アメリカと日本の経営戦略の比較分析。アメリカと日本の経営モデルの比較

Sugrey L.A. (14 歳) は、彼の記事「Modern Management and National Traditions」の中で、日本人は 19 世紀にアメリカとヨーロッパを見て自分たちのシステムを作成し、西洋のイデオロギーに基づいていない資本主義を構築したと述べています。彼らは彼らの強み - 高レート貯蓄、エリート国家官僚、ビジネスにおけるパートナーシップ、社会的に均質な社会。さらに、彼らは、権利よりも個人的な関係と相互の義務を優先するという伝統的な見解を発展させました。特異なのは、アメリカ人が国家を自分たちのビジネスの発展の障害と見なしているのに対し、日本人は国家と並んで働いていることです. 日本の国家は、米国よりも民間部門に対してより積極的な役割を果たしています。

日本とアメリカの管理モデルは大きく異なり、特徴や原則などは正反対です。このトピックをよりよく理解するために、私は比較解析この2方向。

日本の管理システム	アメリカの制御システム
組織とグループに重点が置かれている	明るい性格に賭ける
集産主義の原則に基づく	個人主義の原則に基づいて
柔軟な構造	剛体構造
主な社会心理的要因	主な経済的要因
社内の義務感と自分の利益のチームへの従属が優勢です	道徳的および心理的な禁止事項が蔓延している
スタッフは最高値です	危機が発生した場合、スタッフの一部が解雇されます
自社以外の従業員職務上の義務組織のために最善を尽くそうとする	従業員は自分の職務を遂行する
終身雇用	数年おきに転職（契約制）
コンセンサスによる意思決定	意思決定は個人で
責任は集団です	責任は個人にある
管理が柔軟	正式な管理
集団支配	頭の個別制御
ソフトインフォーマルコントロール	厳格な制御手順
キャリアの成長が遅い	急速なキャリア成長
リーダーは調整し、監督しなければならない	リーダーはプロフェッショナリズムとイニシアチブが重視される
活動（成果）の有効性は本質的に集合的です	活動の効果（成果）は個人差があります
部下との非公式な関係	部下との正式な関係
勤続年数、年齢（横）によるキャリアアップ	個人の実績に応じたキャリアアップ（タテ型）
仕事の原則「ボトムアップ」	仕事の原則「トップダウン」
権限と責任の境界が不明確	権限と責任の明確な線引き
仕事での継続的な専門能力開発	休職を伴う定期的な上級研修
普遍的なリーダー	専門性の高いマネージャー
グループオリエンテーション	人間のオリエンテーション

もう1つの大きな違いは、管理自体の組織にあります。アメリカの企業では、公務と生産業務が厳密に分離されており、その使用は上層部が管理しているため、彼らに委ねられる問題の範囲は限られており、労働者と従業員の視野に入っています。日本の企業では、常にスキルを磨く人材が生産活動の多くの重要な課題を担っています。したがって、米国の政府は「階層的」であるのに対し、日本では「普遍的」です。

現在、Kurbanov R.V.が指摘しているように、世界経済の統合の一般的なプロセスの時点での彼の記事「国家管理モデルの相互影響と相互浸透について（米国と日本の例について）」で、相互さまざまな国の経済の影響力が非常に強いため、各国の管理モデルの収斂プロセスがますます加速していると言えます。さらに、日本とアメリカの経営モデルには実は多くの共通点があります。どちらも、戦後から始まったIBM社の経験を本質的に利用しています。第二次世界大戦での敗戦後、米国が日本に押し付けた労働法、独占禁止法、および日本社会の非軍事化と民主化のモデルを見逃してはなりません。彼らは、今日の日本の管理システムの最も重要な特徴を主に決定し、決定し、終身雇用のシステムと父権主義に圧力をかけました.

興味深い点は、アメリカ市場に参入する日本企業は、独自の原則、機能、管理ルールを実装するのではなく、典型的なアメリカ人従業員の典型的な要件に適応させることです. 日本とアメリカで共同している企業は、人事管理プロセスに日本の管理モデルの特徴を導入した、革新を最小限に抑えたアメリカ式の管理を行っています。また、米国には、米国の条件で発展した企業が数多くありますが、それでも日本企業の特徴を多く備えています。

日本企業と同様に、これらの企業は非常に短期間で人を雇う傾向があります。長期、これは公式にはどこにも言及されていませんが、時には一生です。多くの場合、これは会社の活動の性質によるものであり、スキルと能力は経験、評価によってのみもたらされます。ビジネスの資質長く、昇進は遅いため、ここでは終身雇用が重要です。そのような企業では、日本企業と同様に、従業員は勤務中に部門から部門へと「移動」し、さまざまな機能を実行します。

このように、日本とアメリカの 2 つの管理モデルを比較分析すると、管理の役割は、各国固有の心理的および社会文化的要因に大きく依存することがわかります。

演習 1。アメリカと日本の経営モデルの比較分析 3

はじめに 3

1. アメリカンモデルの特徴 6

2. 日本型経営モデルの特徴 10

3. 日米の経営モデルの比較分析 15

結論 19

タスク 2。

1.提出する一般的な特性組織 20

2. 提案されたスキームに従って、組織の下級、中級、および上級管理職の専門的資質の特徴を作成する 23

参考文献リスト 24

演習 1。アメリカと日本の経営モデルの比較分析

序章

経営の存在の全歴史を通じて、多くの外国は産業界における経営の理論と実践の分野で重要な情報を蓄積してきました。農業、貿易など、彼らのことを考慮して特定の機能. 残念ながら、私たちの国内の管理科学は、管理技術における外国の経験をしばしば無視して、独立して別々に発展してきました. 何十年もの間、わが国は政府の行政命令システムによって支配されてきました。外国の経験管理。しかし、ビジネスを行い、経営を実践してきた経験は、豊かで曖昧なことも多く、これから経営の道に入った人にとっては非常に勉強になるものです。

独自の管理モデルを作成するには、一方で外国の理論と実践に含まれるすべての価値を研究する必要があります (ただし、それを国内の土壌に無意識に移してはなりません)。生活実践のさまざまな理論と現象のすべてにおいて、アメリカの管理は最も強力な「管理文明」であり続けています。アメリカの管理により、アメリカは西側諸国と日本の間で主導的な地位を占めることができました。さらに、管理の科学と実践が最初に形成されたのは米国であったことを心に留めておく必要があります。今日の世界におけるその主要な重要性は否定できず、理論と実践の発展に対するその影響は最大です. とはいえ、アメリカの理論家の結論や実践者の推奨にやみくもに従う必要はありませんが、彼らの考えを知ることは確かに必要です。これは、アメリカの管理モデルの歴史を研究するという問題の関連性を説明しています。

アメリカの管理モデルの研究は、既知の関心事です。マネジメントの科学と実践が最初に形成されたのは米国でした。アメリカの経営陣は、アンリ・ファヨールによって設立された古典派の基礎を吸収しました。アメリカ人のルター・ギュリクとリンダル・ウルヴィクは、古典派の主要な規定を普及させるために多くのことをしました。古典学派は、アメリカの経営理論の他のすべての分野の形成に大きな影響を与えました。

20〜30代の広範囲から集中的な管理方法への移行。新しい形のガバナンスを模索する必要がありました。徐々に、生産の存続のためには、企業内の労働者の立場に対する態度を変え、労働者と起業家の間の動機付けと協力の新しい方法を開発する必要があるという理解がありました。

日本人経営者の分析は、以下の理由から特に興味深い。第一に、これは、先進資本主義国で非常によく研究され普及している日本式と西洋式（アメリカ式）の違いが最も顕著に現れる領域です。人事政策の最初の前提、および日本企業での具体的な実施方法は、アメリカの企業とは大きく異なります。第二に、日本企業で得られた結果（例えば、労働生産性の伸び率）は、そこで使用されている管理方法が非常に効果的であることを示しています。日本の管理方法を研究し、自国での使用の可能性を検討している外国人研究者の注目を集めているのは効率性です。

独自の管理モデルを作成するときは、所有形態、政府の形態、既存の市場関係の成熟度などの要因の影響を考慮する必要があります。

研究の主題は、アメリカとアメリカの特徴と違いです。日本人モデル管理。

研究対象は、アメリカと日本の経営モデルです。

この研究の目的は、理論的基礎を研究し、比較分析のためにアメリカと日本の経営モデルを評価することです。

必要なタスク:

アメリカのモデルを説明する

日本の経営モデルの特徴を考える

日本とアメリカの経営モデルの比較分析を行います。

研究の方法論的基礎は、国内の研究者の理論的および実用上の問題（Ilyin A.I.、Makarova I.K.、Kabushkin N.I.など）。

主な調査方法：理論的分析科学的および方法論的文献。

1 アメリカの経営モデルの特徴

アメリカの経営陣は、アンリ・ファヨールによって設立された古典派の基礎を吸収しました。アメリカ人のルター・ギュリクとリンダル・ウルヴィクは、古典派の主要な規定を普及させるために多くのことをしました。その後、他のアメリカの著者は、管理原則のシステムに多くの追加、明確化、および変更を加えました。古典学派は、アメリカの経営理論の他のすべての分野の形成に大きな影響を与えました。

現代のアメリカの経営モデルは、2000年代に発生した株式会社（合資会社）のような組織的および法的形態の個人起業家精神に焦点を当てています。 XIX初期の。

1932 年に A. Burley と M. Means によって出版された本「Modern Corporation and Private Property」は、株式会社の理論の形成に大きな影響を与えました. 会社は法的実体の地位を受け取り、その株主は所有する株式数に比例して分配される利益の一部に対する権利。企業は、すべての財産が資本の所有者に属していた小規模企業に取って代わり、労働者の活動を完全に管理しました。

経営理論家によると、企業の設立には、財産をその処分の管理、つまり権力から分離することが必要でした。アメリカの教授は、「権力がもはや所有物に基づくのではなく、プロセス全体の制御に基づいている新しい管理エリート」の出現を指摘した. 企業を管理する実質的な権限は、その取締役会と管理者 (組織および生産管理の分野の専門家) に渡されました。アメリカの経営モデルでは、現在、企業が主要な構造単位です。米国企業は、その活動において戦略的経営を広く利用している。この概念は、60 ～ 70 年代の変わり目に、そして 80 年代に導入されました。ほぼすべてのアメリカ企業をカバー。戦略は、企業が単一の行動方向を受け取るような方法で、主な目標とそれらを達成するための主な方法を策定します。原則として、新しい目標の出現には、新しい戦略の検索と開発が必要です。

戦略経営の内容は、第一に、競争に勝つために必要な長期戦略の策定、第二に、リアルタイム経営の実施です。企業の開発された戦略は、その後、実行される現在の生産および経済計画に変わります。

戦略的管理の概念は、管理に対する体系的および状況的アプローチに基づいています。企業は「オープン」システムと見なされます。戦略的管理の基礎は、外部 (マクロ環境と競合他社) および内部 ( 科学研究開発、人材とその可能性、財務、組織文化など）環境。

60年代。 20世紀社会経済的状況を改善するという企業従業員の要求はますますしつこくなりました。これと並行して、多くの経営理論家は、急速に変化する社会環境の矛盾を無視しているために、多くの組織が目標を達成していないという結論に達しています. 現在の状況の結果は、企業自体と商品やサービスの消費者、仲介者の両方である非専門家の管理への関与に関連する「産業民主主義」（「職場における民主主義」）の教義の出現でした。など、つまり企業の外部環境。一部のアメリカ人作家は、非専門家の管理への関与を管理における「第 3 の革命」と呼んでいます。彼らの意見では、最初の革命は、生産からの管理の分離と、生産への分離に関連しています。特別な種類管理活動。第二の革命は、マネージャーの出現によって特徴付けられます。特殊な職業の人々。「産業民主主義」（または参加型経営）は、組織のすべての従業員が自分の利益に影響を与える決定を下す際の参加の一形態と見なされるようになりました。

「産業民主主義」のアイデアの作成者は、社会学者の J. Cole と A. Gortz であると考えられており、労働者が管理する労働評議会を通じて企業の管理を行うことを提案しました。これらの協議会の活動に参加することで、労働者は、最初は 1 つの企業内で、次に業界全体で、生産プロセス全体を管理する方法を徐々に学びました。参加型管理は、組織内の人を管理するための一般的なアプローチの 1 つと見なすことができます。参加型管理の目標は、組織の人間の潜在能力全体の使用を改善することです。

米国と日本の経営大学院は現在世界をリードしており、他の国では経営開発の一種の標準と見なされています。しかし、極性の違いはありますが、両者の間には一定の類似点があります。どちらの学校も、人的要因の活性化に焦点を当てています (ただし、様々な形態および方法）、絶え間ない革新、製造された商品とサービスの多様化、大企業の分離、および生産の適度な分散化。長期的な開発と実装に焦点を当てています戦略計画企業の開発（ただし、アメリカのマネージャーが5〜8年間計画を策定する場合、日本人のマネージャーは最大10年以上）。同時に、外見上の類似性にもかかわらず、これら 2 つの経営学派には、それぞれの国の社会経済発展の特徴による特徴があります。

アメリカの政治制度の根底にあるのは、数十万人の移民がアメリカに到着した 18 世紀から 19 世紀にアメリカ社会で生じた個人主義の原則です。広大な領土を開発する過程で、イニシアチブや個人主義などの国民性が発達しました。日本では、19世紀の終わりまで。封建制は維持され、集団主義（あらゆる社会集団に属する）に対する国民意識の伝統的な態度が特徴的であり、この特徴を考慮して現代の日本の管理システムの形成が行われました。今日、日本の経営陣はすべてを手に入れていますより大きな分布のような国で韓国、台湾、シンガポール、香港、タイ、共通の文化的価値観と伝統を考慮に入れています。

日本とアメリカの制御システムには他にも違いがあります。米国では、管理プロセスにおいて、組織のパフォーマンスを向上させることができる明るい個性に焦点が当てられます.日本では、管理者はグループと組織全体によって導かれます. 米国の企業では、特定の機能を備えた厳格な管理構造がありますが、日本では、特定のタスクが実行されるにつれて、より柔軟な管理構造が使用、作成、削除されます。アメリカ人労働者の主なインセンティブは経済的要因（お金）です。日本人労働者にとって、より重要な役割を果たすのはお金ではなく、社会心理的要因（チームへの帰属意識、会社への誇り）です。西ヨーロッパとアメリカの企業は、労働者のイニシアチブと創造性を妨げる道徳的および心理的禁止の存在によって特徴付けられます. 危機的状況では、アメリカの経営者は、組織のコストを削減し、競争力を高めるために、スタッフの一部を解雇しようとします。日本の企業には、労働者のいわゆる終身雇用に関する不文律があります。スタッフは組織の最高の価値と見なされているため、管理者は従業員を最も危機的な状況に保つために可能な限りのことを行います。雇用契約によると、アメリカ人労働者は職務の遂行のみに集中しています。日本人労働者は、職務を遂行するだけでなく、組織に最大限の利益をもたらすよう努めています。たとえば、アメリカ人の職長やエンジニアは、たとえ自由な時間があったとしても、ワークショップで清掃作業を行うことは決してありません。日本の専門家は、厳密に定義された機能的な職務を遂行することに集中していないため、主な活動から解放された時間がある場合、間違いなく彼の会社に役立つ何かを行いますが、彼の会社の利益のために働くことについて。アメリカの労働者は通常、数年に一度、より高い賃金を提供する会社に転職します。より良い条件労働。これは、米国では伝統的に、垂直的なキャリアのみが成功していると見なされているためです（従業員が組織の構造で昇進した場合）。定年に達していなくても、勤続20～25年の従業員を定年退職させるのが一般的です。このようにして、企業の経営陣は、若い専門家のキャリア成長のための条件を作り、彼らを組織に留めようとしています。

表 2.1 - 日本とアメリカの管理モデルの比較

基準	日本人モデル	アメリカのモデル
1. 経営上の意思決定の性質	コンセンサスによる意思決定	意思決定の個人的性質
2. 責任	コレクティブ	個人
3. 経営体制	非標準、柔軟	厳密に形式化された
4. 支配の性質	コレクティブ	頭の個別制御
5. 統制の組織	ソフトインフォーマルコントロール	明確に形式化された厳格な管理手順
6. ヘッドの性能評価	遅い労働者の業績評価とキャリア成長	結果の迅速な評価とプロモーションの加速
7. リーダーの資質の評価	調整および制御する能力	プロフェッショナリズムとイニシアチブ
	グループへの経営陣のオリエンテーション、個人への注目度の向上	個人へのマネジメント志向、パフォーマーとしての人間への配慮
9.人事評価	総合的な結果の達成	個々の結果を達成する
10. 部下との関係	個人的な非公式の関係	正式な関係
11.キャリア	年齢、勤続年数、会社への忠誠度に基づく昇進	ビジネスキャリアは個人の業績によって決まる
12. リーダーシップ研修	ユニバーサルリーダーの育成	専門性の高い管理職の育成
13. 支払う	団体の業績、経験に応じた報酬	個人業績報酬
14. 会社での雇用期間	社長の長期雇用、終身雇用	契約雇用、契約雇用、短期雇用
15. 管理の一般原則	"一気飲み"	「トップボトム」
16.人員配置	組織内で明確に定義された役割とタスクの欠如	機能的従属と権限の明確な境界
17. 専門能力開発	職場で（職場で）	分離された、特別番組トレーニング

日本では、従業員は通常、ある企業で一生働き、別の組織への異動は非倫理的と見なされます。日本人スペシャリストのキャリアは水平的であることが多いです（たとえば、中間管理職は 4 ～ 5 年ごとに他の部署に異動し、以前の地位と同等の地位に就いています）。これにより、会社は部門とサービス間の水平リンクのシステムを改善し、幅広いプロファイルの専門家を訓練し、交換可能性の問題を解決し、チームの道徳的風土を改善することができます. 定年を迎えた人はめったに退職せず、体力のある限り、どんな分野や立場でも会社のために働こうとします。

表 2.1 は、日本とアメリカの管理モデルの比較を示し、それぞれの長所と短所を強調しています。

短期的には、日本の政府システムは、意思決定と意思決定が非常に複雑であるため、アメリカの政府システムに負けます。多数あらゆるレベルのスタッフのトレーニングに費やされた時間とお金。しかし、長期的には、労働者の管理への参加を刺激し、会社の業務に対する責任と関心を高めるため、生産効率が向上します。

日本の自動車、テレビ、集積回路などの製品のスクラップ率と故障率は、欧米製品の 10 分の 1 以上です。これら 2 つの概念の比較は、アメリカ人の態度の「近視眼」を証明しています。たとえば、品質を向上させるために生産システムまたは生産ユニットを再設計すると、短期的には生産コストが増加しますが、長期的には逆に減少します。

近年、アメリカ人は日本の経営手法の本質を探り、日本での良い経験を企業に伝えようと、多大な努力を払っています。 50〜60年代。状況が逆転し、日本企業は生産組織、生産技術、形成へのアプローチに関するアメリカの原則を採用しました組織構造前述のように、「クオリティサークル」と「ジャストインタイム」サプライチェーンはアメリカで生まれましたが、アメリカでは普及しませんでした。しかし、彼らは日本企業に良い結果をもたらしました。同時に、もう一つのアメリカのイノベーションである「人的資源」を管理するアメリカの方法は、日本では適用されませんでした。

最近、米国企業は、日本企業を大きな成功に導いたイノベーションを導入し始めています。このように、アメリカの会社「ゼネラルモーターズ」は「ジャストインタイム」システムを導入し、別の会社「ゼネラルエレクトリック」-「クオリティサークル」を導入しました。しかし、日本で行われている管理方法のすべてがアメリカの地に根付くわけではありません。これは、労働者の長期または「終身雇用」のシステム、労働者のニーズを満たすための会社の利益からの控除による資金の形成などに適用されます。

日本とアメリカの管理モデルを比較すると、特定の条件、とりわけ心理的および社会文化的要因を考慮せずに、ある管理モデルを別の国の経済に転用することはできないことが示されています。

ただし、国内の管理モデルの形成には他国の経験を研究する必要があるため、モデルの比較は非常に興味深いものです。

以上、アメリカの経営システムを分析しましたが、日本の経営モデルの分析に移りましょう。

日本は、特別な文化と伝統を持つ国として世界的に考えられています。第二次世界大戦後、完全な破滅の危機に瀕していた日本は、なんとか経済を立て直しました。そして、これは主に日本の管理の詳細によって促進されました。生産とワークフロー管理への特別なアプローチのおかげで、日本の世界市場への参入が可能になりました。現在、日出ずる国は革新的技術の最も重要な産地として知られています。そしてこれは、鉱物資源が非常に限られているという事実にもかかわらずです。

ほとんどの専門家は、何十年にもわたって存在し、現在ヨーロッパの管理の影響下で変化している日本の管理のいくつかの特徴を特定しています。

まず第一に、従業員に対する雇用主の態度に注意が向けられます。就職することで、日本人なら誰でも自分がどんな展望を待っているかを正確に知っています。この自信は、「終身雇用」という考え方から生まれます。日本では、自分の会社へのコミットメントが奨励されており、それは報酬と昇進のシステムで表現されています。長く働くほどランクが上がるので、賃金. ただし、ここにはいくつかのニュアンスがあり、非常に論理的で理解しやすいものです。したがって、昇進と収入の増加は、従業員の仕事の質に直接依存し、組織内での健全な競争を引き起こします。最も有能で活動的な従業員は、有形および無形の方法で奨励することができます。後者には、トレーニングへの紹介または組織階層での地位の向上が含まれます。一般的に、日本での人材育成は別に議論されるべきです。多くの企業は、高校や大学を卒業したばかりの従業員を、生産プロセスで直接さらにトレーニングする目的で採用することを選択しています。日本人労働者の特徴は、その多様性です。さまざまな機能を実行できます。仕事で常に学びます。ほとんどの日本企業は、状況に応じて従業員の再配置を実践しています。たとえば、電気会社「松下電器」の経営陣は、通常の従業員の 5% とマネージャーの 1/3 の仕事のプロファイルを毎年変更しています。

今日、経済の変化の影響で、厳しい競争環境で企業が生き残りたいという思いから、「終身雇用」制度は影を潜め、ヨーロッパ諸国のように労働条件が優先されています。そして賃金。キャリアパスの途中での以前の解雇が非常に否定的に評価され、ほとんどの場合、日本人の物質的および社会的地位の改善につながらなかった場合、これはより忠実に扱われます. ここには、年齢に関係なく転職できる西洋の生活様式の影響が見られます。しかし、日本企業は、従業員が定年に達したときに支払われる退職一時金を増やすなどして、従業員を維持しようとしています。

日本の組立専門企業の高い生産性を支える特別な役割各種装備、特に自動車の場合、物の流れの管理と再分配を担当する中央管理局が存在しないことが原因です。代わりに、「かんばん」システムが使用されます。 1920 年代に H. フォードによって開発され、フォードモーターカンパニーの工場で適用されました。同様のシステムが20世紀半ばに日本に導入され始め、今でもトヨタでうまく使用されています.ただし、各部門の実際の生産スケジュールではありません。毎日作成される運用スケジュールは、メインコンベヤのみの運用を規制します。残りのショップは、かんばんシステムを介して通信します。

日本の技術が世界的に有名になった理由の一つは、高品質製品。実際、このような品質管理システムを持っている国は他にありません。日本の労働者は、自分たちが生産する製品に対して個人的な責任を感じています。品質管理のために、いわゆる品質サークルが作成され、メンバーは常に自分の知識とスキルを向上させる必要があります。このようなサークルに参加するかどうかは、各従業員が選択する権利があります。優れた品質管理慣行の例は、生産の各段階で製品の品質を監視するのが通例である同じトヨタの会社です。上位のショップから不良品が届いた場合、ショップはそれを受け入れるべきではありません。日本の管理者は、完成品をリリースして問題を検出するよりも、生産の初期段階で欠陥を検出する方が良いという観点に固執しています。

日本の経営陣は社会のニーズを考慮に入れ、アメリカの経営陣とは異なり、常に消費者のニーズを見極めようとします。確かに、ヨーロッパやアメリカで一般的だった広告を通じて潜在的なバイヤーを操作して説得する慣行は、日本でもますます使用され始めていますが、それでも西洋とは多少異なります. したがって、ソニーでは、消費者にとって確実に関心のある新製品の生産が優先されます。このアプローチでは、買い手がフォロワーになり、ソニーがリーダーになります。

今日の世界の実践非常に重要企業の発展において、明確に定義された行動計画があります。そして、日本人はここでリードしています。彼らはすべてを熟考するのが得意です。可能な方法開発し、このスキルを実際にうまく適用します。ほとんどの日本の組織では、少なくとも 1 年前にアクションプランが作成されます。これにより、将来の不測の事態を回避し、発生した問題を解決する際のコストを最小限に抑えることができます。例えば、オムロンエレクトロニクスは「技術未来予測モデル」を開発することで、長期的な視点で社会のニーズを捉えることができました。これにより、彼女はアプリオリに社会にとって興味深い製品を生み出すことができました。

日本の経営について言えば、どの企業にも情報公開があるという事実を無視することは絶対に不可能です。すべての従業員は、組織の将来の計画、開発の目標と見通しを知ることができます。このために、会社の発展のスケジュールと段階を反映した特別なスタンドまたは小冊子が作成されます。このアプローチは、チーム内の関係の調和を決定し、企業の絆を強化します。

大多数の人の心の中の日本は、依然として伝統の国です。そして部分的にはそうです。ほとんどの企業では、ビジネスミーティングに役立つこの組織の創設者の施設を今でも見つけることができます。企業文化も同様に伝統的であり、その重要な要素は朝と時には昼食の演習です。

しかし、他の管理システムと同様に、日本の管理にも欠点があります。おそらく最も目に見える欠点は、有能な職員が勤勉でなく、職員の再配置の慣行に忠実でないことです。そして、異議のない若い従業員がアセンブラーと施設の清掃の両方の機能を実行する場合、上級従業員はそのような仕事の変化を熱意なしに認識します。これは、原則として、欧米企業の従業員に典型的です。

それにもかかわらず、日本のマネージャーは、スタッフに喜びをもたらすような方法でワークフローを構築するよう努めています. この点で、1 日あたりの労働時間は短縮されていますが、これは休暇の期間に反映されており、たとえばロシアよりも 7 ～ 9 日短くなります。多くのヨーロッパ企業と同様に、柔軟な勤務時間の導入により、日本人は生産性を向上させることができます。たとえば、アマノでは、必須の営業時間内に現場にいる限り、従業員はいつでも出勤できます。出勤はフォームを使用して追跡され、そこから情報が電子レジストラに送信されます。さらに、そのような管理システムは、従業員への信頼のみに基づいており、それ自体を完全に正当化します。

日本では、管理するだけでなく、業務活動従業員だけでなく、彼らの余暇も。このように、心理療法システム「Naikan」と「Morita」が広く使用されており、労働者は職場の外にいて体力を回復することができます。

日本の近代経営は、20世紀を通じて採用された経営システムとは異なります。そして、これは主に西洋の管理モデルの影響によるものです。

日本人経営者は、変化なしには開発を進めることは不可能であることに気付きました。この点で、会社の管理体制が変わりつつあります。したがって、会社の目的を開発するとき、管理者は、特定の行動分野が特別に選択される主なタスクを策定することを好みます。領域を選択すると、会社はすべてのリソースをこの方向に向けます。消費者に対する態度も変化しています。消費者の嗜好に関する情報は、ますます価値が高まっており、これに基づいて同社はターゲット市場を絞り込んでいます。

日本の組織内の安定した関係の階層システムも、今日、ますます変化する可能性があります。特に、十分頻繁これまたはその仕事を行うためにフリーランサーを引き付け始め、西洋では通例であるように、かんばんシステムではなく情報ネットワークを通じてコミュニケーションがますます構築されています。

独立と独立に対する西洋の欲求は、日本でますます現れ始めました。そのため、以前は会社の資金調達が中央の「ヘッド」銀行から行われていた場合、今日では多くの企業が独自の金融資産を独自に管理しており、組織の発展に直接影響を与えています。

経営者の姿も機能も変化している。継承の原則が以前に実践され、リーダー自身が後継者を任命した場合、今日では誰もがリーダーになることができます。そのためにはカリスマ性と高い知識・技術が必要ですが、経営者というポジションは勝負に値します。

日本と西洋の距離が近いほど、志願者の輪が広がるのは興味深いことです。指導的地位. そして、XX世紀の初めに。女性や外国人が指導的立場にいることは非常にまれでしたが、今日では誰も驚かないでしょう。多くの代表的な例外国人リーダーはカルロス・ゴーン（1954年生まれ）。 2001 年、ルノーが日産の株式の 3 分の 1 以上を取得した後、彼は日産の取締役に任命されました。 K. ゴーンは、日産が 200 億ドルを超える負債を抱え、ほとんど人気のない車を生産していたという困難な時期に来ました。

彼の積極的な地位のおかげで、会社の新しい責任者は会社を破産から救うことができました。この目的のために、彼は管理に新しい方法を導入し始めました。そのため、日本で採用されている勤務時間短縮制度の代わりに、K.ゴーンは会社のスタッフを削減し、収益を生み出さない多くの支店も閉鎖しました。この措置は人気がありませんでしたが、すぐに必要性が認識されました。

製造工程自体も変わっています。同じタイプの車を組み立てるときは、同じ部品を使用するようになり、財務コストを削減することが可能になりました。この点で、K.ゴーンは「コストテイマー」というニックネームを受け取りましたが、それは日産を本当に助けました。今日、日産とルノーのアライアンスの人気は上級- これにより、これらの企業は世界最高の自動車メーカーのトップ 5 に入ることができました。

K.ゴーンのリーダーシップの下、多くの不人気な日産モデルが廃止され、販売が大幅に増加しました。しかし、成功するリーダーはそれだけではありません。彼は組織を発展させる新しい方法を探しています。そしてここで、彼は外国企業、特にアメリカのクライスラー社との協力を非常に重視しています。交渉の結果、2010年に日本のクライスラーがリリースされることが決定されました。小さいサイズ、そしてアメリカ人は日本向けのピックアップトラックを組み立てます。ただし、これは両社の合併に関するものではありません。 K.ゴーンは、合併は何も良いものをもたらさず、伝統と受け入れられた価値を破壊するだけであるという意見を持っています.

日産が危機を脱した秘訣は、K.ゴーンが独自の開発戦略を持っていることにもあります。将来の生産量を計算するとき、彼は単純な指標に焦点を当てています。それは、特定の国で運転免許を持つ 1,000 人あたり何台の車があるかということです。そのため、K. ゴーンは、中国、インド、ブラジル、ロシアが、日産の製品を販売する最も有望な国であると考えており、1,000 人あたりの自動車数は 50 から 250 の範囲です。さらに、各市場には独自の車種があり、新たな需要に迅速に対応します。たとえば、ローガン車は、インドなどの急成長市場にのみ出荷される予定でしたが、他の多くの国でもこの車の需要があることがすぐに明らかになりました。東ヨーロッパの. または別のモデル-最初はコンパクトなサイズのためにアメリカ人に興味がなかった日産バーサですが、時間の経過とともに、米国の消費者の需要はその方向を変え、現在、日産バーサはベストセラーモデルの1つですアメリカ大陸で。

K.ゴーンの経営手腕は、顧客の将来のニーズを予見する能力にもあります。そのため、彼はすでに2012年に電気自動車をリリースする予定ですが、ロシアにはすぐには登場しない可能性が高いです。私たちの国では、電気ではなく石油製品が優先されます。

長年の活躍の結果、K.ゴーンは日本やフランスだけでなく、世界中で有名になりました。日出づる国では英雄として崇められ、皇帝の手から命を授かることもあった。

結論として、現代の日本の経営は、伝統的な特徴と革新的な特徴を兼ね備えており、日本経済が世界経済の協力と発展のプロセスに参加することを可能にしたことを強調したいと思います。

日本の管理システムは現在非常に人気があります。これは、この国の経済における大きなブレークスルーだけでなく、特別なアプローチ会社の経営と人材の問題に。アメリカと日本のモデルを比較すると、次のような違いがあります。

表1 日米の経営モデル比較

日本とアメリカの管理モデルには、次のような違いがあります。

日本の経営モデルは、アメリカの経営モデルよりも専門性が低いという特徴があります。アメリカのモデルは、高度な専門性と厳格な職務の境界設定によって特徴付けられますが、日本のモデルは、各グループの労働者が地域の問題を独自に解決する能力を開発することに重点を置いていることが特徴です。日本企業は、ワークショップ間の材料の流れを制御および配布するためのサービスが不足していることを特徴としていますが、アメリカ企業はこれに非常に注意を払っています。

日本の労働者は会社との長期的な関係に重点を置いていますが、アメリカの労働者はより流動的で頻繁に仕事を変えています。日本企業の管理装置はアメリカ企業の半分以下であり、特にアメリカ企業の生産性が高いことを説明しています。

日本企業の意思決定プロセスは通常、労働者グループのレベルで行われますが、アメリカの企業この場合、マネージャーに焦点を当てます。

いくつかの管理モデルを比較すると、それぞれが従業員の国民性に焦点を当てていると結論付けることができます。しかし、実際には、アメリカの管理のいくつかの条項を借りて、日本はそのニーズに合わせてそれらを作り直すことに成功したことを示しています.同様のプロセスが現在アメリカで行われています.

米国と日本のマネジメントスクールは現在世界をリードしており、他の国ではマネジメント開発の一種の標準と見なされています。それらの間には一定の類似性があります。両方の学校は、人的要因の活性化（ただし、異なる形式と方法を使用）、絶え間ない革新、製造された商品とサービスの多様化、大企業の縮小、生産の適度な分散化に焦点を当てています。彼らは、企業の発展のための長期戦略計画の策定と実施によって導かれます（ただし、アメリカの管理者が5〜8年間計画を策定し、日本人の管理者は最大10年以上計画を策定する場合）. 同時に、外見上の類似性にもかかわらず、これら 2 つの管理学校には、それぞれの国の社会経済的発展の特徴による特徴があります。

アメリカの政治制度の根底にあるのは、数十万人の移民がアメリカに到着した 18 世紀から 19 世紀にアメリカ社会で生じた個人主義の原則です。広大な領土を開発する過程で、イニシアチブや個人主義などの国民性が発達しました。日本では、19世紀の終わりまで。封建制は保存され、社会の伝統的な設定

集団主義（あらゆる社会集団に属する）に対する意識、そしてこの特徴を考慮に入れて近代日本の管理システムの形成が行われました。現在、共通の文化的価値観や伝統を考慮して、韓国、台湾、シンガポール、香港、タイなどの国で日本人経営が広まっています。

日本とアメリカの制御システムには他にも違いがあります。米国では、管理プロセスにおいて、組織のパフォーマンスを向上させることができる明るい個性に焦点が当てられます.日本では、管理者はグループと組織全体によって導かれます. 米国の企業では、特定の機能を備えた厳格な管理構造がありますが、日本では、特定のタスクが実行されるにつれて、より柔軟な管理構造が使用、作成、削除されます。アメリカ人労働者の主なインセンティブは経済的要因（お金）です。日本人労働者にとって、より重要な役割を果たすのはお金ではなく、社会心理的要因（チームへの帰属意識、会社への誇り）です。西ヨーロッパとアメリカの企業は、労働者のイニシアチブと創造性を妨げる道徳的および心理的禁止の存在によって特徴付けられます. 危機的状況では、アメリカの経営者は、組織のコストを削減し、競争力を高めるために、スタッフの一部を解雇しようとします。日本の企業には、労働者のいわゆる終身雇用に関する不文律があります。スタッフは組織の最高の価値と見なされているため、管理者は従業員を最も危機的な状況に保つために可能な限りのことを行います。雇用契約によると、アメリカ人労働者は職務遂行のみに集中している - 日本人労働者は、職務を遂行するだけでなく、アメリカ人の職長や技術者など、組織に最大限の利益をもたらすよう努めているたとえ自由な時間があったとしても、ワークショップで清掃作業を行うことは決してありません。また、日本の専門家は、主な活動から離れた時間を持っているため、彼の会社に役立つことは間違いありません。

厳密に定義された職務を遂行するのではなく、会社の利益のために働くこと。

アメリカの労働者は通常、数年に一度、より良い賃金やより良い労働条件を提供する会社に転職します。これは、米国では伝統的に、垂直的なキャリアのみが成功していると見なされているためです（従業員が組織の構造で昇進した場合）。定年に達していなくても、勤続20～25年の従業員を定年退職させるのが一般的です。このようにして、企業の経営陣は、若い専門家のキャリア成長のための条件を作り、彼らを組織に留めようとしています。

ロシアはまだそれに最適な管理モデルを選択していません。最初は単にそれをコピーし、次に国内の管理理論と実践に基づいて創造的に開発しています。どうやら、日本の管理モデルは、私たちの歴史、文化、および国民心理の特性に沿っているため、私たちにとってより魅力的です（たとえば、個人よりもグループを優先する、当局の権威に服従する）など）。私たちの意見では、そのような選択は間違いなくロシアの地政学的利益の変化につながり、太平洋地域に位置する国々（日本、中国、ブラジル、チリ、オーストラリア、韓国など）へのより大きな志向へとつながります。、膨大な人的資源、財務、資源、技術力、歴史的視点を備えています。

管理モデルの選択は、将来の管理者をトレーニングする過程で、世界観のガイドラインが変わることを意味します。

これは、何百年にもわたるロシアの発展の歴史的な道筋を決定する選択となるでしょう。結局のところ、ロシアは西と東の交差点に位置し、西と東の両方の世界の価値観を吸収してきた国です。

日米経営モデルの特徴比較

§ 四。一般原理
 政府が管理

第二次世界大戦後、日本短期全体主義・軍国主義体制から、権力分立の原則に基づく合法国家の規範へと移行した。アートで。 1947年日本国憲法第41条に「国会は最高機関である」とあります。国家権力そして州の唯一の立法機関。

日本の国会は、衆議院と参議院の 2 つの議院で構成され、各議院には最大 20 の常任委員会があります。委員会は、議会における代表者数に応じて、さまざまな政党の議員で構成されています。委員会は、立法行為の草案の大部分を予備的に検討し、主要な立法作業を実行します。

日本の行政権の最高機関は、政府と大臣の内閣です。政府は、1947 年と 1948 年にそれぞれ議会で採択された内閣と政府の組織に関する法律に基づいて形成されます。これらの法律は、省庁の数、それらの一般的な構造、州の大臣とその代理人の数を決定します。一般的な機能、部門とその長の権利と義務。

行政府は憲法上、議会のかなり厳格な管理下にある。これは、まず第一に、法的規範と資金調達システムによって保証されます。

構造、権限、権利、義務、行政機関の数は、議会によって採択された、これらの機関の組織に関する特別法によって決定されます。部門には、必要な追加のユニットを作成する権利が与えられますが、確立された数の制限が適用されます。その他の変更には議会の承認が必要であり、議会のメンバーは一般的にその成長を否定的に見ています。そのため、日本では官僚自体の数は比較的少ない。

立法に加えて、閣僚会議とすべての活動に対する議会の統制の重要な手段。公的機関日本は 統制および監査評議会、 憲法によれば、財務省を含む政府から独立している。事務局、事務局、5つの専門部署で構成されています。

審査中財務活動特定の大臣および部門。評議会は、1,200 人以上の監査人を擁し、毎年、すべての省庁および部門の支出を監査し、議会によって承認された予算への準拠を確立します。監査の結果は、政府の財務報告とともに議会に提出され、検討されます。金銭的な濫用または他の目的での公的資金の使用が存在する場合、罪を犯した部門とその部門の長は議会によって責任を問われます。

日本の公務員を管理する主な法律は公務員法であり、これは、すべての公務員に適用される基本的な基準を確立し、その職務の遂行において最大限の効率を提供することにより、十分に民主的かつ効率的な行政権システムを確保することを目的としています。

この法律によると、公務員とは、国から給与を受け、国が選任・任命し、国から報酬（年金）を受け取る者です。公務員の選考の原則と基準は、「すべての人は法の前に平等である」と定めた日本国憲法に定められています。それにもかかわらず、法律は日本国籍の人だけが公務員に認められると定めています。

公務員への入学の基礎は、候補者のコンプライアンスです資格要件個人的な考慮事項に関係なく、管理分野の特別な知識とスキルについて政見. 候補者の能力を評価するために、彼の資格と経験の試験と評価のシステムがあります。

公務員への最初の任命は、競争力のある試験、または（場合によっては）面接と候補者の能力の評価に基づいています。筆記試験や口述試験では、資格や勤勉さの評価、健康診断などが実施され、候補者の公務遂行能力を客観的に評価するために使用されます。法律により、すべての人は平等な条件で試験を受けることが認められなければなりません。試験中は十分な宣伝を確保しなければならない。

公務員受給資格証明書には、合格者の氏名と点数が記入されます。この証明書は 1 年間有効です。

省庁の長には任命権が与えられており、その権限を省庁の他の高官に委任することができます。一時的な解任、復職、解任または辞職、ならびに懲戒処分を課す権利は、その役職に任命した者に属します。

これらの権利には一定の規則が適用されます。たとえば、公務員法の要件を満たしていない場合、誰もその地位に任命することはできません。役職または昇進への任命は、少なくとも 6 か月間の条件付きです。この期間中、最初の採用者には公務員の地位が保証されていません。

法律により、昇進は応募者間の競争試験または（ほとんどの場合）業績評価に基づいています。

法律は、ほとんどの公務員の定年退職の年齢制限を 60 歳に定めています。この制度は、臨時雇用や有期雇用の公務員を除く、すべての正規の公務員に適用されます。

自己点検のための質問

1. 日本の経営理念を説明してください。

2. 日本企業の品質管理の本質とは？

3. 日本とアメリカのマネジメントの違いは何ですか?

文学

1. Monden J.「トヨタ」: 効果的な管理方法. - M .: 経済学, 1989.

2. 森田明。日本製。ソニー社の歴史 - M .: Uni-vers, 1993.

3. Pronkin V.A.、Ladanov I.D. 日本の人事管理. - M.: Nauka, 1989.

4. Shonberger R. 日本の生産管理方法。- M.: 経済学、1988 年。

アメリカと日本の経営戦略の比較分析。 アメリカと日本の経営モデルの比較

アメリカと日本の経営戦略の比較分析。アメリカと日本の経営モデルの比較