日本、アメリカ、ロシアの経営モデル。日本モデルと米国モデルの比較分析

経営は特定の社会的文脈の中で行われ、それがその性格に直接影響を与えます。国や大陸の文化によって、管理に対するアプローチが異なることは明らかです。アメリカ人や日本人も多い科学的概念非常に生産的です...

現在、米国と日本のマネジメントスクールは世界をリードしており、他の国でもマネジメント能力開発の一種の標準と考えられています。

それらの間にはいくつかの類似点があります。

彼らは、人的要素の強化（ただし、さまざまな形式や方法を使用）、継続的な革新、大企業の細分化に重点を置いています。

彼らは、企業の発展のための長期戦略計画の開発と実行に焦点を当てています。

同時に、外部の類似性にもかかわらず、これら 2 つのモデルには、社会経済的発展の詳細によって決定される特徴があります。

モデル間の最初の違いは、国民の意識の態度にあります。アメリカの統治システムの基礎は個人主義の原則です。つまり、マネージャーとは、まず第一に、特定の興味と個人的なニーズについて独自の意見を持った個人であるという理解です。

アメリカでは、組織の活動を改善できる明るい人格者が重視されます。日本は集団主義に対する社会意識の伝統的な方向性を特徴としています。マネージャーはグループと組織全体に焦点を当てます。日本では、従業員の個人的な功績は完全に会社の功績に帰せられますが（この状況は現在変化しつつありますが）、米国ではそうではありません。

アメリカと日本の組織管理モデルにおける意思決定の方法も異なります。

米国では、意思決定には個人的な性質があります。彼のほうが速いよ。日本人は問題を集団で解決することに慣れています。これによりエラーの可能性は減りますが、時間がかかります。

日本の会社では、上司の決定が下された後、その決定に異議を唱えようとは誰も考えません。しかし、現時点までは、合議制のため、管理者は部下と会議を開き、そこで提案について話し合ったり、批判したりすることができます。日本人には、あるアイデアが正しいか間違っているかを経営陣に納得させる時間と機会がある。しかし、決定が下された後は、賛成であろうと反対であろうと、その決定を実行しなければなりません。

アメリカ人経営の大企業では、相談できる人がいないため、責任とリスクを引き受ける準備ができているユニークな人材を企業構造がトップに「押し上げ」ています。あらゆるレベルで、彼らは最終決定権を持っています。天才でなくても、最終的な決断は常にリーダーが行うため、意思決定の経験を積んでいきます。

企業のトップが自分自身に弱い場合、そのときは団結力が積極的な役割を果たし、そのとき人はシステムの安定を期待できる。そして日本企業の構造は安定している。さらに、各特定のマネージャーの個人的な資質との関係でも安定しています。たとえば、ある人が自分にまったく適していない特定の役職を受け取った場合、合議制が彼を助けるでしょう。それは彼に関することでさえありません - 重要なことはシステムが生き残ることです。残念ながら、これにはさまざまな会議に多くの時間が費やされるというマイナス面もあります。解決策が誰の目にも明らかになるまで、それは吸い込まれていくでしょう。これが日本人が長時間労働をする理由の一つです。ご存知のとおり、日本では土曜も日曜も仕事をします。時間の有効性は結果によって評価する必要があります。

達成度は、個人 (米国の場合) または集団 (日本) のパフォーマンスによって測定されます。

アメリカの企業では、失敗の責任は仕事を完了できなかった人にあります。日本企業では責任は集団にあります。彼らはグループを失望させることを決して許しません。そうしないと、同僚の前で「面目を失う」ことになります。

支配に関しては、日本企業も集団支配を行っており、非公式である。アメリカでは、管理者が部下の行動を個人的に管理し、その管理構造が厳密に形式化されています。

ロシアのGENERAL社代表：「ロシア企業はよく一つの間違いを犯します。従業員に一切の権限を与えず、厳しく要求しようとします。これはロシアではよくあることだ。しかし、日本ではその逆で、従業員に大きな権限が与えられており、従業員が普通に仕事をし、計画を達成している限り、従業員に何の要求もありません。つまり、彼は自分が適切だと思うようにすべてを行うことができます。彼らは、計画の実行に問題が始まったときにのみ、カーペットの上で彼を呼び始めます。そしてこの場合、彼らは「何をしているのですか、どうやってやっているのですか？」と尋ねます。これが根本的な違いです。」

アメリカの企業には、特定の機能を備えた厳格な管理構造があり、責任の範囲が厳密に定められ、職務内容が厳密に定められています。右への一歩も左への一歩も経営陣には歓迎されません。逆も同様で、彼らが突然あなたに標準を超えた何かを要求し始めた場合、あなたは拒否するか、それを正式なものにするために労働条件の見直しを求めることができます。

日本では、特定のタスクが完了するにつれて、より柔軟な管理構造が使用され、作成され、削除されます。日本企業では、この状況は異なった形で展開されます。ソフトトランスフォーメーションは、従業員の責任の一部が取り除かれるか、逆に何かが追加されるときに発生することがあります。また、これは給与や賞与とは関係ありません。もちろん、市場と相関関係があり、市場と一致する一定レベルの賃金は、あなたの責任と働き方によって異なります。

リーダーと部下の関係。日本では非公式です。アメリカでは部下と正式な関係が存在します。人は地位に就いたら、個人的な資質に関係なく、その義務を果たさなければなりません。彼らは、部門の責任者である場合、それはまず第一に部門の責任者であり、イワン・イワノビッチではないという事実から進みます。個人的な連絡先は重要ではありません。そして、新しい部門長が来たとしても、彼または彼女は同じ職務を遂行することになります。

米国では、経営陣が変わると企業理念が変わる場合があります。これに伴い、経営陣や従業員も交代する。また、危機的状況に陥ると、アメリカの経営者は組織のコストを削減し、競争力を高めるために一部のスタッフを解雇しようとします。

日本では経営者が変わっても会社の理念は変わりません。「終身雇用」制度により人材は残ります。

会社の目標は企業によって異なりますが、アメリカと日本では一般的な傾向をたどることができます。米国では、これは企業の利益の成長と個人投資家への配当ですが、日本の経営モデルでは、利益の成長と会社の全従業員の幸福を確保します。

採用と人事方針。日本の組織管理モデルは、大学や学校の卒業生の労働力を広く活用し、社内での再教育や訓練を現場で行っています。日本企業は研修にお金を払っています。新しい製品やアプリケーションの生産に移行すると、仕事の内容が変わります新技術、再トレーニングが必要です。新入社員は通常、講義に参加し、実地研修を受けます。 最も重要な仕事は企業理念と技術力の浸透です。研修期間は企業によって異なりますが、3～8か月程度の場合が多いです。

アメリカでは、労働者は大学やビジネススクールなどのネットワークを通じて労働市場で雇用されており、個人のキャリアに重点が置かれています。

私たちが検討しているモデルにおける報酬や昇進に関しては、企業によって方針が異なります。日本語で言うと、もちろん勤続年数に応じた昇進と、年齢や勤続年数に応じた給与（いわゆる平準化給与）です。日本のスペシャリストのキャリアは、本質的に水平的なものが多い（たとえば、中間管理職は 4 ～ 5 年ごとに他の部門に異動し、以前の地位と同等のポジションに就く）。これにより、同社は部門やサービス間の水平的なつながりのシステムを改善し、幅広い専門家を訓練し、互換性の問題を解決し、チーム内の道徳的風土を改善することができます。

米国では、従業員を雇用する際、競争、特別な「評価センター」での知識とスキルの評価、そのポジションの試験の合格などの方法を使用して、空席のポジションに対する従業員の適合性がチェックされます。報酬と「キャリア」のはしごへの昇進は、従業員個人の成果とメリットによって決まります。米国では伝統的に、垂直方向のキャリア（従業員が組織内の役職に昇進する場合）のみが成功とみなされます。そのため、労働者は通常、数年に一度職場を変え、より高い給与やより良い労働条件を提供する企業に移ります。

生産と労働の組織。日本では、この問題に関して次の原則が適用されます。主な注意は、下位レベルの生産である作業場に払われます。在庫や相互運用のバックログを作成せずに、ジャストインタイムシステム (カンバン) が使用されます。品質グループ（サークル）の活動と、会社の全従業員による生産プロセスのすべての段階での厳格な品質管理の実施。すでに述べたように、従業員間の責任は厳密に分散されているわけではありません。従業員は状況に応じて異なる種類の仕事を実行します。モットーは「状況に応じて行動する」。

米国では、生産ではなく、外部環境への適応に重点が置かれています。従業員は職務内容の厳格な実行に基づいて行動します。給与は役職、業務内容、資格に応じて厳密に決定されます。給与は労働市場の需要と供給に応じて設定されます。

最近、アメリカ企業は日本企業を大きな成功に導くイノベーションを導入し始めています。しかし、日本で行われているすべての管理方法がアメリカの土壌に根付くわけではありません。労働者の長期雇用、つまり「終身雇用」の制度や、会社の利益から差し引かれて労働者のニーズに応えるための基金を形成することなどを指します。

従業員に刺激を与える。日本では、財政状況が良好であれば、年に2回、ボーナスが支払われます（1回につき給料の2～3か月分）。支払いと福利厚生は社会基金から提供されます。住居費の一部または全額、医療保険とサービスの費用、年金基金への拠出、会社の交通手段による通勤、集団レクリエーションの組織などです。

アメリカでは、アメリカの大企業の社長の収入は日本企業の社長の平均収入の3倍であるにも関わらず、従業員のインセンティブは日本に比べて著しく低い。

金融政策。日本企業の支店の利益の一部（最大40％）は、日本企業の支店が独自に使用します。利益は、生産の合理化、材料コストの削減、新しい省資源技術の導入、設備の近代化に使用されます。借入資金の調達は広く行われています。

アメリカでは、会社の管理者が支店間で利益を再分配します。他の企業の買収（買収、合併）による生産の拡大。企業の自己資金調達。

私たちが検討した各組織管理モデルには、特定の文化、特定の国にとって長所と短所があります。特定の状況、そしてとりわけ心理的および社会文化的要因を考慮せずに、ある管理モデルを別の国の経済に移植することは不可能です。

結論

1) アメリカの経営者は、経営の理論と実践に多大な貢献をしてきた。特定の条件や詳細を考慮した米国の企業や企業での管理と計画の経験は、ロシアの大規模な持ち株会社、企業、株式会社で実際に活用できます。

2) 日本の経営モデルも経営の理論と実践に大きな影響を与えた。第一に、これは、日本の大手企業で採用され、採用された人材の生産性の向上を確保するために使用されている人事管理の一連の形式と方法です。これは、採用システム、報酬、インセンティブのシステムと方法、専門トレーニングと高度なトレーニングです。第二に、経営上の意思決定を下し実行する方法論と実践。第三に、労働生産性、生産効率、製品品質を向上させるために使用される組織的および管理的措置のシステムです。日本の経営者は、「人的要素」を経営に積極的に活用し、従業員の隠れた創造力を利益の最大化に導くという具体的な経営の仕組みを構築してきました。

3) 現在、ロシアの新しい経済管理モデルが形成されており、その成否が国民の生活水準に影響を与える。新しい用語と、経営に関わる人々の役割についての新たな理解が形成されつつあります。言い換えれば、現代の起業家像は、財産を所有し、雇用された労働力を使用し、企業の役割を担う人、というイメージが形成され始めているということです。戦略的経営最大限の利益を得るために。新しいタイプのリーダーは、普遍的な倫理的価値観、マスター理論、テクノロジー、周囲の人々に影響を与える技術に依存し、イノベーションや新しいものすべてに対してオープンでなければなりません。

参考文献:

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表 1 - 管理モデルの比較分析

比較基準	アメリカの経営モデル	日本的経営モデル	ドイツ（ヨーロッパ）の経営モデル
モデルを使用する州	アメリカ、イギリス	日本	ドイツ、オランダ、カナダ、オーストラリア、フランス、ベルギー
一般的な特性	多数の個人株主は独立しており、会社の活動とは関係がありません。開発された法的枠組みは参加者の権利と義務を決定します	かなりの数の銀行や企業が同社の株主に含まれています。	銀行は長期株主として参加し、代表者が取締役会に選出されます。株式融資より銀行融資の方が望ましい。
主な参加者	経営者、取締役、株主、取引所、政府	主要な銀行および金融業界ネットワーク、取締役会、政府	銀行、法人
株主構成	機関投資家 (米国 - 60%、英国 - 65%)、個人投資家 - 20%	保険会社 - 50%、外国投資家 - 5%、企業 - 25%。	銀行 - 30%、法人 - 45%、年金基金 - 3%、個人株主 - 4%
経営陣の代表（取締役会）	インサイダー（会社で働いている人、または会社と密接に関係している人）社外者（当社と直接関係のない方）人数は13名から15名程度。	完全に内部参加者によるものです。州はその代表者を指名することができる。人数 - 最大50名まで。	二院制取締役会：監査役会（労働者および株主の代表）および取締役会。監査役会の構成員は9名から20名までと法律で定められています。
情報の透明性要件	四半期報告書、年次報告書には、取締役に関する情報、取締役が保有する株式数、給与、5%を超える株式を所有する株主に関する情報、情報、合併と買収が含まれます。	資本構成、取締役会、提案されている合併に関する情報、定款の修正に関する情報を提供する半期レポート。同社の大株主10名が報告されている。	資本構成、5%以上の株式を保有する株主、合併および買収の可能性に関する情報を示す半期レポート。
株主の承認が必要な決定	取締役の選挙、監査役の任命、株式の発行、合併、買収、定款の修正。	配当金の支払い、取締役の選出、定款の修正、合併、買収。	収入の分配、監査役会および取締役会の決定の承認、監査役会の選挙
参加者の関係と興味	株主様は、株主総会にご出席いただかなくても、郵送または代理により議決権を行使することができます。	企業は長期株主および関連株主に関心を持っています。年次株主総会は本質的に形式的なものです。	ドイツ企業の株式のほとんどは無記名株式です。銀行は株主の同意を得て、自らの裁量で議決権を処分します。不在者投票、株主総会への出席義務、またはこの権利を銀行に譲渡することはできません。

表 2 - アメリカと日本の管理モデルの比較

日本的経営モデル

アメリカの経営モデル

1. 経営上の意思決定は集団的に行われます。

2. 集団的責任。

3. 非標準的で柔軟な管理構造。

4. 非公式の管理組織。

5. 集団的管理。

6. 従業員の業績評価とキャリア成長が遅い。

7. リーダーの主な資質は、行動を調整し制御する能力です。

8. グループに対する行動の方向性。

9. チーム内の調和と全体的な成果を達成するためのマネジメントの評価。

10. 部下との個人的な非公式な関係。

11. 年功序列と勤続年数に基づく昇進。

12. ユニバーサル型管理者の研修。

13. グループの業績と勤続年数に基づく報酬。

14. 会社における管理者の長期雇用。

1. 意思決定の個人的な性質。

2. 個人の責任。

3. 厳密に形式化された管理構造。

4. 明確に形式化された管理手順。

5. 個別制御

6. 仕事の成果を迅速に評価し、昇進を加速します。

7. リーダーの主な資質はプロ意識と自発性です。

8. 個人に対する管理の方向性。

9. 個人の成果に基づく経営評価。

10. 部下との正式な関係。

11. ビジネスキャリアは個人の成績によって決まる。

12. 高度に専門化されたマネージャー。

13. 個人の業績に基づく報酬。

14. 短期雇用。

表3管理システムにおけるグループの地位の主な特徴と国民経済のさまざまな文化におけるそれらの使用


目標としてのグループワーク	手段としてのグループワーク
生き方	合理化への道
自然な行動	実装された動作
癖	意識
効率	パフォーマンス
品質や改善方法	安く済ませる方法

現在、米国と日本のマネジメントスクールは世界をリードしており、他の国々ではマネジメント能力開発の一種の標準と考えられています。しかし、両極の違いにもかかわらず、それらの間には一定の類似点があります。両方の学校は、人的要素の強化（ただし、異なる形式と方法を使用）、絶え間ない革新、製品とサービスの多様化、大企業と中程度の企業の分離に焦点を当てています。生産の分散化。企業の発展のための長期戦略計画の策定と実行に重点を置いています（ただし、アメリカの経営者が5～8年かけて計画を立てるのに対し、日本の経営者は最長10年以上の計画を立てます）。同時に、外見的な類似点にもかかわらず、これら 2 つの経営大学院は、それぞれの国の特有の社会経済的発展によって決定される特徴を持っています。

アメリカの統治システムの基礎は個人主義の原則であり、これは 18 ～ 19 世紀に数十万人の移民がアメリカに到着したときにアメリカ社会に生じました。広大な領土を開発する過程で、自発性や個人主義などの国民性が形成されました。日本では19世紀末まで。封建主義は保存され、集団主義（あらゆる社会集団に属する）に対する伝統的な国民意識の方向性が特徴的であり、近代日本の管理システムの形成はこの特徴を考慮して行われました。現在、韓国、台湾、シンガポール、香港、タイなどの国々で、共通の文化的価値観や伝統を踏まえた日本的経営がますます普及しつつあります。

日本とアメリカの管理システムには他にも違いがあります。アメリカでは、マネジメントのプロセスにおいて、組織の活動を改善できる明るい人材が重視されますが、日本ではマネージャーはグループや組織全体に焦点を当てます。アメリカ企業は、特定の機能を備えた厳格な管理構造を持っていますが、日本では、特定のタスクが完了するにつれて、より柔軟な管理構造が使用され、作成され、削除されます。アメリカ人労働者にとっての主なインセンティブは経済的要因（金銭）であるが、日本人労働者にとってより重要な役割は金銭ではなく、社会心理的要因（チームへの帰属意識、会社への誇り）である。西ヨーロッパとアメリカの企業は、労働者の自発性と創造性を制限する道徳的および心理的禁止事項の存在によって特徴付けられますが、日本の労働者は、社内の義務と集団の利益への自分たちの利益の従属の概念によって導かれています。危機的状況に陥ると、アメリカの経営者は、組織のコストを削減し、競争力を高めるために従業員の一部を解雇しようとします。日本の企業には、労働者のいわゆる終身雇用という不文律があります。は組織の最高の価値であると考えられているため、行政は従業員を最も危機的な状況に保つためにあらゆる手段を講じます。アメリカの労働者は、雇用契約に従って、自分たちの任務を果たすことだけに集中している。機能上の責任- 日本人労働者は、自分の職務責任を果たすだけでなく、組織にとって最も役立つことをしようと努めます。たとえば、アメリカ人のマスターやエンジニアは、たとえ自由な時間があったとしても、作業場エリアの清掃の仕事を決してしません。スペシャリストであり、自由時間が主な活動時間であるため、彼は厳密に定義された機能上の職務を遂行することではなく、会社の利益のために働くことに焦点を当てているため、間違いなく会社に役立つ何かをするでしょう。アメリカの労働者は通常、数年ごとに職を変え、より高い賃金やサービスを提供する企業に移ります。より良い条件労働。これは、米国では伝統的に垂直方向のキャリアのみが成功とみなされている（従業員が組織構造内での地位に昇進する場合）という事実にも起因しています。 20～25年勤務した従業員は、たとえ定年に達していなくても退職するのが一般的です。このようにして、企業経営者は、若い専門家のキャリア成長のための条件を作り、彼らを組織に引き留めようと努めています。

表 2.1 - 日本とアメリカの経営モデルの比較

基準	日本人モデル	アメリカ人モデル
1. 経営上の意思決定の性質	合意に基づいて意思決定を行う	意思決定の個人的な性質
2. 責任	集団的	個人
3. 経営体制	非標準、柔軟	厳密に形式化された
4. 制御の性質	集団的	管理者の個別管理
5. 管理体制	ソフトインフォーマルコントロール	明確に形式化された厳格な管理手順
6. 管理者の業績評価	従業員の業績評価とキャリア成長が遅い	迅速な結果評価と加速的なキャリアアップ
7. リーダーの資質の評価	活動を調整および制御する能力	プロフェッショナリズムとイニシアチブ
	経営陣のグループ志向、個人への関心の高まり	マネジメントの個人志向、実行者としての個人への配慮
9. 人事評価の評価	集合的な結果を達成する	個人の成果を上げる
10. 部下との関係	個人的な非公式な関係	正式な関係
11. キャリア	年齢、勤続年数、会社への忠誠度に応じて昇進します	ビジネスキャリアは個人の実績で決まる
12. リーダーシップトレーニング	ユニバーサルリーダーの育成	専門性の高い管理職の育成
13. 報酬	グループ業績と勤続年数に応じた報酬	個人の成果に応じて給与を支払う
14. 勤務期間	企業における管理職の長期雇用、終身雇用	契約上の雇用、請負ベースの雇用、短期雇用
15. 一般原則管理	"ボトムアップ"	「上と下」
16. 人材派遣	組織内で明確に定義されたポジションとタスクの欠如	機能的従属と明確な権限境界
17. 高度なトレーニング	オン・ザ・ジョブ（職場）	分離された、のための特別番組準備

日本では通常、労働者は一つの会社で生涯を終えることが多く、別の組織に移ることは非倫理的な行為とみなされます。日本のスペシャリストのキャリアは、本質的に水平的なものが多い（たとえば、中間管理職は 4 ～ 5 年ごとに他の部門に異動し、以前の地位と同等のポジションに就く）。これにより、同社は部門やサービス間の水平的なつながりのシステムを改善し、幅広い専門家を訓練し、互換性の問題を解決し、チーム内の道徳的風土を改善することができます。定年を迎えた人は退職することはほとんどなく、どんな分野や立場であっても、体力のある限り会社のために働こうとします。

表 2.1 は、日本とアメリカの管理モデルを比較し、それぞれの長所と短所を示しています。

もう一つの大きな違いは、管理組織自体にあります。アメリカの企業では、公的責任と生産責任が厳密に線引きされており、その使用は上司によって管理されているため、労働者と従業員は限られた範囲の問題を認識しており、その実行は彼らに任されています。日本企業では、生産活動における多くの重要な課題に対する責任は、常にスキルを向上させる人材にかかっています。このように、アメリカの経営は「階層的」であるのに対し、日本の経営は「普遍的」である。

短期的に見ると、日本の管理システムは、意思決定が非常に複雑であり、あらゆるレベルの人材の研修に多大な時間と費用が費やされているため、米国の管理システムよりも劣っています。しかし、長期的には、従業員の経営への参加が促進され、会社の業務に対する従業員の責任と関心が高まるため、生産効率が向上します。

日本の自動車、テレビ、集積回路などの製品の不良率や故障率は、欧米製品に比べて10倍以上低い。これら 2 つの概念を比較すると、アメリカ人の態度が「近視眼的」であることがわかります。たとえば、品質を向上させるために生産システムまたは生産ユニットを再設計すると、短期的には生産コストが増加しますが、長期的には生産コストが削減されます。

最近、アメリカ人は日本の経営手法の本質を見つけ出し、日本の良い経験を自国の企業に伝えるために多大な努力を払っています。 50～60年代。状況は逆で、日本企業は生産組織、生産技術、組織構造形成のアプローチなどにおいてアメリカの原則を採用した。前述したように、「品質サークル」や「ジャスト・イン・タイム」納品システムはアメリカ発祥であるが、そこでは普及しませんでした。しかし、彼らは日本企業に良い結果をもたらしました。同時に、もう一つのアメリカの革新、つまり「人的資源」を管理するアメリカの方法は日本では適用されていません。

最近、アメリカ企業は日本企業を大きな成功に導くイノベーションを導入し始めています。そこで、アメリカのゼネラル・モーターズ社は「ジャスト・イン・タイム」システムを導入し、同じくゼネラル・エレクトリック社は「品質サークル」を導入しました。しかし、日本で行われているすべての管理方法がアメリカの土壌に根付くわけではありません。労働者の長期雇用、つまり「終身雇用」の制度や、会社の利益から差し引かれて労働者のニーズに応えるための基金を形成することなどを指します。

日本とアメリカの経営モデルを比較すると、その国の特有の条件、そして何よりも心理的・社会文化的要因を考慮せずに、ある経営モデルを他国の経済に移植することは不可能であることがわかります。

しかし、国内の管理モデルの形成には他国の経験を研究する必要があるため、モデルの比較は非常に興味深い。

連邦州の高等教育予算機関職業教育

ロシア国民経済アカデミーと公務員大統領の下でロシア連邦

国務学部と市政

経営学科

アメリカとの比較分析日本人モデル管理

サンクトペテルブルク 2011

導入

1 会社の理念と目標

4 生産と労働の組織

結論

文学

導入

過去数十年間、世界経済におけるこれら諸国の主導的地位を決定してきた米国と日本の企業管理システムの比較分析は、米国の地震と津波に関連した悲しい出来事を考慮すると、現時点では特に興味深いと思われる。今年の3月から4月の日本。さまざまな科学分野の多くの専門家は、この国での出来事の展開を観察して、当時も今も完全な破壊、つまり最も重要な物の破壊という問題に直面していた戦後の日本での出来事との類似点を描いています。鉱工業生産、人的損失と領土の放射能汚染。長期にわたる長期にわたる回復を経験した日本は、50～60年代に米国、ドイツ、英国、フランス、イタリアなどの国の発展の2～3倍の速度で急速な成長を示しました。「日本の奇跡」の現象は非常に衝撃的だったので、世界のすべての経営教科書に掲載され、特に「第二の日本の奇跡」を見据えた最近の出来事を踏まえて、現在も研究が続けられています。 .

しかし、90年代以降、日本は経済成長率の低下、円安、財政赤字と国の公的債務の増加、企業利益の減少、失業率の上昇、そして「高齢化」など確かに、これがこの管理システムのみの欠陥によるものであると信じるのは間違いです。同じ指標がこの時期から現在に至るまでアメリカ経済の特徴でした。例えば、世界最大の自動車製造大手ゼネラル・モーターズは、2009年以来210億ドルの負債を抱えて正式に破産しており、政府の支援によってのみ存続している。

これらの出来事を考慮すると、それぞれのさらなる発展の可能性を評価するために、2 つの管理モデルの比較分析に再び戻るのは論理的であるように思われます。これを行うには、経営の理論と歴史に目を向け、長い間互いに競争し、成功と繁栄を象徴してきた 2 つの経営システムの構造要素を検討する必要があります。さまざまな種類の管理テクノロジーに関する知識を習得すると、日本と米国の特定の製造企業におけるそれらの適用の実践を追跡し、最終的にそれらの使用の有効性と開発の見通しを特徴付けることができます。世界経営理論の枠組みの中で。

示された値に加えて、そのような作業には別の有用な特性があります。アメリカと日本の経験は多くのヨーロッパ諸国によって研究され（有益な特性と欠点の両方を考慮して）、ヨーロッパの管理モデルの基礎となり、その多くは現在非常に成功した結果を示しています。アメリカと日本の経営スタイルの最高の成果に基づいて国家経営モデルを開発したこのような経験は、ロシアの経済モデルの発展にも役立つ可能性がある。

第1章アメリカと日本の経営モデルの比較分析

アメリカと日本の経営モデルの比較は、アメリカの経営と比較して日本の生産管理には一定の利点があることが認識され、「日本のブレークスルー」という用語が西側で登場した70年代後半から80年代初頭にかけて始まりました。日本の管理システムを分析したところ、部分的には地元の伝統の影響を受けて、部分的には第二次世界大戦後のアメリカ占領の結果として、部分的には戦後の貧困と荒廃と闘う必要性への反応として発展したことが判明した。そして最も注目すべきは、この発展が、「終身雇用」、「産業民主主義」、W・E・デミングの品質管理サークルなど、母国ではすぐには適用されなかったアメリカの経営思想に基づいていたことである。

日本においては、これらの考え方が、集団の団結力、規律、年長者への敬意などの日本文化の伝統的な特徴と有機的に重なり合い、日米企業の組織文化の違いを主軸として語られるようになりました。両者の経営スタイルの違いの理由。

したがって、最初に検討すると、米国では競争型の文化が優勢であるのに対し、日本では協力の文化または集団主義文化が優勢であることが強調されます。ここでは、子供たちは幼い頃から、協力して共通の勝利を喜ぶことを教えられます。彼らは、勤勉、規律、忍耐、秩序、清潔さ、細部への配慮に対する習慣と前向きな態度を身につけ、自分の仕事を尊重するよう教えられます。彼らはグループワークのスキルを身につけ、教育の重要性について常に教えられます。これらの社会化要因は、認知スキルと結びついて、強力な力、教育を受けた国民と有能な労働者を形成します。

米国では、個人開発において、純粋に個人の資質の形成、競争上の優位性の開発に重点が置かれています。つまり、高度な専門教育、リーダーシップの資質の開発、個人の物質的な富への焦点などです。

後者は、日本と米国で採用されている賃金支払いシステムによって明確に確認できます。米国では、各マネージャーは自分の部門の給与を受け取り、それを各従業員に個人的に割り当てます。従業員はそれを封筒で受け取り、同僚の給与がいくらであるか知りません。そのような質問をすることは非倫理的です。これは相互扶助の精神の発展には寄与せず、むしろ熾烈な競争に対する態度を助長するため、米国で普及している経営原則は「全員が自分のために」という特徴を持つことができます。

日本では、同じ役職で同じ勤続年数の従業員の給与が同じであることは秘密ではありません。生産効率が上がると、会社の経営者は従業員全員の賃金を増やすため、日本ではお互いに助け合う習慣があります。日本人労働者は40～50歳で最高の給与を受け取るが、これはこの時期に最も多くの出費がかかると考えられているためである。

これらは、アメリカと日本の経営スタイルの根本的な違いを実証するための一般的な文化的前提条件であり、I. I. セミョノワの著書『経営の歴史』から引用した比較点の形で、これらのモデルのより具体的な構成要素を検討することによって継続するのが適切であろう。」

1 会社の理念と目標

日本企業は哲学を重視するのが特徴です。「重要なのは何をするかではない。つまり、」私たちがどのような方法、実践、テクノロジーを使用しているか、なぜそれを行うのか、何が私たちを動機づけているのか、どのような原則が人々の見解、そしてその結果としての行動を形作るのか。ビジネスはこれらの原則を体現するものにほかなりません。」

日本モデルとアメリカモデル経営陣が変わっても会社の理念は変わりません。「終身雇用制度」が実施されているため、会社の経営陣の交代は経営陣の従業員と従業員の交代を伴い、会社の利益と全従業員の福利厚生を確保することが目的です。企業の利益と個人投資家への配当を増やすため。

アメリカの組織は、価値観や哲学が管理方法において果たす重要な役割を認識しておらず、むしろ、物質的なニーズ: 「企業の主な任務は、次のことを達成することです。決算それはウォール街の期待に応えるだろう」1 .

米国企業は、投資資金の回転速度の加速、投資資本収益率の向上、株式価値の増加を主な戦略目標として強調しています。管理装置の有効性はこれらの指標によって決まります。日本企業は通常、市場シェアの拡大と製品総量に占める新製品のシェアの増加を主な目標として強調しており、これらの企業のリーダーらによれば、これにより競争力と利益の向上が確保されるはずだという。

「日本の経営手法は、欧米のほとんどの国で採用されている手法とは焦点が異なります。つまり、日本の経営の主な主題は労働資源です。この日本人経営者が自分自身に設定した目標は、従業員の生産性を向上させて企業の効率を高めることです。一方、欧米の経営では最大の利益、つまり最小の努力で最大の利益を得ることを主な目標としています。」

したがって、危機の際に米国で企業を管理する対応する方法は、日本で受け入れられている要員の訓練と再訓練のシステムの代わりに、人員削減、コスト管理の強化、社内イベントやインセンティブの廃止などである。

日本の経営モデルは、「私たちは皆、一つの家族である」という哲学に基づいています。ソニーの創業者の一人、盛田昭夫氏は次のように述べています。「日本人経営者の仕事は、全従業員と健全な関係を確立し、社内にいわば家族的な雰囲気を作り出すことです...人間的要素に焦点を当てなければなりません。」誠実であれ、時には勇気が必要であり、かなりのリスクを冒す意欲さえも必要です...」この伝統は、マネージャーと部下の関係に特別な痕跡を残します。さまざまなレベルのマネージャーは部下の育成に責任を負い、部下は上司に対して敬意と服従を示す必要があります。さらに、管理者は次のことに関心を持つ必要があります。日常生活家族の対立や問題が従業員の職務遂行に影響を与えるためです。このような問題は監視し、解決を支援する必要があります。これに加えて、日本の経営者は常に会社の目標や方針を従業員に説明し、従業員はそれについて自由に意見を述べることができます。会社の成功は従業員の成功であるため、従業員は管理に自由にアクセスできます。

この習慣は、仕事と私生活が明確に区別されている西洋で受け入れられている習慣とは大きく異なります。米国では、雇用主が従業員に職務に関係のない質問をすることは法律で禁止されています。マネージャーと部下の関係はより疎外されており、えこひいきや個人的な関係よりも合理主義や組織へのメリットを優先する官僚の法則に支配されています。ここでは誰もが自分のことに気を配っており、職場の外で起こったことは公に知られるべきではありません。

仕事そのものに対するこのような異なるアプローチは、組織の一般的な機能の違いを説明しています。日本企業は、選択したイデオロギーの枠組みの中で長期的に成功することに焦点を当てており、「規定」に忠実な高資格の正社員の形成に関心を持っています。ファミリー」会社。アメリカの企業は、組織自体内で開発されるのではなく、雇用された専門家とともに外部から導入される、短期的で収益性の高い技術、手法、および活動分野に関心を持っていることが特徴です。したがって、ここでは会社への忠誠心は物質的な報酬のレベルによって測られ、従業員はより流動的であり、個人の利益を求めて簡単に転職します。

2 組織構造管理と意思決定

日本モデルアメリカモデル会社は商業的に自律した部門で構成されているプロジェクト管理構造を使用している企業は自律的な部門で構成されているマトリックス管理構造を使用している

明確にするために、N.V. コマロヴァのマニュアルのデータを追加します。

表1.2.1

日本とアメリカのマネジメントシステムの比較

経営の特徴日本型アメリカ型経営組織非標準的、柔軟でフラットな構造、参加型、ソフトな経営独裁性を重視した、形式化された厳密な階層構造の組織構造意思決定責任労働協約集団的単独単独経営上の意思決定の構造長い準備段階、短い実行フェーズ短い準備フェーズ、長い実行フェーズ紛争の解決調停者の助けを借りた交渉、合意形成弁護士と裁判所の助けを借りた交渉管理テクノロジー職務内容はありません。「状況に応じて行動する」をモットーに、状況を分析し、非標準的な決定を下します。部下は一時的に管理者よりも責任ある仕事を遂行でき、上司を通じて部下に連絡を取り、職務内容に基づいて各従業員の管理テクノロジーを詳細に開発および処方することができます。

さまざまな企業の管理構造は、その哲学と価値観に直接基づいています。アメリカの企業は、内容 (人材) ではなく形式 (組織) に注意を払うことで、明確で固定された組織構造を構築しています。そこでは、全員が契約によって「合法化された」権利と義務を持って厳密に定義された場所を占め、あらゆる決定に対して個人的に責任を負います。。

このテクノクラート的なアプローチにより、企業の複雑な構成が生まれ、多数の異なる機能構造部門が含まれ、場合によっては相互に連絡が取れなくなります。その結果、一般的な規制機関が必要となり、管理レベルの数は日本の業界では 5 であるのに対し、11 ～ 12 に達します。後者の事実は、日本企業の生産性が高い理由を説明するためにアメリカの研究者によって非常に頻繁に引用されます。

管理レベルが少ないということは、 ó 前の段落ですでに述べたように、経営者と執行者がより近くにあることは、日本の特別な意思決定システムである「稟議」または「稟議」の基礎となっています。この方法では、最初に完全な合意に達するまで、アイデアと戦術計画を詳細に交換します。下位レベル、つまりこれらの決定を実行する必要がある場合。部下によって提案された決定草案は、それと少なくとも最小限の関係を持つすべてのサービスおよび役人を通過します。決定は、全員が完全に合意（決定の承認）に達した場合にのみ、最高レベルの経営陣に伝えられます。グループディスカッションにより大まかなタスクが設定された後、各従業員が自分のタスクを決定し、実行を開始します。部下が状況をコントロールできないことに気づいた場合、中間管理職が介入し、自らリーダーシップを発揮します。この姿勢は、個人の失敗や間違いは問題ではない、という自信を呼び起こします。先輩はいつでも困難な状況から抜け出すのを助けてくれるでしょう。したがって、失敗を避けることに重点が置かれるのではなく、肯定的な結果を達成することに重点が置かれます。

「稟議」手続きは、西側の基準からすると長くて異例であるが、その主な考え方は、決定を執行する段階でコストが十分に補われるということである。アメリカの個人決定制度は、スピードの速さなどの特質を持ちながらも、非常に有益である。現代の市場ただし、作業のための人員の準備と実行の監視、および抵抗や妨害行為との戦いの両方のコストが必要となるため、実装の速度に影響します。

その違いは代表自らの表現からも明らか異なるシステム: たとえばアメリカ人はこう言います。「日本に行く予定で、たとえば売買取引を 2 日以内に完了または一時停止する予定がある場合は、2 週間を見込んでください。運が良ければその後も大丈夫です。日本人は決断を下すのに永遠に時間がかかります。」日本人はこう言います、「アメリカ人は遅滞なく契約書に署名したり決定したりする。しかし、彼らにそれをやらせるように努めてください。それは彼らに永遠にかかるでしょう。」

3 採用、人事政策および従業員のインセンティブ

日本モデルアメリカモデル大卒・学校卒業生の労働力を広く活用社内での再教育とOJT 勤続年数に基づく昇進グループ評価、共通の目的に対する個人の貢献度の評価ネットワークを通じた労働市場での労働者の雇用個人のキャリアに焦点を当てる特別な「評価センター」で採用する場合、競争、知識、スキルの評価、そのポジションの試験の合格などの方法を使用して、空席のポジションへの適合性がチェックされます個人評価年齢と勤続年数に応じた給与（いわゆる平準化賃金）財務状況が良好な場合、賞与は年2回支給（1回あたり月給2～3月分）社会基金からの支払いと給付金：住居費の一部または全額支給、医療保険や医療費の支給、年金基金への拠出金、会社送迎による職場への送迎、集団レクリエーションの企画など従業員個人の成果や功績に応じた報酬を支給従業員へのインセンティブは大幅にアップアメリカの大企業の社長の収入は日本より平均して3倍高いのに、

すでに述べたように、アメリカの「人事管理」という形でのアプローチとは対照的に、日本の経営の基礎はピープルマネジメントです。日本では専門家だけではなく個人が重視されるため、日本企業の専門性は低くなります。ここでは、彼らは明確に説明され固定された範囲の責任を持つポジションに人を選ぶのではなく、逆に、従業員を雇うと、（助けを含む）その従業員を注意深く研究します。心理テスト)、次に彼にどのような責任を割り当てることができるかを決定します。日本のアプローチは、従業員のあらゆる能力を最大限に活用することに焦点を当てていることは明らかです。したがって、日本企業は大学や学校の卒業生を雇用することを恐れていません。日本企業は、従業員がその企業の技術やテクノロジーを習得し、その中で自分の力やスキルのすべてを捧げて成長し発展することに興味を持っています。そのために、労働者の永続的な雇用を保証し、年功序列や能力を考慮した賃金を通じて個人の能力に応じた昇進を促す「終身雇用」制度が採用されています。退職時の一時金を保証します。このアプローチは、従業員が別の会社に退職するのを防ぐことを目的としており、一般に市場での競争上の優位性を提供することを目的としています。

あるアメリカの企業は、高度な専門性と責任の厳密な境界線によって効率性を追求しています。従業員の報酬額は職場のカテゴリーによって決まります。アメリカの契約期間は数年に及ぶこともありますが、そのような契約に基づく仕事自体は標準化されており、労働組合によって管理されています。企業は専門知識の更新に関心を持っていますが、そのためには新しい専門家を呼び込む必要があります。人材の入れ替わりは常にありますが、日本の経営モデルのように企業レベルではなく、同じ専門家が異動する労働市場レベルで行われます。ある会社から別の会社へ。この状況は、やはり個人の業績と報酬が重視されることを反映しています。米国では、個人の成功に対する金銭的インセンティブが認められており、給与は従業員の貢献度に応じて決まり、たとえ会社の業績が悪化したとしても、給与は伸びる可能性があります。

日本では、このような状況は事実上不可能です。大企業は従業員に給与と同じ割合の報酬を年に 2 回支払いますが、この割合は会社全体の業績によってのみ決まります。会社の業績が悪ければ支払額は減り、業績が良ければ支払額は高くなります。従業員は、会社の地位の向上が確実に自分の幸福に影響を与えることを知っているため、このような報酬は会社の業務に関与しているという感覚を生み出します。給与の規制により、業績が悪化した場合には、解雇せずに給与基金を最大 30% 削減することが可能になります。

日本の典型的なシステムは、労働者を 2 つのグループに分けることです。 1つ目はコアであり、生涯にわたってその会社で働く人々で構成されます。 2 番目のグループは、男性と女性の両方で構成される常勤グループで、会社との相互義務はそれほど強くありませんが、それでも、多かれ少なかれ安定した雇用が提供されます。中核は企業ファミリーの一員として会社の維持と発展に責任を負い、定数との比率は約30対70です。

アメリカの企業では、中核グループとみなされるのはほんの数人だけです。上級管理職であっても、企業ファミリーの一員ではなく社外従業員とみなされます。アメリカのほとんどの上級管理職は、従業員が... 消耗品したがって、日本の慣習のように、彼らが会社に対して相互のコミットメントを示すことはほとんどありません。これらのグループ内の管理者と従業員は、異なる雇用契約や見解を持っている可能性がありますが、共通していることの 1 つは、彼らが家族ではなく従業員であるということです。さらに、これらの従業員の中には、景気低迷時に解雇される可能性があるため、臨時雇用とみなされている場合もあります。

1.4 生産と労働の組織

日本モデルアメリカモデルワークショップ、つまり下位レベルの生産に主な注意が払われます。在庫や相互運用のバックログを作成せずに、ジャストインタイムシステム (カンバン) が使用され、品質グループ (サークル) の作業が行われます。生産プロセスのすべての段階で厳格な品質管理が行われ、従業員間の責任は厳密に分散されません。労働者は状況に応じてさまざまな種類の作業を実行します。モットー - 「状況に応じて行動する」主な焦点は生産ではなく、適応にあります。外部環境従業員は職務内容の厳格な遂行に基づいて業務を遂行します賃金は、職位、業務内容、資格に応じて厳格に決定されます賃金は、労働市場の需要と供給に応じて設定されます

アメリカの企業では、店舗レベルと店舗間レベルの両方で調整と直接の生産管理のタスクが明確に分離され専門化されていますが、日本企業ではこれら 2 つのタスクが 1 つに統合される傾向があります。ワークショップ間の材料の流れを制御および分配するための集中サービスが存在しないことは、この日本企業の組立工場の特徴です。これは実際には、日本ではすべての生産管理機能が工場やその他の部門に移管されていることを意味します（日本企業の 97% に対して米国企業の 56%）。日本企業の経営陣は、資材の発注、生産の手配、完成品の発送には関与しておらず、これらの問題は各部門が独自に解決しています。アメリカ企業の 60% が、この目的で集中型マーケティングサービスを使用しています。

このような事態を引き起こした原因は、日本では宗教のような存在となっている「総合品質管理」の考え方にあります。品質管理は生産のすべての段階を対象とし、秘書やタイピストを含む会社の全従業員が関与します。そして、責任は全員が負うので、欠陥や欠陥について特定の犯人を探すことはありません。ここでは、欠陥があればすべての作業者がコンベアを停止できます。行われる仕事の品質に対する各労働者の責任をこのように認識することで、労働者の中に自制心が芽生え、米国では慣習となっているように、労働パフォーマンスを外部から監視する必要がなくなる。

もう一つの理由は、米国のフローコンベア方式ではなく、日本ではカンバン方式が採用されていることです。カンバンシステムは、必要な瞬間に品目を生産し、次の段階に送るように設計されています。これは、生産プロセス自体と、倉庫での部品（アセンブリ）の保管、およびサプライヤーの活動の組織化の両方に当てはまります。この作業システムは「プル」と呼ばれます。技術サイクルの後続段階にある生産エリアは、必要な製品を前の段階からプルするようです。アメリカのインラインシステムは「プッシュ」システムとして機能し、後続のセクションで発生する部品 (アセンブリ) のニーズを考慮せず、生産されたすべてのものを後続のセクションに押し出します。

カンバン方式により、生産スペースの稼働率を高めることができます（トヨタの場合、1基のエンジンの生産面積は40平方メートル強で、フォードの約2分の1です）。その助けを借りて、非常にハイパフォーマンス労働生産性と製品の品質。このようなテクノロジーのスケジュールでは、現場での製品の生産は数週間、数日ではなく、時間、さらには分単位で行われます。

企業が経営上の問題を重視することで、日本の生産戦略の 3 つの主要原則の形成が決定されました。

「ジャストインタイム」の原則に基づいた生産、

「最初から正しくやる」というコンセプトを使用

包括的な予防保全の原則を使用します。

アメリカの企業では、生産ではなく、市場環境で生き残ることに重点が置かれているため、主役競争環境における企業の発展の方向性と戦略を決定する単位は次のとおりです。マーケティングおよび計画サービスが生産プロセスを設定および管理し、品質を管理するために特別な技術管理部門が設立されます。

5 社内計画と財務政策

日本モデルアメリカモデル社内部門では、投資方針や新技術の導入施策などを含めた3年間の計画と、10～15年間の長期計画をローリングプランニングの原則に基づいて策定しています。会社の部門。部門計画には、生産量、物理的な製品の数量、利益、人員配置、サプライヤーのリストが表示されます。計画プロセスは分散化されています。各部門が主な計画を立てています。財務指標、年間を通して調整可能な生産、販売、研究開発のコストは、各新しいタイプの製品ごとに、部門の利益の一部（最大40％）が使用されます。利益は、生産の合理化、材料コストの削減、新しい省資源技術の導入、設備の近代化に使用されます。借入資金の幅広い誘致会社の管理は、部門間で利益を再分配します。企業の買収（買収、合併）による生産の拡大。その他の法人法人の自己資金調達

米国では、計画期間は 1 年から 5 年の範囲です。日本では、企業の目標は原則として利益を最大化することではなく、企業の市場シェアを拡大し、発展の見通しを確保することであるため、計画は5年から15年の期間で策定されます。あるアメリカ企業は、選択した戦術目標に従って、現在の収益性を重視し、短期的に利益を増やすためにあらゆる種類のリソースの配分と再配分という点で管理システムの最大限の柔軟性に重点を置くことを特徴としています。

日本企業では企画は技術・技術革新に重点が置かれています。歴史的には、欧米のより進んだ技術やテクノロジーを積極的に取り入れた企業が日本でも台頭し、隆盛を極めるようになりました。イノベーションは日本企業のスローガンであり、何十年にもわたって他国の後進性を克服したいという日本人の願望によって支えられ、最終的には日本経済を主導的な地位に押し上げることに貢献してきました。したがって、現在でも会社の利益のかなりの部分は、科学研究、新製品の開発、従業員の完全かつ包括的なトレーニングに充てられており、従業員のほとんどはエンジニアリングの専門知識を持っています。これは、従業員の大半が経済学や法律教育を受けているものの、生産プロセスについてほとんど理解していないアメリカ企業との重要な違いでもあります。

さらに、日本で採用されている従業員一人ひとりのキャリア・プランニング・システムにより、従業員は各生産部門の仕事と会社全体の知識を備えた普遍的なスペシャリストとなっていますが、従業員の狭い専門性と従業員間の競争に関心のあるアメリカ企業では実現できません。誇ります。

第 2 章現代の日本企業の例。日産・ルノー

日本とアメリカの経営原則に関する最初の出版物が出版されてから、その重要性を評価できるよう十分な時間が経過しました。現代理論企業経営。日本の経営は多少の変化はあるものの、本質は変わっていない ó ビジネス運営のほとんどの側面。この変化は主に、日本の世界経済への統合と、アメリカやヨーロッパの大企業との互恵協力を確立する必要性に関連しており、そのためには企業行動のいくつかのモデルを採用する必要がありました。しかし同時に、外国のパートナーは、日本の経営陣の効果的なテクノロジーに敬意を表し、それを採用し、現代のビジネスに活用しています。このような交流の一例は、日産・ルノー連合の誕生であり、60～70年代の日本と同様に、2000年には全世界の注目を集めた。

会社の理念と目標。 1999 年、日産は非常に嘆かわしい状況にありました。200 億ドルを超える負債を抱え、ほとんど不人気な車を生産していたために、会社は避けられない滅亡を運命づけられていました。資金注入を期待できるところはなく、国内市場での熾烈な競争により、日本企業との合併について話し合うことはできなかった。日産の塙義一社長は会社を救うために勇気を出して世界の自動車業界の大手を訪問したが、この提案に真剣に応じたのは別の会社だけで、苦境に陥っていたが、他の理由で、国家 - フランスのルノー。

当時、両社は最も成功した世界企業ではありませんでしたが、国家製品を促進し、世界の自動車市場で確固たるシェアを獲得するという非常に明確な目標を持った国家団体でした。しかし、日本企業の目標を達成するには、金融取引を実行するための十分なスキルと有能なマーケティング政策が不足しており、一方フランス側は技術上および生産上の問題に苦しんでいました。力を合わせることでこれらの問題を解決し、日産の発展の歴史の原動力となった長年のスローガン「トヨタに追いつけ追い越せ」を実現することができましたが、この課題を達成できたのはルノーとの協力だけでした。自動車販売台数ではゼネラルモーターズに次いで世界第2位に。

問題を解決するためのこのアプローチは、日本の集団的伝統の精神、つまり、双方が勝った場合に「非ゼロ」の和を持つゲームの精神に非常に基づいています。しかし、日本文化のもう一つの要素、つまりチームワークと知識と経験の包括的な交換が考慮され、活用されていなかったら、このような結果はほとんど不可能だったでしょう。

確かに、フランス側からの弟子であるカルロス・ゴーン氏が日産の指導的地位に任命されたことは日本の伝統に反し、当初は懸念を引き起こした。規定によれば、このような役職に就くには社内での長い専門的キャリアが条件となっていたが、カルロス・ゴーン氏はミシュランやルノーでの非常に成功した豊富な経験、そして日本の経営陣の伝統を尊重していたことが功を奏して、同氏の受賞を可能にした。日本人経営者と従業員の信頼とサポート。彼は会社を経営する傍ら、その会社の風俗に目を向けた。そこで、例えば、新車種の発売延期を提案したフランス人の同僚を解雇した日本人専門家の帰国を命じ、彼や他の同僚に注意するよう命じた。 ó 会社の従業員に対する感受性が高まる。

カルロス・ゴーン氏は当初から日本人従業員と率直な対話を始めた。提携をうまく発展させるためには、なぜ根本的な変化が必要なのか、どのように実行するのか、どのような効果が期待されるのかを明確に説明する必要があった。すべてがどのように、そしてなぜ起こるべきなのかを理解した人々は、ゴーンの到着で雇用を救い、収入を増やすという希望があったときに、会社の危機的な状況を誰もが心配していたため、強いモチベーションを獲得しました。

組織の管理体制と意思決定。目標を達成するために、企業の合併と提携は特別な方法で行われました。両企業とその商標の独立性を維持しながら資本の相互買い戻しが行われました。これは、各企業が独自のアイデンティティと独立した開発の可能性を保持することを意味しました。これは 3 つの公準で表現されています。1 つ目は、独創性の尊重です (「日産は日産であり、ルノーはルノーである」)。 2つ目は自主性の尊重です。日産に関する決定はパリでは行われませんし、その逆も同様です。そして最後に、第三に、共同活動はそれ自体が目的ではありません。みんなから共通プロジェクトそして決定は両社に利益をもたらし、すべては最終結果と成功を目指しています。 1999年に署名された同盟憲章には、「同盟の原則は、違いを認識しそこから利益を得ること、相互尊重、オープンさ、そして傾聴する姿勢である」と述べられている。

この仕事のスタイルは米国の合併アプローチとはまったく異なり、日本側からも高く評価されました。

チームの行動方針が選択されました: 原則に従って管理が実行されましたプロジェクト作業。フランスでは 17 人のグループが結成され (後に 30 人に増加)、各メンバーは日本のパートナー企業で改善が必要な分野の専門家でした。日産の管理委員会は、これまで日本企業では実施されていなかった3つの役職を新設した。現事業部長（カルロス・ゴーン氏）、財務部長、企画部長だ。この決定は、エンジニアリングサポートと生産設備サービスを除くすべての管理機能が不十分であると考えられる日本企業の経営構造を分析した結果、下されました。この現象はほとんどの日本企業で典型的なものとなっています。マイケル・ポーター氏と竹内宏隆氏（『日本は競争できるか？』）によると、「日本企業は現在の事業を継続的に改善することで目覚ましい成功を収めてきたが...ほとんどの企業は野心的で革新的な戦略を持っていない...ホンダは指導的地位を獲得できていない」それは、カンバンや TQM (総合品質管理) 手法が最高であるためです...そして、その明確に定義された戦略が、ユニークな車とユニークなマーケティングを生み出すことを目的としていたからです。」（ホンダは、最先端のモデルを作ることに努めるエンジニアによって設立された会社です）世界で）。

日産の危機の原因は、同社が利益を上げることに重点を置いていなかったことに他ならない。経営者らは財務業績指標に基づいて経営を行っておらず、会社は自動車を販売しており、それが利益をもたらしているのか損失をもたらしているのかを把握していなかった。 1999 年には 43 モデルのうち、利益を上げたのは 4 モデルだけでした。 2 番目の理由: 同社は顧客について多くのことを話していましたが、顧客の好みについてはまったく研究していませんでした。第三に、競合他社の行動に対する対応速度の重要性が理解されていないことです。トヨタは、新しいプラットフォームとエンジンタイプを継続的に開発し、毎月新しい車種をさまざまな販売ネットワークに投入し、そのモデルが「機能しない」場合には直ちに販売を中止することを学んだ。「日産」は試みたが失敗した。

そのため、財務、市場調査、企画、人事管理、購買管理、マーケティング、広告、商品プロモーションなどの専門家や最も経験豊富なエンジニアをフランスから派遣しました。注目すべきは、この仕事のためにルノーの人事担当者だけが人事の「保育所」から選ばれ、招待された人物ではないこと、そして日本へ出発する前に彼らに与えられた指示にはこう書かれていたということである。従業員の力を借りて日産を再生させるために。」このようにして、日本で採用されている意思決定システムもサポートされました。経験の交換は、日本人従業員に自主的な行動に必要な知識を与え、自信を回復させ、努力を団結させて集合的な成果を達成するのに役立ちました。

グループの忠実で目には見えないが非常に有益な貢献は、ゴーン氏自身の経営スタイルをいくらか明るくした。迅速で直接的で率直なリーダーであり、「コストキラー」と呼ばれ、彼の最初の行動は日本の経営の規範をすべて破った。 : 彼は工場を閉鎖し、人員を削減し、コスト管理などを確立しました。最初のステップから、スピードが成功の鍵であることを全員に教え込み、タスクを完了するための非常に明確な時間枠を体系的に設定しました。

企業経営全体の組織構造としては、他の企業では珍しい取り組みであることに注目すべきである。取締役に就任したカルロス・ゴーン氏は、世界中での組織の規模、特に米国と欧州での地位を高く評価し、各支社の社長職を廃止し、代わりにコマーシャルディレクター、研究開発部門のディレクター、生産、購買、製品品質のディレクター、管理および管理部門のディレクター金融問題。東京の日産の経営委員会のメンバーである非居住者によって運営全般が行われるようになった。支店とセンターとの関係は、管理者が地域の情勢に責任を負い、中央機構はあらゆる面で援助するが、彼らの仕事には干渉しないという形で確立された。唯一の原則は支部の透明性です。「支部が透明でなければ、あなたの権限は制限されます。驚きは必要ありません。何か問題がございましたら、いつでもご相談させていただきます。我々はあなたを助けることができる。物事がうまくいっているのであれば、そのことを私たちに教えてください。私たちはあなたを放っておきます。私たちは自分たちでやるべきことが十分にあるからです。」したがって、中央オフィスは全体的な戦略の策定と承認、企業の製品とブランドの分野での政策の実施、主要な管理職への任命、予算の承認を開始しました。しかし、予算が承認された後は、全責任は現地マネージャーに課せられ、総局長がこのレベルでリーダーシップを発揮する必要はなくなりました。日系アメリカ人人事部

企業内の計画と財務方針。日本企業にとって企画は最も弱点だった。カルロス・ゴーン氏は1999年に初めて財政的に健全な計画を導入し、日本の指導者たちを恐怖に陥れた。日産リバイバルプラン（NRP）は、実行初年度に財務バランスを達成し、3年間で負債の半分（100億ドル）を解消し、粗利益率を売上高の4.5％に高めることを提案した。そして、そのために実行が求められた措置には、2万1千人の雇用の削減と日本の5つの工場の閉鎖が含まれていた。日本の基準では前例のないソリューションは、アメリカ企業の精神に基づいています。

しかし、この計画は予定より早く完了し、2002 年 3 月 31 日までに完了し、同様の 2 番目の短期計画「日産 180」は会社の成長を目的としており、さらに 100 万台の車の販売 (「1」) を達成しました。収益性は 8% (「8」)、負債はゼロ (「0」)。この計画を実行する日本の勤勉さと勤勉さにより、日産は2002/03会計年度に汎用自動車メーカーの中で収益性の面で世界第1位となり、新工場の建設と雇用の創出に投資することができた。米国と中国。日産は、人々に愛され、運転して楽しい車を作る能力とセンスを取り戻しました。

多くの点で、この状況は、急速に変化する競争環境の中で財務リスクを引き受け、適切に管理するフランス企業の能力によって促進されたが、日本の経営者はそれをまだ学ばなければならない。

計画を実施するために、特別な部門横断グループ (IFG) が設立され、計画の策定プロセスと実際の実施の両方に対する責任が割り当てられました。これにより、カルロス・ゴーン氏が受け入れられないと考えていた上からのイニシアチブではなく、従業員自身からイニシアチブがもたらされるような方法で変革プロセスを構築することが可能になった。

日産はすでにそのような計画を策定した経験があるが、そこに概説された目標はより定性的な特徴で表現されており、具体的な見積もり、期限、資金調達条件、イベントのスケジュールは含まれていなかった。 9 つのグループが次の分野を担当しました: 成長 - 新製品の創造と市場への浸透、購買、生産設備と物流、研究開発、販売とマーケティング、サポート部門、財務、完成問題ライフサイクルプロダクトの運用や組織の課題、付加価値の創造など。専門家から取締役まで、政府のさまざまなレベルのいくつかの管理機能の代表者が参加するよう招待されました。合計 500 名の人員が動員され、最初の計画である復活の作業には、すべての問題が概ね満足のいく解決策を見つけるまでに 3 か月かかりました。そして、工場閉鎖のような日本ではあまり一般的ではないこのような措置は、日産従業員によって承認され、支持されました。必要な条件会社の市場への復帰。しかし、この計画が承認された後、従業員は会社の将来について明確なビジョンを抱くようになりました。調達コストと全体的な生産コストを削減するために特定のコンポーネントを変更する必要があることを認識したエンジニアリング部門など、さまざまな部門が生産目標について合意に達しました。しかし、計画の実施は、日本の慣習どおり、非常に迅速かつ効果的であることが判明しました。

採用、人事政策、従業員へのインセンティブ。カルロス・ゴーン氏は、終身雇用が当たり前の職場で2万1000人を解雇する計画を立てた（実際に実行した）。新総取締役はサプライヤー企業の日産株を手放し、パートナーとの関係を見直し、国内工場１カ所を閉鎖した。その結果、会社は債務超過から脱却し、今後の会社の機能に疑問が生じました。

新たな目標を達成するために、ゴーン氏は外部の専門家を関与させず、現地経営陣の99％を維持したため、日本人はゴーン氏に夢中になった。「我々は新たなチームを誘致したわけではない。私たちは古いものを動員しただけです」と彼は言います。この決定は主に日産労働組合の強力な支援によって促進された。同労働組合は、取締役が建設的な精神で行動し、会社の再生に貢献するのであれば、いかなる障害も起こさないと同取締役に保証した。

人員削減の条件も具体的で、日本人の精神性を反映していた。生産部門で4,000人、日本の販売ネットワークで6,500人、各種サービスおよび管理部門で6,000人が削減されたが、科学研究開発部門では6,000人が削減された。エンジニアリング専門職の聖地 - 500 件の新しい雇用が創出されました (ゴーン氏自身がエンジニアリングの学位を取得していることに注意してください)。人員削減の結果として削減が行われた早期退職、パートタイム雇用の増加と子会社の売却、すなわち。「ソフト」メソッド。

人事政策については、ここでは「日産の再生は日産社員自身の仕事である」という特徴的な路線が選択された。しかし、新型車に新しく特別で壮観なスタイルを生み出すことになっていたデザイングループを率いた中村史郎氏は、日本人ではあるが、以前はいすゞ（ゼネラルモーターズの傘下にあった）に勤務していた。この賭けは、カルロス・ゴーン氏が人選と配置の新しい概念を考慮して行ったものである。習慣によれば、出世のはしごは遅く、影響力と特定の氏族への所属に依存します。 ó それは、専門的な知識や企業の成果に対する個人的な貢献によるものよりもはるかに大きいものです。このアプローチは、日産の財務管理に特に強く痛ましい影響を与え、財務責任者の代わりに名誉リーダーではあったものの、同時に非常に資本集約的な企業を管理するのに十分な知識がなかった。（たった1車種の開発にも数億ドルがかかります）。そのため、彼の後任としてフランスチームのティエリー・ムロンゲットが就任し、全社の財務管理機能を世界中の地域単位ではなく東京に集中させました。

勤続年数に基づくキャリアアップの伝統は放棄されなければなりませんでした。各従業員の報酬水準と昇進は、日産再生計画と日産180の実行に対する従業員の貢献の大きさによって決定されることが決定されました。プラン。したがって、キャリアの主な要素は生産性、つまり特定の従業員の労働効率になっていますが、依然として計画を通じて会社全体の効率と密接に関連しています。重要なのは、従業員が仕事にどれだけの時間を費やすかではなく、そこからどのような成果が得られるかです。

報酬に関しては、一定の伝統が保たれています。つまり、給与は固定と変動の 2 つの要素で構成されるようになりました。この変数は企業の経営効率のダイナミクスに関連しています。数値が高ければ従業員はその成果を享受できますが、数値が下がれば賃金の変動部分もそれに伴って減少します。支払額の最大 40% が支払われる可能性があることを考慮すると、従業員が会社の成功に大きな関与をしていることは明らかです。可変部分のサイズを推定するには、次を使用します。シンプルなシステムインセンティブ: 会計年度の初め (4 月 1 日) に、仕事がどのような基準で評価され、特定の目標の達成に応じて従業員が受け取る金額が発表されます。さらに、彼らは定量的な観点から基準を与えようとし、多数品質のカテゴリー。このような状況下では、従業員一人ひとりが何を目指しるべきかを理解し、全力で取り組んでいます。さらに、この方法は支払い額を保証し、米国の慣行の最も弱い部分の 1 つである上司による主観的な評価から保護します。

日産労働組合はこの変化に好意的に反応した。その主な理由は、他の日本企業、つまり 90 年代後半以降、松下電器が同じ方針を遵守し始めたという事実によるものです。年功昇進やボーナスや基本給の自動増額を廃止した。他の組合も雇用の安定の問題を強調し、労働者のパートタイム勤務への移行を支持した。この支援に応えて、カルロス・ゴーン氏は2002年に組合の賃上げ要求を認めたが、他のすべての自動車会社（万能企業のトヨタを含む）は基本賃金を凍結した。

労働者の再配分については、状況に応じて日本企業で行われてきたが、この傾向は非常に異例な形で継続した。日仏同盟により、人材の交流や多様な経験の移転が一つの企業内だけでなく、企業内でもあらかじめ定められていた。参加者自身によると、それが世界市場での成功の理由でした。

生産と労働の組織。日産リバイバルプランの実施においても、日本における生産体制は大きく変更されなかった。制作の技術面が最も重要でした強みカルロス・ゴーン氏は、サンダーランド（イギリス）の工場が模範であり、スマーナの工場が北米で最高の工場であると認めた。ただし、これらの業界の機能に関連するビジネスプロセスは修正する必要がありました。

成功への集団的な道であるというビジネスの伝統的な見方は否定されました。日産の存続のために、すべてのパートナーやサプライヤーとの関係が分析され、その中から発展に貢献した企業だけが選ばれ、残りは敗者のカテゴリーに分類されました。状況から抜け出す方法を探さなければならなかった人。この決定は敗者からの大量の批判を引き起こしたが、その結果、残ったパートナーはより緊密でより生産的な関係を築き始めた。同時に、競争的なアプローチにより、当該企業だけでなく競合他社の力を結集することも可能になりました。

ここで注目すべき重要な点は、日本企業はビジネス界に対して「オープン」で透明性があるということだ。彼らは社内の両方で情報の透明性を維持します。つまり、従業員は誰でも、組織の将来計画、目標と発展の見通しを知ることができます。また、社外でも、社内の物事がうまくいっているのか悪いのかに関係なく、情報の透明性を維持しています。この人物について関係者全員に通知することが重要です 1 つ目はチーム内の関係の調和を決定し、企業の絆を強化します。2 つ目は、特に間違いを認めて助けを求める必要がある場合に、消費者と他の企業の両方からサポートを得ることができます。

日産はその両方を行った。自社が置かれている困難な状況を発表する際には絶対的な宣伝を行い、連結四半期および年次活動報告書を含む多数の講演や出版物を出版した。これは、利益を得るために親会社のみに報告書を提出する日本企業の慣行ではなかった。多数の支店の損失を隠します。その結果、日産は、日産の再編によって影響を受けるすべての人々に配慮すると約束した日本政府を含む、膨大な数の個人や団体の支援を獲得した。

仕事自体に関しては、フランスのアナリストは生産部門の高いスキルを評価する一方で、商業およびマーケティングサービスの仕事に愕然とした。「エンジニアは良いが、営業担当者は悪い。」トヨタが自社製品の販売に独立したコンセッション会社を雇っている場合、日産での販売は日産自身が所有する特別な支店によって扱われ、その経営陣は日産でキャリアを終えた同社の優秀な従業員で構成されていた。最新のb ó 彼らは活動の効率よりもチームの社会的幸福に関心を持っていました。この状況から抜け出すために、伝統を打ち破って販売拠点の閉鎖を開始し、小売企業の経営者に日産からこの事業を買収するよう提案することが決定された。したがって、日本企業の伝統的に最も効率的な部分、つまり日本固有の品質を備えた、より競争力のある新しい車を作ることに向けられるはずだった生産に賭けが行われた。貿易会社彼ら自身も、日産のディーラーネットワークの構築と維持に興味を持っていました。

そのためには、古くから定評のある日本のスローガンである「イノベーション」に焦点を当てる必要がありました。復活計画には12車種の新型車の発売が含まれていた。ルノーとの共通プラットフォームで製造された最初の車両である「マーチ」に賭けが行われた。この低価格帯の軽自動車は、トヨタの『ヴィッツ』やホンダの『フィット』と競合し、発売からわずか3か月で優勝した。さらに、日産は60年代に絶大な人気を誇ったスポーツクーペ、ダットサン240-ZモデルをベースにしたZプロジェクトを再びスタートさせた。 (特に米国) しかし、修正が失敗したために時代遅れになっています。このイベントは多くの注目を集め、日産の広告および販売キャンペーンの成功を決定づけました。

日産には新製品を発売するためのあらゆるリソースがあったが、唯一欠けていたのは有能なマーケティング計算であり、フランス人の同僚が計算を手伝ってくれた。カルロス・ゴーン氏によれば、新たな状況では「メーカーは一定の価格を基準としなければならないが、新モデルの価格はそれぞれ高くなっている」技術特性、b ó より高い安全性、より高い品質、b ó より長い耐用年数、より良い装備、その結果、自動車会社の具体的なコストレベルは毎年 1% 増加します...これらは市場の要件です。したがって、新しいマイクラモデルは、機能的には以前のものとほぼ同じ価格で販売されていますが、上級。 ...しかし同時に、古い Micra モデルは損失しかもたらしませんでしたが、新しいモデルは利益をもたらしました。」このアプローチを実行するには、日本側は生産だけでなく、コスト管理や新モデルの開発期間（目標は 24 か月から 12 か月に短縮することでした）の問題にも注意を払う必要がありました。同時に、日本の労働者の文化的特性を考慮すれば、そのような車の品質の低下を心配する必要はほとんどありません。

日産とルノーの協力は、もう一つの追加効果をもたらすことに留意すべきである。車両プラットフォームの統合により、サプライヤーのネットワークとプロセスを統合する機会が生まれ、より大きな規模の経済が可能になります。

あまりよくないことについての質問多額の投資日本のマスコミは研究開発を行っている企業を非難している。トヨタとホンダはハイブリッド発電所（高速道路走行用の古典的なエンジンと街中走行用の電気エンジン）の開発に多大な努力を払っている。日産は米国のビジネス上の最良の立場からこの問題に取り組み、そのような設備を開発したトヨタと契約を結び、2006年以降、米国の自社工場で部品からハイブリッドエンジンを搭載した自動車を組み立て、販売できるようになった。環境汚染に関する非常に厳しい法律。 80～90年代、レース中ハイテク日本では、そのような企業の決定は受け入れられないでしょう。

第 3 章現代のアメリカ企業の例。サターンとゼネラルモーターズ

残念ながら、アメリカの企業彼らは、特に成功したビジネスプロジェクトの分野で、経験を共有する習慣の大ファンではありません。西洋における知識は収入を生み出す知的財産であるため、企業の構成や構造、特に管理テクノロジーに関する情報を見つけることは、最も簡単で最もやりがいのある仕事ではないようです。アメリカ企業の研究に特化した多数の出版物は、さまざまなビジネス状況と、さまざまな経営学派の観点からのその評価をまとめたものです。現代の一企業の活動を明らかにする本格的な研究を見つけるのは非常に困難ですが、私たちは自動車分野の企業にもっと興味を持ちます。特に、この分野が米国にとって特別な誇りの源であり、過去10年間、この誇りが巨額の損失を被り、日本や欧州企業に対して優位性を失う危険があるという事実を彼らが認めるのは難しいことを考えるとなおさらである。おそらくこの災害が、長い間世界経済において主導的な役割を果たしてきた管理モデルの経済的非効率性と関連しているかもしれないという事実を受け入れるのはさらに困難である。しかし、この管理モデルは学術研究者や研究者によって非常に頻繁に批判されている。ビジネス実務家。そして、他のアメリカ企業の成功は、個人（消費者と従業員の両方）への「方向転換」、企業の社会的目標の正当化など、伝統的なアメリカの経営の特徴ではないテクノロジーを使用する必要性を直接物語っている。いかなる手段であれ利益を達成するだけでなく、意思決定の民主化、権威主義的独裁ではないことなど。

それでも、比較分析を完了するために、依然として世界の自動車産業のリーダーであるゼネラル・モーターズ (GM) の 1 つの経験に目を向けます。日本の企業。そして、この経験は現代的なものではありませんが、同社が依然として GM 内のさまざまな企業間で効果的な相互作用を確立できず、成功した生産施設の売却や閉鎖を余儀なくされている理由を説明することができます。

会社の理念と目標。ゼネラルモーターズのサターン部門は、(当時この市場で支配的だった日本企業とは対照的に) 米国で小型車の収益性の高い生産を確立することを目的として 1985 年に設立されました。その使命は、「人材、技術、商習慣の統合、およびゼネラル・モーターズ内の知識、技術、経験の共有を通じて、品質、価格、顧客満足度において世界をリードする車両を米国で開発および製造する」でした。」。このアプローチは当時としてはユニークであり、新しい企業が会社に利益をもたらすだけでなく、従業員のニーズを満たす雇用を生み出すことを前提としていました。

将来に目を向けると、1990年に同社はその目標を半分達成したことに注意する必要があります。サターンが開発したモデルは、品質、利便性、斬新なデザインの点で他のアメリカ車とは非常に異なっていましたが、日本の代表者に勝つことはできませんでした。同社はチームワークの効果的な方法を開発しましたが、この経験はゼネラルモーターズではまったく活用されませんでした。

日本の経営モデルについて話しているのであれば、そのような結果は満足のいくものではないと評価されることはほとんどなく、むしろそのような結果が生み出された可能性が高いでしょう。徹底した分析状況を引き起こした原因を排除し、修正または新しい計画を策定します。しかし、GM 経営陣は、同部門が自動車の製造プロセスと社内文化の維持に重点を置きすぎ、消費者のニーズや株主の利益は脇に置かれていると単独で感じていました。その結果、製品の販売から期待していた利益が得られなかったため、GMはこのブランドの新規開発への資金を削減し、最も主要な専門家を親会社の対応するポジションに異動させた。

採用、人事政策、従業員へのインセンティブ。サターンの従業員は、ほぼ 100% のゼネラルモーターズの従業員が他の閉鎖された企業から異動してきたもので構成されています。採用プロセスでは、サターンの文化に特別な注意が払われました。専門的な基準だけでなく、会社の理念に従って「適切な人材」のみが採用されました。「これは私たちが土星と呼んでいるものです。ここの報酬システムは異なります。常にチームとして働いていると感じなければなりません...全員が組織の目標と意図を共有する必要があり、労働時間は全員同じです。従業員はローテーションの存在を知っていました…筆記試験を実施し、グループワークのスキルを評価しました。」

従業員のトレーニングには多くの時間と資金が割り当てられましたが、サターンは当初、GM での長年の勤務を通じて卓越性を目指して努力し、サターンをスペシャリストとして成長できる組織とみなした専門家を雇用していました。そして、経営陣は彼らの雇用とキャリアを保証せず、3か月以内に会社が消滅する可能性があると警告しましたが、彼らは恐れることなくこのリスクを負いました。このような見解と目標の統一は、統一されたチーム精神の形成に大きく貢献し、従業員が独自に技術プロセスを確立し、非の打ちどころのない評判と優れた製品品質を備えた会社を作り上げることができました。サターンの従業員は、歴史的前提によれば企業経営とは相反する会社と労働組合との良好な関係の確立にも貢献した。

スタッフに対する特別な態度も、サターンの経営陣によって形成されました。リチャード・ルフォーヴ (サターンの元ディレクター) は次のように述べています。「トレーニングは主に人々と、それを実行する前に何かを理解する必要性に基づいていました。新入社員がサターンに到着したとき、リーダーたちが最初にしたことは、その新入社員のことを知り、新入社員とその責任、会社の組織文化、原則、価値観について伝えることでした。サターンに来て、「GMで25年間働いてきたが、工場長はおろか社長にも会ったことがない」と言う従業員が何人いたかわかりません。

サターンが独立した会社であった場合、自動車市場での運命がどうなっていたかは不明だが、それは GM の一部門であり、ゼネラルモーターズは義務の履行を必要としており、サターンの本来の使命は、獲得した知識を全社に広めることだった。 GM社全体。この問題において、アメリカ経営陣の競争心理が見苦しい役割を果たした。

サターンの従業員は統合されたチームであり、その内部には意見の相違や内部競争はありませんでしたが、この競争は外部になりました。サターンは、あらゆる点で親会社よりも優れていることを知っていたため、GM に反対しました。彼の従業員は、「あなたはゼネラルモーターズで働いているのではありませんか？」と尋ねられると、ためらうことなく「いいえ、私はサターンで働いています」と答えた。この主要企業からの隔離は、GM への知識の伝達を妨げただけでなく、サターンの働きに何らかの変更を導入することも妨げました。ここで働く人々は自分たちが特別であり、自分たちの働き方が最高であると考えるようになったため、ゼネラルモーターズが柔軟な製造の要素を導入し始めたとき、部門は変更を行うことを拒否しました。

この状況では、本社は問題を評価して、新たな競争相手を別の外敵である外国メーカーに切り替えることができませんでした。さらに、彼自身も会社のすべての部門を団結させるための、明確に策定された単一のイデオロギー戦略を持っておらず、サターンにはそのような目標は設定されていませんでした。

組織の管理体制と意思決定。サターンは、そのシンプルさと操作のしやすさによって際立っていました。一般的な自動車工場には約 70 種類の作業タスクが存在しますが、使用された作業タスクの分類は 2 つまたは 3 つだけでした。また、他の工場のような 6 つや 7 つではなく、3 つまたは 4 つという少数の階層レベルによっても区別されました。構造が簡素化されたことにより、情報が迅速かつ完全に伝達され、工場管理者は従業員と頻繁にコミュニケーションをとることができました。ただし、サターンには内部の管理構造に加えて、外部の管理構造もありました。

ユニットとして大企業サターンには製品に名前を付けたり、独自の生産戦略を選択したりする権利はありませんでした。財務的な観点から見ると、彼は親組織に完全に依存しており、親組織は企業の業務管理に非常に厳格な商業的アプローチをとっていました。全米自動車労働組合の広報担当者マイク・ベネット氏は次のように述べています。「サターンはもはや製品やプロセスの決定を下しません。今では GM がすべてを決定します... これにより、私たちの能力が大幅に制限されます。私たちに託されたのは小型車1車種の製作のみ。同時に「成功したら、生産ラインを完成させるための融資を継続する」という条件も出されました。私たちは成功しましたが、彼らは私たちに資金を提供しませんでした。彼らはデラウェア州の工場に投資しました。」

アメリカの経営モデルに特徴的なアプローチは、一方が勝てば他方が負けるというゼロサムゲームです。 GMとサターンの相互作用を、日産とルノーの考慮された例と比較すると、この現象の重要性がより明確になるでしょう。

日仏協力は、一方の企業（日産）が立ち上がって、もう一方の企業（ルノー）の成功を支援するという、長期的な相互利益を目指すものでした。もしルノーが手っ取り早い利益を上げることだけに興味があるのであれば、投資先企業が生み出した資金を新たなプロジェクトの立ち上げに利用し、それによって日産の発展とアジア市場における日産とのさらなる効果的な協力を危うくする可能性もある。しかし、彼女は、資源を共同利用することではるかに大きな経済効果がもたらされ、世界の舞台で良い展望がもたらされるだろうと計算しました。

ジム・サターンの場合、そのような見通しは考慮されていなかったようだ。ゼネラルモーターズは、良好な資本回転率に関心を持つ典型的なアメリカの投資家のように行動し、適切なタイミングで、より信頼できると思われるプロジェクトに資産を移管した。これはまさに、日産がかつて懸念していた種類の相互作用、つまり、一部の企業が支配的な地位を占め、他の企業が従属的な立場を占める典型的なアメリカの合併計画である。サターンは、親会社の GM が部門の主導権と成長の機会を単純に「潰した」という状況に陥っていました。

生産と労働の組織。 80年代のアメリカでの自動車生産。同社は非常に難しい問題に直面した。生産ラインと2つの主要セグメント（手頃な価格のシンプルな車と高価なブランド）への賭けは、低価格帯および中価格帯の車の日本生産と比較すると、負ける命題であることが判明した。高品質。「カンバン」や品質管理など日本の生産プロセスの特徴を導入しようとする試みは、アメリカ企業の近代化にはつながったものの、技術革新の解放という主要な問題は解決できなかった。日本の製造業者は、モデル範囲を拡大することを会社の主な目標の 1 つと考えており、そのためには訓練を受けた多数の専門エンジニアと開発への継続的な投資が必要です。

ゼネラルモーターズはサターンにそのような専門家を抱えていましたが、同社はこの状況を最大限に活用できず、代わりに次のことに焦点を当てました。マーケティングプロセス、特に他社の買収の分野では、このようにしてホールディングは、生産自体と一緒に彼らを購入するだけで、生産分野の才能のある専門家の不足の問題を解決しようとしたようです。

しかし、これでは先進技術や設備の開発には成功せず、依然として競争上の優位性をもたらす独自の革新的なプロジェクトが存在しないのが同社の特徴である。 GM が最近大きな期待を寄せている唯一の実験開発は、固体タンクにポンプで送り込まれた水素を燃料として使用するタイプの自動車である。しかし、このプロジェクトは当初、そのようなエンジンの製造とその使用の両方が複雑であり、コストが高かったため、世界の自動車コミュニティの側で非常に懐疑的な態度を引き起こしました。

さらに、GM の一貫性のないかなり「閉鎖的な」政策は、このメーカーに対する世論を損ない、国政府や国際パートナーの信頼を失墜させます。

結論

これらの例からも分かるように、日本や米国の現代の経営は、20世紀に採用された経営システムとは多少異なります。（自動車大手が選ばれたのは、もともと歴史的に対立していたからだ。まさにアメリカや日本の生産方法と管理方法の優位性を証明するためだった）。

日本の経営モデルを特徴付けると、第二次世界大戦後と同様に、他のモデル（アメリカ型だがよりヨーロッパ型）からの建設的で非常に有益な影響を受けやすいが、これは進化的な方法で起こることに注目できる。慎重な検討と分析の結果、起こり得る変化の結果、または起こり得る変化に対する抵抗。

このようにして、日本の組織運営では、望ましい結果の定性的特性ではなく、非常に現実的な定量的指標（利益を含む）に基づいて、本格的な目標設定と計画が行われます。しかし同時に、企業にとって必要かつ重要なリソースである従業員と、貴重で重要な消費者である購入者の両方として、個人に対する伝統的な焦点が維持されています。

伝統的な終身雇用制度は過去のものとなりつつあり、専門的な人材の選抜と昇進のシステムが導入される余地が生まれていますが、企業の仕事への従業員の参加自体が重要です。親密な関係発展の見通しを持つこの組織は、日本の集団主義の精神を完全に受け継いでおり、組織のあらゆる計画の成功を確実にします。日本の非居住者による指導的地位の占有に関する見解の発展を見るのも興味深い。以前はそのような現象は絶対に受け入れられなかった。

もし日本モデルが完全なオープン性と透明性を特徴としており、社内と社外の両方で企業の行動をサポートしていなければ、変更の導入を成功させることはほとんど不可能だったことに留意すべきです。

この指標では、日本のモデルはアメリカのモデルとは大きく異なりますが、残念ながら、その完全な評価には十分な入力データがありません。しかし、同社が（同じ水準の負債という点でも）日本の会社と非常によく似た状況にあり、そこから抜け出すことができないという事実そのものが、次の事実を物語っている。深刻な問題経営者的な性格。日本のメーカーが危機を克服する計画を立てるのにわずか 3 か月しかかからず、10 年以上続いた不安定な立場をほぼ独立して回復するのにわずか 2 年しかかからなかったとしたら、ゼネラル・モーターズは安全に完全破産に向かって進んでいます。貴重な資産を売却することです。その理由は、各構造部門の長期的な発展戦略を定めなかった、あまり先見の明のない同社の方針にも起因すると考えられます。（日本企業は、移動の全体的な軌道を忘れずに、短期的な目標を設定することを学びましたが、アメリカ企業は、短い距離から長い距離に移動することができませんでした）。物質的な成果に対する過度の関心と、消費者が必要とする高品質の商品やサービスの生産という企業の主な目的についての「忘却」が原因で、生産と販売に問題が生じたと非難する人もいるだろう。

しかし、明らかに、会社にはこの企業の長く生産的な生活に興味を持ってくれる十分な数の忠実な専門家がいなかったため、人事方針と管理構造に理由を求めるのが最善です。

当初は異質だった仕事や管理の方法をうまく吸収した日本モデルとは異なり、アメリカモデルは最高のものではなく、その特徴を保持し、さらに強化しました。これまで述べてきたことを要約すると、グローバル化社会の枠組みの中で日本モデルはアメリカモデルよりもうまく機能する能力が高いと結論付けることができます。

文学

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経営モデルを考えるとき、通常は日本型と米国型の 2 つのタイプに区別されます。

日本的経営モデルは 2 つの要因の影響下で形成されました。

創造的な開発外国経験組織と管理の分野。
国の伝統の一貫した保存。

上記と関連して、日本人の性格特性の分析は興味深い。その中で最も重要なものは次のとおりです。 勤勉、抑制と外交、新しいものに対する受容性、倹約.

日本は集団的な組織形態（グループ主義）へのこだわりが特徴です。共同作業という性質上、人々と仲良くやっていく能力が求められます。人生経験も重視され、重視されます。精神的な発達人格。

いわゆるパターナリズム主義が日本に広まっている。パターナリズム（ラテン語のpaternus - 父親のような、pater - 父親に由来）は、雇用されている労働者に対する起業家の「父親のような」「慈善的な」態度の教義です。したがって、仕事中は民主的な形式の対話が行われる傾向があります。

世界における主導的地位を失いつつあり、最近では日本モデルの特徴も取り入れ始めている。

このモデルの特徴は主に、国民性アメリカ人：最後まで戦い、自分たちの優位性と活力を主張する能力。彼らは自分たちの独占性、つまり「神に選ばれた人」であることを強調し、迅速かつ大きな成功を収めようと努めます。彼らは自分の仕事に細心の注意を払っています。彼らのために ～のための闘争を特徴とする。最近まで、アメリカはワンマン経営スタイルによって支配されており、企業は厳格な規律と純粋に対外的な民主主義に対する疑いの余地のない服従を特徴としていました。

日本とアメリカの経営モデルを表で比較してみましょう。

特徴
特徴	日本的経営モデル	アメリカの経営モデル
ビジネスパーソンの主な資質	「チーム」で働く能力、チーム志向、自分の「私」を突き出すことの拒否、リスクを冒さないこと	個人主義の拒否、集団形態への移行、計算されたリスクへの欲求
昇進の基準	人生経験、生産に関する十分な知識。昇進が遅い	資格が高く、学習能力も高い。ポジションの昇進は迅速に行われます。
専門的能力	ジェネラリストスペシャリスト、特別な要件と高度なトレーニングの形式: 必須の再トレーニング。勤務場所（ポジション）のローテーション。書かれた作業報告書。	狭い専門分野から、関連する複数の専門分野を習得する傾向。従来のトレーニング形式と高度なトレーニング形式。
意思決定プロセス	ボトムアップ、コンセンサスに基づく意思決定。決定には長い時間がかかりますが、迅速に実行されます。	マネージャーによるトップダウンの個別の意思決定。すぐに受け入れられ、ゆっくりと実装されます。
従業員の会社や仕事に対する姿勢	終身雇用、他の会社への転職は非倫理的な行為とみなされます。従業員の行動の主な動機には次のような特徴があります。社会心理学的要因（チームへの帰属意識など）。	短期雇用、物質的利益に応じた頻繁な転職。主な動機は経済的要因（お金）です。
キャラクター実行する革新	進化的な方法	革命的な方法
取引関係の形態	相互信頼に基づく個人的なつながり	契約

国によって実践されている企業管理へのアプローチは大きく異なる場合があります。世界で最も成功している経済、つまり最も効果的な管理モデルを使用している経済は、日本と米国で構築されています。これらの国々における企業経営へのアプローチの主な特徴は何でしょうか?

現代の営利組織における管理の主な構成要素は次のとおりです。

人事方針。
人事管理;
ビジネス開発戦略。

日本とアメリカでは具体的にどのようなものがあるのかを調べてみましょう。

日本的経営に関する事実

日本は、長い間、西洋文明とは独立して発展してきた国であるため、企業経営のあり方をあらかじめ規定する特殊な社会規範が形成されてきました。

人事政策に関して、ここで日本人にとって重要なガイドラインは従業員の教育レベルです。候補者が名門大学の卒業証書を持っていない場合、大企業に就職できる可能性は低いでしょう。高度なトレーニングコースなどの修了証明書の所持は、通常は考慮されません。説得力のある議論日本の雇用主にとって。

日本型経営モデルの人事面での大きな特徴の一つは、労働者の無期雇用の保証である。同時に、彼らの最初の資格は特に重要ではありません。組織内での長年の勤務の過程で、彼らのプロフィールは繰り返し変更される可能性があります。

日本では人事管理の手法として、まず個人よりも集団を優先することが重視されています。会社の全従業員が会社の世界的な目標を意識して働くことが期待されています。

日本では、組織の従業員が自らの業務を継続的に改善するための態度を形成するカイゼンの実践が広く普及しています。一般の専門家から経営トップに至るまで、すべての従業員がそのような優先事項を遵守することが期待されています。

日本の従業員管理の社会的側面に関して言えば、その注目すべき要素は、従業員に労働組合への参加を奨励していることである。労働組合は、雇用主の組織内で結成されている。このモデル従業員、雇用者、および前者の利益を代表する機関の間の相互作用は、従業員の間に社会的不満が生じる可能性が極めて低いことを示唆しています。日本企業のストライキは珍しい。

日本における事業開発戦略の構築は主に次のことに基づいています。体系的なアプローチ意思決定まで。企業経営モデルの改善に関する経営者の行動は正当化され、経済的現実によって決定されなければなりません。このように、日本企業のリーダーたちは合理的な保守主義を実践している。

もう一つ重要な機能日本の経営では、日本の企業の所有者は主に投資家、つまり銀行と同様に資本の運び手であると考えられています。彼らは通常、ビジネスの主な受益者とはみなされておらず、位置づけられていません。これらは、自分の労働力を提供することで、自分自身と家族のために十分なお金を稼ぐ機会を持つ雇用された従業員とみなされます。企業経営者の利益は、主に従業員の共同作業の結果としての功績であると考えられています。日本の起業家もまた、個人の利益を引き出すことよりも、社会と国家の社会経済的発展のレベルを高めることに努めています。

アメリカの経営に関する事実

アメリカは最も多くの文化の要素を吸収した国です。さまざまな国。組織におけるマネジメントの面も含めて。しかし、時間の経過とともに、アメリカのビジネス環境は、ほとんどの企業に特徴的な特定のコーポレートガバナンス基準を発展させてきました。

人事政策に関しては、アメリカでは日本とは異なり、従業員がディプロマを持っているかどうかはあまり重視されていません。もちろん、ハーバード大学やイェール大学を卒業した人の場合は別ですが。いずれにせよ、重要なのはそのポジションの候補者の実際のスキルです。また、特定の高度なトレーニングコースを修了した新しい証明書も歓迎されることがよくあります。アメリカの雇用主にとって非常に説得力のある主張は、候補者に関する前向きな推薦です。

米国の従業員管理戦略は、主に職務の質の高いパフォーマンスに対する個人の責任の原則に基づいています。アメリカの雇用主にとって最も重要なことは、従業員がきちんと仕事をしているかどうかを見ることです。そうでない場合、彼はいつでも解雇される可能性があります。米国には、雇用主が従業員をその職から解放したいという願望を正当化することを要求する法律はありません。

従業員管理ポリシーの注目すべき特徴は、従業員が自分の権利を守るためのさまざまなツールを模索するという願望を形成します。最も一般的なものの 1 つは、雇用主から独立した日本の労働組合とは異なり、会社員の労働組合への参加です。米国では、労働者の利益を代表する組織と企業の間の法的対立が頻繁に起こっている。

米国でビジネスを構築するための戦略により、企業の経営陣は決断力のある、時には過激な行動をとることができます。保守主義が一番ではない特徴的な機能アメリカの経営陣。

米国では、マネージャーやその他の従業員のランクは、原則として企業の所有者のランクよりも大幅に低くなります。経営者と経営者はしばしば分離しています。オーナーの利益は、マネージャーや他の従業員の利益と一致しない場合があります。

比較

日本の経営とアメリカの経営の主な違いは何ですか？まず第一に、企業活動に参加する人々の統合のレベルです。この意味で、日本企業はより団結しており、各従業員の役割はトップマネージャーの役割と同じくらい重要であると考えられています。所有者は、そのような社内の企業統合にのみ貢献します。アメリカの経営では、会社のオーナーの利益が特に優先されます。多くの場合、これはできるだけ多くの利益を引き出すことになります。従業員はまず第一に、契約に基づく職務を遂行することに個人的に責任を負うことが期待されており、企業統合は二の次です。

上で引用した日本とアメリカの経営の主な特徴を考慮すると、ほとんどの基準から見て、両方のモデルが大きく異なることが明らかになります。日本とアメリカの経営の違いを表にまとめてみましょう。

テーブル

日本人経営者	アメリカの経営陣
従業員を雇用する場合、名門大学の卒業証書は非常に重要であり、残りは教えてもらえます。	従業員を雇用する際には、スキル、経験、推奨事項がより重要です
労働者は無制限の雇用を期待できる	従業員はいつでも解雇できる
労働組合 - 雇用する企業の構造内	労働組合は独立しており、雇用主と法的紛争を起こすことがよくあります。
合理的な保守主義は事業開発戦略における優先事項です	ビジネス開発戦略により、抜本的な意思決定が可能になります
経営者の利益は従業員の効率的な働きの結果とみなされ、企業経営者は経営と人材の統合に貢献します。	オーナーはあらゆる手段を使って利益を得ようと努めます。利用可能な手段、マネージャーや他の従業員の利益は二の次であることが多い

日本、アメリカ、ロシアの経営モデル。 日本モデルと米国モデルの比較分析

日本的経営に関する事実

アメリカの経営に関する事実

比較

テーブル

日本、アメリカ、ロシアの経営モデル。日本モデルと米国モデルの比較分析