلما كان الفريق أكثر تطورًا ، كان بإمكانه تحقيق نتائج أفضل.
لتقييم مستوى تطوير فريق الشركة ، ضع في اعتبارك هيكل خصائص الفريق (الشكل 1.4).
السمة العامة للفريق هي مستوى تطوره ، والذي يعكس قدرة الفريق على وضع أهداف واقعية ، وتشكيل هيكل الأهداف الفردية التي تتوافق مع الأهداف العامة ، وبناء وتغيير هيكل التفاعلات والعلاقات بكفاءة. الإنجاز الفعالالأهداف النهائية للمؤسسة.
مستوى تطوير الفريقمحددة بثلاث خصائص:
- - توجيه الهدف؛
- - منظمة؛
- - تكافل.
موجهة نحو الهدف
الفريق لديه ثلاثة أنواع من الأهداف: الإنجازات في الأنشطة الحالية؛ تنمية المشاريع؛ فريق التطوير الذاتي. التركيز على الإنجازات في الأنشطة الحالية يميز استعداد أعضاء الفريق لبذل الجهود من أجل تعظيم استخدام الإمكانات الحالية للمؤسسة. يُظهر التوجه نحو تطوير المؤسسة كيف تحفز العلاقات الموجودة في الفريق نشاط أعضائه لتحسين التنظيم وأساليب العمل. يُظهر التركيز على التطوير الذاتي للفريق إلى أي مدى يمكن للعلاقات الموجودة في الفريق أن تحفز نشاط أعضائه في رفع المستوى المهني والثقافي.
أرز. 1.4
منظمة. يُفهم تنظيم الفريق على أنه قدرته على تشكيل هيكل عقلاني للأعمال المشتركة وإعادة بنائه بمرونة في الظروف المتغيرة. يعتمد ذلك على المسؤولية والانسجام والشمول في إدارة أعضاء الفريق. تحدد المسؤولية مدى ارتباط أعضاء الفريق بضمير حي بأداء واجباتهم دون سيطرة الرئيس ، فضلاً عن استعدادهم لتحمل المسؤولية عن أداء وظائف جديدة ليست جزءًا من واجباتهم. يشير انسجام الفريق إلى استعداده ، إذا لزم الأمر ، لتنسيق الإجراءات مع بعضها البعض بشكل مستقل. في هذه الحالة ، سيكون احتمال نجاح الفريق مرتفعًا. يميز الانخراط في إدارة المشاريع درجة تأثير أعضاء الفريق على قرارات المدير.
تماسك الفريق
تعكس هذه الخاصية قدرته على الصمود الداخلي و التهديدات الخارجيةتؤثر سلبًا على أداء المنظمة. إن تماسك الفريق قادر على الحفاظ على بنية عقلانية للتفاعل. إنها تعتمد على وحدة الآراء والتوافق والاستقرار. تدل وحدة الآراء على درجة قبول أعضاء الفريق لمهامه وسبل تحقيقها. يتجلى ذلك في تزامن الآراء والتقييمات ومواقف موظفي المؤسسة للعمل معًا. يتم التعبير عن توافق الفريق في العلاقات القائمة بين الموظفين ، والتي قد تحمل تهديدًا محتملاً للنزاعات. يعكس استقرار الفريق درجة جاذبية العمل لأعضائه.
نلتقي بفرق مختلفة كل يوم. عند القدوم إلى العمل ، نتواصل مع زملائنا ، ونعود إلى المنزل ونلتقي بالعائلة. وكل مجموعة من الناس تنتمي إلى نوع واحد أو آخر من المجموعات. العلم الحديثيحدد عدة أنواع من هذه المجتمعات ، والتي سنناقشها في هذه المقالة. سنحاول فهم وظائفهم ومهامهم.
مفهوم وأنواع الفرق
الفريق عبارة عن مجموعة من الأشخاص يتشاركون هدفًا وأهدافًا مشتركة. يعمل المشاركون دائمًا معًا ، وإلا فلن يتمكنوا ببساطة من الوصول إلى المستوى المطلوب من التطوير. مجتمع حديثيحل محل فكرة الفرق بشكل متزايد بكلمات بسيطة"فريق".
إذا كنت عضوًا في مثل هذا المجتمع ، فأنت ملزم ببناء علاقاتك مع المشاركين الآخرين على أساس الثقة والاحترام المتبادل والصدق ، وإلا فلن تتمكن من تحقيق نتيجة إيجابية في أنشطتك. بشكل عام ، الفريق هو واحد منهم. ومع ذلك ، من أجل استحقاق مثل هذه الحالة ، يجب أن تستوفي مجموعة من الأشخاص مجتمعين معايير معينة:
- بادئ ذي بدء ، يجب أن ينجزوا بنجاح جميع المهام التي تم تعيينها للأفراد كفريق واحد.
- يجب أن يسود الاحترام في الفريق ، ويجب أن تبنى العلاقات على مبادئ الأخلاق العالية.
- يجب أن تتاح لكل مشارك الفرصة للتطور كشخص.
- يجب أن يستمتع الشخص بالعمل في فريق ، وأن يأخذ شيئًا جديدًا لنفسه.
إذا كان الشخص ، أثناء العمل مع مجموعة من الأشخاص ، لا يشعر بالراحة ولا يتلقى فائدة أكبر مما سيحصل عليه من العمل المستقل ، فلا يمكن تسمية هذه المجموعة من الأشخاص كفريق.
علامات الفريق
لكي يُطلق عليها حقًا فريق ، يجب أن تتمتع المجموعة المُجمَّعة من الأشخاص بالعديد من الميزات الأساسية التي ستميزها عن الفرق الأخرى.
العلامة الأولى وربما الأهم هي وجود هدف مشترك. هذا يعني أنه يجب على أعضاء الفريق العمل معًا ، والتحرك نحو هدف واحد ، ومناقشة أفعالهم دائمًا ، والتشاور مع بعضهم البعض. يتم تحديد هذا الهدف من قبل المشاركين أنفسهم ، وصياغته من تطلعاتهم الفردية ، ويمكن أيضًا تقديمه من الخارج.
العلامة التالية للمجموعة هي أن كل عضو من أعضائها يعترف بنفسه كجزء من الفريق ويتعرف على جميع أعضائه الآخرين. إذا لم يحدث هذا ، فلن يتمكن الناس ببساطة من العمل معًا.
والعلامة الثالثة للجماعة تؤثر على الجانب الثقافي لكل فرد من أعضائها. يجب أن يكون لدى الأشخاص الذين يعملون معًا المفاهيم العامةعن الجمال وقواعد السلوك والمعايير الأخلاقية.
مراحل تطوير الفريق
يميز العلماء الآن سبع مراحل رئيسية من التطور. إنهم ينتمون إلى الأنواع الرئيسية للفرق في المنظمة. من الضروري النظر في كل واحد منهم وفهم كيف يبدأ العمل المشترك للناس وكيف ينتهي.
اللف
إنه اسم منطقي تمامًا للمرحلة الأولى ، حيث يلتقي الناس هنا ويتعرفون فقط وتبدأ عملية التكيف. في هذه المرحلة ، يمكنك ملاحظة أن الناس لديهم أول التعاطف ، وكذلك الكراهية. في هذه المرحلة ، لا يزال بإمكانهم التفاعل بشكل سيء مع بعضهم البعض. هذا يرجع إلى حقيقة أنهم بحاجة إلى التعرف على خصومهم بشكل أفضل ، ودراسة شخصياتهم ، وفهم نواياهم. لذلك ، في هذا الوقت لا يمكن أن يكون هناك مناقشة للأهداف والغايات المشتركة.
"انقلابات القصر"
ومرة أخرى الاسم يتحدث عن نفسه. خلال هذه الفترة ، اعتاد الجميع بالفعل وفهم ما يمكن توقعه من المشاركين الآخرين ، لذلك يأتي الوقت الذي يتم فيه تنشيط الصراع النشط على مكان القائد. إذا كان هناك قائد بالفعل في الفريق ، فمن المهم بالنسبة له أن يشغل منصبه ، أو إذا شعر بضعفه ، فمن الأفضل أن يفسح المجال على الفور لمرشح أقوى. إنه جميل فترة صعبةفي حياة أي مجموعة ، حيث يمكن أن تتشكل مجموعات منفصلة هنا ، والتي ستفرض رأيها على الآخرين. هناك خطر كبير من أن الفريق سوف ينهار ببساطة.
كفاءة
لذلك ، إذا كان الفريق قادرًا على اجتياز المرحلتين السابقتين ، فيمكن الآن للمشاركين تناول مناقشة الموارد والمهام المتاحة بأمان. تظهر بالفعل هنا الطرق الشائعةوأشكال العمل. ينضم المشاركون بسرعة إلى العملية. يظهرون أداءً عالياً.
كفاءة
في هذه المرحلة ، يتمتع الأشخاص العاملون في فريق بخبرة كبيرة في حل المشكلات المختلفة وتحقيق الأهداف. هنا ، لا أحد يناقش ما يجب القيام به. ينصب التركيز هنا على إيجاد كيفية إنجاز كل شيء في أسرع وقت ممكن. يقوم كل عضو في الفريق بتقييم الموقف بشكل واقعي واتخاذ قرارات إبداعية خاصة به فيما يتعلق بتحقيق الأهداف وتنفيذ المهام الحالية.
تمكن
في هذه المرحلة ، تعلم الناس بالفعل العمل معًا. تصبح علاقتهم أكثر رسمية. يصبح العمل معًا أسهل بكثير. الناس يحبون هذا الفريق كثيرًا ، إنه لأمر ممتع وسهل التواجد هنا. حتى في حالة وجود خلافات بين المشاركين ، يمكن حلها بسرعة. مثل هذا الفريق يحقق دائما فقط نتائج إيجابيةفي أنشطتهم.
شيخوخة
عادة ، عندما تأتي هذه المرحلة ، يكون الفريق موجودًا منذ أكثر من عام. تغيير كبير المتطلبات الخارجية، والمهام والأهداف المحددة مسبقًا لم تعد تتوافق معها. الآن لا يزال هذا الفريق في الصدارة ليس بسبب المهام الحديثة ، ولكن بفضل الخبرة التي تم اكتسابها على مر السنين. ومع ذلك ، سيتم إجبار مثل هذه المجموعة بسرعة على الخروج من المناصب القيادية من خلال التشكيلات الجديدة. لمثل هذا الوقت الطويل ، يتم تشكيل إجهاد معين.
موت
هذه هي المرحلة الأخيرة من وجود الفريق. وعادة ما يتسم بحقيقة أن القائد يغادر ويتفكك المجتمع من بعده. من الأفضل عدم محاولة إعادة تنظيم الناس ، ووضعهم في زعيم جديد ، لأن مثل هذه الإصلاحات لن تأتي بنتائج على أي حال.
تصنيف الفريق
هناك عدة أنواع من الفرق ، لكل منها خصائصه الخاصة. إذن ، هناك حالات:
- رسمي. عادة ما تكون هذه هي الفرق التي تم إنشاؤها في مؤسسة معينة. لديهم حقوق والتزامات خاصة ويعملون وفقًا للتشريعات القائمة. يوجد دائمًا أشخاص مرؤوسون ومتفوقون هنا ، ويتم بناء العلاقات على أساس موقعهم في المجموعة.
- غير رسمي. هنا يجتمع الناس بمفردهم. لم يتم إضفاء الطابع الرسمي على مثل هذه المجموعة من الناحية القانونية وليس لها قائد محدد. هنا يتحد الناس بسبب المصالح المشتركة ، والرغبة في العمل معًا ، وربما لديهم بعض التعاطف الشخصي. بعد مرور بعض الوقت ، يتم تحديد القائد في مثل هذا الفريق. لكن لا أحد يعينه على هذا النحو رسميًا.
علاوة على ذلك ، يمكن تقسيم الفرق وفقًا لآلية التشكيل. هناك نوعان مميزان أيضًا: تلك التي تم إنشاؤها بأمر من السلطات وتلك التي اتحد فيها الناس بشكل غير رسمي ، بمحض إرادتهم.
اعتمادًا على مدة وجود مجموعة الأشخاص الموحدة أو خطط وجودها ، هناك فرق مؤقتة ودائمة في المنظمة.
هناك أنواع في مفهوم الجمعي تنقسم حسب حجمها.
- صغير. يتكون هذا الفريق مما لا يزيد عن سبعة أعضاء.
- واسطة. هنا الحساب يذهب بالفعل إلى عشرات ، لكن لا يمكن أن يتجاوز الثلاثين شخصًا.
- كبير. تم العثور على مثل هذه الفرق ، على سبيل المثال ، في المؤسسات الكبيرة على وجه الخصوص ، حيث يمكن لعدد يتراوح بين عدة عشرات إلى عدة مئات من الأشخاص العمل في مجموعة واحدة في نفس الوقت.
يمكن أيضًا تقسيم النوعين الأخيرين من المجموعات إلى عدة مجموعات أو مجموعات فرعية أخرى.
العمل الجماعي
اعتمادًا على نوع نشاط الفريق ، هناك عدة أنواع منها ، ولكن الأكثر شهرة وشهرة هو فريق العمل.
من المعتقد أن العمل المشترك له نتائج أعلى بكثير مما لو تم تنفيذ نفس العمل أناس مختلفونبشكل منفصل. بعد كل شيء ، أثناء العمل المشترك ، لا يمكنك فقط تطبيق معرفتك ومهاراتك ، ولكن أيضًا التعلم من تجربة شخص آخر ، ووضعها موضع التنفيذ. وبفضل هذا ، يعتبر العمل الجماعي العمالي أكثر نجاحًا وإنتاجًا.
أساس أصل العمل الجماعي هو نوع الإنتاج. يجب أن يكون نشاطًا أكثر ملاءمة وأكثر كفاءة لأداءه معًا. هذه المجموعات هي أساس أي إنتاج واسع النطاق ؛ يمكن رؤيتها في مختلف المصانع والمصانع. ولكن ، على سبيل المثال ، يتعامل مصلح الساعات مع العمل وحده.
فوائد العمل الجماعي
- من خلال العمل ضمن فريق عمل ، يمكنك مشاركة المعارف والمهارات المتراكمة ، والحصول في المقابل على خبرة جديدة.
- يمكن لأي شخص أداء مهام أكثر جدية وواسعة النطاق مما يمكنه القيام به بمفرده.
- يمكنك الحصول على بعض النصائح من زملائك ، وتشعر بدعمهم. هذا غالبا لا ينطبق فقط نشاط العملولكن أيضًا الحياة العادية.
- في الفريق ، يتعلم الناس المسؤولية. وهنا يمكن أن يكونوا مسؤولين ليس فقط عن عملهم ، ولكن أيضًا عن عمل زملائهم.
- يمكن لأي شخص التعبير عن نفسه بشكل خلاق ، وتعلم اتخاذ قرارات مشتركة ، والمشاركة في مختلف المناقشات والمناقشات ، والتعبير عن وجهة نظره.
- يحق لكل عضو في الفريق أن يشير للآخرين على أخطائهم ، وأن يلومهم إذا لم يلتزموا بالمعايير الأخلاقية.
علم نفس القوى العاملة
جميع أنواع وأشكال المجموعات الخاصة بها السمات النفسية. ضع في اعتبارك مثال مجتمع العمل:
- المناخ الأخلاقي والنفسي. هنا يجب أن تنتبه إلى الأهداف التي حددها الناس لأنفسهم ، إلى المهام التي تمت صياغتها. تحتاج أيضًا إلى مراعاة نوع العلاقات في الفريق: كيف سيحقق الأشخاص أهدافهم ، وكيف يتفاعلون.
- يؤخذ في الاعتبار مدى قدرة الناس على التجمع ، وتحقيق هدف مشترك.
- تُجرى دراسات حول كيفية تناسب الناس مع بعضهم البعض من حيث الشخصية ونوع المزاج.
- يتم تقييم مدى ارتفاع مستوى الضغط النفسي في المجموعة ، وما إذا كانت آراء المشاركين فيها تتقارب.
ادارة فريق
هناك عدة أنواع من إدارة الفريق. التصنيف الرئيسي يرد أدناه:
- الإدارة التنظيمية. هنا تسود الديكتاتورية. يجب على كل مشارك اتباع جميع تعليمات القائد. يجب أن يتم كل شيء بدقة وفي الوقت المحدد. لا يمكن لأعضاء الفريق مناقشة أو تحدي قرارات القائد. كل ما عليهم فعله هو اتباع الأوامر في الوقت المحدد.
- الإدارة الاقتصادية. إذا تم تعيين مهمة معينة أمام الأشخاص ، فيجب على القائد أن يحفزهم حتى يتم حل المهمة بشكل أكثر كفاءة وسرعة. في العمل الجماعي ، على سبيل المثال ، يتم تعيين المكافآت على أنها تشجيع ، ويتم ترقيتها من خلال الرتب.
- الإدارة النفسية. يمكن اختيار هذا النمط من الإدارة حيث تسود الديمقراطية. هنا يواجه القائد مهمة إيجاد نهج فردي لكل عضو في الفريق. يعد هذا ضروريًا حتى يكون قادرًا على تنظيم عمله بشكل صحيح ، حتى يكون قادرًا على إثارة اهتمام شخص ما ، وأن يأسر المهمة التي لن تكون في متناوله فقط للتنفيذ ، ولكن أيضًا مثيرة للاهتمام.