محاضرات عن الإدارة. أساسيات الإدارة - ملخص

إدارة.
الإدارة (مترجمة من اللاتينية) - للإدارة.

الإدارة هي الإدارة الفعالة للاقتصاد (بما في ذلك العلاقات الشخصية ، وإدارة الإنتاج ، وإدارة المشاريع) لغرض تحقيق الربح ، من خلال استخدام عقلانيموارد.

1. الإدارة كعلم وممارسة للإدارة (تمثل الأساس النظري لممارسة الإدارة ، أي تقدم أفضل التوصيات).

1. نظرية الإدارة العلمية (تتمثل في الاعتراف بالإدارة كعلم ، أي كمجال مستقل للبحث العلمي في تشكيل طرق لتحقيق أهداف المنظمات).

2. نظرية الإدارة الإدارية (تحمل في حد ذاتها مفهوم تنظيم هيكل وثيق الصلة بإدارة الموظفين) ، أي اعتبار الإدارة عملية عالمية تتكون من عدة وظائف مترابطة.

"لإدارة الوسائل للتنبؤ ، والتنظيم ، والتخلص ، والسيطرة."

3. نظرية الإدارة من وجهة نظر علم النفس والعلاقات الإنسانية

(على سبيل المثال ، هذه هي نتائج دراسة السلوك البشري في عملية العمل (هذا هو المكان الذي نشأت فيه نظرية ماسلو "حول الاحتياجات البشرية")).

4. نظرية الإدارة من موقع الأسباب (أي من موقع علم السلوك البشري):

نهج الإدارة كعملية ؛

نهج النظم

نهج الموقف

2. الإدارة ، كمنظمة لإدارة الشركة (هذه تقنية (أو مجموعة من الوظائف المترابطة) لتحقيق هدف (تحقيق ربح)).

تحديد الأهداف؛

تحويل الموارد من خلال الوظائف ؛

تقييم النتائج

3. الإدارة كمنظمة لإدارة الهيكل.

4. الإدارة كعملية لاتخاذ القرارات الإدارية (أي تحليل أوضاع السوق والعناصر الأخرى للبيئة الخارجية والداخلية ، واتخاذ القرارات حول "ما يجب القيام به" و "كيف").

أنواع الإدارة:

1. إدارة الإنتاج.

2. إدارة شؤون الموظفين.

3. إدارة الابتكار تدور حول التحول.

4. إدارة المعلومات.

5. الإدارة المالية.

6. إدارة التجارة.

7. إدارة التسويق.

8. الإدارة الدولية.

مهام الإدارة:

1. تحديد أهداف المنظمة.

2. تحقيق أهداف المنظمة.

3. زيادة دخل المنظمة.

4. تحديد السوق مسبقا.

تنظيم إنتاج السلع والخدمات.

السمات المميزة للإدارة:

1. الجانب الاقتصادي (يتمثل في حقيقة أن الإدارة تتم من خلال تنسيق الموارد المادية والعمالة لتحقيق الهدف

- وصل).

2. الجانب الاجتماعي النفسي (يتمثل في أن النشاط يقوم به مجموعة من الأشخاص لإدارة جهود جميع العاملين في الشركة لتحقيق الأهداف - نظام السلطة ، والثقافة ، والقيم ، والعادات).

3. الجانب القانوني (يتمثل في أن النشاط يقوم على سياسة الدولة ويتم تحديده من قبل المشرع).

4. الجانب التنظيمي والتقني (يتمثل في الحاجة إلى تحديد تسلسل عقلاني لتحقيق أهداف استراتيجيات معينة).

مراحل الإدارة:

1. الإدارة الاستراتيجية.

1. تحليل بيئة المنظمة (يشمل ذلك البيئة الكلية ، البيئة المباشرة ، البيئة الداخلية).

2. تعريف رسالة المنظمة.

3. تحديد الأهداف.

4. التنبؤ.

5. تطوير الإستراتيجية ، التخطيط الإستراتيجي.

6. التحكم.

2. إدارة العمليات.

1. إنشاء الهيكل.

2. شراء الموارد.

3. التخطيط.

4. التوزيع والدافع.

5. التحكم.

3. التحكم.

نماذج الإدارة الخارجية:

تستند الإدارة الروسية إلى الخبرة الدولية الحديثة والخصائص الوطنية (الروحانية ، الميل للقيم ، الانفتاح (الانفتاح) ، الميل إلى استيعاب أو رفض التشكيلات الأجنبية ، مع الحفاظ على أصالتها).

مبادئ وقوانين الإدارة.

1. قانون التخصص الإداري - يعني أن هذا النوع من النشاط يمكن أن يقوم به أشخاص مدربون تدريباً خاصاً.
2. قانون تكامل الإدارة - أي اتحاد جميع الهياكل والعمليات والإدارات وجميع مستويات الإدارة (أو اتحاد جميع عوامل المؤسسة: الأهداف ، ومتطلبات السوق ، والمهام ، والهياكل ، وما إلى ذلك).
3. قانون توفير الوقت - ينبع من أي وفورات ، وبالتالي زيادة كفاءة الإدارة ، وتحقيق الهدف

(على سبيل المثال ، "سرعة ورد فعل المدير لاحتياجات السوق المتغيرة").

مبادئ (هنري فايل):

1. تقسيم العمل (التقسيم البديل للعملية هو أكثر فعالية).
2. السلطة والمسؤولية (حيث يتم منح الحقوق ، تنشأ المسؤولية).
3. الانضباط (الطاعة واحترام القواعد المتبادلة).
4. المكافأة.
5. المركزية (أي عملية التحكم المركزي). مشكلة النسبة.
6. التسلسل الهرمي للإدارة.
7. وحدة القيادة.
8. وحدة الاتجاه (خطة واحدة ، هدف واحد ، إلخ).
9. الزمالة.

مبادئ (الإدارة الحديثة):

1. المبادئ الهيكلية والوظيفية للإدارة.
2. مبادئ إدارة الإنتاج.
3. مبادئ إدارة شؤون الموظفين.

المبادئ التوجيهية:

1. مبدأ الجمع الأمثل بين المركزية واللامركزية.
2. مبدأ وحدة القيادة (أي أن الموظف لديه رئيس واحد فقط).
3. الزمالة (أي أن جميع القرارات يتخذها الفريق ، لكن يوافق عليها الرئيس).
4. الدمقرطة (أي أن جميع مستويات الحكومة يمكن أن تشارك في عملية الإدارة).

نشاط المدير.

تقسيم عمل المديرين هو تخصص الموظفين الإداريين لأداء أنواع معينة من الأنشطة ، وتحديد الصلاحيات والحقوق ومجالات المسؤولية ، والتي يتم على أساسها حل المشكلات.

تقسيم العمل هو:

1. الفصل الرأسي هو تقسيم حسب مستويات الإدارة.

В З - أعلى رابط ؛

الأربعاء Z - الرابط الأوسط ؛

N Z - الرابط الأدنى ؛

المستوى الأدنى هو المديرين الذين لديهم عمال تابعون ، يؤدون العمل بشكل أساسي.

المستوى المتوسط هو 50-60 ٪ من جميع موظفي الإدارة ، أي هؤلاء هم المديرون المسؤولون عن تقدم عملية الإنتاج في الأقسام.

أعلى مستوى هو فقط 3-7 ٪ من إجمالي عدد موظفي الإدارة ، أي الإدارة ، التي تنفذ الإدارة الإستراتيجية العامة للمؤسسة ومجمعاتها الوظيفية والإنتاجية.

2. التقسيم الأفقي للعمل - ينص على قدر معين من العمل على وظائف الإدارة (التخصص).

3. التقسيم الوظيفي للعمل - على أساس تشكيل مجموعة من العمال يؤدون نفس وظائف الإدارة (التخطيط ، التنظيم ، التحفيز ، التحكم).

4. التقسيم الهيكلي - يتبع من الهيكل التنظيمي والنطاق وتفاصيل المنظمة.

5. التأهيل التكنولوجي أو المهني - يأخذ في الاعتبار مدى تعقيد وأنواع العمل المنجز.

الأدوار التي يؤديها المدير:

متطلبات المدير:

خصوصية المهنية هي عمل عقلي ذو طبيعة تحليلية ، إنه خلق ثروة مادية من خلال عمال آخرين.

موضوع العمل هو المعلومات.
وسائل العمل - المعدات المكتبية وأجهزة الكمبيوتر ؛
نتيجة المخاض هي قرار متحكم فيه.

1. المعرفة والقدرات الخاصة (القدرة على التبرير واتخاذ القرارات في أي موقف ، بما في ذلك حالات عدم اليقين والحرجة).

2. الوعي (بشأن قضايا التنمية ، والصناعات ، والمنشآت ، والمعدات ، والتكنولوجيا ، والمنافسة ، والطلب ، وما إلى ذلك).

3. خبرة العمل (التعارف مع الخبرة).

4. القدرة على إدارة الموارد والتنبؤ والتخطيط لعمل المؤسسة ؛ حيازة أساليب "الكفاءة".

5. القدرة على استخدام المعلومات في العصر الحديث تكنولوجيا المعلومات(معرفة الكمبيوتر).

6. القدرة على العمل مع الناس وإدارتهم ومع نفسك.

7. الشعور بالواجب والتفاني. الصدق والثقة في الشركاء.

8. القدرة على التعبير بوضوح عن أفكارك وإقناعك.

9. احترام الناس بغض النظر عن سلطتهم.
10. القدرة على استعادة القوة البدنية والعقلية بسرعة وتقييم أنشطتهم بشكل نقدي.

خصائص المنظمات:

المنظمة عبارة عن مجموعة من الأشخاص لديهم هدف مشترك ويعملون وفقًا لخطة واحدة.

أنواع المنظمات:

1. المنظمات الرسمية هي مجموعات تم إنشاؤها خصيصًا من خلال العملية التنظيمية.

2. المنظمات غير الرسمية هي مجموعة تم إنشاؤها تلقائيًا من الأشخاص الذين يتفاعلون لتحقيق أهداف معينة.

3. المنظمات المعقدة - تختلف عن النوعين السابقين من حيث أن لديهم مجموعة من الأهداف المترابطة.

السمات (الخصائص) المشتركة للمنظمات:

1. الموارد: العمالة ، المالية ، المعلوماتية ، التكنولوجية.

2. الاعتماد على البيئة الخارجية: الظروف الاقتصادية ، المستهلكون ، المنافسون ، الأعمال الحكومية.

3. التقسيم الرأسي - الأفقي للعمل.

4. الحاجة إلى الإدارة.

البيئة الداخلية للمؤسسة هي مجموعة من عوامل التحسين داخل المنظمة.

2. الهيكل عبارة عن علاقة منطقية بين وظائف الإدارة وعمل المناطق ، مبنية على هذا الشكل الذي يسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فاعلية.

أ). خطي. ب). وظيفي.

P P P P P P P P P P

في). خطي وظيفي.

ف ف ف ف ف ص

أ). عيوب:

احتمال النمو => صعوبة في نقل المعلومات.

القائد الزائد => متطلبات القيادة المنخفضة.

المزايا - البساطة.

ب). عيب:

انتهاك الوحدة.

المزايا - يتم تقسيم عملية الإدارة حسب الوظائف.

في). المصفوفة - تبدو وكأنها مصفوفة.

3. المهام - عمل محدد ، أو سلسلة من الأعمال أو جزء من الأعمال التي يجب إكمالها في إطار زمني محدد مسبقًا.

في تنظيم الشؤون:

العمل مع الناس ؛

العمل مع الأشياء ؛

العمل مع المعلومات ؛

4. التكنولوجيا هي وسيلة تحويل المواد الخام (أشخاص أو معلومات أو مواد مادية) إلى منتجات وخدمات استثنائية.

واحد ، صغير الحجم

الكتلة أو على نطاق واسع ؛

الإنتاج المستمر

5. الناس - هذا العامل يعتمد على:

سلوك الأفراد.

السلوك في مجموعات.

طبيعة سلوك القائد.

بناء

تقنيات أهداف المهام

بيئة خارجية.

يتم تصنيف البيئة:

1. البيئة ذات التأثير المباشر (البيئة المباشرة).

2. بيئة التأثير غير المباشر (البيئة الكلية).

منافسة المستهلك

منظمة

موردي التشريعات

النقابات

"تأثير مباشر"

عوامل التقدم السياسي العلمية والفنية

منظمة

حالة الاقتصاد الأحداث الدولية

الاجتماعية الثقافية

"تأثير غير مباشر"

خصائص البيئة الخارجية:

1. عدم اليقين في البيئة الخارجية (يتمثل في حقيقة أن درجة موثوقية المعلومات تختلف لكل عامل محدد).

2. العلاقة المتبادلة بين جميع العوامل (على سبيل المثال ، يؤثر التشريع على الموردين ، أي أنه يكمن في حقيقة أنه عندما يتغير أحد العوامل ، يتغير الآخر بدرجات متفاوتة).

3. تعقيد البيئة الخارجية (يتمثل في حقيقة أن عدد وتنوع العوامل التي تؤثر بشكل كبير على المنظمة كبير).

الخصائص العامة لوظائف التحكم:

الإدارة هي عملية التخطيط والتنظيم والتحفيز والسيطرة اللازمة لصياغة أهداف المنظمة وتحقيقها.

التخطيط - يتضمن تحديد أهداف المنظمة وما يجب أن يفعله أعضاء المنظمة لتحقيق هذه الأهداف.

لتنظيم يعني إنشاء هيكل معين.

التحفيز هو عملية تحفيز الذات والآخرين على العمل.

التحكم - مقارنة ما تم تحقيقه بما تم التخطيط له.

1. التخطيط والتنبؤ.

2. التنظيم.

3. التنسيق.

4. اللائحة.

5. الدافع.

6. التحكم.

7. المحاسبة والتحليل.

تكمن خصوصية الوظائف في اختراقها المتبادل.

التخطيط والتنبؤ.

التخطيط هو تطوير الأنشطة ذات المواعيد النهائية لتنفيذها من أجل تحقيق الأهداف.
يحدد التنبؤ والتخطيط منظور التطوير والحالة المستقبلية للنظام.
يعد التخطيط والتنبؤ عملية نشطة تتم إدارتها باستمرار:
1. يقوي وتيرة تطور الإنتاج.
2. يعزز تصور الموارد الإيجابية ، والمصادر المادية.
3. يقلل من مخاطر اتخاذ قرارات خاطئة.
4. يخلق وحدة الهدف داخل المنظمة.
يشمل التخطيط:

2. المهام.

3. الطرق والوسائل.

4. الموارد اللازمة لإكمال المهمة.

ملحوظات:

1. يجب أن تكون أهداف المهمة مرتبطة بالموارد المادية والمادية والعمالية.

2. يؤسس التخطيط ربط العمل المخطط بالهدف النهائي

(يتحكم).

طرق التخطيط:

1. من السيطرة المحققة.

2. الأمثل.

3. مقتبس.

1. من السيطرة المحققة - أسهل طريقة ، لا تتطلب مجهودًا ، قيمًا.

2. التخطيط الأمثل - هو تطوير أعلى النتائج النهائية الممكنة مع تكلفة قليلة، مع تحول نوعي في النظام بأكمله.

3. التخطيط المتكيف هو خطة تأخذ في الاعتبار جميع ظروف البيئة الخارجية والداخلية (تتكيف).

متطلبات التخطيط:

يجب أن يكون شاملاً - أي يأخذ في الاعتبار نتائج تحليل النشاط الاقتصادي ، والاحتياجات الاجتماعية ، والعمالة ، والمواد ، والموارد المالية ، والإطار التنظيمي ، إلخ.

التوقع:

التنبؤ هو التنبؤ بمسار التطوير للفترة القادمة لمنظمة معينة.

أنواع التنبؤ:

1. قصير المدى (من 3 أشهر إلى سنة واحدة).

2. المدى المتوسط (من سنة إلى 3 سنوات) - يستخدم لتخطيط الإنتاج ، إلخ.

3. طويل الأمد (3 سنوات أو أكثر).

التنبؤ => النمذجة => البرمجة v v v

يتم تحديد احتمالية وصف الأساس المنطقي المستقبلي لتنفيذ استلام الموارد ، وحالة القرارات الداخلية بشأن الهجوم الإيجابي والبيئة الخارجية. التوقعات والنماذج. والمواقف السلبية في البيئة الخارجية والداخلية.

أدوات التخطيط:

1. المفهوم هو فكرة تبرير الطريقة وشروط تنفيذها.

2. التنبؤ هو تنبؤ علمي.

3. البرنامج - مجموعة كاملة من المهام والأنشطة والعمل متحدًا بهدف مشترك ولها نتائج محددة.

أنواع التخطيط:

1. حسب المحتوى.

1. التخطيط علميا - عمل بحثي.

2. تخطيط مبيعات الإنتاج.

3. التخطيط اللوجستي.

4. التخطيط المالي.

2. حسب الهيكل التنظيمي. خطط القسم.

3. تبعا لاتجاه وطبيعة مهام المنظمة.

1. التخطيط الاستراتيجي (التخطيط المستقبلي) هو تخطيط طويل الأجل لبقاء المنظمة ، وتحديدًا من خلال إنشاء مزايا تنافسية (خطة خمسية وخطة لأنشطة محددة - أرباح ، وما إلى ذلك)

2. التخطيط متوسط المدى هو خطة المدى (3-4 سنوات ، التخطيط ومصادر التنبؤ).

3. التخطيط العملي (الحالي) - خلال عام واحد - هذه تطورات تفصيلية للخطوات والنتائج المرجوة للمنظمة وأقسامها (الخطة الممولة للسنة ، خطة العمل للموسم).

عملية التخطيط الاستراتيجي:

تحليل البيئة الخارجية والداخلية

المهمة (السياسة)

أهداف المنظمة

تقييم البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة من أجل تحديد نقاط القوة و نقاط الضعف

مرحلة إدارة المنظمات القوية والضعيفة

تحليل البدائل الاستراتيجية

اختيار قواعد تكتيكات الإستراتيجية

تنفيذ الإستراتيجيات. تقييم الإستراتيجيات. تقييم الربحية

الميزانية ، إلخ. تقييم الهيكل

إدارة الهدف

تكنولوجيا التخطيط:

1. تحديد المهام الرئيسية اللازمة لتحقيق الأهداف (مثال: تخفيض تكاليف المنشأة بنسبة 8٪ - أ- تحسين عمليات الإنتاج ؛ ب- إعادة تدريب موارد العمالة.

2. إقامة علاقات بين الأنشطة الأساسية
(ملاحظة: رسم خطة تقويم).

3. توضيح الصلاحيات لكل نوع من أنواع النشاط.

4. تقدير الوقت المستغرق لكل عملية.

5. تعريف الموارد (الموازنة).

6. التحقق من المواعيد النهائية وتصحيح خطط العمل.

وظائف الإدارة: "المنظمة".

المنظمة هي عملية هيكلة ، أي إنشاء الهيكل ، وخلق مخططات العمل.
المنظمة هي نوع من الأنشطة التي تهدف إلى الموافقة على مخططات وهياكل الإدارة والتوصيف الوظيفي والوثائق التنظيمية الأخرى.

1. تشكيل نظام فرعي تحكم وإدارة.

2. وضع معايير تنافسية لعمل الإدارات (على سبيل المثال ، طريقة التشغيل ، النسبة بين الإدارات).

نتيجة المنظمة هي الهيكل الإداري (للمنظمة).
هيكل الإدارة هو تبعية علاقات الإدارة
(الأقسام) بين التحكم والنظام الفرعي المدار.

هيكل المنظمة كشركة هو علاقة منطقية بين مستويات الإدارة ووحداتها الوظيفية.
تتكون الهياكل من مستويات وروابط وتنقسم إلى:

1. مستوى واحد.

2. متعدد المستويات.

يتم تحديد التبعية لكائن تحكم واحد من خلال قاعدة التحكم.

أدنى مستوى للإدارة - 10-12 كائنات ؛
متوسط مستوى الإدارة هو 7-9 كائنات ؛
أعلى مستوى للإدارة هو 5-6 كائنات.

يُفهم هيكل الإنتاج على أنه عدد وتكوين الوحدات ومستويات الإدارة في نظام واحد مترابط.

مبادئ تكوين الهياكل التنظيمية:

1. يجب أن يعكس الهيكل أهداف وغايات الشركة (أي أن تكون خاضعة للإنتاج وتتغير معها).

2. يجب أن يعكس الهيكل وظائف تقسيم العمل ونطاق السلطة

(السياسة ، الإجراءات ، القواعد ، الأوصاف الوظيفية).

3. يجب أن يعكس الهيكل خصائص البيئة الخارجية.

4. يجب أن يعكس الهيكل التناسق بين الوظائف والسلطات.

أنواع هياكل إدارة الشركة:

1. الهيكل الخطي لإدارة الشركة.

1. تدار بدقة وفقا للسلم الهرمي ، أي إنه يقوم فقط على التبعية المتبادلة.

2. يتمتع القائد بجميع السلطات. يتم تنفيذ وزن وظيفة الإدارة - فهي وحدها تدير (أي يتم ملاحظة مبدأ القيادة الفردية إلى أقصى حد). تقدم تقاريرها مباشرة إلى الإدارة العليا.

3. يتم الفصل على أساس الإنتاج ، مع مراعاة درجة تركيز الإنتاج والمواصفات الفنية لمجموعة المنتجات ، إلخ.

4. يتم استخدامه من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم التي تقوم بالإنتاج البسيط في غياب علاقات تعاون واسعة بين الشركات.

مزايا:

1. وحدة ووضوح الأوامر.

2. اتساق تصرفات فناني الأداء.

3. نظام واضح للعلاقات بين الإدارة والمرؤوسين.

4. استجابة سريعة للتعليمات المباشرة.

5. مسؤولية عالية للقائد عن النتيجة النهائية.
عيوب:

1. هناك احتمال كبير لحدوث مشاكل مع المعلومات (التحميل الزائد أو التأخير).

2. متطلبات عالية للمدير (من حيث المعرفة والخبرة وجميع وظائف الإدارة).

3. عدم وجود روابط للتخطيط وإعداد قرارات الإدارة.

2. هيكل فريق العمل.

ميزة: مع المديرين التنفيذيين الذين ليس لديهم الحق في اتخاذ القرارات ، هناك وحدة مقر تساعد في أداء وظائف معينة. يشمل هيكل الموظفين المتخصصين ؛ يمكن تنفيذها في شكل خدمات الرقابة ، وتحليل علماء الاجتماع ، والفقه.

مزايا:

1. إعداد أعمق وهادف للقرارات الإدارية.

2. تحرير المديرين التنفيذيين من عبء العمل الزائد.

3. امكانية استقطاب متخصصين وخبراء (للمقر).

عيوب:

1. عدم وضوح المسؤولية عن تنفيذ القرارات.

2. الميل المفرط نحو المركزية (الإملاءات).

3. الحفاظ على المطالب العالية على المدير.

3. الهيكل الوظيفي.

الميزات: كل هيئة إدارية متخصصة لأداء وظائف معينة على جميع المستويات. اتباع تعليمات كل الجسم الوظيفيبالضرورة. بواسطة القضايا العامةيتم اتخاذ القرار بشكل جماعي. التخصص الوظيفي الفعال.

الهيكل فعال للمهام الروتينية المتكررة باستمرار والتي لا تتطلب اتخاذ قرار سريع.

يتم استخدامه لإدارة المنظمات ذات الإنتاج الضخم أو على نطاق واسع.

مزايا:

1. درجة الزمالة العالية للمتخصصين => قرارات إدارية عالية الجودة لوظائف محددة.

عيوب:

1. يتم اتخاذ القرارات لفترة طويلة.

2. صعوبة الحفاظ على علاقات ثابتة بين الوظائف والخدمات.

3. الافتقار إلى التفاهم المتبادل ووحدة العمل.

4. هناك احتمال كبير لنقل المسؤولية عن السلطة في حالة وجود أمر من الإدارة.

5. هناك احتمال كبير للازدواجية ، وعدم اتساق التعليمات والقرارات ، لأن كل مدير يطرح سؤاله أولاً.

4. هيكل وظيفي خطي.

الميزة: قيادة الوحدات الخطية ، الوظيفة ، تقديم المشورة.
يمارس FR (المدير الوظيفي) تأثيرًا على إدارات الإنتاج رسميًا.

تقوم الخدمات الوظيفية بإجراء التحضير الفني ، وإعداد الحلول ، واختيار P (الرأس) الخطي الحل وتنفيذه.

مزايا:

2. التقسيم الفعال للعمل.

3. التقيد بمبدأ وحدة القيادة.

عيوب:

1. يهتم كل رابط بتحقيق هدفه الضيق وليس الهدف العام للشركة.

2. الافتقار إلى الترابط المحلي على المستوى الأفقي والبنية المفرطة للتواصل على طول الخط الرأسي.

ينطبق على معظم المنظمات.

5. هيكل المصفوفة.

(يظهر عندما يكون هناك عدد كبير من الأهداف).
الميزات: مبدأ التبعية المزدوجة لفناني الأداء (جانب واحد هو المشرف المباشر ورئيس الخدمة الوظيفية ؛ والآخر
- يتفاعل القائد مع عدة مجموعات من المرؤوسين).

يتم استخدامه عندما تكون هناك حاجة لإتقان المنتجات المعقدة الجديدة في وقت قصير(الصناعات كثيفة العلم).

مزايا:

1. الإدارة الحالية الفعالة.

2. القدرة على خفض التكاليف وزيادة الجودة.

3. مشاركة القادة على جميع المستويات والمتخصصين يخلق نشاطا إبداعيا.

4. المرونة والكفاءة في استخدام الموارد.

5. زيادة المسؤولية الشخصية للقائد عن البرنامج ككل.

6. وقت الاستجابة لاحتياجات ورغبات العميل ضئيل للغاية.

عيوب:

1. صعوبة في تحديد أولويات المهام => انتهاك استقرار المنظمة.

2. صعوبة تحديد المسئولية الواضحة لعمل الوحدة.

3. قد تكون هناك انتهاكات للقواعد والمعايير المعمول بها لعمل الوحدات.

4. صعوبات العمل الجماعي.

5. هناك احتمال كبير لحالات الصراع بين مديري الوحدات الوظيفية ومدير المشروع.

متطلبات هياكل إدارة المباني:

1. الكفاءة (أي يجب أن يصل إجراء التحكم إلى عنصر التحكم قبل حدوث التغيير (سيكون "متأخرًا")).

2. الموثوقية.

3. الأمثل.

4. الربحية.
لكن الهيكل ، أولاً وقبل كل شيء ، يجب أن يتوافق مع الأهداف ، ويضع مبادئ وأساليب إدارة الشركة.

لتشكيل هيكل يعني تعيين وظائف محددة للإدارات.

تكنولوجيا تشكيل الهيكل:

1. تقسيم المنظمة أفقيا إلى مجموعات واسعة

(كتل) حسب مجالات النشاط ، من أجل تنفيذ الاستراتيجيات.

يتم اتخاذ القرارات فيما يتعلق بالأنشطة التي يجب تنفيذها عن طريق الخط وأيها بواسطة الهياكل الوظيفية.

2. إقامة توازن القوى بين المناصب المختلفة (أي إنشاء تسلسل قيادي ؛ إذا لزم الأمر ، مزيد من التقسيم).

3. تحديد المسؤوليات الوظيفية لكل وحدة (تحديد المهام والوظائف) وإسناد تنفيذها إلى أفراد معينين.

الرئيس

قسم الإنتاج التجاري قسم المحاسبة قسم الموارد البشرية

مستودع 1 مستودع 2 القسم القانوني

وظائف التحكم: "الدافع".

التحفيز هو عملية تحفيز الذات لتحقيق الهدف.

1. انطون مايو - نظرية

2. أبراهام ماسلو.

احتياجات أعلى
الاحتياجات (من الأسفل إلى الأعلى):

5. التعبير عن الذات

4. النجاح الوظيفي.

3. الاحتياجات الاجتماعية.

2. الحاجة إلى الأمن.

1. الاحتياجات الفسيولوجية.

عدد الاحتياجات أقل الاحتياجات

1 و 2 من الاحتياجات الأساسية.
3 و 4 و 5 هي احتياجات ثانوية.

الاحتياجات فردية + لكل شخص قيم حياته الخاصة
(التي تحدد احتياجاته) ، مما يؤدي إلى عدم التجانس.

3. ديفيد ماكليلاند.

الاحتياجات: القوة ، النجاح ، الانتماء (بدون ترتيب معين).

4. فيدور هيرزبرج.

الاحتياجات:

1. عوامل النظافة (ظروف العمل)

2. الدافع نفسه (الدافع هو احتياجات الشخص التي يجب أن يفي بها + الشيء الرئيسي هو النجاح ، والترقية ، والاعتراف ، والموافقة في العمل).

تتشابه النظريات 2،3 و 4 في الاتجاه وتعتبر "عملية واحدة" ، ولكن من زوايا مختلفة.

النظريات التي يُنظر فيها إلى الدافع على أنه عملية حالات متعاقبة.

1. نظرية التوقعات - تقوم على حقيقة أن كل فرد يقيم احتمالية وقوع حدث متوقع. العملية قيد النظر: تكاليف العمالة ؛ نتائج؛ تعويض؛ الرضا معهم.

2. نظرية العدالة - تقوم على تناسب الأجر مع الجهد المبذول ونسبة هذا الأجر إلى أجر الأشخاص الآخرين الذين يقومون بعمل مماثل.

3. نموذج بورتر لوريل - الجهد المبذول> الإدراك> النتائج التي تم الحصول عليها> المكافأة> درجة المتعة. "العمل المنتج يؤدي إلى الرضا".

مهام التحفيز:

1. الاعتراف بعمل الموظف الذي حقق نتائج مهمة.

2. إظهار موقف الشركة من نتائج العمالة العالية.

3. تعميم نتائج عمل الموظفين الذين حصلوا على التقدير.

4. استخدام أشكال مختلفة من الاعتراف بالجدارة.

5. رفع الروح المعنوية من خلال الشكل المناسب للاعتراف.

6. ضمان عملية زيادة النشاط العمالي.

أشكال ووسائل التحفيز:

1. التعويض المادي (التعويض) عن العمل.

2. مكافأة نقدية (مكافأة).

3. الاعتراف العام.

1. الترويج.

2. مكتب منفصل.

3. الهدايا القيمة.

4. الرحلات الترفيهية ، إلخ.

4. الاعتراف العام بأنشطة المجموعة.

1. الرحلات الجماعية.

2. تقديم الهدايا التذكارية لجميع أعضاء الفريق.

3. الغداء مع القائد.

5. التعرف الشخصي على القائد.

1. الامتنان.

2. رسالة.

3. التهاني الشخصية.

تنشيط.

التحفيز هو دافع إضافي للموظف لفترة زمنية محددة أو نوع من العمل.

1. المزايا والامتيازات (أجرة - بطاقة ، سيارة ، بنزين).

2. مساعدات مالية ، قروض ، مساعدات شراء.

3. دفع مقابل الاحتياجات الشخصية (الرسوم الدراسية ، المنح الدراسية ، استشارات الأطباء والمحامين ، تعزيز تحسين الصحة والاستجمام ، دفع تكاليف تعليم الأطفال).

4. الأمن الشخصي (الفوائد ، زيادة الأمن الشخصي ، التأمين الصحي ، التأمين ضد الحوادث).

5. نظم المعاشات.

6. الفوائد المصممة لتحسين المستوى المعيشي للموظف ، والمشاركة في الامتيازات.

الحوافز المعنوية والنفسية:

1. الثقة (حرية تخطيط العمل ، جدول زمني مرن ، اختيار مستقل للحل ، حرية الوصول إلى المعلومات).

2. التأثير (المشاركة في تقييم مساهمات ونجاحات الموظفين ، المشاركة في الحوافز ، المشاركة في المجالس ، توفير حرية تنفيذ المبادرة ، الاندماج في مجموعات لتلخيص النتائج).

تحكم العملية.

السيطرة هي عملية إنشاء الانحرافات عن القيم المتوخاة وأفعال الناس في الأنشطة الاقتصادية.

تخطيط:

1. العوامل المتغيرة للبيئة الخارجية والداخلية.

2. نشاطات الناس ، أخطائهم.

تفاصيل التحكم:

من ناحية ، إنها وظيفة مستقلة ، ومن ناحية أخرى ، فهي عنصر من كل وظيفة إدارية عامة.

(تخطيط ، تنظيم ، تنظيم).

يكشف التحكم عن المشاكل والأخطاء ويصححها ويحدد الكفاءة ويضمن وحدة الهدف ويمنع الأخطاء.
هدف التحكم هو مؤسسة أو منظمة ، وجميع العمليات والعناصر الفردية للنظام.

أنواع السيطرة:

1. تمهيدية.

2. الحالي.

3. نهائي.

1. التحكم الأولي هو عنصر تحكم يتم تنفيذه قبل البدء الفعلي للعمل.

الغرض: منع انتهاكات اللامبالاة والإجراءات والقرارات غير العادية. مثال: تجميع تقديرات التكلفة ، مقابلات مع الموظفين ، تطوير معايير جودة المنتج.

في هذه المرحلة ، يتم تحديد الحاجة إلى نسبة في التخطيط والتمويل.

2. التحكم الحالي هو عملية تتم مباشرة في سياق العمل. يتم قياس النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها في عملية العمل وتناسبها مع النتائج المخطط لها.

الغرض: تحديد الانتهاكات والانحرافات ووقفها في الوقت المناسب.

بناء على ردود الفعل.

3. السيطرة النهائية (أو اللاحقة) هي السيطرة بعد الانتهاء من العمل. تتم مقارنة النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها مع النتائج المخطط لها.

الغرض: تحديد الفعالية ، والاكتمال ، والاقتصاد ، والملاءمة. إخفاء الإغفالات وأوجه القصور.

تكنولوجيا التحكم:

1. اختيار مفهوم السيطرة.

2. تحديد الأهداف للمعلمات التي يجب التحكم فيها (الوقت ، المعيار).

3. قياس المتغيرات والمقارنة مع المعطيات.

4. تحديد الانحرافات ودرجة الإشكالية.

1. لا توجد انحرافات> العملية تعمل بشكل طبيعي ، ولا يلزم إجراء أي تعديلات.

2. الانحرافات ضمن النطاق الطبيعي> إصلاح وتحليل الانحرافات ، مزامنة تشخيص الانحرافات> لا تتجاوز ؛

> يتجاوز> تعديل الخطة ؛

مشاكل التحكم:

قد يركز الناس على تلبية معايير السيطرة بدلاً من تحقيق الأهداف.

خصائص السيطرة الفعالة.

يعتمد التحكم على:

1. سلوك الناس.

2. كمية ونوعية المعلومات.
صفات:

1. التركيز على النتائج.

2. الصلة بالقضية.

3. حسن التوقيت.

4. المرونة.

5. من السهل السيطرة عليها.

6. الربحية.

تحليل وظائف التحكم.

1. تحسين كفاءة الإدارة (مجموع الوظائف ، التنسيق ، كثافة اليد العاملة).

2. عقلانية الإدارة (تحديد واضح لواجبات وحقوق الموظف).

3. تصحيح تكوين جهاز التحكم.

1. رصد التقدم.

2. تقييم مدى التزام الوحدة بالوظائف الإدارية.

3. تحديد الاحتياطيات.

4. توزيع المهام.

5. تطوير إجراءات استخدام الاحتياطيات.

البيانات الأولية:

1. استبيان.

2. صورة ليوم العمل.

3. تحليل تدفق الوثيقة.

4. دراسة المواد التنظيمية والتعليمية.

5. تقرير عن سير العمل.

6. محاضر الجلسات والاجتماعات.
اتجاه التحليل:

1. تحليل نطاق وظائف الإدارة.

2. تحليل المراحل.

3. تحليل أمن المعلومات.

درس:

1. تطابق أهداف الكائن المدار حسب مستويات الإدارة.

3. توزيع المهام الإدارية.

4. توزيع الحقوق والالتزامات بين منتسبي الجهاز الإداري.

5. علاقات وظائف الرقابة.

تحليل النتائج:

1. النموذج الاقتصادي والتنظيمي للإدارة.

2. Functionogram.

3. جدول العمل.

بناءً على نتائج التحليل ، يتم تنفيذ الأنشطة التالية:

1. قسم أعمال التسوية المساعدة والروتينية.

2. ترشيد العلاقات بين العاملين وفناني الأداء.

3. تخصيص الأعمال التنسيقية متعددة الوظائف.

ربط عمليات الإدارة:

1. اتخاذ القرارات الإدارية هو عملية اختيار بديل معقول.

2. إدارة القرار هو عمل إداري ثابت ، يتم التعبير عنه كتابةً أو شفهياً ويتم تنفيذه لحلها حالة المشكلة.

أنواع قرارات الإدارة:

1. حسب حجم الكائن.

1. عالمي - يغطي جميع الضوابط.

2. محلي - للتقسيم.

2. حسب طبيعة الأهداف.

1. الاستراتيجية - المشاكل العالمية نظرا للتحيز.

2. عملي - خاص.

3. التشغيلية - الأولوية.

3. اعتمادا على مجموعة من المشاكل.

1. مجمع.

2. خاص (مواضيعي ، على سبيل المثال ، تقني ، اقتصادي ، اجتماعي).

4. وفق شروط اتخاذ القرارات.

1. في ظل ظروف معينة.

2. في خطر.

3. في ظروف غير مؤكدة.

5. اعتمادا على الفرد.

1. قرار متوازن - تم اتخاذه بعناية ونقدي.

2. الاندفاع - هذه قرارات حيث توجد العديد من الأفكار ، ولكن لا يوجد تنفيذ عملي لها.

3. خامل - نتيجة للبحث الدقيق ، تتجاوز الإجراءات التحليلية عدد الأفكار.

4. قرارات محفوفة بالمخاطر - عند التوصل إلى قرار ، لا يحتاج المؤلفون إلى تبرير شامل. إنهم واثقون من أنفسهم ، ولا يخافون من الخطر.

5. قرارات حذرة - تتميز بتقييم جميع الخيارات.

6. قرار عقلاني.

خوارزمية القرار العقلاني:

ملاحظات حول المشاكل القابلة للتشخيص

صياغة القيود والمعايير مرحلة التنفيذ

تحديد البدائل

تقييم البدائل

الاختيار النهائي

المشكلة هي أن الحدث المخطط له لم يحدث.

قد تكون المشكلة:

1. اليوم.

2. المحتملة.

1. عقد تشخيص المشكلة:

1. التوعية والتعرف على أعراض الصعوبات.

2. تحديد أسباب المظاهر من خلال جمع المعلومات.

2. القيد هو القبول الذي يجعل من المستحيل تنفيذ القرارات.

المعايير هي معايير الحل المستقبلي.

قيود:

2. عدم كفاية عدد الموظفين.

3. عدم شراء الموارد بالأسعار المفضلة.

4. الحاجة إلى تقنيات غير متطورة حتى الآن.

5. القوانين والاعتبارات الأخلاقية.

3. تعريف البدائل (يتم تجميع قائمة واختيار البدائل من هذه القائمة ؛ يجب أن تكون قليلة وليس قليلة).

4. تقييم البدائل (تحليل البدائل من القائمة).

5. التنفيذ (القيمة الحقيقية للحل لا تظهر إلا بعد تنفيذه). يرتبط الاعتراف دائمًا بتحليل الوسائل.

التغذية الراجعة - امتثال النتائج للخطة.

تقنية القرار:

1. لماذا؟ (الشكل ، الفكرة ، الغرض).

2. ماذا تفعل؟ (كمية ونوعية الأشياء).

3. بأي ثمن؟ (موارد).

4. كيف نفعل؟ (بأي تقنية).

5. من يجب أن يفعل؟ (من المسؤول).

6. متى تفعل؟ (شروط).

7. لمن تفعل؟ (عميل).

8. أين تفعل؟ (مكان).

9. ماذا ستعطي؟ (تأثير).

مخططات وعمليات عملية اتخاذ القرار:

1. تحديد مشكلة إدارية.

2. تحديد الهدف الأولي.

3. جمع المعلومات اللازمة.

4. تحليل المعلومات.

5. تحديد الخصائص الأولية والمشاكل مع مراعاة القيود الموضوعة.

6. إيضاح أهداف ومعايير الإدارة وصياغتها النهائية.

7. تشكيل وبناء نموذج رسمي لحالة المشكلة.

8. تطوير الحلول البديلة للمشكلة.

9. اختيار طريقة الحل.
10. التبرير الاقتصادي للحل المختار.
11. تنسيق القرار مع الهيئات الإدارية والمنفذين.
12. وضع اللمسات الأخيرة على القرار واعتماده.
13. تنظيم تنفيذ القرار.
14. مراقبة وتنفيذ القرار.
15. تحفيز وتحسين الجودة وتوفير الموارد والوفاء بالمواعيد النهائية.
16. تكوين التغذية الراجعة مع صانع القرار. إذا لزم الأمر ، اضبط الهدف والأهداف.

جودة قرار الإدارة هي مجموعة من معايير القرار التي تلبي احتياجات محددة.

خيارات الجودة:

1. الصفات نفسها.

1. البساطة.

2. الإيجاز.

3. الوضوح.

4. التسلسل المنطقي.

2. توقيت اتخاذ القرار.

3. درجة مخاطر الاستثمار.

4. الواقع من حيث الجودة والتكاليف والمصطلحات وما إلى ذلك.

شروط ضمان الجودة:

1. النهج العلمي.

2. تواطؤ القوانين الاقتصادية.

3. توفير معلومات ذات جودة.

4. استخدام طرق التنبؤ والنمذجة والتبرير الاقتصادي.

5. هيكلة وبناء "شجرة الأهداف".

6. تعدد التباين من الحل.

7. الصلاحية القانونية.

8. وجود آلية لتنفيذ الحل.

9. وجود نظام من الدافعية والمسؤولية.

طرق صنع القرار الإداري:

1. طريقة شجرة الأهداف (القرارات).

2. طريقة جدولة.

ملائم سوق 205 م

الإيجار (15 متر مكعب) = 200 متر مكعب نيبل. -100 م

ملائم سوق 260 م

صغير (50 متر مكعب) = 250 متر مكعب نيبل.

ملائم سوق 320 م

المتوسط الثابت (100 متر مكعب) = 300 متر مكعب. نيبل.

إنتاج 50 م

لفعل لا شئ - -

"طريقة الشجرة المستهدفة"

| نوع البديل | الحالة | التكاليف |
| | سوق مواتية | غير موات | |
| | | سوق | |
| لا شيء | - | - | |
| متوسط النبات | 320 | - 50 | 100 |
| أعمال صغيرة | 260 | - 70 | 50 |
| للإيجار | 205 | - 100 | 15 |

"طريقة الجدول"

عملية المعلومات.

تنفيذ الاتصالات:

1. روابط معلومات رسمية في المنظمة.

2. غير رسمي - شائعات.

من حيث التوزيع:

1. أفقي - بين قائدين أو أكثر.

2. عمودي - بين المرؤوسين والقادة.

1. تصاعديا.

2. إلى أسفل.
المعلومات والخبرة.

قناة رسالة المرسل
متلقي

الشخص الذي يقوم بإنشاء برنامج التشفير. اللفظي أو الانتقاء الكلام والكتابة وإعادة فك فكرة الرموز غير اللفظية الكهربية. البريد ، يعطي الحقوق. أو لا توجد وسيلة من حقوق الاتصال. يفهم.

يقوم مولد البخار بفك تشفير استجابات الضوضاء

قمنا بقطع الرسالة عن الرسالة التي تختار القناة الرد على إحداثيات العنوان مباشرة. مرسل

العوامل المؤثرة على جودة عملية المعلومات:

1. الإدراك الشخصي - لكل شخص واقعه الخاص ، ومفاهيمه الخاصة

(جيد / سيئ ، قليل / كثير).

2. الحواجز الفسيولوجية - لغة أجنبية. نقص الكلمات الكلمات التي لها معاني متعددة. الأصالة المعجمية.

3. الحواجز غير اللفظية - أي رموز غير الكلمات (تعابير الوجه ، المواقف ، حركات الجسم).

4. قلة التغذية الراجعة - لا يتفاعل الشخص بأي شكل من الأشكال مع المعلومات الواردة (الاستماع غير النشط).

5. تشويه الرسالة - تشويه غير مقصود في حالة الاتصالات الشخصية نتيجة التصفية بسبب التشويه المتعمد للمعلومات.

6. الإفراط في المعلومات.

7. بنية غير مرضية للمنظمة.

8. ضعف الاتصالات.
طرق تحسين الاتصال المعلوماتي (تحسين عمليات الاتصال).

أسلوب وطرق الإدارة.
أسلوب الإدارة - طرق التأثير.

النظرية الكلاسيكية (ماكجريجور):

الأوتوقراطية (اللاأخلاقية) - نوع صارم من الإدارة ، سلطات مركزية ، لا توجد حرية للمرؤوسين ، يتم استخدام الضغط على المرؤوسين من خلال الأوامر.
أسلوب الإدارة الديمقراطية هو وسيلة متساوية للتواصل مع المرؤوسين ، والحوار شرط للإبداع ، وتقييم مستحق للقدرات. تعتبر فعالة ، ولكن فقط في مجتمع مثالي.
هيكل الإدارة الليبرالي - الحد الأدنى من مشاركة القائد ، الحرية الكاملة في اتخاذ القرار ، ضبط النفس.

شبكة الإدارة.

الانتباه إلى الشخص

الاهتمام بالإنتاج
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 - الخوف من الفقر (زعيم لم يعد يعمل).
1.9 - استراحة (لا تعطي نتيجة).
9.1 - النوع الاستبدادي للإدارة.
9.9 - المعيار ، العمل في فريق واحد ، نادر الحدوث.
5.5 - المتوسط الذهبي (الأمثل).

في الحياة ، في الممارسة العملية ، يتم استخدام أسلوب مكيف أو متخصص.

طرق التحكم:

1. الأساليب الاقتصادية (مكافآت ، غرامات ، محاسبة التكاليف ، سياسة التسعير ، السياسة المالية).

2. الأساليب الاجتماعية والنفسية (الاختيار المستقل للحلول ، والجدول الزمني المرن ، والشهادة).

3. الأساليب التنظيمية (الأوامر ، التعليمات - الترقية ، التخفيض ، تنقل الموظفين).

4. الأساليب القانونية (أوامر وتعليمات تستند إلى قانون العمل

RF "وغيرها من القواعد القانونية).

تفويض الصلاحيات:

التفويض يعني نقل المسؤولية عن بعض الإجراءات.

مشاكل استخدام الصلاحيات المفوضة:

1. الخوف النفسي من المسؤولية.

2. مثقلة بالأعمال التجارية.

3. المرؤوسين يفتقرون إلى الثقة بالنفس.

5. الخوف من النقد والأخطاء.

6. لا توجد معلومات والموارد اللازمة لإكمال المهمة.

مشاكل المدير:

1. الوهم ، المبالغة الشخصية.

2. عدم القدرة على القيادة.

3. عدم الثقة في المرؤوسين.

4. الخوف من المخاطرة.

5. عدم وجود رقابة عشوائية لتنبيه الإدارة بالخطر.
-----------------------

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في تعلم موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
قم بتقديم طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.

يحدد الكتاب في شكل يسهل الوصول إليه أساسيات الإدارة - علم الإدارة وممارستها. الإدارة هي تخصص علمي وعملي وتعليمي مكرس لمشاكل الإدارة في منظمة (في مؤسسة) ، على مستوى الدولة والبلدية والدولية. الأسئلة الموصوفة للمهنة وتقنية التوظيف. لطلاب الجامعات والمعلمين وطلاب معاهد التدريب المتقدمة وهياكل التعليم الثاني ودورات الإدارة وكليات إدارة الأعمال. وأيضًا لمجموعة واسعة من القراء الذين يرغبون في التعرف على الإدارة الحديثة ، من الطلاب والمدرسين في المدارس الثانوية إلى المديرين والاقتصاديين والمهندسين الذين يقومون بتحسين مهاراتهم بشكل مستقل. مؤلف الكتاب هو نائب المدير العام لشركة INTERFINANCE (INTERFINANCE MV LLC ، www.deniskredit.ru) ، ولديه خبرة في البنوك والهياكل التجارية والحكومية (بما في ذلك المناصب القيادية) ، تدريس مختلف التخصصات في الجامعات الرائدة في موسكو (اقتصادي ، قانوني ، تقني ، إنساني) ، تعليمان عاليان (اقتصادي وقانوني) ، أكثر من 50 منشورًا (مقالات وكتب).

الجزء 1. أساسيات الإدارة

1.1 ما هي الإدارة؟

لنبدأ بتعريف المفاهيم الأساسية ، ثم ننظر بإيجاز إلى التاريخ و مثال رائع من الفنإدارة.

1.1.1. تعريفات المفاهيم الأساسية للإدارة

يحتوي القاموس الإنجليزي-الروسي على الكلمات يدير(إدارة ، قيادة) مدير(مدير ، حاكم) إدارة(يتحكم).

مصطلح "الإدارة". لقد دخلت بالفعل اللغة الروسية لعدة سنوات. على عكس القاموس ، فهو ليس مرادفًا دقيقًا للمصطلح الروسي "إدارة". لا يمكنك إدارة المصنع فحسب ، بل يمكنك أيضًا إدارة سيارة أو صاروخ. الإدارة دائما تدير الناس. علاوة على ذلك ، يتحكم الشخص (وليس جهاز كمبيوتر أو إشارة مرور). لذلك ، يستخدم مصطلح "التحكم الآلي" على نطاق واسع ، ولكن لا معنى للحديث عن "التحكم الآلي".

يشير مصطلح "الإدارة" إلى مجموعة من الأنشطة المنسقة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف.

الإدارة هي مثل هذه الإدارة للأشخاص وهذا الاستخدام للوسائل التي تسمح بتنفيذ المهام بطريقة إنسانية واقتصادية وعقلانية. لهذا يجب أن يضاف إلى ذلك أن تحديد الأهداف ، أي اختيار الأهداف وصياغة المهام ، يشير أيضًا إلى الإدارة. علاوة على ذلك ، يعد تحديد الأهداف إحدى المسؤوليات الرئيسية للمديرين ، وخاصة القادة الأوائل.

مصطلح "الإدارة" له عدة معانٍ. دعونا نفكر فيها.

1) يتم فهم الإدارة على أنها نوع نشاط العمل. الإدارة هي العمل العقلي ، ونتيجة لذلك يتم تنفيذ عملية الإدارة. باختصار ، عملية الإدارة هي تنفيذ مستمر للإجراءات المتسلسلة من التنبؤ بالأنشطة المستقبلية ، وتحديد الهدف وتطوير طرق تحقيقه ، إلى تحليل نتائجه الفعلية.

2) تسمى الإدارة الذاتية عملية الادارةبجميع وظائفها وطرقها ووسائلها. تتضمن عملية الإدارة أداء وظائف معينة. مثل التنبؤ والتخطيط وإنشاء الهياكل التنظيمية والقيادة والتنسيق وتحفيز (تحفيز) الأنشطة والرقابة والتحليل. لتنفيذ وظيفة معينة ، يتم استخدام طرق مختلفة. على سبيل المثال ، من الممكن التنبؤ باستخدام الأساليب الإحصائية و / أو الخبراء. في هذه الحالة ، يمكن استخدام الوسائل التقنية المناسبة - أجهزة الكمبيوتر ، ومنتجات البرامج ، والإنترنت ، والاتصالات ، وما إلى ذلك. تجمع الإدارة بين المكونات المختلفة للنشاط الإداري في كل واحد.

3) الإدارة حكومة، على سبيل المثال ، مجموعة من أقسام الجهاز الإداري ، توحد المديرين. بمعنى آخر ، الإدارة عبارة عن هيكل تنظيمي مصمم لإدارة منظمة أو منطقة أو دولة.

4) مفهوم الإدارة فئة من الناسيعمل باحتراف في الإدارة ، ويعمل في مناصب مدرجة في جهاز الإدارة (الرؤساء).

5) الإدارة الانضباط العلميمخصص للمشاكل التي تنشأ عندما يتحكم الناس في الناس. في روسيا ، تعتبر الإدارة عادةً أحد العلوم الاقتصادية. يتم تنفيذ العمل البحثي ونشر المجلات والكتب والدفاع عن الأطروحات حول الإدارة.

6) تستند الإدارة كنظام علمي إلى ممارسة الإدارة. وفقًا لذلك ، تُفهم الإدارة أحيانًا على أنها ممارسة الإدارة الحقيقيةوفهمها.

6) الإدارة ليست علمًا فحسب ، بل هي أيضًا فنإدارة. يوفر علم الإدارة إرشادات عامة بدلاً من تعليمات محددة لكل فعل إداري محدد. الإدارة الحقيقية ، وخاصة الإدارة التشغيلية ، هي فن أكثر منها علم. لا يحتاج المدير إلى المعرفة فحسب ، بل يحتاج أيضًا إلى فهم حدسي للأشخاص الذين يديرهم.

7) أخيرًا ، الإدارة الانضباط الأكاديميمخصص للإدارة. في روسيا ، يتم تدريس الإدارة لجميع طلاب التخصصات الاقتصادية. يتم إخبار مهندسي المستقبل والجيولوجيين والأطباء وعلماء الاجتماع وما إلى ذلك عن ذلك ، كما يتم تقديم طلاب المدارس إلى الإدارة في كثير من الأحيان.

جميع المفاهيم المدروسة لمصطلح "الإدارة" (ويمكن زيادة عددها بشكل كبير) لا تتعارض مع بعضها البعض. على العكس من ذلك ، فهي مرتبطة ارتباطًا وثيقًا ببعضها البعض وتكشف عن جوانب مختلفة من المفهوم قيد المناقشة.

مدير - من هو؟وفقًا للقاموس ، فإن المديرين هم رؤساء يديرون مرؤوسين. ومن بينهم رؤساء عمال ورؤساء قطاعات ومديرو خط آخرون. نوع آخر من الرؤساء - رؤساء الشركات والمنظمات والهيئات سلطة الدولةوحكومة البلدية. يطلق عليهم "كبار المديرين" (من اللغة الإنجليزية. كبار المديرين) هم من كبار المديرين. بين المديرين التنفيذيين وكبار المديرين ، عادة ما يكون هناك رابط وسط - رؤساء ورش العمل ، والأقسام ، والخدمات. تتولى الإدارة الوسطى أوامر المديرين المباشرين وترفع التقارير إلى كبار المديرين.

يتمثل الدور الخاص لكبار المديرين في أنهم هم من يتخذون القرارات النهائية ويحددون أهداف المؤسسة أو المنظمة. يقوم باقي المديرين بتنفيذ قراراتهم.

تذكر أنه وفقًا للمادة 132 من القانون المدني للاتحاد الروسي (CC RF) ، "يتم التعرف على المؤسسة ككائن حقوق كمجمع عقارات يستخدم لأنشطة ريادة الأعمال" (لمزيد من التفاصيل ، راجع Shevchuk DA. الشركة: النهج المهني - م: GrossMedia: ROSBUKH ، 2007).

لا يُطلق على المديرين اسم المديرين فحسب ، بل أيضًا المديرين ، أي الأشخاص المشاركين في الإدارة. وتشمل هذه ، على سبيل المثال ، النواب والمديرين المساعدين. إنهم يعملون مع الأشخاص الذين يقدمون تقارير إلى رؤسائهم المشتركين. يقوم المديرون بأداء وظائف إدارية معينة تم تعيينها لهم.

في الوقت الحاضر ، يُطلق أحيانًا على فئة أخرى من العمال الذين يتألف نشاطهم المهني من اتصالات مستمرة مع الأشخاص اسم المديرين عن طريق الخطأ. يشار إلى مناصب هؤلاء الموظفين ، على سبيل المثال ، باسم "مدير المكتب" أو "مدير طابق المبيعات". مثل هؤلاء "المديرين" ليس لديهم مرؤوسون ، وهذا خطأ ، لأنهم مجرد متخصصين!

كل فرد هو مديرهم الخاص.كل شخص ، باستثناء الرضع والمرضى طريح الفراش ، مجبر على إدارة شؤونهم والتخطيط وتوزيع وقتهم. المورد الرئيسي لكل منا هو الوقت. يمكن استخدامه مع الفوائد ، ويمكن إنفاقه دون أي نتيجة. إدارة شؤوننا بعقلانية - أنشطة الإنتاج وحياتنا بشكل عام - هي أساس النجاح لأي منا.

المدير مدير مستأجر ، الرئيس! إذا لم يكن لديك مرؤوس واحد ، فأنت لست مديرًا ، ولكنك متخصص في الحد الأقصى!

بمعنى آخر ، كل شخص هو مدير إلى حد ما. يحكم نفسه. من هذا يترتب على أن معرفة أساسيات الإدارة مفيدة للجميع. يمكن تطبيق المعلومات والأساليب الواردة في هذا المنشور بنجاح لتحسين فعالية أنشطتك الشخصية.

ومع ذلك ، فإن مصطلح "مدير" عادة ما يتناقض مع مصطلح "المؤدي". بعبارة أخرى ، في الاستخدام الشائع ، "المدير" هو مدير لديه تقرير مباشر واحد على الأقل أو تم تفويضه لبعض صلاحيات مدير أعلى.

المدراء ورجال الأعمال.رواد الأعمال هم مواطنو المبادرة الذين ، على مسؤوليتهم الخاصة ، يتخذون أي إجراءات اقتصادية من أجل تحقيق ربح.

وفقًا للمادة 23 من القانون المدني للاتحاد الروسي ، "للمواطن الحق في الانخراط في النشاط الرياديدون تشكيل كيان قانوني منذ اللحظة تسجيل الدولةمثل رجل أعمال فردي". يمكن للمواطن إنشاء كيان قانوني ، على سبيل المثال ، شركة ذات مسؤولية محدودة (المادة 87 من القانون المدني للاتحاد الروسي). تذكر أن "الكيان القانوني هو منظمة تمتلك أو تدير أو تدير ملكية منفصلة وتكون مسؤولة عن التزاماتها مع هذه الممتلكات ، ويمكن أن تكتسب وتمارس حقوق الملكية والحقوق الشخصية غير المتعلقة بالملكية نيابة عنها ، وتتحمل الالتزامات ، وتكون مدعية و مدعى عليه في المحكمة. يجب أن يكون للكيانات القانونية ميزانية أو تقديرات مستقلة "(المادة 48 من القانون المدني للاتحاد الروسي).

وبالتالي ، يمكن لكل مواطن الانخراط في أنشطة ريادة الأعمال ، واستخدام أشكال قانونية مختلفة. يفترض رائد الأعمال جميع عواقب أنشطته ، سواء الأرباح أو الخسائر (لمزيد من التفاصيل ، راجع Shevchuk DA إنشاء شركتك الخاصة: النهج الاحترافي. - M: GrossMedia: ROSBUH ، 2007).

من الواضح أن رائد الأعمال الذي لديه موظفين هو مدير. إذا كان رائد الأعمال يعمل بمفرده ، فلا يمكن أن يسمى مديرًا إلا بشروط.

هل المدراء المعينون هم رواد أعمال؟ بالطبع لا ، لأنهم غير مسؤولين عن ممتلكاتهم عن نتائج أنشطتهم. هذا لا يعني أنه ليس لديهم الحق في أخذ زمام المبادرة وإجراء تغييرات معينة. إن الأمر يتعلق فقط بأن أنشطتهم يتم تقييمها في أشكال أخرى بخلاف رواد الأعمال (لمزيد من التفاصيل ، انظر Shevchuk DA إنشاء شركتك الخاصة: نهج احترافي. - م: GrossMedia: ROSBUH ، 2007).

دعنا ننتقل الآن إلى الموقف الوسيط ، عندما يكون المدير أحد مالكي المشروع. يكمن تعقيد منصب المدير في الحاجة إلى العمل بالتضامن مع أصحابه المشاركين. لا توجد حرية للمناورة مقارنة برائد الأعمال الكلاسيكي - المالك الوحيد. يجب أن ينقسم هذا المدير إلى قسمين ، يلعبان دورين في وقت واحد - المالك والمدير المعين. على سبيل المثال ، بصفته مالكًا ، فهو مهتم بزيادة توزيعات الأرباح وتخفيض صندوق الأجور وصندوق تطوير الإنتاج. وكمدير ، فهو مهتم بالعكس تمامًا - في تقليل الأرباح ، وزيادة صندوق تطوير الإنتاج (كمنظم للإنتاج) وزيادة راتبه (كموظف).

لذلك ، مع الحق الكامل في استدعاء رجل الأعمال كمدير ، والمدير ، يكون رائد الأعمال ممكنًا فقط عندما يتعلق الأمر بالمالك الوحيد للمشروع ، الذي يديره بنفسه ولديه موظفين. في الظروف الحديثة ، يعد هذا الوضع نادرًا جدًا ويحدث بشكل أساسي في الشركات الصغيرة. عالم القرن الحادي والعشرين هو عالم المديرين وفناني الأداء ، وليس عالم رواد الأعمال.

1.1.2. تطوير الأفكار حول الإدارة

أي نشاط هادف ينطوي على الإدارة. لا جدال في أن كل كائن حي يتحكم في نفسه وعضلاته وأعضائه. لذلك ، يمكننا القول أن الإدارة والحياة لا ينفصلان.

الكائنات الحية التي تعيش معًا تخلق أنظمة تنظيمية أكثر أو أقل تعقيدًا يتم من خلالها ممارسة الإدارة. اكتشف ذلك علماء الأحياء الذين درسوا سلوك الحيوانات - القرود والأسود والقطط والطيور.

لطالما كان هناك حكم في المجتمعات البشرية. لقد لعب رؤساء العائلات وزعماء العشائر والقبائل ومجالس الشيوخ ولا يزالون يلعبون دورًا كبيرًا في جميع أنواع المجتمعات البشرية البدائية. مع ظهور الدول ، برزت مشاكل الحكم إلى الواجهة. وتجدر الإشارة إلى أنه فور ظهور الكتابة ، ظهرت (ونزلت إلينا) سجلات المديرين حول مشاكل الإدارة - وثائق الأعمال ، والمنطق والأدب التربوي. وهكذا ، ناقش الفيلسوف اليوناني القديم أفلاطون (في التسلسل الزمني التقليدي - ولد عام 428 أو 427 وتوفي عام 348 أو 347 قبل الميلاد) قضايا الإدارة في العديد من كتاباته. على سبيل المثال ، في كتاب شامل ، صمم نظامًا مثاليًا للحكومة. تناقش أفكاره بنشاط في الوقت الحاضر.

اكتسب كتاب الأمير المفكر والمؤرخ والكاتب الإيطالي نيكولو مكيافيلي (1469-1527) شهرة كبيرة واستخدامًا عمليًا. لقد رأى السبب الرئيسي لكوارث إيطاليا فيها التشرذم السياسيالتي لا يمكن التغلب عليها إلا قوة دولة قوية. من أجل تعزيز الدولة ، اعتبر أي وسيلة مقبولة.

في روس في القرن السادس عشر. تم إنشاء "Domostroy" - كتاب مدرسي رائع عن إدارة المنزل والمنزل.

قدم الجنرالات والجنرالات والضباط مساهمة كبيرة في الإدارة. تم اختبار أساليب مراقبة القوات بأقسى الطرق - في معركة مع العدو. يجب أن يكون "علم الفوز" للكاتب Generalissimo Alexander Vasilyevich Suvorov (1970–1800) كتابًا مرجعيًا للمدير الذي يريد الخروج منتصرًا في معركة مع المنافسين.

أصبح تطوير أساليب إدارة الإنتاج ذا صلة منذ اللحظة التي ظهر فيها تقسيم العمل في سياق عملية تكنولوجية واحدة. من الواضح أن هذا التقسيم للعمل ضروري عند تنفيذ المشاريع الكبيرة ، على سبيل المثال ، بناء القصور والسفن والحصون والأهرامات. كانت فكرة التوحيد ثورية. جعل إنشاء الطوب - وهو عنصر قياسي في هياكل البناء - من الممكن زيادة الإنتاجية بشكل كبير أثناء أعمال البناء. تقسيم العمل هو أساس التصنيع. شكلوا أساس الإنتاج في القرنين السادس عشر والثامن عشر. بسبب التخصص الضيق للعمال والأدوات ، ساهمت المصانع في تعميق التقسيم الاجتماعي للعمل وأعدت الانتقال إلى إنتاج الآلة.

المدرسة العلمية للإدارة. تقع بداية الفترة الحديثة لتطوير الإدارة في نهاية القرن التاسع عشر - بداية القرن العشرين. يتم التعامل مع الإدارة ، في المقام الأول إدارة الإنتاج ، كموضوع للدراسة العلمية. بدأ تحليل العمليات التجارية بعناية ، في المقام الأول العمليات التكنولوجية ، بما في ذلك حركة العمال أثناء العمل. الغرض من هذا التحليل هو زيادة الإنتاجية من خلال تبسيط عملية العمل.

في بداية القرن العشرين. أدى النمو السريع للصناعة إلى تكثيف كبير للعمل على تنظيم الإنتاج. نقطة البداية هي إنشاء "الطريقة الروسية لتعليم الحرف اليدوية" في مدرسة موسكو الإمبراطورية التقنية. لقد استند إلى تحليل شامل لعمليات أداء عمليات معينة وتصميم إجراءات العمل الأكثر عقلانية. نالت "الطريقة الروسية في تعليم الحرف" اعترافًا دوليًا ، حيث فازت بأعلى الجوائز في المعارض التي أقيمت في فيينا (1873) ، وفيلادلفيا (1876) ، وباريس (1878). وفقًا لـ "النظام الروسي" ، تم إنشاء مدارس للعمل اليدوي في واشنطن وشيكاغو وتوليدو وبالتيمور وفيلادلفيا. انتشر النظام في ألمانيا والنمسا وفرنسا والسويد. أدى المزيد من التطوير إلى إنشاء اتجاه كامل - التنظيم العلمي للعمل (NOT). تم تقديم مساهمة كبيرة في هذا الاتجاه من قبل F.U. تايلور (1856-1915) ، الروسية أ. غاستيف (1882-1941) والعديد من العلماء والممارسين الآخرين في مجال إدارة الإنتاج.

قدم المهندس والصناعي الأمريكي هنري فورد (1863-1947) مساهمة كبيرة في الإدارة. قام ببناء نظام تنظيم الإنتاج على أساس التخصص المفرط للعمال ، والحد الأقصى من تجزئة عمليات العمليات التكنولوجية وموقع المعدات والوظائف التكنولوجية بما يتفق بدقة مع تسلسل العمليات المنفذة. قدم شكلاً غير مسبوق من التنظيم لعملية الإنتاج - خط الإنتاج. استخدمه لأول مرة في عام 1913 في شكل حزام ناقل ، أثبت هذا الخط أنه فعال للغاية لظروف الإنتاج الضخم. جعل من الممكن تقصير دورة تصنيع السيارات بشكل كبير وتقليل تكلفة إنتاجها.

المدرسة الإدارية للإدارةيجاور المدرسة العلمية. يركز على إدارة المنظمات والمناطق والبلدان.

قدم العالم والممارس الفرنسي هنري فايول (1841-1925) مساهمة مهمة بشكل أساسي في الإدارة. في عام 1888 ، استولى على إحدى الشركات الكبرى في فرنسا ، والتي كانت على وشك الإفلاس ، وحولها إلى شركة فعالة ومربحة. تحقق هذا النجاح بفضل مبادئ الإدارة التي وضعها أ. فايول ، والتي حددها لاحقًا في عام 1916 في كتاب الإدارة العامة والصناعية. تتم مناقشة الوظائف الرئيسية للإدارة وفقًا لـ A. Fayol في الفصل التالي.

بين رجال الدولة في النصف الأول من القرن العشرين. كان هناك العديد من الحكام البارزين (حسب القاموس - المديرين). من بينها ، حقق جوزيف فيزاريونوفيتش ستالين (1879-1953) أبرز النتائج. وصف الزعيم البريطاني ونستون تشرشل (1874-1965) لفترة طويلة نتائج أنشطته بإيجاز ولكن بإيجاز: "قبل روسيا بمحراث وتركها مجهزة بأسلحة ذرية".

تم انتخاب الرئيس الأمريكي فرانكلين ديلانو روزفلت (1882-1945) لهذا المنصب أربع مرات. قاد بلاده للخروج من أخطر أزمة اقتصادية في تاريخ عشرينيات وثلاثينيات القرن الماضي. من الكساد العظيم. هذا هو انتصار الإدارة العامة لاقتصاد السوق.

في إدارة 30-50 من القرن العشرين. لعبت دورًا بارزًا مدرسة العلاقات الإنسانية.وكان أبرز ممثل لهذا الاتجاه هو إلتون مايو (1880-1949) ، وهو أسترالي بالولادة. اشتهر بدراسته التي استمرت خمس سنوات لمؤسسات هوثورن. شركة ويسترن إلكتريكفي شيكاغو. وقد أدى ذلك إلى إدراك وفهم أكمل "للعامل البشري" في الإنتاج ، ولا سيما دور "المجموعة غير الرسمية" كمنفذ لتطلعات العمال. تم إنشاء أهمية وجود نظام مناسب للاتصالات ، وخاصة قنوات نقل المعلومات من العمال إلى المديرين. على حد تعبير Mayo: "ينجح المدير أو يفشل في النسبة التي يتم قبوله فيها دون قيد أو شرط من قبل المجموعة كسلطة وقائد."

علم التحكم الآلي - أساس الإدارة. كان لظهور كتاب عالم الرياضيات الأمريكي نوربرت وينر (1894-1964) "علم التحكم الآلي ، أو التحكم والتواصل في الحيوان والحيوان" تأثير كبير على تطوير البحث في مجال الإدارة بشكل عام والإدارة بشكل خاص. آلة." بعد ذلك بعامين ، نُشر كتابه "علم التحكم الآلي والمجتمع". بدأت حركة علمية قوية ، وكلماتها الرئيسية هي علم التحكم الآلي ، وبحوث العمليات ، وتحليل الأنظمة ، والنمذجة الرياضية ، والتحكم الأمثل ، وما إلى ذلك ، وما زالت تحدد وجه علم التحكم الحديث. في بلدنا ، لعب الأكاديمي في أكاديمية العلوم في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية الأدميرال - المهندس أكسل إيفانوفيتش بيرج (1893–1979) دورًا كبيرًا في تطوير البحث في علم التحكم الآلي. من الخمسينيات حتى الأيام الأخيرة من حياته ، ترأس المجلس العلمي لأكاديمية العلوم في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية حول المشكلة المعقدة "علم التحكم الآلي".

يستشهد أحد قادة الحركة الإلكترونية المحلية ، الأكاديمي في أكاديمية العلوم الروسية نيكيتا نيكولايفيتش مويسيف (1917-2001) ، بعدد من الحقائق التي تجعل من الممكن تتبع تاريخ الأفكار السيبرانية. على وجه الخصوص ، يلفت الانتباه إلى كتاب البروفيسور برونيسواف ترينتوفسكي "علاقة الفلسفة بعلم التحكم الآلي بصفته فن الأمم الحاكمة" ، الذي نُشر في بوزنان عام 1843 (قبل 105 سنوات من كتاب إن وينر) باللغة البولندية. للمتعلمين من القرن التاسع عشر. كانت كلمة "علم التحكم الآلي" واضحة تمامًا. كان يعني نظامًا للآراء والمعرفة والمهارات التي يجب أن يمتلكها المدير من أجل إدارة الأشخاص والموارد الموجودة تحت تصرفه بشكل فعال. قدم العلماء المحليون مساهمة كبيرة في علم التحكم الآلي بشكل عام ونظرية الأنظمة على وجه الخصوص - عضو أكاديمية سانت بطرسبرغ للعلوم إيفجراف ستيبانوفيتش فيدوروف (1853-1919) وخاصة ألكسندر ألكسندروفيتش بوغدانوف (1873-1928). شخصية الحركة الثورية الروسية ، طبيب ، فيلسوف ، اقتصادي (الاسم الحقيقي - مالينوفسكي). منذ عام 1926 منظم ومدير معهد نقل الدم. مات أثناء التجريب. العمل الرئيسي لـ A.A. Bogdanov هو "العلوم التنظيمية العامة (علم التنظيم)" المكون من ثلاثة مجلدات. نُشر المجلد الأول عام 1913. نُشر الكتاب بالكامل عام 1925-1929.

كانت العديد من أفكار علم التحكم الآلي معروفة قبل N. لماذا إذن كان كتاب ن. أحد التفسيرات المحتملة هو أن "علم التحكم الآلي" لوينر ظهر في الوقت المناسب ، بعد الحرب العالمية الثانية ، عندما بدأوا في تخصيص موارد كبيرة لتطوير العلوم (كان هذا رد فعل الحكومات على دور العلم في الممارسة الذي ظهر في هيروشيما. وناغازاكي).

في نهاية الخمسينيات من القرن العشرين. انتقلت مدرسة العلاقات الإنسانية إلى مدرسة العلوم "السلوكية" ، أو المدرسة السلوكية(من السلوك الإنجليزي - السلوك). وكان أبرز ممثليها علماء النفس الاجتماعي الأمريكي رينسيس ليكرت (1903-1981) ودوغلاس ماكجريجور (1906-1964) وأبراهام ماسلو (1908-1970). لقد اعتقدوا أنه يجب زيادة فعالية الإدارة في الشركة من خلال التأثير على كل شخص على حدة بمساعدة أنواع مختلفة من الحوافز. كانت أعمال ممثلي هذه المدرسة أساسًا لمجال إدارة مستقل نسبيًا - إدارة شؤون الموظفين. الأكثر شهرة هو هرم ماسلو للاحتياجات ، والذي بموجبه يتم تلبية احتياجات الشخص بالترتيب التالي: الاحتياجات الفسيولوجية ؛ الاحتياجات الأمنية الاحتياجات الاجتماعية (الحب ، الصداقة ، الانتماء إلى مجموعة) ؛ الحاجة إلى الاحترام (الاعتراف وتأكيد الذات) ؛ يحتاج إلى تحقيق الذات (التعبير عن الذات). من النتائج العلمية للمدرسة السلوكية يترتب على ذلك أن الناس يعملون ليس فقط بسبب المال ، وبالتالي فإن الحوافز المادية ليست الدواء الشافي ، ولا تسمح بأي حال من الأحوال بزيادة كفاءة العمل. وفقًا لبحث أجراه فريدريك هيرزبيرج (جامعة يوتا ، الولايات المتحدة الأمريكية) ، يشير مبلغ المكافأة إلى ما يسمى ب. عوامل "صحية". في ظل الظروف العادية ، يُنظر إلى وجود عوامل النظافة على أنه طبيعي وليس له تأثير تحفيزي. ومع ذلك ، فإن نقص عوامل النظافة يؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي. بمعنى آخر ، قد تؤدي الأجور إلى الإقلاع عن التدخين ، ولكنها قد لا تحفز الإنتاجية ، خاصة إذا كانت الأجر ثابتًا (الأجر الزمني).

الإدارة في المرحلة الحالية. تستمر نظرية وممارسة الإدارة في التطور. دعنا نشير إلى "نقطتي نمو".

يجري العمل المكثف على نظرية الأنظمة النشطة ، والتي بموجبها لا يتفاعل المشاركون في النظام مع إجراءات التحكم فحسب ، بل يكونون هم أنفسهم نشطين. يتم تحديد نموذج النظام النشط من خلال المهمة ، على وجه الخصوص ، لمجموعات الإجراءات المسموح بها للمشاركين في هذا النظام - الهيئات الإدارية والكيانات الخاضعة للرقابة ، ووظائفها المستهدفة والمعلومات التي لديها وقت اتخاذ القرار- تحضير. عند تصنيف مهام الإدارة في الأنظمة التنظيمية ، فإنها تنطلق بشكل طبيعي من أي مكون من مكونات النظام المدار يتغير بشكل هادف. هناك إدارة مؤسسية (تغيير مجموعات الإجراءات المسموح بها) ، وإدارة تحفيزية (تغيير الوظائف الموضوعية) ، وإدارة المعلومات (تغيير كمية المعلومات التي يستخدمها المشاركون في النظام عند اتخاذ القرارات).

إن نظرية وممارسة السيطرة تتطور بسرعة في بلدنا. هذا هو اسم المفهوم الحديث لإدارة النظام للمؤسسة ، والذي يقوم على الرغبة في ضمان وجودها الفعال على المدى الطويل. طرق التحكم هي طرق المعلومات والدعم التحليلي لصنع القرار في مؤسسة (في منظمة). في السنوات الأخيرة ، تم إنشاء جمعية المراقبين ومجلة "Controlling" ، وبدأ تدريب المتخصصين في التحكم.

يتم إجراء البحوث على نطاق واسع في مختلف مجالات نظرية الإدارة والإدارة. مركزهم هو معهد مشاكل التحكم التابع لأكاديمية العلوم الروسية.

1.1.3. هيكل الإدارة الحديثة

وظائف وتوجيهات وأدوات الإدارة.الإدارة الحديثة لها بنية معقدة. يمكن الحصول على فكرة عامة للإدارة من خلال التعرف على وظائفها ، وأساسيات نظرية الإدارة ، ومشاكل الإدارة الإستراتيجية (بالمقارنة مع الإدارة التشغيلية) ، وتصنيف الهياكل التنظيمية وآليات التوجيه. في الإدارة ، يمكن تمييز مجالات محددة - التسويق ، وإدارة الابتكار ، وإدارة الاستثمار ، والإدارة الاجتماعية والبيئية ، وإدارة المخاطر ، وما إلى ذلك. عند حل مشاكل الإدارة ، يتعين على المرء استخدام مجموعة متنوعة من أدوات الإدارة - طرق اتخاذ القرارات الإدارية ، والتحسين ، تقديرات الاقتصاد القياسي والنمذجة. يتبع العرض التقديمي في الكتاب المدرسي الهيكل الموصوف للتخصص العلمي العملي والأكاديمي.

المدير ونوابه.في عمل المدير ، جنبًا إلى جنب مع إدارة الأشخاص ، عادة ما يكون هناك مكون مرتبط بنوع معين من النشاط. كمثال ، ضع في اعتبارك إدارة مؤسسة صناعية أو منظمة أخرى. عادة ما يكون للمدير أربعة نواب - للإنتاج والتمويل والتسويق والموظفين.

تعتمد المهام التي تواجه نائب الإنتاج (المدير الفني أو كبير المهندسين) على تفاصيل إنتاج معين. إدارة واحدة في مصنع بناء الآلات ، والأخرى في بنك (لمزيد من التفاصيل ، انظر Shevchuk D.A. Banking Operations. - M.: GrossMedia: ROSBUH ، 2007) ، والثالثة في NPO - وهي منظمة غير ربحية. يتوافق عمل مساعد الإنتاج مع تخصصات خاصة - إدارة الإنتاج ، والإدارة المصرفية ، وإدارة منظمة غير ربحية ، وما إلى ذلك.

لكن نائب المسؤول المالي (المدير المالي) يؤدي تقريبًا نفس المهام في المنظمات ذات مجالات النشاط المختلفة (لمزيد من التفاصيل ، انظر Shevchuk D.A. Corporate Finance. - M: GrossMedia: ROSBUH ، 2008). يتعلق جزء من النشاط الخاضع له بالمحاسبة الحالية و محاسبة الضرائبووضع التقديرات والأرصدة وحساب تكلفة المنتجات و أجورالموظفين ، باختصار ، للأنشطة المحاسبية. عمل المحاسب هو نشاط مهني مهم. لا توجد منظمة واحدة يمكنها العمل بدون خدمة محاسبة (لمزيد من التفاصيل ، راجع Shevchuk D.A. Offshores: أدوات تحسين الضرائب. - M: GrossMedia: ROSBUH ، 2007). ومع ذلك ، لا ينصح بتضمين المحاسبة في الإدارة.

يرتبط جزء آخر من عمل المدير المالي بإدارة التدفقات المالية (ولكن ليس الأشخاص). نحن نتحدث عن العمل مع البنوك (الحصول على القروض وسدادها) ، مع المستثمرين (إعداد ومناقشة المشاريع الاستثمارية). على سبيل المثال ، دعنا نتعرف على المشروع الاستثماري للبطل الأدبي الشهير O. Bender.

فكرة عمل أوستاب بندرتم طرحه في اجتماع لعشاق الشطرنج في مدينة فولغا في فاسيوكي (8000 نسمة):

- من الضروري تنظيم بطولة دولية للشطرنج في Vasyuki ... فكر في مدى جمالها: "بطولة Vasyukin الدولية لعام 1927" ... لن يدفع شعب Vasyuki أي أموال. سوف يضربونهم! بعد كل شيء ، سيأتي عشاق الشطرنج من جميع أنحاء العالم إلى البطولة بمشاركة أعظم العظماء. مئات الآلاف من الناس ، الأثرياء ، سوف يسعون جاهدين لفاسيوكي. أولاً ، لن يتمكن النقل النهري من رفع مثل هذا العدد من الركاب. وبالتالي ، سيتم بناء خط سكة حديد موسكو-فاسيوكي. هذا واحد. اثنان من الفنادق وناطحات السحاب لاستيعاب الضيوف. ثالثًا - صعود الزراعة في دائرة نصف قطرها آلاف الكيلومترات: يحتاج الضيوف إلى التزويد - الخضار والفواكه والكافيار والشوكولاتة. القصر الذي ستقام فيه البطولة أربعة. خامسا - بناء مرائب لسيارات الضيوف. لنقل النتائج المثيرة للبطولة إلى العالم بأسره ، يجب بناء محطة إذاعية فائقة القوة. هذا هو السادس. الآن ، فيما يتعلق بخط السكك الحديدية موسكو - فاسيوكي. مما لا شك فيه أنه لن يكون لديه مثل هذه القدرة على نقل الجميع إلى Vasyuki. من هنا يتبع مطار "Bolshiye Vasyuki" ...

يضمن مشروعي لمدينتك ازدهار قوى الإنتاج لم يسمع به من قبل. فكر فيما سيحدث عندما تنتهي البطولة وعندما يغادر جميع الضيوف. سكان موسكو ، مقيدون بأزمة الإسكان ، سوف يندفعون إلى مدينتك الرائعة. يتحرك رأس المال تلقائيًا إلى Vasyuki. الحكومة تتحرك هنا. تم تغيير اسم Vasyuki إلى New Moscow ، في موسكو - إلى Old Vasyuki ... أصبحت موسكو الجديدة المركز الأكثر أناقة في أوروبا ، وقريبًا العالم بأسره ...

ثم الكون. فكر الشطرنج ، الذي حول بلدة مقاطعة إلى عاصمة العالم ، سوف يتحول إلى علم تطبيقي ويبتكر طرقًا للاتصال الدولي. ستطير الإشارات من Vasyukov إلى المريخ والمشتري ونبتون. سيصبح التواصل مع كوكب الزهرة سهلاً مثل الانتقال من ريبينسك إلى ياروسلافل. وهناك ، من يدري ، ربما في غضون ثماني سنوات سيستضيف Vasyuki أول مؤتمر للشطرنج بين الكواكب في تاريخ الكون!

بالطبع ، هذه محاكاة ساخرة لمشاريع استثمارية حقيقية. تصف الفقرة الأخيرة الأحداث المستحيلة. وقبل ذلك ، تتطور مؤامرة معقولة إلى حد ما (للوهلة الأولى!). كما تعلم ، في العقد الأخير من القرن العشرين. جرت محاولة لتنفيذ مشروع مماثل في أحد الكيانات المكونة للاتحاد الروسي.

كان لخطاب O. Bender هدف محدد للغاية - الحصول على المال ، على حد تعبيره ، للنفقات الأولية. كما تعلم ، بدلاً من المائة روبل المطلوبة ، أعطاه Vasyukinites عشرين فقط. الذي قال له O. Bender:

- يكفي البرقيات الأولية. وبعد ذلك ستبدأ التبرعات ، ولن يكون للمال مكان يذهب إليه.

لا يزال Vasyukintsy ينتظرون التبرعات. وحقق O. Bender ما يريد - حصل على موارد مالية تحت تصرفه. وقد صرفها ، بالطبع ، ليس على البرقيات للسادة العظماء ، ولكن على احتياجات منظمته المكونة من شخصين.

بالنسبة لأولئك الذين يتلقون مشاريع استثمارية للنظر فيها ، والذين يدرسون خطط الأعمال من أجل اتخاذ قرارات بشأن إمكانية التمويل ، فمن المستحسن استدعاء المشروع الاستثماري O. Bender في كثير من الأحيان.

وظيفة المدير المالي تتعلق بالأعمال الورقية أكثر من الأشخاص. لذلك ، يجب اعتباره متخصصًا في مجال معين (ممول) أكثر من كونه مديرًا. ومع ذلك ، فإن الحاجة إلى الدعم المالي لعمل جميع إدارات المنظمة تجعله عادة ثاني أكثر صانع قرار مؤثرًا بعد المدير. لذلك ، فإن المدير المالي ، بالطبع ، مدرج في إدارة المنظمة.

لنعد الى مدير المنظمة ونوابه. م أالتسويق (التركيز على المقطع الأول!) ، أي دراسة السوق وغزوها ، بالطبع ، يرتبط بخصائص السلع أو الخدمات المنتجة. ومع ذلك ، هناك العديد من الأساليب والطرق أالبحث التسويقي للمستهلكين والإعلان والترويج للسلع في السوق - نفس الشيء بالنسبة للسلع والخدمات المختلفة. لذلك ، فإن المشاكل أتتم مناقشة التسويق بالتفصيل في النظرية العامة للإدارة. في بعض الأحيان يستخدمون العبارة غير الصحيحة تمامًا "الإدارة وم أ Rketing ". يرجع الخطأ في ذلك إلى حقيقة أنه يبدو أن الإدارة والتسويق هما تخصصان مستقلان. في الواقع ، كما يعرف القارئ بالفعل ، أالتسويق جزء من الإدارة.

إدارة شؤون الموظفين هي أهم جزء في الإدارة. كما قال آي في ستالين (وقبله - نابليون بونابرت ، إمبراطور فرنسا): "الكوادر يقررون كل شيء". في العهد السوفياتي ، كانت المنظمات الحزبية تعمل في إدارة شؤون الموظفين. بعد انهيار الاتحاد السوفياتي وفرض حظر على أنشطة الحزب في المؤسسات ، انهارت إدارة شؤون الموظفين في بلدنا. تسللت العناصر غير الكفؤة وحتى الإجرامية إلى العديد من المناصب الرئيسية. حاليًا ، يتم استعادة إدارة شؤون الموظفين تدريجياً ، بناءً على نظرية إدارة شؤون الموظفين.

ومع ذلك ، فإن المحتوى الرئيسي للانضباط "إدارة شؤون الموظفين" ليس اقتصاديًا ، ولكنه اجتماعي - نفسي وقانوني (على سبيل المثال ، تنظيم الإدارة وفقًا لقانون العمل في الاتحاد الروسي). لذلك ، من الطبيعي تمامًا اعتبار إدارة شؤون الموظفين ، وكذلك المحاسبة ، على أنها تخصصات خاصة غير مدرجة في النظرية العامة للإدارة ، على الرغم من أن هذا التعريف ضروري للغاية لمدير عامل عمليًا.

قد يكون لمدير المنظمة ، بالطبع ، نواب آخرون ، على سبيل المثال ، للجزء الإداري والاقتصادي. هذا النائب مسؤول عن الدعم الهندسي للمباني ، والأمن ، والجراج ، والمقصف ، وما إلى ذلك.

أنواع مختلفة من الإدارة.حتى الآن ، كان التركيز على إدارة المنظمة. لا تقل أهمية عن الإدارة البلدية والدولة والدولية. نحن نتحدث عن أنشطة الحكومات المحلية وسلطات الدولة والحكومات الدولية.

الاختلافات واضحة جدا. في منظمة منفصلة ، من الطبيعي تمامًا أن تتخذ إدارة هذه المنظمة قرارات ، بينما يمكن لبقية الموظفين إما الموافقة على القرارات المتخذة ، أو مغادرة المنظمة ، أو محاولة القتال (إضرابًا ، أو الذهاب إلى المحكمة ). يتم تعيين إدارة المنظمة من قبل المالكين ، وليس الموظفين. يمكن للإدارة فصل الموظف ، لكن لا يمكن للموظف فصل المدير. يمكن القول أن الإدارة أساسية ، والموظفون الذين تعينهم هم ثانويون.

الوضع مختلف تمامًا في الحكومة الذاتية المحلية وسلطات الدولة. يتم انتخاب رؤساء هذه الهيئات من قبل الشعب. السكان أساسي والإدارة ثانوية. لا يمكن لرؤساء السلطات فصل السكان. لكن الشعب قادر على طردهم دون إعادة انتخابهم لولاية قادمة. نعم ، والمدة الإجمالية لتولي المنصب الانتخابي محدودة.

الإدارة الدولية لها طبيعة أكثر تعقيدًا. يتم تشكيل الهيئات الحاكمة من ممثلي الدول الفردية ، ولا يمكن تنفيذ نشاطهم الناجح إلا من خلال العمل المستمر لتنسيق مصالح هذه البلدان.

ومع ذلك ، فإن هذه الاختلافات الواضحة لها تأثير ضئيل نسبيًا على العملية الحالية في ظل ظروف مستقرة إلى حد ما. النظرية العامة للإدارة ضرورية للتشغيل الناجح للحكومات المحلية وسلطات الدولة والحكومات الدولية.

1.2 وظائف الإدارة الرئيسية

1.2.1. الوظائف الرئيسية للإدارة حسب هنري فايول

أدار الفرنسي هنري فايول (1841-1925) نقابة للتعدين والمعادن لأكثر من 30 عامًا. في عام 1916 ، في نشرة جمعية صناعة التعدين ، نُشر عمله الرئيسي "السمات الرئيسية للإدارة الصناعية - التبصر ، والتنظيم ، والقيادة ، والتنسيق ، والتحكم" ، ثم أعيد طبعه مرارًا وتكرارًا بلغات مختلفة. جنبا إلى جنب مع فريدريك تايلور وهنري فورد وعدد من المتخصصين الآخرين ، عمل Henri Fayol على إنشاء نظرية علمية للإدارة. وهكذا ، ظهرت الإدارة العلمية مؤخرًا نسبيًا - في بداية القرن العشرين. يستمر التطور السريع لهذا التخصص العلمي. لذلك ، فقط في السنوات الأخيرة ، تم الكشف عن الدور المهم للتحكم - المفهوم الحديث لإدارة النظام في المنظمة ، والذي يقوم على الرغبة في ضمان وجودها الفعال على المدى الطويل.

توجد في مكاتب العديد من المديرين ملصقات عليها كلمات هنري فايول: "الإدارة تعني التنبؤ والتخطيط والتنظيم وقيادة الفريق والتنسيق والتحكم". في هذه الكلمات لأحد مؤسسي الإدارة العلمية ، تمت صياغة الوظائف الرئيسية للإدارة ، والتي تم تخصيص هذا الفصل لها.

توفر الوظائف الخمس للإدارة التي حددها A. Fayol الأساس لتحليل عمل المدير الحديث. دعونا نفكر فيها بمزيد من التفصيل.

1.2.2. التوقع

التنبؤ والتخطيط.التنبؤ هو نظرة إلى المستقبل ، تقييم الطرق الممكنةالتنمية ، عواقب قرارات معينة. التخطيط هو تطوير سلسلة من الإجراءات التي تتيح لك تحقيق المطلوب. في عمل المدير ، فإنهما مرتبطان ارتباطًا وثيقًا (لمزيد من التفاصيل ، راجع Shevchuk D.A. كيفية وضع خطة عمل: الخطوة الأولى لعملك. - M: AST: Astrel ، 2008).

دعنا نحلل مثالًا بسيطًا يوضح العلاقة بين التنبؤ والتخطيط. تخيل أنك في السهوب ، وأقصى سرعة مشيك تبلغ 6 كيلومترات في الساعة. ثم يمكنك أن تتنبأ أنه في غضون ساعة ستكون في مرحلة ما في دائرة نصف قطرها 6 كيلومترات ، تتمحور في نقطة البداية. يمكنك استخدام نتائج التنبؤ للتخطيط. إذا كان المكان الذي ستذهب إليه لا يزيد عن 6 كيلومترات من نقطة البداية ، فإنك ستصل إلى هناك سيرًا على الأقدام في مدة لا تزيد عن ساعة. إذا كانت هذه المسافة 18 كيلومترًا ، فإن التوقعات تظهر استحالة حل المشكلة. ما يجب القيام به؟ إما أن تتخلى عن نيتك ، أو تزيد الوقت المخصص (حتى 3 ساعات) ، أو تستخدم مركبة أسرع من ساقيك (سيارة ، طائرة هليكوبتر).

لماذا يصعب التنبؤ؟في بعض الأحيان ، تستند التوقعات إلى أنماط مدروسة جيدًا ويتم تنفيذها بالتأكيد. لا أحد يشك في أن ذلك اليوم سيأتي بعد ليلة. تم تطوير طرق للتنبؤ بحركة المركبات الفضائية لدرجة أن الالتحام التلقائي للمركبة الفضائية ممكن. ومع ذلك ، فإن مشاكل التنبؤ التي تواجه المدير عادة لا تسمح بعمل توقعات معقولة لا لبس فيها. لماذا يوجد عدم يقين؟

لا يدعي التصنيف الكاملأنواع مختلفة من عدم اليقين ، سوف نشير إلى بعضها. يرتبط جزء منها بنقص المعرفة بالظواهر والعمليات الطبيعية ، على سبيل المثال:

- حالات عدم اليقين المرتبطة بعدم كفاية المعرفة بالطبيعة (على سبيل المثال ، لا نعرف الكمية الدقيقة للمعادن في وديعة معينة ، وبالتالي لا يمكننا التنبؤ بدقة بتطور صناعة التعدين ومقدار عائدات الضرائب من مؤسساتها) ،

- الشكوك ظاهرة طبيعية، مثل الطقس الذي يؤثر على غلة المحاصيل ، وتكاليف التدفئة ، والسياحة ، والازدحام المروري ، وما إلى ذلك.

- حالات عدم اليقين المرتبطة بتنفيذ (الحوادث غير المتوقعة) والمتوقعة ( الأخطاء المحتملةالمطورين أو الاستحالة المادية لتنفيذ العملية ، والتي لا يمكن التنبؤ بها مسبقًا) للعمليات التكنولوجية.

ترتبط العديد من أوجه عدم اليقين المحتملة بالبيئة المباشرة للشركة التي يشارك مديرها في التنبؤ:

- حالات عدم اليقين المرتبطة بأنشطة المشاركين في الحياة الاقتصادية (الشركاء والمنافسون لشركتنا في المقام الأول) ، ولا سيما فيما يتعلق بنشاطهم التجاري ، والمركز المالي ، والامتثال للالتزامات ،

- حالات عدم اليقين المرتبطة بالعوامل الاجتماعية والإدارية في مناطق معينة يكون لشركتنا فيها مصالح تجارية.

إن أوجه عدم اليقين على المستوى القطري مهمة أيضًا ، ولا سيما:

- عدم اليقين بشأن وضع السوق المستقبلي في الدولة ، بما في ذلك عدم وجود معلومات موثوقة حول الإجراءات المستقبلية للموردين بسبب تغيير تفضيلات المستهلكين ،

- حالات عدم اليقين المرتبطة بتقلبات الأسعار (ديناميات التضخم) وأسعار الفائدة وأسعار الصرف وغيرها من مؤشرات الاقتصاد الكلي ،

- عدم اليقين الناجم عن عدم استقرار التشريعات والسياسات الاقتصادية الحالية (أي مع أنشطة قيادة البلاد والوزارات والإدارات) المرتبطة بالوضع السياسي ، وتصرفات الأحزاب والنقابات والمنظمات البيئية وغيرها من المنظمات في جميع أنحاء البلاد.

غالبًا ما يتعين عليك مراعاة أوجه عدم اليقين الاقتصادية الخارجية المرتبطة بالوضع في البلدان الأجنبية والمنظمات الدولية التي تدعمها علاقة عمل.

وبالتالي ، يتعين على المدير التنبؤ بالمستقبل ، واتخاذ القرارات والتصرف ، والسباحة حرفيًا في محيط من عدم اليقين. من المفيد إدخال تصنيفهم في عوامل STEEP (وفقًا للأحرف الأولى من الكلمات - الاجتماعية ، والتكنولوجية ، والاقتصادية ، والبيئية ، والسياسية) وعوامل البيئة التنافسية. تعمل عوامل STEEP بشكل مستقل عن المدير ، لكن المنافسين لا يهتمون بنا بأي حال من الأحوال. ربما سيقاتلون معنا ، ويسعون لإخراج شركتنا من السوق. لكن المفاوضات التي تؤدي إلى اتفاق مفيد للطرفين ممكنة أيضًا.

يمكن هيكلة كل نوع من أنواع عدم اليقين المدرجة بشكل أكبر. نعم هناك التطورات الرئيسيةبشأن تحليل أوجه عدم اليقين في الحوادث التكنولوجية ، ولا سيما في الصناعات الكيميائية ومحطات الطاقة النووية. من الواضح أن الحوادث من نوع تشيرنوبيل لها تأثير كبير على قيم عوامل TEEL ، وبالتالي على المتحصلات والمدفوعات من الميزانية على المستويين المحلي والفيدرالي.

أنواع مختلفة من التنبؤات.تستند التوقعات دائمًا إلى بعض الافتراضات. الأكثر شيوعًا هو افتراض الاستقرار: "إذا استمرت الاتجاهات والصلات الحالية" ، "إذا لم يحدث شيء غير عادي" ... ومع ذلك ، في بعض الأحيان يكون من الضروري التنبؤ بتطور العملية التي تهمنا في ظل ظروف غير عادية. على سبيل المثال ، ماذا سيحدث للاقتصاد الروسي بشكل عام ، ولشركتك بشكل خاص ، إذا تم إلغاء جميع الرسوم الجمركية والرسوم على الصادرات والواردات ، أي تحولت روسيا إلى سياسة "التجارة الحرة" التي تم الترويج لها في العديد من كتب الاقتصاد الأمريكية ؟

إذا كان من الضروري التفكير في موقف يمكن أن تتطور فيه الأحداث وفقًا لعدة خيارات مختلفة جوهريًا ، فسيتم استخدام طريقة السيناريو. هذه طريقة لتحليل (أي تبسيط) مشكلة التنبؤ ، والتي تنص على اختيار مجموعة من الخيارات الفردية لتطوير الأحداث (السيناريوهات) ، والتي تغطي معًا جميع الخيارات الممكنةتطوير. في الوقت نفسه ، يجب أن يسمح كل سيناريو فردي بالتنبؤ الدقيق بما فيه الكفاية ، ويجب أن يكون العدد الإجمالي للسيناريوهات مرئيًا.

في حالة معينة ، فإن احتمال حدوث مثل هذا التحلل ليس واضحًا دائمًا. عند تطبيق طريقة السيناريو ، من الضروري إجراء مرحلتين من الدراسة:

- بناء مجموعة شاملة ولكن مرئية من السيناريوهات ؛

- التنبؤ داخل كل سيناريو محدد من أجل الحصول على إجابات للأسئلة التي تهم المدير.

كل مرحلة من هذه المراحل يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها جزئيًا فقط. يتم تنفيذ جزء كبير من التفكير على المستوى النوعي ، كما هو معتاد في العلوم الاجتماعية والاقتصادية والإنسانية. أحد الأسباب هو أن الرغبة في الإفراط في الصياغة والرياضيات تؤدي إلى الإدخال المصطنع لليقين حيث لا يوجد في الجوهر ، أو إلى استخدام جهاز رياضي مرهق. وبالتالي ، يعتبر التفكير على المستوى اللفظي دليلاً في معظم المواقف ، بينما تؤدي محاولة توضيح معنى الكلمات المستخدمة ، على سبيل المثال ، نظرية المجموعة الضبابية (أحد المجالات الواعدة في الرياضيات التطبيقية الحديثة) إلى نماذج رياضية مرهقة للغاية .

على سبيل المثال ، عند الاستيقاظ في الصباح ، قد يفكر المدير الكسول وعديم الضمير في عدة سيناريوهات لسلوكه (مجرد مزاح!):

- اذهب الى العمل

- البقاء في المنزل دون أي تفسير ؛

- البقاء في المنزل ، بسبب المرض ؛

- اتصل بمدير أعلى وأبلغه أنك بحاجة للذهاب إلى المفاوضات ، والبقاء في المنزل بنفسك ، وما إلى ذلك.

نترك للقارئ أن يتنبأ بتطور الأحداث في كل من هذه السيناريوهات.

تميل بعض التنبؤات إلى تحقيق الذات. بيانهم ذاته يساهم في تنفيذها. على سبيل المثال ، يؤدي التنبؤ المتلفز بإفلاس بنك معين إلى حقيقة أن العديد من المودعين يعلنون على الفور رغبتهم في سحب ودائعهم من هذا البنك. لكن لا يمكن لأي بنك إعادة الودائع إلى جميع المودعين في نفس الوقت ، أو حتى إلى نسبة كبيرة منهم (على سبيل المثال ، أربعة من كل عشرة). وبالفعل ، تم إصدار جزء من الأموال كقروض ، وتم استثمار جزء منها في أوراق مالية بدرجات متفاوتة من السيولة ، وتم إنفاق جزء منها على صيانة البنك (مبنى ، أجهزة كمبيوتر ، رواتب الموظفين ، ...). ونتيجة لذلك ، لا يستطيع البنك الوفاء بالتزاماته تجاه المودعين ، مما يعطي أسبابًا لبدء إجراءات الإفلاس.

أحد تطبيقات طرق التنبؤ هو تحديد الحاجة إلى التغييرات من خلال "تقليل العبثية". على سبيل المثال ، إذا تضاعف عدد سكان الأرض كل 50 عامًا ، فليس من الصعب حساب متى سيكون هناك 10000 شخص لكل متر مربع من سطح الأرض. من هذا التنبؤ يترتب على أن أنماط النمو السكاني يجب أن تتغير.

إن حساب الاتجاهات غير المرغوب فيها التي تم تحديدها في سياق التنبؤ يجعل من الممكن اتخاذ التدابير اللازمة لمنعها ، وبالتالي إعاقة تنفيذ التوقعات. التنبؤ هو نوع معين من النمذجة كأساس للمعرفة والتحكم.

طرق التنبؤ.تنطلق الطرق الرياضية لاستعادة التبعيات في الحالة الحتمية من سلسلة زمنية معينة ، أي وظيفة محددة في عدد محدود من النقاط على المحور الزمني (للحصول على تفاصيل حول هذه الأساليب ، انظر الفصل 3.3).

يتم أيضًا استخدام طرق ونماذج أكثر عمومية. في هذه الحالة ، غالبًا ما يتم النظر في السلاسل الزمنية في إطار نموذج احتمالي ، يتم إدخال عوامل أخرى (متغيرات مستقلة) ، بالإضافة إلى الوقت ، على سبيل المثال ، مقدار المعروض النقدي (إجمالي M2). يمكن أن تكون السلاسل الزمنية متعددة الأبعاد ، أي أن عدد الردود (المتغيرات التابعة) يمكن أن يكون أكثر من واحد. تم تخصيص عدد كبير من الأدبيات لمشاكل تحليل السلاسل الزمنية والتنبؤ بها.

المهام الرئيسية التي يتعين حلها هي الاستيفاء والاستقراء (أي ، التنبؤ الفعلي). تم تطوير طريقة المربعات الصغرى في أبسط الحالات (دالة خطية لعامل واحد) بواسطة عالم الرياضيات الألماني K. Gauss في 1794-1795. قد تكون التحولات الأولية للمتغيرات مفيدة. بالنسبة للاعبين في الأسواق المالية ، يسمى هذا النهج "التحليل الفني".

لتطبيق أساليب التنبؤ الإحصائي ، هناك حاجة إلى سلاسل زمنية طويلة. لذلك ، في بيئة سريعة التغير ، عند التنبؤ بتطور المواقف الناشئة حديثًا ، لا يمكن تطبيقها. تم تقديم مثال ملموس للتو: لقد أدى تحرك الحكومة إلى سياسة جديدة لاحتواء الأسعار إلى تغيير الوضع وأبطل التوقعات السابقة. بديل للأساليب الإحصائية هو طرق التنبؤ الخبيرة القائمة على خبرة وحدس المتخصصين. تم وصف طريقة تقييم الخبراء بالتفصيل في الفصل 3.4.

للتنبؤ ، يمكن استخدام العديد من النماذج الاقتصادية القياسية والرياضية الاقتصادية ، وكذلك يمكن إنشاء أنظمة كمبيوتر خاصة تجعل من الممكن تطبيق جميع الطرق المذكورة أعلاه بشكل مشترك. الهدف هو أن تأخذ في الاعتبار جميع العوامل المحتملة التي يوجد أمل لتحسين التشخيص. بالنسبة للاعبين في الأسواق المالية ، يسمى هذا النهج "التحليل الأساسي". في بعض الأحيان ، تقوم المنظمات العامة أو الخاصة الكبيرة بإنشاء ما يسمى. "غرف المواقف" ، حيث يقوم مجموعة من الخبراء المؤهلين تأهيلا عاليا بتحليل الوضع ، مع إمكانية الوصول إلى بنوك مختلفة من البيانات الإحصائية وقواعد المعرفة ، باستخدام مجال واسعالنماذج الرياضية والمحاكاة.

كيف تتحقق من موثوقية التوقعات؟ أبسط شيء هو الحصول على نص التنبؤ من المطور ، وإغلاقه في كيس ووضعه في خزنة. عندما يحين الوقت الذي يتم فيه حساب التوقعات ، افتح الحزمة وقارن التنبؤ بالواقع. بالطبع ، لهذا ، يجب صياغة التوقعات بطريقة يمكن تحديدها في المستقبل ما إذا كانت التوقعات قد تحققت أم لا. لا عجب أن تنبؤات المنجمين وعلماء الكف والعرافين غامضة للغاية. إذا رفض المحاور الخاص بك مثل هذا التحقق من موثوقية التوقعات ، فلا تتردد - فهو دجال.

إذا كانت لديك تقنية التنبؤ ، فلا داعي للانتظار لتقييم موثوقية التنبؤ. دعنا ، على وجه التحديد ، نتحدث عن توقعات للعام المقبل. تخلص من المعلومات من العام الماضي وقم بتطبيق التكنولوجيا الخاصة بك. احصل على توقعات للعام المقبل من أحدث البيانات - أي حتى اللحظة الحالية. يبقى مقارنتها بالواقع وتقييم جودة القاعدة التنبؤية.

1.2.3. تخطيط

التخطيط في حياتنا.كلنا نخطط في كل وقت. كيف يمكنني الانتقال من المنزل إلى الكلية؟ بعد جمع المعلومات والتفكير (أي عمل توقع) ، أفهم أن هناك عددًا من الاحتمالات:

- يمكنك المشي على الأقدام (سيستغرق المشي ساعة ونصف ، لكنك لن تحتاج إلى إنفاق المال) ؛

- يمكنك ركوب المترو والمشي بقية الطريق ؛

- يمكنك ركوب المترو ، ثم محطتين في الترولي باص ؛

- يمكنك ركوب سيارة أجرة ، وما إلى ذلك.

أي خيار تختار؟ تبعا للظروف. إذا كنت بحاجة إلى أن تكون في المعهد بشكل عاجل ، فسيتعين عليك ركوب سيارة أجرة ، على الرغم من أن هذا الخيار أغلى بكثير من الخيارات الأخرى. إذا كان الطقس لطيفًا وليس لدي الكثير لأفعله ، يمكنني الذهاب سيرًا على الأقدام. لكن في حالة نموذجية ، قررت ركوب مترو الأنفاق وشراء تذكرة شهرية. إذا لم تكن هناك حافلة في محطة الحافلات ، أمشي ، وإذا كان هناك ، فلدي فرصة جديدة للاختيار: ما الذي يجب توفيره - الوقت أو المال؟

نحن نخطط طوال الوقت - لمدة ساعة أو يوم أو شهر أو سنة أو مدى الحياة (لمزيد من التفاصيل ، راجع Shevchuk DA كيفية وضع خطة عمل: الخطوة الأولى لعملك. - M: AST: Astrel ، 2008). نقرر ما إذا كنا سنأخذ شريحة لحم أو نقانق لتناول طعام الغداء ، أو ندخل جامعة موسكو الحكومية أو MIIGAiK ، أو نتزوج ... أو ... ، نبقى في نفس الوظيفة أو نبحث عن وظيفة جديدة. يختلف سعر هذه الحلول فقط. لقد اخترت العشاء المناسب أو العشاء الخاطئ - سيتم نسيانه بحلول المساء ، وسيتعين عليك فصل عواقب القرارات الأخرى لسنوات ، أو حتى حياتك كلها.

التخطيط كقرار إداري.التخطيط كجزء من وظيفة المدير له الكثير من القواسم المشتركة مع التخطيط في حياتك الشخصية. لا يتم تطبيقه على الشؤون اليومية الروتينية ، ولكن على القرارات المهمة التي تحدد التطوير الإضافي للشركة (لمزيد من التفاصيل ، راجع Shevchuk DA كيفية وضع خطة عمل: الخطوة الأولى لعملك. - M: AST: Astrel ، 2008).

وفقًا لمفهوم الأستاذ الألماني د. هان ، فإن التخطيط هو عملية صنع قرار منهجي موجه نحو المستقبل. وبالتالي ، فإن القرارات في مجال التخطيط هي نوع خاص من قرارات الإدارة (انظر الفصل 3.1 حولها).

تخصيص التخطيط الاستراتيجي. ركز على الوجود طويل الأجل للمؤسسة ، مكفولًا بالبحث ، والبناء ، والمحافظة على إمكانات النجاح (الربحية) ، والتخطيط التشغيلي - تشكيل خطط (تشغيلية) سنوية تحدد تطور المنظمة على المدى القصير والمتوسط يعتمد المصطلح على الأهداف الإستراتيجية (لمزيد من التفاصيل ، راجع Shevchuk D. A. كيفية عمل خطة عمل: الخطوة الأولى لعملك. - M: AST: Astrel ، 2008).

من الضروري التحذير من سوء فهم عميق الجذور. بعد انهيار الاتحاد السوفياتي ، بدأ استخدام الكلمات "خطة" ، "الاقتصاد المخطط" من قبل الأفراد ذوي الدلالة السلبية. ارتبطت أوجه القصور في اقتصاد اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية من قبل بعض الناس الذين لم يكونوا مؤهلين بما فيه الكفاية في الاقتصاد والإدارة مع حقيقة أنه كان "مخططًا". ومع ذلك ، فإن التعرف على تجربة الشركات الغربية الرائدة ، مع علم الإدارة الغربية يظهر أنه يتم إيلاء المزيد من الاهتمام لقضايا التخطيط في الغرب ، وقد تم إعداد الخطط ويتم إعدادها بعناية أكبر مما كانت عليه في الاتحاد السوفيتي. على سبيل المثال ، ترجع قوائم الانتظار في المتاجر السوفيتية ونقص عدد من السلع في المقام الأول إلى سوء التخطيط لنظام الخدمات التجارية ، وبالتالي الإفراج عن السلع الاستهلاكية.

طرق التخطيط.تم تطوير تكنولوجيا التخطيط بشكل جيد واستخدامها باستمرار. بناءً على المهمة والمبادئ الأساسية للشركة ، والإجابة على السؤال "لماذا؟" ، يتم صياغة الأهداف الإستراتيجية التي تشير إلى ما يجب القيام به بشكل عام. ثم يتم تجسيدها في المهام ، وتلك المهام المحددة. بعد ذلك ، يتم حساب الموارد اللازمة - المادية والمالية والبشرية والمؤقتة - وإذا لزم الأمر ، تتم مراجعة المهام والمهام والأهداف. والنتيجة هي خطة واقعية. من المهم جدًا أن تكون هناك حاجة إلى الاحتياطيات في حالة حدوث ظروف غير متوقعة.

على سبيل المثال ، قررت أن تصبح خبيرًا اقتصاديًا. هذه هي مهمتك. الأهداف الاستراتيجية هي استكشاف تلك المواد الأكاديميةالتي تم تضمينها في البرنامج التدريبي للخبير الاقتصادي. لذا ، فإن أحد هذه الأهداف هو التعرف على الإدارة من الكتاب المدرسي الذي تحمله بين يديك. ينقسم هذا الهدف إلى مهام ، كل منها دراسة فصل معين. مهمة محددة هي إتقان قسم معين من الفصل. الموارد التي تحتاجها هي وقت للدراسة. يحتوي الدليل على حوالي 300 صفحة. كم من الوقت سوف يستغرق؟ لنفترض أنك تقرأ بسرعة 60 صفحة في الساعة ، لذا ستستغرق 5 ساعات لإدارتها. في المجموع ، هناك حوالي 30 موضوعًا في المنهج ، مما يعني أن الدورة بأكملها ستستغرق 150 ساعة. إذا كنت تدرس لمدة 8 ساعات يوميًا ، فيمكنك الحصول على تعليم اقتصادي في 150/8 19 يومًا. لماذا يدرس الطالب لمدة 5 سنوات؟ ما هو الخطأ في التفكير؟ أولاً ، دراسة الكتاب المدرسي لا يقتصر على القراءة فقط. من الضروري ليس فقط قراءة النص ، ولكن أيضًا التفكير فيه ، والإجابة على أسئلة مثل تلك المقدمة في نهاية الفصول ، وإعداد الملخصات ، والرجوع إلى الأدبيات الإضافية ، وأخيراً إجراء الاختبار. لذلك ، لن تستغرق "الإدارة" 5 ساعات ، بل تستغرق 10-30 مرة أكثر. ثانيًا ، من الصعب جدًا تحرير حتى 19 يومًا من كل شيء باستثناء دراسة الاقتصاد. ستؤدي التأخيرات غير المتوقعة (الأمراض ، وصول الأصدقاء ، وما إلى ذلك) إلى تقليل وتيرة عملك عدة مرات.

عادة ما تكون هناك ثماني مراحل في عملية التخطيط.

المرحلة 1. تحديد الهدف (تحديد الهدف).ما الذي تريد (أو شركتك) تحقيقه بالضبط؟ هذه أصعب مرحلة. لا يمكن إضفاء الطابع الرسمي عليه. تتجلى شخصية المدير على وجه التحديد في الأهداف التي يضعها.

المرحلة الثانية: اختيار وتحليل وتقييم طرق تحقيق الأهداف.يمكنك عادة القيام بذلك بعدة طرق. أيهما يبدو أنه الأفضل؟ ما هي طرق تحقيق الأهداف التي يمكن التخلص منها على الفور باعتبارها غير مناسبة؟

المرحلة 3. وضع قائمة بالإجراءات اللازمة.ما الذي يجب القيام به على وجه التحديد لتنفيذ الخيار الذي تم اختياره في المرحلة السابقة لتحقيق الأهداف؟

المرحلة 4. وضع برنامج العمل (خطة العمل).ما هو الترتيب الأفضل لتنفيذ الإجراءات الموضحة في الخطوة السابقة ، بالنظر إلى أن العديد منها مترابط؟

المرحلة 5. تحليل الموارد.ما هي الموارد المادية والمالية والإعلامية والبشرية اللازمة لتنفيذ الخطة؟ كم من الوقت سيستغرق لإكماله؟

المرحلة 6. تحليل النسخة المطورة للخطة.هل الخطة المطورة تحل المهام المحددة في المرحلة 1؟ هل تكاليف الموارد مقبولة؟ هل هناك أي اعتبارات لتحسين الخطة أثناء تطوير الخطة وأنت تنتقل من المرحلة 2 إلى المرحلة 5؟ قد يكون من المفيد العودة إلى الخطوة 2 أو 3 ، أو حتى الخطوة 1.

المرحلة 7. إعداد خطة عمل مفصلة.من الضروري تفصيل الخطة الموضوعة في المراحل السابقة ، لاختيار الشروط المتفق عليها لتنفيذ الأعمال الفردية ، لحساب الموارد اللازمة. من سيكون مسؤولاً عن مجالات العمل الفردية؟

المرحلة 8. مراقبة تنفيذ الخطة وإجراء التغييرات اللازمة إذا لزم الأمر.ستتم مناقشة التحكم كوظيفة للإدارة في قسم لاحق من هذا الفصل.

غالبًا ما يتم وضع نتائج التخطيط وفقًا لقواعد معينة في شكل مستند خاص. أحيانًا يطلق عليها "خطة عمل" (لمزيد من التفاصيل ، راجع Shevchuk D.A. كيفية وضع خطة عمل: الخطوة الأولى لعملك. - M: AST: Astrel ، 2008).

من الواضح أن تقنيات التخطيط المستخدمة بالفعل من قبل الشركات معقدة للغاية. عادة ما يتم التعامل معها من قبل وحدات خاصة ، على سبيل المثال ، أقسام التخطيط. الأساليب الرياضية للتخطيط مفيدة. في عام 1975 ، مُنحت جائزة نوبل في الاقتصاد لعالم الرياضيات السوفيتي ليونيد فيتاليفيتش كانتوروفيتش والاقتصادي الأمريكي تيالينج كوبمانز (المولود في هولندا). تم منح الجائزة لتطوير نظرية الاستخدام الأمثل للموارد وهي جزء مهمالترسانة الرياضية للمخطط.

1.2.4. إنشاء الهياكل التنظيمية كوظيفة للإدارة

مساهمة من A.V. سوفوروف في الإدارة.تم التعبير عن وظيفة الإدارة هذه بشكل ممتاز قائد عظيمالكسندر فاسيليفيتش سوفوروف: "كل جندي يجب أن يعرف مناورته الخاصة". لا عجب أننا نقتبس من الجنرال. تظهر فعالية القيادة والسيطرة في الجيش بأقسى طريقة - في القتال ضد العدو. إذا فشل الضابط في تنظيم مرؤوسيه في وحدة قتالية منسقة ، فإنه يموت مع فريقه. بالنسبة للمدير العادي ، الوضع أفضل - حياته ليست في خطر عادة ، وفي الحالات القصوى ، ستفلس شركته.

وبالتالي ، يجب أن يعرف كل موظف في الشركة ما يحتاج إلى القيام به في موقف معين. فقط في منظمة صغيرة جدًا يمكن لقائدها أن يخبر الجميع عن واجباته. إمكانيات نفسية أي شخص محدودة - لقد أثبت علماء النفس أن عدد المرؤوسين المباشرين للرئيس الذي يعمل معهم يوميًا يجب ألا يزيد عن سبعة (إذا كان هناك أكثر من ذلك ، يتبين أن الاتصال التجاري سطحي). لذلك ، يقومون بإنشاء أنظمة إدارة هرمية - يعمل العامل العادي تحت إشراف رئيس المجموعة ، ويتعامل مع رئيس القسم. يقدم رئيس القسم تقاريره إلى أحد المديرين ، وأولئك - إلى المدير العام. عادةً ما يكون لدى الشخص الأول في المؤسسة (المدير الأعلى ، المدير العام) أربعة مساعدين مباشرين - للإنتاج (المدير الفني أو رئيس المهندسين) ، المالية (المدير المالي ، أحيانًا كبير المحاسبين) ، التسويق (مدير التسويق ، أحيانًا رئيس المبيعات) ، الموارد البشرية (رئيس الموارد البشرية ، مدير الموارد البشرية). لكل منهم خدماته الخاصة ، والتي تتكون من أقسام وورش عمل وهياكل أخرى.

التعليمات المكتوبة التي تشير إلى حقوق والتزامات الموظفين وقواعد العمل في بعض الحالات تهدف أيضًا إلى تماسك الإجراءات وضمان وحدة الشركة ككيان اقتصادي. يمكن مقارنة الهيكل التنظيمي للشركة بالهيكل العظمي لكائن حي ، ولكن هذا الهيكل العظمي فقط من صنع الإنسان - يتم إنشاؤه وتغييره من قبل المدير التنفيذي.

تفويض الصلاحيات (ديلوقراطية).في بعض المنظمات ، يلجأ الموظفون إلى الرئيس في جميع القضايا ، وهو الوحيد الذي يتخذ القرارات. في الوقت نفسه ، يُظهر الرئيس قوته ويتلقى الرضا من الشعور بأنه لا غنى عنه ، وينقل المرؤوسون جزءًا من عملهم ومسؤوليتهم تمامًا على أكتاف رئيسهم. ومع ذلك ، فإن فعالية مثل هذا التنظيم للعمل منخفضة. يخنق المدير بين الأشياء الصغيرة ولا يمكنه إيجاد وقت للعمل (على سبيل المثال ، اختيار الأولويات الإستراتيجية للشركة) الذي يمكنه فقط القيام به ، والموظفون نصف خاملين في انتظار زيارة السلطات.

نظام أكثر عقلانية لـ "تفويض السلطة" ، حيث يتم توزيع عملية صنع القرار في جميع أنحاء هيكل الإدارة الهرمي. يتم تقسيم المهام التي تواجه المنظمة إلى مهام أصغر ، تكون مسئولة عن حلها بعض الإدارات والموظفين الأفراد. علاوة على ذلك ، كل منهم:

- "يعرف مناورته" ، أي أنه يعرف بوضوح ما هو العمل المسؤول عنه ؛

- يعرف ما هي الموارد التي يمكنه إدارتها بشكل مستقل ، وفي هذه الحالات يكون له الحق في طلب المساعدة من الإدارة ؛

- يعلم أن نتيجة عمله يتم تقييمها من خلال كيفية أدائه لوظيفته ، ولديه فكرة عن مقدار وطريقة الأجر عن العمل.

وبالتالي ، هناك "توزيع للسلطات" بين المديرين من مختلف المستويات. من المهم أن يتم تقييم عمل كل منهم من خلال العمل الذي يؤديه هذا المدير ، على وجه الخصوص ، لا يعتمد على العلاقات الشخصية مع الرؤساء. من الأمثلة الشائعة للديمقراطية هي طريقة التعاقد ، حيث يتلقى المقاول من الشركة مهمة ، وقواعد قبول العمل ودفع ثمنه اعتمادًا على الجودة ، بالإضافة إلى التمويل الأولي ، وكل شيء آخر - توظيف العمال ، وتنظيم عملية العمل ، واختيار الموردين ، وما إلى ذلك - إنه عمل المقاول ، وليس عمل الشركة.

قوانين باركنسون.الإنجليزي س. درس باركنسون بالتفصيل عددًا من الظواهر السلبية المنتشرة في الأنظمة التنظيمية.

على سبيل المثال ، ينص قانون باركنسون على ما يلي:

1) يقوم المسؤول (والمدير بشكل عام) بضرب المرؤوسين ، ولكن ليس المنافسين ؛

2) يعمل المسؤولون لبعضهم البعض.

بالإضافة إلى أن "العمل يملأ كل الوقت المخصص له". سيحارب المدير المطلع على عمل مرض باركنسون بلا رحمة محاولات زيادة طاقم المديرين والمطالبة بإنجاز العمل في أسرع وقت ممكن. عندما يظهر متقدم لوظيفة في إحدى الشركات ، يجب أن يستند القرار إلى السؤال: "هل يمكننا الاستغناء عنه؟" ، وليس على أساس السؤال "هل يمكننا استخدام قدراته؟" يمكن اقتباس أعمال مرض باركنسون إلى ما لا نهاية تقريبًا ، ولكن دع القارئ يقرأها بنفسه.

1.2.5. إدارة

الفريق هو أساس النجاح.الفريق هو أولئك الذين يعمل معهم المدير بشكل يومي. المهنية العالية ومسؤولية أعضاء الفريق ، وتماسك عملهم ، والدعم المتبادل يضمن النجاح. وعلى العكس من ذلك ، فإن سوء اختيار الفريق يمكن أن يجعل حتى أقوى مدير عاجزًا. إذا لم يتم تنفيذ الطلبات ، وفقدت الرسائل ، وألغيت الاجتماعات بسبب غباء الموظفين المكلفين بتنظيمها ، فمن المستحيل توقع أن تعمل الشركة بفعالية.

يعد بناء الفريق أحد أهم الأشياء التي يقوم بها المدير. يمكننا القول أن الفريق هو أداة عمله الرئيسية. ليس بدون سبب ، عند تغيير مكان الخدمة ، غالبًا ما "يسحب" المدير فريقه معه. ذو اهمية قصوى التوافق النفسيأعضاء الفريق. لا ينبغي أن تحتوي على أشخاص عشوائيين. إن ظهور الخلافات والخلافات في الفريق يقلل بشكل كبير من فعاليته. لذلك ينصح بإخراج محرضي الشجار من الفريق حتى لو كانت احترافهم عالية جدا.

يجب على المدير أن يعتني بأعضاء فريقه ويساعدهم في ذلك حالات مختلفة، الحفاظ على الدافع الإيجابي فيما يتعلق بالفريق ، باستخدام كل من الحوافز المعنوية والمادية. يجب أن يكون الفريق ودودًا. ومع ذلك ، من المفيد الحفاظ على مسافة بين أعضاء الفريق حتى لا تتداخل العلاقات الودية مع العلاقات التجارية. هذا هو السبب في أنه لا يُنصح عادةً بتضمين الأقارب وأصدقاء الطفولة في الفريق ، لأنه بخلاف ذلك يصعب فصل علاقات العمل عن الآخرين.

تغير.يدير المدير بمساعدة الأوامر والأوامر التي ، بمساعدة فريقه ، تجلب لجميع المرؤوسين وتحقق تنفيذها. الأوامر والتعليمات يمكن أن تكون مكتوبة وشفوية ، وكذلك توجيهها إلى المرسل إليهم باستخدام شبكات الكمبيوتر والبريد الإلكتروني. يجب أن ينظر إليها فناني الأداء بشكل لا لبس فيه ، وأن تكون واضحة ودقيقة وقصيرة قدر الإمكان. تحتاج أحيانًا إلى جزء تمهيدي يشرح الحاجة إلى هذا الطلب.

يجب أن تكون الأوامر المهمة ، خاصة تلك التي تتعامل مع القضايا المعقدة ، مكتوبة. يرجع هذا المطلب في المقام الأول إلى حقيقة أن كل من المحاورين يتذكر المحادثة بطريقته الخاصة. عادة ما يبقى في الذاكرة هو ما يفيد هذا الشخص.

تصدر الأوامر وفقا للقواعد المعتمدة في العمل المكتبي. يجب أن نتذكر أن بعض أنواع الأوامر ، على وجه الخصوص ، المتعلقة بالأفراد ، يمكن استئنافها في المحكمة.

مدير + اخصائي.في أنشطة الإنتاج للعديد من المديرين ، تتشابك حلول المهام الإدارية والمهنية. على سبيل المثال ، كبير المهندسين في مصنع كيميائي ليس مديرًا فحسب ، بل مهندسًا أيضًا. يجب ألا يكون رئيس المستشفى قادرًا على الإدارة فحسب ، بل يجب أن يكون قادرًا على العلاج أيضًا. يجب على المديرين من هذا النوع من وقت لآخر إثبات قدراتهم في أنشطتهم المهنية ، كما أن عدم كفاءتهم يقلل بشكل كبير من احترام الموظفين.

ولكن هناك أيضًا مديرين يتم فصل المهام الإدارية الخاصة بهم عن المهام المهنية. غالبًا لا يكون الشخص مؤهلاً في جميع المجالات التي تتعلق بها أنشطة منظمته. السبب بسيط - "لا يمكنك احتضان الضخامة". وبالتالي ، فإن رئيس الجامعة أو مدير معهد أبحاث كبير يعمل بشكل أساسي كمسؤول ، وينسق مصالح الأقسام الفردية ، في الأنشطة المهنية التي يفهمها بشكل سطحي. في الوقت نفسه ، بالإضافة إلى عمل المدير ، فإنه عادة ما يرأس قسمًا أو قسمًا علميًا ، بينما يعمل كمحترف.

وبالتالي ، على السؤال: هل من الممكن إدارة عمل لا تفهمه ، الإجابة لا لبس فيها - نعم. ولكن في الوقت نفسه ، من الضروري ضم مهنيين مؤهلين تأهيلاً عالياً في الفريق والامتناع عن البيانات والقرارات الفردية بشأن القضايا التي لا تفهمها.

1.2.6. تنسيق

الاجتماعات.أحد الشروط الرئيسية للتشغيل الناجح للمنظمة هو اتساق تصرفات مديري هذه المنظمة. ليس فقط في حالة عدم تعارضها مع بعضها البعض ، بل على العكس من ذلك ، من الضروري أن يكمل كل منهما الآخر ويؤدي إلى هدف واحد - هدف الشركة ، المعبر عنه في الخطط طويلة الأجل والتشغيلية. دعونا ننتبه إلى أهمية التنظيم الفعال لتدفق المعلومات. يجب أن يكون كافيا ، ولكن ليس مفرطا.

لذلك ، فإن الاجتماعات المنتظمة للمديرين ضرورية للغاية. ليس من السهل التحضير بكفاءة وعقد اجتماع ، لتحقيق اعتماد قرارات مفيدة لعمل الشركة. من الضروري تزويد المشاركين بالمعلومات الضرورية مسبقًا ، لتنظيم مناقشة عمل ، وقمع التبادل العاطفي القائم على العواطف وفي نفس الوقت عدم تحويل الاجتماع إلى حوار فردي للرئيس ، وما إلى ذلك. علم وفن يجب أن يتقنه المدير. يجب ألا يغيب عن الأذهان أن أساليب تعطيل الاجتماعات وتحويلها إلى هواية فارغة ، وكذلك أساليب تنظيم اتخاذ القرار الجماعي الذي يعود بالنفع على شخص ما شخصيًا وليس للشركة ، قد تم تطويرها جيدًا. يجب أن يكون المدير مستعدًا للقتال بنشاط ضد مثل هذه التجاوزات.

يتم التصويت في بعض الاجتماعات. حتى الآن ، تم تطوير نظرية التصويت بشكل كافٍ ، وثبت أن نتيجة التصويت في كثير من الحالات تعتمد على إجراءات التصويت وطرق اتخاذ القرار. لذا ، يمكن للرئيس أن يسأل "لمن؟" ، أو ربما بطريقة أخرى: "هل لدى أي شخص أي اعتراضات؟". في الحالة الأولى ، من الطبيعي قبول الخيار الذي تم تقديم أكبر عدد من الأصوات لصالحه ، وفي الحالة الثانية ، الخيار الذي يوجد ضده أقل عدد من الاعتراضات. ولكن ماذا لو كان لأحد الخيارات العديد من المؤيدين وعدد كبير من المعارضين ، بينما يترك الباقي المشاركين في الاجتماع غير مبالين؟ يوضح هذا المثال مدى أهمية الموافقة على قواعد الاجتماع مسبقًا.

الإجراء النموذجي لإعداد وثيقة العمل.يحدث تنسيق إجراءات المديرين أيضًا أثناء إعداد المستندات - الخطط ، والأوامر ، والعروض المرسلة إلى المنظمات الأخرى ، والردود على الأوامر والطلبات من السلطات ، وما إلى ذلك. عادةً ما يقوم أحد الموظفين - دعنا نسميه المقاول - بإعداد النسخة الأولية من الوثيقة. يتم مضاعفتها وإرسالها للتغذية المرتدة للمديرين المهتمين ، وأحيانًا إلى المنظمات الأخرى. يضع المقاول ملخصًا للمراجعات ويوافق على بعض التعليقات ويثير اعتراضات على الآخرين. ثم يجمعون ما يسمى ب. "اجتماع التوفيق" ، الذي يدعى إليه جميع أولئك الذين لا يوافق المقاول على رأيهم. نتيجة للمناقشة حول عدد من المواقف ، تم التوصل إلى حل وسط وإزالة الاعتراضات. القرار النهائي بشأن مسودة الوثيقة ، مع مراعاة الاعتراضات المتبقية ، يتم اتخاذه من قبل الرئيس التنفيذي أو مجلس الإدارة ، أي أعلى سلطة في هذه المنظمة. هذا هو بالضبط الإجراء الخاص بإعداد قوانين الاتحاد الروسي ومعايير الدولة والوثائق الأخرى المسؤولة.

في كثير من الحالات ، يتم استبدال إعداد التعليقات بـ رؤيةحيث يعبر المديرون عن موافقتهم بفرضها على المستند تأشيرة دخول،أي التوقيع (أحيانًا إضافة بضع كلمات حول القضية المطروحة). على سبيل المثال ، يتم اعتماد الخطاب المُعد للإرسال إلى مؤسسة أخرى من قبل رؤساء العديد من الإدارات ، ويوقعه الرئيس التنفيذي نيابة عن الشركة ، دون الخوض في الجوهر (نظرًا لأنه يوقع عشرات الرسائل كل يوم ، فلا يوجد وقت للخوض فيه). يتلقى المرسل إليه خطابًا ، على الجانب العكسي يُشار إلى اسم ورقم هاتف المقاول (نظرًا لأن المرسل إليه على دراية جيدة أيضًا بإجراءات إعداد المستندات ، فهو يفهم أنه بالنسبة لقضايا محددة تحتاج إلى الاتصال بالمقاول ، وليس المدير العام). يظل الخطاب الذي يحتوي على تأشيرات في أرشيف الشركة ، لذلك إذا لزم الأمر ، فمن السهل معرفة من قام بصياغة الوثيقة والموافقة عليها.

ابحث عن الحلول الوسط.يجب أن يكون المدير واثقًا من وجهة نظره وأن يكون قادرًا على الدفاع عنها. ولكن من أجل مصلحة القضية ، من المفيد أحيانًا تقديم تنازلات ، والإعلان صراحةً: "أنا لا أتفق معك ، فأنا ما زلت في وجهة نظري ، ولكن لصالح الشركة ، من أجل إتاحة الفرصة العمل معًا ، أنا مستعد للقيام بهذا وذاك ". يعتبر فن التسوية من أصعب الفنون ، ولكنه ضروري أيضًا للمدير.

1.2.7. يتحكم

مراقبة وتعديل الخطط.بغض النظر عن مدى جودة الخطط ، لا يمكن عادةً تنفيذها على النحو المنشود. لا يمكن التنبؤ بالمستقبل بدقة مطلقة. الظروف الجوية السيئة ، والحوادث الصناعية وحوادث النقل ، والمرض وفصل الموظفين ، والعديد من الأسباب الأخرى التي تمت مناقشتها في بداية هذا الفصل ، تعطل خططنا. يجب أولاً اكتشاف هذه الانتهاكات باستخدام نظام التحكم. على سبيل المثال ، تحتاج إلى العودة بانتظام - مرة في اليوم أو الأسبوع أو الشهر - إلى الخطة وتحديد الانحرافات غير المرغوب فيها عن المخطط.

هناك طريقتان رئيسيتان للانحرافات. أولاً ، يمكنك السعي للعودة إلى المسار المخطط للحركة. سيتطلب ذلك موارد إضافية - مادية وبشرية ومالية. في بعض الأحيان يتم إنشاء هذه الموارد وفقًا للخطة ، مع توقع إمكانية حدوث مضاعفات مسبقًا. وخير مثال على ذلك رُوّاد الفضاء. لكن علينا أن نتحمل حقيقة أنه في بيئة مواتية ، فإن مثل هذه الموارد "ستعطل". ثانيًا ، يمكن تغيير الخطة نفسها ، واستبدال المعالم المحددة بأخرى يمكن تحقيقها بشكل واقعي في الوضع الحالي. تعتمد إمكانية مثل هذا النهج على مدى أهمية الخطة بالنسبة للشركة - سواء كان "قانونًا" أو مجرد "دليل للعمل" يحدد الاتجاه المطلوب للحركة.

ثق ولكن تحقق.المدير مسؤول عن مراقبة تنفيذ القرارات التي تم اتخاذها سابقًا ، والتي لم يتم تضمينها في الخطة فحسب ، بل أيضًا التشغيلية والحالية. يتم تنفيذ الرقابة الجزئية في سياق الاجتماعات والموافقة على الوثائق. لكن هذا لا يكفى. عند التخطيط عمل خاصيجب على المدير إجراء فحوصات منتظمة على أنشطة مرؤوسيه ، ليس فقط أعضاء فريقه ، ولكن أيضًا جميع الموظفين الآخرين في المنظمة. يمكن استخدام كل من التقارير والشهادات الرسمية والمحادثات غير الرسمية. وتجدر الإشارة إلى أن المحادثة مع مدير يتقدم بعدة خطوات في السلم الهرمي له تأثير إيجابي كبير على الموظف. في المملكة المتحدة ، من المعتقد أن الرئيس التنفيذي يجب أن يتحدث إلى كلموظف مرة واحدة على الأقل في السنة. لسوء الحظ ، لا يتم قبول مثل هذه المقابلات في روسيا.

السيطرة الانتقائية.في مهام مراقبة جودة المنتج ، يتم استخدام التحكم الانتقائي عندما تكون المراقبة مدمرة ، أو لأسباب اقتصادية. في الأنظمة التنظيمية ، يختفي السبب الأول لاستخدام التحكم الانتقائي ، لكن السبب الثاني صحيح في كثير من الأحيان أكثر من الصناعة. يتم قياس عدد المستندات المستخدمة (الحسابات والشيكات والتوكيلات وما إلى ذلك) في مؤسسة أكثر أو أقل جدية بالمتر المكعب. من الواضح تمامًا أن الفحص الكامل سيتطلب مثل هذا الحجم من وقت عمل المراقبين بحيث لا يُنصح في معظم الحالات بتخصيصه (هناك استثناءات ، على سبيل المثال ، في التحقيق الجنائي). لذلك على ما يبدو استخدام مفيدفي مراجعة مراقبة أخذ العينات ، حيث يتم اختيار نسبة صغيرة نسبيًا من المستندات بشكل عشوائي (بمعنى نظرية الاحتمالات) ، ثم يتم تحليلها بعد ذلك. لتحديد حجم العينة ، وطريقة اختيارها ، وقواعد نقل نتائج التحكم في العينة إلى جميع السكان ، يجب تطبيق الأساليب التي تم تطويرها في نظرية التحكم الإحصائي.

يمكن أن يكون التحكم الانتقائي في عمل الموظفين مفيدًا أيضًا. في الوقت نفسه ، إلى جانب عينة من الأشخاص ، تعد عينة من إجمالي الحالات التي عالجها موظف معين مفيدة أيضًا. الوقت الصغير نسبيًا الذي يقضيه المدير يجعل من الممكن التحكم في كلتا المجموعتين المدروستين ، كل عنصر له احتمالية معينة (نفس الشيء لجميع عناصر المجموعة) ليتم اختيارها والتحكم فيها بعناية.

1.2.8. المتابعة

يعد التحكم (من التحكم باللغة الإنجليزية - القيادة ، والتنظيم ، والإدارة ، والرقابة) مفهومًا جديدًا للإدارة تم إنشاؤه من خلال ممارسة الإدارة الحديثة. كان أحد الأسباب الرئيسية لظهور وتنفيذ مفهوم التحكم هو الحاجة إلى تكامل النظام لمختلف جوانب إدارة عمليات الأعمال في النظام التنظيمي (على سبيل المثال ، في مؤسسة ، في شركة تجارية ، بنك ، هيئة حكومية ، إلخ.). يوفر التحكم قاعدة منهجية وفعالة لدعم (بما في ذلك الكمبيوتر) الوظائف الأساسية للإدارة: التخطيط والرقابة والمحاسبة والتحليل ، وكذلك تقييم الموقف لاتخاذ القرارات الإدارية.

وهكذا تطور تطور الإدارة في القرن العشرين. يمكن وصفها بالصيغة: من فايول إلى السيطرة. على الرغم من أن أصول التحكم يمكن إرجاعها إلى القرنين الخامس عشر والثامن عشر ، إلا أنها أصبحت شائعة في الخارج (في الولايات المتحدة الأمريكية وألمانيا ودول أخرى) في العقود الأخيرة. في روسيا ، بدأ الاهتمام بالسيطرة يظهر في أوائل التسعينيات.

السيطرة هي أداة المدير ، لكنها في حد ذاتها لا يمكن أن تضمن نجاح المؤسسة ولا يمكنها تحرير المديرين من وظائف الإدارة.

1.3 أسس نظرية التحكم

ماذا يفعل المدير ، أي المدير ،؟ يدير منظمة أو وحدة ، أي الأشخاص. لذا ، فإن إدارة الأشخاص هي نشاط المدير. دعنا نتعرف على عدد من المفاهيم المستخدمة في مناقشة مشاكل الإدارة.

1.3.1. المفاهيم الأساسية لنظرية التحكم

موضوعات وأغراض الإدارة.في كل بلد ، يتم التحكم بوعي في الأنشطة الاقتصادية وغير الاقتصادية (العسكرية ، والدينية ، والرياضية ، إلخ) للمجتمع. ما هو المقصود بمصطلح "الإدارة"؟ الإدارة هي عملية تأثير الموضوع على الكائن من أجل نقله إلى حالة نوعية جديدة أو الحفاظ عليه في الوضع المحدد.

موضوع السيطرة هو الذي يتحكم. الهدف من السيطرة هو الشخص الذي يتم التحكم فيه.

مثال 1دعونا نناقش مفاهيم موضوعات وكائنات الإدارة فيما يتعلق بالسلامة البيئية وحماية البيئة. موضوعات الإدارة البيئية ، بما في ذلك الأنشطة البيئية ، هي هيئات حكومية ذات اختصاص عام ، بالإضافة إلى الهيئات المخولة بشكل خاص لحماية البيئة. بيئة طبيعيةوكذلك الحكومات المحلية. على مستوى المؤسسات ، تكون مواضيع الإدارة هي التقسيمات الفرعية وخدمات إدارة الطبيعة (ورش العمل ، الأقسام) أو الموظفين الأفراد.

للجهات الحكومية الكفاءة العامةتشمل الرئيس والجمعية الاتحادية والحكومة والسلطات التمثيلية والتنفيذية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي. سلطات الدولة والبلديات الكفاءة العامةهم المسؤولون عن قضايا حماية البيئة ، إلى جانب العديد من مجالات العمل الأخرى.

للجهات الحكومية الكفاءة الخاصةتشمل تلك المصرح بها من قبل الإجراءات الحكومية ذات الصلة لأداء الوظائف البيئية. الهيئات ذات الاختصاص الخاص تنقسم إلى ثلاثة أنواع: معقدة وقطاعية ووظيفية. السلطات البيئية المتكاملة تؤدي كل شيء القضايا البيئيةأو مجموعات منفصلة من المهام ، تشارك المهام القطاعية في صناعتها (على سبيل المثال ، الحراجة) ، والوظائف الوظيفية هي المسؤولة عن الوظائف الفردية (على سبيل المثال ، مراقبة حالة البيئة).

تشارك العديد من الوزارات والإدارات في حماية البيئة. على سبيل المثال ، الوزارة النمو الإقتصاديوالتجارة في الاتحاد الروسي ، عند تشكيل استراتيجية للتنمية الاجتماعية والاقتصادية ، فإنه ملزم بمراعاة المصالح البيئية للتنمية الاجتماعية. يشرف Gosstandart of Russia على الامتثال لمعايير الدولة ، بما في ذلك الامتثال للمتطلبات البيئية المنصوص عليها فيها. تضع لجنة الدولة في الاتحاد الروسي لسياسة البناء والمعمارية والإسكان المتطلبات البيئية لبناء رأس المال ، إلخ.

اختصاص الحكومات المحليةعلى حماية البيئة ينعكس في قوانينهم. ويشبه دورهم دور الهيئات الحكومية ذات الاختصاص العام ، فقط في مساحة أضيق بكثير تتعلق بالولاية القضائية لهيئة الحكومة الذاتية المحلية ذات الصلة - على مستوى المنطقة أو المدينة.

أهداف الإدارة هي جميع مستخدمي الموارد الطبيعية ، سواء القانونية أو فرادىبغض النظر عن طبيعة واتجاه أنشطتهم. نظرًا لأن جميع المنظمات والمؤسسات ، فإن جميع سكان المدن والقرى موجودون ويعملون في البيئة الطبيعية ، فإن أهداف الإدارة هي جميع الكيانات القانونية والأفراد على أراضي بلدنا. يتم بناء الروابط والعلاقات بين الموضوعات وكائنات الإدارة في عملية إدارة الطبيعة وحماية البيئة بطريقتين. الأول يقوم على القواعد والإجراءات المحددة في القوانين الحالية وغيرها من الإجراءات القانونية التنظيمية. والثاني يقوم على أساس الاتفاقات بين مواضيع محددة وكائنات الإدارة.

طرق وآليات الإدارة. طريقة التحكم هي مجموعة من الأساليب والتقنيات ووسائل التأثير على كائن خاضع للرقابة. وفقًا لمحتوى التأثير على كائن التحكم ، تنقسم الطرق عادةً إلى: التنظيمية والإدارية والاقتصادية والاجتماعية والنفسيةوإلخ.

لذا، الأساليب التنظيمية والإداريةتستند إلى أوامر وأوامر وقوانين ووثائق قانونية معيارية أخرى وتعتمد على إمكانية استخدام القوة الهيئات الحكومية، بما في ذلك مباشرة إلى وكالات إنفاذ القانون. داخل المنظمة ، ينظم قانون العمل في الاتحاد الروسي العلاقة بين مديري مرؤوسيهم.

الطرق الاقتصاديةتعتمد التأثيرات على استخدام المصالح المادية (الاقتصادية والنقدية). تتضمن الطريقة الاقتصادية المحددة كلاً من الأساليب الفردية للتأثير ومزيجها. مجموعة من التدابير الاقتصادية المترابطة التي تهدف إلى تحقيق أشكال نتيجة محددة آلية التحكم الاقتصادي.

الأساليب الاجتماعية والنفسيةتقوم الإدارة على الإقناع والتحفيز الأخلاقي والوعي وتستند إلى العادات والقيم التقليدية للمجتمع.

تحت عبارة "آلية الإدارة" فهم مجمل أساليب معينة للإدارة. يتم تطبيق الأساليب التنظيمية والإدارية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية للإدارة بشكل مشترك. من الواضح أن إمكانية استخدام الأساليب الاقتصادية والاجتماعية والنفسية تستند إلى الهيكل الإداري الحالي للمشروع. من ناحية أخرى ، الأساليب الإدارية البحتة (الأوامر) ، بدون حوافز مادية ومعنوية ، من المستحيل تحقيق زيادة كبيرة في كفاءة المؤسسة.

من الواضح أن الآليات التنظيمية والإدارية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية هي أجزاء من نظام الإدارة ككل. في مختلف مستويات الإدارة ، هذا النظام له خصائصه الخاصة. من الممكن تحديد المستوى الكلي ، أي الإدارة في جميع أنحاء البلاد ، والمستوى المتوسط ، فيما يتعلق بالقطاعات الفردية وفروع الاقتصاد الوطني ، على سبيل المثال ، إدارة إنتاج النفط والغاز. على مستوى مؤسسات معينة ، فإن أنظمة الإدارة ، بطبيعة الحال ، ذات طبيعة أكثر خصوصية ، ومتكيفة مع خصائص هذه الشركات وأقسامها. أهمية عملية كبيرة هو أدنى مستوى من الإدارة - الإدارة الذاتية. يمكننا القول أن كل شخص هو مدير لأنه يدير شخصًا واحدًا على الأقل - هو نفسه.

أهداف الإدارة. تحديد الأهداف التي يجب أن يسعى المرء لتحقيقها ، كما يقولون ، تحديد الهدف ، هو الجزء الأكثر صعوبة ومسؤولية في عمل المدير. اختيار الأهداف يعتمد على الوضع المحدد. تأمل في مثال.

مثال 2فليثبت هذا الإنتاج في مجمع الصناعات الزراعية (AIC) رغم ذلك انخفاض حادحجمها على مدى السنوات الخمس عشرة الماضية كبير بشكل غير ضروري لهذه المنطقة ، ونقص الغذاء لا يرجع إلى الإنتاج غير الكافي ، ولكن إلى تخلف صناعات التخزين والتجهيز. ثم يجب أن يكون هدف الإدارة البيئية في هذا المجال هو تقليل الأساس الطبيعي للزراعة ، أي تقليل كمية الموارد الطبيعية المستخدمة في الزراعة. في الوقت نفسه ، ستشمل تدابير الأثر الاقتصادي ، على سبيل المثال ، إنشاء إيجارات عالية للأراضي الزراعية. سيؤدي هذا إلى إبطاء مشاركة الأراضي الجديدة في معدل الدوران الاقتصادي. من الضروري زيادة الضرائب على التطوير الإضافي للأراضي ، وزيادة الغرامات على الاستخدام غير الرشيد للأراضي ، وتحفيز الحفاظ على المواقع المتدهورة بطرق مختلفة ، وما إلى ذلك. تهدف جميع هذه التدابير إلى تقليل الإنتاج الزراعي وإزالة العبء الزراعي عن البيئة الطبيعية. في الوقت نفسه ، من الواضح أنه من الضروري مكافحة التخلف في مجال تخزين المواد الغذائية المنتجة وفي مجال الصناعة التحويلية. وفقًا لنائب المدير العام لشركة INTERFINANCE (LLC "INTERFINANCE MV") Shevchuk Denis Aleksandrovich ، من الضروري تهيئة ظروف اقتصادية مواتية لتحسين تقنيات تخزين المنتجات الزراعية ومعالجتها ، وتطوير القطاع المقابل للاقتصاد الوطني.

ومع ذلك ، إذا كان الهدف من تطوير المجمع الصناعي الزراعي لفترة معينة يعتبر زيادة شاملة في الإنتاج الزراعي ، فإن مقاييس الأثر الاقتصادي ، على العكس من ذلك ، لا ينبغي فقط أن تمنع مشاركة موارد الأرض والمياه الجديدة ، ومنتجات وقاية النباتات الكيميائية ، والأسمدة المعدنية ، ولكن بكل طريقة ممكنة يحفزهُم. تعتقد الغالبية العظمى من الخبراء أن الإصلاحات الزراعية والأراضي التي تم تنفيذها في روسيا في التسعينيات تهدف إلى نسخة كثيفة الطبيعة لعمل مجمع الصناعات الزراعية. على مر السنين ، انخفض الإنتاج الزراعي بمتوسط 30-40٪.

المعلمات السيطرة. في النماذج الرياضيةتستخدم في التحكم ، يتم استخدام أنواع مختلفة من المتغيرات. البعض منهم يصف حالة النظام ، والبعض الآخر يصف مخرجات النظام ، أي نتائج عمله ، والبعض الآخر يصف إجراءات التحكم. هناك متغيرات خارجية ، يتم تحديد قيمها من الخارج ، ومتغيرات داخلية ، تستخدم فقط لوصف العمليات داخل النظام.

معلمات التحكم هي جزء من العوامل الخارجية. من خلال تحديد قيمها (أو تغيير هذه المتغيرات بمرور الوقت) ، يغير المدير إخراج النظام في الاتجاه الذي يحتاجه.

نظرًا لأنه من المستحيل التنبؤ بدقة بسلوك النظام تحت تأثير بعض التأثيرات ، فمن الضروري دراسة استقرار النماذج الاجتماعية والاقتصادية المستخدمة في الإدارة. في أغلب الأحيان ، يتم إدخال تأثيرات عشوائية (اضطرابات) ، مما يؤدي إلى استبدال مسار حركة واحد بحزمة (أنبوب) ويقلل من كفاءة التحكم. تم تطوير النظرية الرياضية المقابلة بشكل جيد ، ولكن يصعب فهمها وتطبيقها.

خيارات مختلفة لصياغة أهداف الإدارة. في أبسط الحالات ، يتم وصف الهدف بالكامل. على سبيل المثال ، تحتاج إلى الوصول إلى مكان معين في أقل وقت ممكن. أو - لبناء منزل وفقًا لمشروع محدد مسبقًا ، مسترشدًا بتقدير معتمد. سوف نطلق على هذا الخيار لتحديد الهدف "الوصول إلى النقطة".

الثنائي هو خيار "المضي قدما". على سبيل المثال ، لإنتاج أكبر عدد ممكن من الأجزاء في وقت معين. بميزانية إعلانية معينة ، قم بتنظيم الحملة الإعلانية الأكثر فاعلية.

هنا توجد معايير يلزم من خلالها تحسين الأنظمة. في الحالة الأولى - عدد الأجزاء. في الثانية - فعالية حملة إعلانية ، والتي يمكن قياسها من خلال زيادة عدد المشترين والمبيعات. المعايير - جزء من المتغيرات التي تصف مخرجات النظام ، أي نتائج عمله التي تهم المدير.

هناك حالة خاصة لخيار GoMore وهي الاقتراب قدر الإمكان من حالة مثالية محددة مسبقًا. على سبيل المثال ، لتصميم محرك ، تكون فعاليته أقرب ما يمكن إلى المثالية - 100٪. دعنا نسمي خيار تحديد الأهداف هذا "اقترب أكثر من المثالية". من أجل الاستخدام الحقيقي ، من الضروري قياس درجة الاقتراب من المثالية.

من خيار "الوصول إلى النقطة" ، من الطبيعي الانتقال إلى خيار "الوصول إلى المنطقة". على سبيل المثال ، يمكن لأي شخص أن يحدد بنفسه المستوى المطلوب من الراتب والنظر في الهدف الذي تم تحقيقه بمجرد أن يتجاوز راتبه حدًا معينًا. يحتاج المدير المسؤول عن نظام التدفئة إلى التأكد من أن درجة الحرارة في الغرف ضمن الحدود المحددة - من وإلى. يحتاج قادة المؤسسة إلى التأكد من أن مؤشرات الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة تقع ضمن الفترات الزمنية المحددة (لمزيد من التفاصيل ، انظر Shevchuk D.A. .

من أهم الأهداف لكل من الفرد والمنظمة هو الحفاظ على الذات. الرغبة في البقاء ككيان مستقل ، لضمان التوازن مع البيئة والاستقرار والنزاهة - سوف نطلق على هذا الخيار لتحديد الأهداف "أمر من أجل البقاء". إن الحفاظ على الذات ، وليس تعظيم الربح (خلال أي فترة؟) هو الهدف الرئيسي للمشروع (تتم مناقشة هذه المشكلة بمزيد من التفصيل في الفصل التالي).

هناك طريقة أخرى لمشكلة التحكم تتعلق بفكرة التغذية الراجعة. لم يتم تحديد عنصر التحكم مقدمًا ، ولكن يتم تعديله في كل لحظة من الوقت بناءً على معلومات حول حالة النظام أو مخرجاته.

بالنسبة لوحدة داخل المنظمة ، عادة ما يكون هناك تعارض بين الأهداف الخارجية والداخلية. على سبيل المثال ، تهدف الإدارة المركزية إلى الحصول على أكبر قدر ممكن من الإنتاج من المتجر بأقل أجور ممكنة. بينما تريد إدارة المتجر العكس تمامًا - لتقليل الإنتاج إلى حد ما ، ولكن لزيادة صندوق الأجور. الوضع مشابه للمنظمة في العلاقات مع العالم الخارجي. يرغب المستهلكون في الحصول على سلع بأعلى جودة ممكنة بأقل أجور ممكنة ، بينما يفضل الموردون ، على العكس من ذلك ، عدم الاهتمام بالجودة ، ولكن زيادة الأسعار.

الصراع لا مفر منه بين الأهداف الداخلية لموضوع الحياة الاقتصادية (من فرد إلى مجموعات من البلدان) والأهداف الخارجية لبيئته. حل مثل هذه النزاعات هو أحد المهام الرئيسية للمدير.

1.3.2. معايير متعددة من مشاكل التحكم الحقيقي

عادة ما يسعى موضوع الحياة الاقتصادية إلى تحقيق العديد من الأهداف دفعة واحدة. على سبيل المثال ، يسعى إلى متابعة الأهداف الداخلية والخارجية في وقت واحد ، وبالتالي إزالة الصراع بينهما. لكن يمكن أن يكون لديه العديد من الأهداف الداخلية ، والأهداف الخارجية أيضًا.

على سبيل المثال ، قد تبدو مجموعة بسيطة من الأهداف اليومية للطالب كما يلي:

- لإدراك الجزء التالي من المعرفة من خلال حضور الفصول الدراسية ؛

- التقدم في العمل البحثي ؛

- التواصل مع زملائك الطلاب ؛

- إجراء تدريبات رياضية ؛

- قضاء عدة ساعات في العمل لأداء مهام الإنتاج ؛

- لقاء الأصدقاء خارج الجامعة ؛

- مساعدة الوالدين في جميع أنحاء المنزل ؛

- أداء الواجب المنزلي ، والاستعداد لليوم الدراسي التالي ؛

- استرخى فى المساء.

من الواضح أن هذه الأهداف تتنافس مع بعضها البعض ، وتقاتل من أجل وقت وطاقة الطالب. من الصعب الجمع بين هدفين متعلقين بالدراسة والعمل.

كيف تكون؟ المعايير المتعددة لمهام الإدارة الحقيقية هي أن المدير يحتاج إلى تحسين النظام الذي يديره وفقًا لعدة معايير في وقت واحد. على سبيل المثال ، لتحقيق أقصى قدر من الربح بأقل التكاليف. من الواضح أن هذا لا يمكن تحقيقه. الحد الأدنى للتكلفة هو 0 ، ويتم تحقيقه عند توقف إنتاج المنتجات (تقديم الخدمات) وتصفية المؤسسة. ولكن في الوقت نفسه ، يكون الربح أيضًا مساويًا لـ 0. إذا حققت أقصى ربح ممكن ، فستكون التكاليف أيضًا كبيرة جدًا ، وليس بالحد الأدنى بأي حال من الأحوال.

تقدم نظرية التحكم طريقتين رئيسيتين للتعامل مع المعايير المتعددة. الأول هو تحويل جميع المعايير باستثناء معيار واحد إلى قيود وحل مشكلة التحسين للمعيار المتبقي (تمت مناقشة مشكلات التحسين في الفصل 3.2). على سبيل المثال ، يمكنك أن تطلب ألا تتجاوز التكاليف قيمة معينة ، وفي ظل هذا الشرط ، تعظيم الربح. الخيار الثاني هو. لقبول أن الربح يجب ألا يقل عن قيمة معينة (على سبيل المثال ، في حالة تنفيذ أمر معين) ، ويجب تقليل التكاليف في ظل هذا الشرط.

نهج آخر في الكفاح ضد المعايير المتعددة هو بناء واحدة جديدة على أساس المعايير الأصلية وتحسينها. في الحالة قيد النظر ، يمكنك استخدام الربحية (من حيث التكاليف) ، أي حاصل قسمة الربح على التكاليف. عند تعظيم الربحية ، يتم العثور على أفضل نسبة (بمعنى معين) بين التكاليف والأرباح.

هناك طرق أخرى للتعامل مع معايير متعددة. على سبيل المثال ، من الممكن تحديد جميع المتغيرات لقرارات المدير ، حيث يختلف الربح قليلاً عن الحد الأقصى الممكن ، ثم تقليل التكاليف في هذا المجال. أو ، أولاً ، حدد جميع خيارات Pareto المثالية لقرارات المدير ، أي كل تلك القرارات التي ليست أسوأ من أي حل ممكن في معيار واحد على الأقل ، ثم قم بتحليل مجموعة حلول Pareto المثالية.

والوضع مشابه لشعار: "ربح أقصى مع أدنى مخاطرة". هنا ، كما في الحالة التي تم تحليلها مسبقًا ، من الضروري إما تعظيم الربح عن طريق تحديد الحد الأعلى للمخاطر ، أو لتقليل المخاطر لتحقيق ربح معين ، أو إنشاء أحد المعيارين. تعقيد إضافي هو الحاجة إلى قياس المخاطر.

1.3.3. على السيطرة المثلى للأنظمة الاقتصادية

دعونا ننظر في مشكلتين تتعلقان بالتقييم المقارن لفعالية الأساليب المختلفة لتحسين إدارة النظم الاقتصادية.

مقارنة فعالية المؤسسات العامة والخاصة.يوجد حتى الآن عدد كبير من الكتب والمقالات وموارد الإنترنت المتعلقة بالبحث عن الإدارة المثلى لأنظمة اقتصادية معينة. من بين الأسئلة التي تمت مناقشتها ، على سبيل المثال: "ما هي الشركات التي تعمل بكفاءة أكبر - عامة أم خاصة؟"

يتم الإشادة بالمؤسسات الخاصة لقدرتها على نشر المبادرة الشخصية ، وسرعة الاستجابة لبيئة السوق المتغيرة. يتم انتقادهم بسبب الاحتمال الكبير لمختلف الأعمال غير القانونية والمعادية للمجتمع. تعرضت الشركات المملوكة للدولة لانتقادات بسبب تباطؤها الناجم عن الإدارة البيروقراطية ، وتمت الإشادة بطبيعتها التي تحترم القانون. على أساس المناقشة اللفظية ، من المستحيل التوصل إلى نتيجة لا لبس فيها. دعنا ننتقل إلى الإحصائيات.

يوضح الجدول 1 إحصائيات الاتحاد الأوروبي. بالنسبة لكل بلد وللاتحاد الأوروبي ككل ، حصة العمالة في القطاع العام (كنسبة مئوية من إجمالي العمالة في البلد) وحصة القطاع العام في القيمة المضافة (كنسبة مئوية من الناتج المحلي الإجمالي) أعطي. يوضح العمود الأخير كفاءة القطاع العام في دول الاتحاد الأوروبي بالنسبة للمؤسسات والمنظمات ذات الأشكال الأخرى للملكية. يتم الحصول عليها بقسمة ثاني هذه الأسهم على الأول. يتم ترتيب البلدان بترتيب تنازلي من الناتج المحلي الإجمالي.

وبالتالي ، فإن إنتاجية العمل (مقدار القيمة المضافة التي يتم إنشاؤها لكل عامل) في القطاع العام أعلى منها في المؤسسات الخاصة. هذا البيان صحيح بالنسبة للاتحاد الأوروبي ككل ولكل دوله على حدة ، باستثناء دولة واحدة - بلجيكا.

لذلك ، وفقًا للتجربة العالمية ، فإن الكفاءة الاقتصادية للمؤسسات المملوكة للدولة أعلى من تلك الخاصة بالمؤسسات الخاصة. أحد الأسباب هو أن الدول الأجنبية تفضل الاحتفاظ (أو تأميم) الشركات عالية الكفاءة والتخلص من الشركات غير الفعالة وغير المربحة عن طريق خصخصتها.

عقيدة كفاءة المنافسة.وهو يتألف من حقيقة أن الهياكل الاقتصادية القائمة على المنافسة أكثر كفاءة (تنتج المزيد بنفس التكاليف) من تلك المخططة. توصلت النظرية الاقتصادية الغربية إلى استنتاج معاكس: قد تكون كفاءة النظام التنافسي في بعض الحالات مساوية لكفاءة النظام المخطط ، لكنه لا يمكن أن يتجاوزه أبدًا. هذا أمر مفهوم - برنامج العمل الأمثل ، مع الأخذ في الاعتبار جميع المعلومات ، يكون دائمًا أكثر فعالية من التدفق التلقائي للإجراءات غير المنسقة لموضوعات المنافسة في السوق.

ومع ذلك ، فإن كل نوع من أنواع الأنظمة له أسبابه الخاصة لعدم الوصول إلى الحد الأقصى. في النظام التنافسي ، انحرافات تلقائية عن المسار الأمثل ناتجة عن قرارات غير متسقة للكيانات الاقتصادية. يتسم اقتصاد السوق بالهدر غير العقلاني للموارد المادية والمالية والبشرية. ليس بدون سبب أثناء الحرب ، عندما يكون من الضروري تركيز الموارد لدعم القوات المسلحة ، تتحرك جميع الدول إلى نظام مخطط للإدارة الاقتصادية.

في الاقتصاد المخطط ، السبب الرئيسي لعدم الوصول إلى الحد الأقصى هو عدم عقلانية إجراءات اتخاذ القرار ، والاستحالة الأساسية لحل مشاكل التحسين بدقة ، والأهم من ذلك ، عدم اليقين الذي لا مفر منه في صياغتها. هناك مناهج تجعل من الممكن تحديث الاقتصاد المخطط من أجل زيادة الكفاءة من خلال إدخال عناصر من علاقات السوق فيه. من المستحيل القول إن "السوق" أكثر فعالية من "الخطة".

مصطلح "المنافسة" يعني "المنافسة". تنافس المطورون مع بعضهم البعض في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية المعدات العسكرية- من عدة عينات طورتها منظمات مختلفة وفقًا لنفس المتطلبات التكتيكية والفنية ، اختارت لجنة من الخبراء واحدة لإطلاقها في سلسلة. حاليًا ، يسمى هذا الإجراء بالمناقصة (المنافسة). ازدهرت المنافسة أيضًا في سوق السلع الاستهلاكية - "صوت السكان بالروبل" لتلك السلع التي يفضلونها ، وظل الباقي على أرفف المتاجر وتم شطبها بمرور الوقت.

هل يجب على المدير خلق منافسة بين الموظفين عمدًا؟ تظهر التجربة العملية أنه يجب تقديم عناصر المنافسة بعناية شديدة ، بالاعتماد على التحفيز الأخلاقي (كما هو الحال في اليابان). يجب أن يشكل الموظفون فريقًا متماسكًا (فريقًا) ، وليس قطيعًا من الأفراد المستعدين لقطع حناجر بعضهم البعض (لمزيد من التفاصيل ، انظر Shevchuk DA اتخاذ قرار بشأن تشكيل احتياطي للترقية في أحد البنوك التجارية. - م : "أخبار مؤسسات التعليم العالي. التصوير الجيوديسيا والجوي" ، عدد خاص ، 2001).

1.4 الإدارة الاستراتيجية

إذا قارنا المدير مع قبطان السفينة ، تصبح مشكلة اختيار المسار أكثر وضوحًا. أين تبحر؟ يتم توفير أدوات للإجابة على هذا السؤال من قبل الإدارة الاستراتيجية ، أي التخطيط الاستراتيجي والإدارة.

1.4.1. هرم التخطيط في الإدارة الاستراتيجية

الوظيفة الأولى والرئيسية للإدارة (انظر الفصل 1-2) هي وظيفة التنبؤ والتخطيط. دعونا ننظر في مكوناته فيما يتعلق بالتخطيط الاستراتيجي (لمزيد من التفاصيل ، انظر Shevchuk DA Strategic Management: Textbook. - Rostov-on-Don: Phoenix، 2006).

لا ينبغي الخلط بين التخطيط الاستراتيجي والتخطيط طويل الأجل - عادة لمدة 10-15 سنة. يعتمد أفق التخطيط الاستراتيجي على نوع العمل الذي تشارك فيه المنظمة. يخطط التخطيط الاستراتيجي لصناعة الطاقة النووية لعقود مقبلة ، ولشركة تجارية - لمدة عامين أو ثلاثة أعوام مقبلة. سيأتي الوقت الذي يتعلق به التخطيط الاستراتيجي بعد انتهاء العمل الذي تقوم به المنظمة حاليًا. علاوة على ذلك ، فإن حدود الفاصل الزمني للتخطيط الاستراتيجي غير واضحة.

مهمة الشركة.عند التخطيط ، من الواضح ، يجب على المرء أن ينطلق مما تهدف إليه الشركة ، وما هي "مهمتها" في عالم الأعمال. على سبيل المثال ، لإجراء نقل جوي آمن ومربح للمسافرين والبضائع ، لتدريب الطلاب وطلاب الدراسات العليا على تقاليد نظام التعليم الروسي (في التخصصات ذات الصلة).

بعبارات عامة ، تعتبر الإدارة الإستراتيجية وسيلة للتأكد من أن الشركة تفي بمهمتها. تحديد الهدف هو أصعب مرحلة من مراحل التخطيط وأكثرها مسؤولية. صياغة مهمة الشركة هي أهم قرار للمؤسسين وكبار المديرين. تغيير المهمة يعني في الواقع إغلاق الشركة القديمة وفتح شركة جديدة في مكانها ، حتى لو كانت بنفس الاسم. المهمة هي جوهر الشركة ، الجزء الأكثر استقرارًا في جسمها (لاحظ أنه يجب مقارنة الشركة بكائن حي ، وليس بآلة ميتة بلا روح).

الأهداف الاستراتيجية.إن تحديد مهمة الشركة هو أهدافها الإستراتيجية ، أي الأهداف الدائمة على مدى فترة طويلة والتي يتم فيها التخطيط الاستراتيجي. بالنسبة للشركة ، قد تشمل هذه الأهداف:

توسيع قطاع السوق في النقل عبر المحيط الأطلسي ؛ تحسين سلامة الطيران ؛

رفع المستوى العام والمهني لتدريب الأفراد (طيارين ، فنيين ، مضيفات ، مديرين ، إلخ) ؛

خلق مناخ اجتماعي ملائم في الفريق ؛

الحفاظ على تركيبة الأسطول الجوي والدعم الأرضي عند مستوى لا يقل عن مستوى المنافسين ، إلخ.

بالنسبة لشركة الجامعة ، قد تكون الأهداف الإستراتيجية:

رفع المستوى العلمي العالي لأعضاء هيئة التدريس (ومن أجل ذلك تطوير البحث العلمي في الجامعة على المستوى العالمي) ، وإتقانهم بتقنيات التدريس الحديثة المجهزة وسائل التعليمعلى الورق والوسائط الإلكترونية ؛

تنظيم توظيف المتقدمين المدربين تدريباً جيداً القادرين على إتقان التخصصات التي تدرس في المعهد على مستوى يمنح الخريجين القدرة التنافسية اللازمة في سوق العمل ؛

إنشاء وصيانة القاعدة المادية والتقنية اللازمة لتنفيذ عملية تعليمية عالية الجودة ؛

ضمان الرقابة اللازمة على جودة عمل المعلمين والطلاب ، إلخ.

من علامات جودة التعليم سن الجامعة ، فكلما تقدم العمر كان ذلك أفضل. كانت جامعة موسكو الحكومية الأولى في روسيا. م. لومونوسوف ، الثاني - جامعة موسكو الحكومية للجيوديسيا ورسم الخرائط (MIIGAiK) ، حيث توجد ، بالمناسبة ، كلية الاقتصاد وإدارة الأراضي (FEUT) ، مدير وإدارة تخصص المنظمة.

الجيوديسيا (geodaisía اليونانية ، من ge - Earth و daio - divide، share) - علم تحديد موضع الأجسام على سطح الأرض ، وحجم وشكل ومجال الجاذبية للأرض والكواكب الأخرى. تُستخدم البيانات الجيوديسية في رسم الخرائط والملاحة واستخدام الأراضي ، على سبيل المثال ، لتحديد منطقة الفيضان بعد بناء السد ، وموقع منصات الحفر على الرف ، والموقع الدقيق للحالة وأنواع مختلفة من الحدود الإدارية ، إلخ. "في رأينا" - عند تقسيم الأرض وكل ما يرتبط بهذا.

من الواضح ، للأغراض الاستراتيجية ، أنه من المستحيل عمليا إعطاء قيم عددية للمعلمات المراد تحقيقها ، أو الإطار الزمني الذي يجب أن يتم فيه ذلك. سيكون من التبسيط القول إن الإطار الزمني لتحقيق الهدف الاستراتيجي هو ، على سبيل المثال ، 10 سنوات. من الأصح عدم تحديد المصطلح ، ولكن مناقشة التخطيط طويل الأجل لفترة غير محددة من الوقت. يجب تحقيق بعض الأهداف الإستراتيجية باستمرار ، مثل تحقيق التفوق على المنافسين.

مهام الشركة.المستوى التالي من المواصفات هو المهام التي يجب حلها من أجل تحقيق هدف استراتيجي معين. على سبيل المثال ، قد تكون أهداف الشركة:

99٪ عائد على وصول الطائرة في الوقت المحدد ؛

إنشاء نظام لإعادة التدريب السنوي للطيارين والمضيفات ؛

شراء سنوي لما لا يقل عن 3 طائرات حديثة ، إلخ.

بالنسبة للشركة "الجامعة" قد تكون المهام:

ضمان وجود ما لا يقل عن 20٪ من الأساتذة - أطباء العلوم و 50٪ من الأساتذة المشاركين - مرشحين للعلوم في هيئة التدريس ؛

ضمان مواتية تكوين العمرالمعلمين (على سبيل المثال ، يجب ألا يقل متوسط عمر المعلمين عن 40 عامًا وأكثر من 50 عامًا) ؛

ضمان العمل العلمي المنتظم للمعلمين (على سبيل المثال ، يجب على كل شخص نشر ما لا يقل عن 5 أوراق علمية في غضون 5 سنوات والتحدث على الأقل 3 مؤتمرات على مستوى كل روسيا وعلى المستوى الدولي) ؛

في نظام التدريب قبل الجامعي ، يجب على المتقدمين في مختلف المدارس والدوائر والدورات حضور ما لا يقل عن 4000 تلميذ سنويًا ؛

يجب أن تكون أقسام المعهد مجهزة بأجهزة كمبيوتر متصلة بشبكة إلكترونية توفر البريد الإلكتروني داخل المعهد وتمنح المعلمين والطلاب وصولاً مباشرًا إلى الإنترنت ، إلخ.

على الرغم من وجود معلمات عددية في بعض المهام المدرجة ، إلا أنها لا تزال غير كافية للتخطيط والتحكم المحددين ، وبالتالي فإن المستوى التالي من التخطيط هو مهام محددة محددة بالكامل ، ويمكن تقييم درجة إتمامها بشكل لا لبس فيه.

مهام محددة.ضع في اعتبارك ، على سبيل المثال ، التحدي الذي واجهته الشركة أعلاه ، بتحقيق وصول الطائرات في الوقت المحدد بنسبة 99٪. بادئ ذي بدء ، تحتاج إلى إضافة تاريخ استحقاق ، على سبيل المثال ، في غضون عامين. ثم تصبح المهمة مهمة محددة ، والتي تتطلب مزيدًا من التحليل. بادئ ذي بدء ، ما هي أسباب عدم وصول الطائرات في الوقت المحدد؟ بعض الأسباب واضحة - الرياح المعاكسة التي تؤخر الطائرات ، والرياح الجانبية التي تحيدها عن المسار الأمثل المحسوب في غياب الرياح ، والرياح الخلفية التي تنقلهم إلى مطار وجهتهم قبل الموعد المحدد. للقضاء على تأثير الرياح وقت وصول الطائرة ، من الضروري تطوير خوارزميات التحكم في الطائرات وتنسيقها مع الخدمات الأرضية. يمكنك أيضًا طرح سؤال مضاد - هل يجب أن تصل جميع الرحلات الجوية في الوقت المحدد بالضبط؟ الإجابة الإيجابية واضحة إذا كانت الوجهة مطارًا رئيسيًا حيث تهبط طائرتان أو طائرتان كل دقيقة. من ناحية أخرى ، إذا هبطت طائرتان أسبوعياً في مطار الميدان ولم تكن الرحلة عاجلة ، فمن الواضح أنه من المنطقي التضحية بدقة الوصول من أجل ، على سبيل المثال ، توفير الوقود أو تحسين سلامة الرحلة . من المعقول تمامًا تصحيح مهمة أو مهمة أو هدف استراتيجي معين أو حتى مهمة الشركة نتيجة لتحليل التخطيط الدقيق.

بالنسبة لشركة "الجامعة" كانت المهمة أن يكون هناك ما لا يقل عن 20٪ من الأساتذة - أطباء العلوم و 50٪ من الأساتذة المشاركين - مرشحين للعلوم في هيئة التدريس. لتحويل هذه المهمة إلى مجموعة من المهام المحددة ، تحتاج إلى:

- تحليل تكوين الموظفين في الوقت الحالي ،

- توقع تغيرها الطبيعي (نتيجة تقاعد المعلمين الأكبر سنًا ، وانتقال الموظفين الآخرين إلى وظيفة أخرى ، وما إلى ذلك) ،

- تقييم فرص التطوير المهني (دفاع الأطروحة) لموظفين محددين ، وكذلك إمكانية جذب موظفين جدد.

بعد ذلك ، سيكون من الممكن التخطيط لسياسة موظفين نشطة وتقييم نتائجها في تحسين المستوى المهني للموظفين. هل المهمة قابلة للتحقيق على الإطلاق؟ وإذا كان من الممكن تحقيقه ، ففي أي إطار زمني؟ وبعد كل التحليل الموصوف ، يجب الموافقة على خطة عمل محددة.

ناقشنا هرم التخطيط بأكمله - من الأعلى (مهمة القمة) إلى الطبقة الثانية - الأهداف الإستراتيجية (عادة لا يوجد أكثر من 10 منهم) والثالث - المهام (يمكن توجيه عشرات المهام لتحقيق الإستراتيجية الأهداف ، لذلك يمكن تقدير العدد الإجمالي لمهام الشركة بـ 100) إلى المهام الخاصة بالقدم. قد تتطلب كل مهمة اثنتي عشرة مهمة محددة ، وبالتالي فإن العدد الإجمالي للمهام المحددة التي يتم تنفيذها في أي شركة كبيرة هو الآلاف. تتيح تقنية التخطيط التي تمت مناقشتها في الفصل 1.2 تحويل آلاف المهام الفردية المحددة إلى خطة عامة لعمل الشركة ، متوازنة من حيث المواد والموظفين والتكاليف المالية. هذه الخطة محددة جدًا للمستقبل القريب (على سبيل المثال ، سنة) ، وتنتقل إلى صيغ أكثر وأكثر عمومية (غير محددة ، وغير محددة ، وغامضة) مع انتقالها بعيدًا في المستقبل.

السهم "الحاضر - المستقبل".كما لوحظ بالفعل ، سبق أن تم تحليل عملية التخطيط بالتفصيل. في حالة الإدارة الإستراتيجية ، فإن سمة هذه العملية هي التطلع إلى المستقبل البعيد. نحن ننتقل من الخاص إلى العام ، وهو ما يتوافق مع الحركة من صخب وضجيج الحاضر إلى أفق التخطيط البعيد - قمم الجبال في المستقبل:

مهام محددة - مهام - أهداف إستراتيجية -

- مهمة الشركة.

في نفس الوقت ، عند الانتقال من سفح هرم التخطيط إلى قمته ، تتغير الأسئلة التي نجيب عليها على النحو التالي:

ما الذي يجب القيام به بالضبط؟ ما الذي تحتاج إلى تحقيقه بشكل عام؟ لماذا نعمل؟

عند الانتقال من المدى القصير إلى المدى الطويل ، فإننا نمر بالمراحل التالية من التخطيط:

التخطيط التشغيلي - تخطيط الأعمال -

- تطوير الإستراتيجية.

يُفهم التخطيط التشغيلي على أنه خطط للمستقبل القريب ، تتعلق بشكل أساسي بتنفيذ العمل الحالي بموجب العقود (الأوامر) الحالية. عادة ما يكون التخطيط التشغيلي قصير الأجل - ما بين يوم واحد وسنة واحدة.

يشير مصطلح "المدى الطويل" إلى تحليل وتخطيط التغييرات التي لا ينبغي أن تنتهي قريبًا ، على سبيل المثال ، في غضون عشر سنوات. هذه هي بالضبط الفترة النموذجية من الفكرة إلى إطلاق ماركة جديدة من السيارات أو الطائرات.

في الفترة الفاصلة بين التخطيط طويل الأجل والتخطيط قصير الأجل ، يكمن التخطيط متوسط المدى - لمدة 3-5 سنوات. وبين التخطيط الاستراتيجي والتشغيلي هو تخطيط الأعمال ، والذي يجيب على السؤال: "ماذا سنفعل بعد استكمال جميع الطلبات المتاحة؟"

مقارنة بين الإدارة الاستراتيجية والتشغيلية.التخطيط الاستراتيجي هو أساس الإدارة الإستراتيجية. بالإضافة إلى وظيفة التنبؤ والتخطيط ، يتم "تشغيل" وظائف الإدارة الأساسية الأخرى ، والتي تمت مناقشتها في الفصل 1-2. يتم عرض مقارنة بين الإدارة الاستراتيجية والتشغيلية من خلال تسع ميزات في الجدول 1.

تشمل الإدارة التشغيلية ، على سبيل المثال ، توزيع الأرباح بين أرباح الأسهم وصندوق تطوير المؤسسة. هنا يوجد تضارب بين المصالح اللحظية للمساهمين والتطور الاستراتيجي للشركة. من الواضح أن أي استثمارات ومصاريف لتطوير وتنفيذ الابتكارات تقلل من ربح العام الحالي. ولكن بدون هذه النفقات ، فإن المشروع محكوم عليه بخسارة القدرة التنافسية في المستقبل.

غالبًا ما يكون المديرون شركاء في ملكية المشروع. لماذا من المربح للمساهم أن يتقاضى راتباً؟ لأن مقدار الراتب يقلل الأرباح وبالتالي ضريبة الدخل. نظرًا لأن نفس ضريبة الدخل (كنسبة مئوية) مأخوذة من أرباح الأسهم والرواتب ، ومعدل ضريبة الدخل أقل من معدل ضريبة الدخل ، فإن "ضخ" الأموال في الراتب يزيد من دخل المدير (وبالتالي يقلل من الخصومات إلى الميزانية).

التعلم من الكتب فعال واقتصادي.

قراءة الكتب مرموقة وحديثة ومربحة.

المعرفة هي أيضًا رأس المال ، وهو دائمًا معك.

شيفتشوك دينيس

يعيش الأشخاص الأذكياء لفترة أطول. معدل وفيات الأشخاص ذوي المستوى التعليمي المرتفع أقل بأربع مرات من معدل وفيات الأشخاص ذوي المستوى التعليمي القليل.

أساليب الخبراء في الإدارة الإستراتيجية.ماذا سيحدث بعد عشر سنوات؟ يكفي التفكير في طريقة طرح السؤال هذه ، لتحليل كيف تخيلنا اليوم الحاضر منذ عشر سنوات ، لفهم أنه ببساطة لا يمكن أن تكون هناك توقعات موثوقة بنسبة 100٪. بدلاً من البيانات ذات الأرقام المحددة ، يمكن توقع التقييمات النوعية فقط. ومع ذلك ، يجب أن نتخذ قرارات ستظهر نتائجها في غضون عشر وعشرين عامًا وما إلى ذلك. كيف تكون؟ يبقى أن ننتقل إلى طرق تقييم الخبراء (الفصل 3-4).

التعليم هو استثمار في رأس المال البشري. وفقًا للإحصاءات ، فإن كل عام يتم إنفاقه على التعليم يزيد من راتب الموظف بمعدل 10٪. لا يزيد التعليم من إنتاجية المتلقي (أي الشخص الذي حصل عليه) فحسب ، بل له عوامل خارجية إيجابية (عوامل خارجية). تحدث العوامل الخارجية عندما يؤثر عمل شخص ما على رفاهية شخص آخر أو أشخاص آخرين. يمكن للشخص المتعلم أن يطرح الأفكار التي تصبح مفيدة للآخرين ، والملك العام ، ويمكن استخدامها من قبل كل من يقع في نطاق العوامل الخارجية الإيجابية للتعليم. وفي هذا الصدد ، فإن الظاهرة المعروفة باسم "هجرة الأدمغة" ، أي هجرة المتخصصين الأكثر تعليما وتأهيلا من البلدان الفقيرة والبلدان التي تمر اقتصاداتها بمرحلة انتقالية إلى البلدان الغنية ذات المستوى المعيشي المرتفع ، لها تأثير سلبي بشكل خاص.

تعتبر العادات السيئة مشكلة كبيرة في التطور (بما في ذلك التطوير الوظيفي). يدمر الكحول خلايا المخ بشكل لا رجعة فيه (بأي كمية) ، ويؤدي إلى الضعف الجنسي لدى الرجال والمشاكل ذات الصلة لدى النساء. ل الشخص السليملا يوجد كحول صحي - فهو ضار بأي كميات وأنواع. كان هذا معروفًا منذ فترة طويلة ، ولكن تم التكتم عليه لأغراض أنانية. على العكس من ذلك ، فإن الصحفيين و "الخبراء" الذين يدفعون الأجر ، والأفلام والمسلسلات (بميزانيات إعلانية ضخمة) تروج لنمط حياة غير صحي - فالإعلانات تؤتي ثمارها عدة مرات ، وإن كان ذلك على حساب صحة الملايين. يؤدي التدخين أيضًا إلى عواقب وخيمة ، غالبًا لا رجعة فيها. المدخنون أقل قدرة على العمل ، لذلك في البلدان المتقدمة يحاولون عدم تعيينهم ، خاصة في الوظائف المهمة ، ويلاحظ وجود اتجاه مماثل في الشركات الروسية الكبيرة الناجحة. يتحدث التقييد التشريعي للتدخين في الأماكن العامة عن زيادة الأنانية لدى المدخنين الذين لا يفكرون في الآخرين - يجب أن تعترف بأن هذه ليست أفضل جودة للعمل مع الأشخاص ، والتي يدركها القائمون على التوظيف جيدًا.

1.4.2. مشكلة أفق التخطيط في الإدارة الإستراتيجية

دعونا نواصل المناقشة التي بدأت أعلاه حول تأثير اختيار أفق التخطيط على القرارات المتخذة. لاحظ أنه في العديد من المواقف الحقيقية ، لا يتم تحديد المدة ، على سبيل المثال ، لمشروع استثماري بشكل كامل ، أو أن أفق تخطيط المستثمر لا يغطي كامل مدة المشروع حتى مرحلة التخلص. في مثل هذه الحالات ، من المهم دراسة تأثير أفق التخطيط على القرارات المتخذة.

يعتبر مثال شرطي. افترض أنني صاحب مصنع. إذا كان أفق التخطيط الخاص بي هو شهر واحد ، فسأحصل على أعلى دخل نقدي عن طريق بيع المؤسسة (بما في ذلك المباني والمواد الخام ، المعدات التكنولوجية، الأرض التي يقوم عليها المشروع - إذا كان لدي بالطبع الحق في بيعها). إذا كنت أخطط لمدة عام ، فسوف أتحمل أولاً التكاليف عن طريق شراء المواد الخام ودفع تكاليف عمل العمال ، وعندها فقط ، من خلال بيع المنتجات ، سأحقق ربحًا. إذا كنت أخطط لمدة 10 سنوات ، فسأذهب إلى نفقات كبيرة ، وشراء التراخيص والمعدات الجديدة ، بهدف زيادة الدخل في السنوات القادمة. عند التخطيط لمدة 30 عامًا ، من المنطقي الاستثمار في إنشاء وتطوير مركز الأبحاث الخاص بك ، وما إلى ذلك.

نؤكد أن الاستثمارات الحقيقية (في الأصول الثابتة - في المباني ، والمعدات ، وتطوير التصميم ، إلخ) ، والتي ستؤتي ثمارها في السنوات القادمة ، ستؤدي إلى تفاقم العديد من المؤشرات المالية والاقتصادية للمؤسسة هذا العام ، وتقلل من أرباحها ، وتقلل من الربحية. نتيجة لذلك ، سيحصل المساهمون - هذا العام - على أقل من ذلك.

وبالتالي ، فإن العبارة الشائعة "تعمل الشركة لتعظيم الأرباح" أو "هدف الشركة هو تعظيم الأرباح" ليس لها معنى دقيق. ما هي الفترة التي يتم فيها تعظيم الربح - لشهر أو سنة أو 10 أو 30 عامًا؟ القرارات المتخذة تعتمد على أفق التخطيط. من خلال فهم ذلك ، يرفض عدد من الاقتصاديين الغربيين اعتبار الشركات أدوات لتحقيق الربح ، ويفضلون النظر إليها على أنها كائنات شبه حية تحاول ضمان استمرار وجودها والمزيد من التطور. وفقًا لذلك ، تنطلق الإدارة الإستراتيجية من مفاهيم "مهمة الشركة" ، "الأهداف الإستراتيجية" (على سبيل المثال ، قد يبدو الهدف الاستراتيجي مثل: "زيادة الحصة السوقية التي تسيطر عليها الشركة") ، والتي لا يمكن التعبير عنها بشكل مباشر بالوحدات النقدية ( لمزيد من التفاصيل ، راجع Shevchuk D.A، Shevchuk V.A. Money، Credit، Banks، Lecture course in Summary: Study guide، M: Finance and Statistics، 2006).

قبل مناقشة تأثير أفق التخطيط بشكل مباشر على القرارات التي يتخذها المدير ، دعنا نفكر في بعض نماذج التحسين المستخدمة في صنع القرار (الفصل 3.2 مخصص لطرق التحسين).

توصيف النماذج بالخصم.دع الوقت ، من أجل بساطة العرض ، يأخذ قيمًا منفصلة. ثم يتم وصف تطور الوضع الاقتصادي بالتسلسل

حيث المتغيرات x يتكمن في بعض الفضاء X، ربما ذات طبيعة معقدة نوعًا ما. وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن الموقف في اللحظة التالية لا يمكن أن يكون تعسفيًا ، فهو متصل بالموقع في اللحظة السابقة. من الأسهل افتراض وجود مجموعة ما لمثل ذلك

نتيجة النشاط الاقتصاديخلف يالفترة –th موصوفة بالكمية

يتم تفسير الاعتماد ليس فقط على الموقف الأولي والنهائي ، ولكن أيضًا على عدد الفترة من خلال حقيقة أنه من خلال عدد الفترة ، هناك صلة بالوضع الاقتصادي العام. رغبة في تعظيم النتائج الإجمالية للنشاط الاقتصادي ، نصل إلى صياغة مشكلة البرمجة الديناميكية القياسية:

لذلك ، تحتاج إلى اختيار خطة

يفي بالقيود المذكورة أعلاه ، والتي تصل فيها الوظيفة إلى أقصى حد لها F م. بطبيعة الحال ، من المفترض أن تكون مجموعة التحولات الممكنة لهو مثل هذا المجال الوظيفي F مليس فارغًا. وفقًا للافتراضات الرياضية المعتادة ، يتم الوصول إلى الحد الأقصى.

كما تعلم ، غالبًا ما تظهر المشكلة (1) في العديد من المجالات الاقتصادية والاقتصاد القياسي التطبيقية ، في الاقتصاد الكلي (لمزيد من التفاصيل ، انظر Shevchuk DA، Shevchuk V.A. الاقتصاد الكلي: ملاحظات المحاضرة. - م: تعليم عالى، 2006) ، في اللوجستيات (إدارة المخزون).

يتم اقتراح النماذج ودراستها وتطبيقها على نطاق واسع ، مما يؤدي إلى الحالة الخاصة التالية للمشكلة (1):

هذه نماذج مع خصم (كما هو معروف ، α هو عامل الخصم). من الطبيعي محاولة معرفة الخصائص "الداخلية" التي تميز مشاكل النوع (2) عن جميع مشاكل النوع (1). على وجه الخصوص ، لماذا تحظى سمة المشروع الاستثماري بشعبية كبيرة؟ صافي القيمة الحالية (صافي القيمة الحالية)- صافي القيمة الحالية) ، المتعلقة بخصائص النوع المخصوم والمناقشة بالتفصيل أدناه (الفصل 2.3).

من المهم دراسة ومقارنة الخطط للسلوك الاقتصادي المحتمل في كخطوات

(بطبيعة الحال ، نفترض أن جميع أزواج العناصر المجاورة مدرجة في المجموعة ل). من الطبيعي إجراء المقارنة بمساعدة وظائف تصف نتائج النشاط الاقتصادي المشاركة في المهمتين (1) و (2). وبالتحديد ، سوف نقول أن الخطة X 1 خطة أفضل X 2 في التنفيذ منذ ذلك الحين أنا، لو

سوف يكتب X 1 ص (ط) X 2 ، إذا كانت المتباينة (3) تحمل ، أين ص (ط)هي علاقة ثنائية في مجموعة الخطط التي تحدد ترتيب الخطط حسب العلاقة "الأفضل".

فمن الواضح أن ترتيب خطط ل كخطوات محددة باستخدام العلاقة الثنائية ص (ط) ،قد تعتمد على أنا، أي تعتمد "جودة" الخطة على أي لحظة أنابدأ يحدث. من وجهة نظر الاقتصاد الحقيقي ، هذا أمر مفهوم تمامًا. على سبيل المثال ، خطط العمل المنطقية تمامًا لفترة من التطور المستقر ليست جيدة لفترة من التضخم المفرط. على العكس من ذلك ، لن تؤدي العمليات المقبولة خلال فترة التضخم المفرط إلى إحداث تأثير في بيئة مستقرة.

ومع ذلك ، من السهل ملاحظة ذلك في النماذج التي تحتوي على (2) خصم لجميع الطلبات ص (ط)مباراة ، أنا = 1،2 ، ... ، م-ك.اتضح - هذه هي النتيجة النظرية الرئيسية لهذا القسم الفرعي - أن العكس هو الصحيح أيضًا: إذا تطابقت الطلبات ، فنحن نتعامل مع المشكلة (2) - مشكلة الخصم ، ويكفي التطابق فقط عندما ك= 1.2. دعونا نصوغ بمزيد من التفصيل الافتراضات حول استقرار ترتيب الخطط.

واحد من شيئين صحيح: إما

(II). يترك

واحد من شيئين صحيح: إما

كما هو موضح بالتفصيل لأول مرة في ظل ظروف انتظام رياضية معينة ، فإن شروط الاستقرار لترتيب الخطط (I) و (II) تعني وجود ثوابت

مثل ذلك

نظرًا لأن إضافة ثابت لا يغير النقطة التي تصل عندها الوظيفة إلى الحد الأقصى لها ، فإن العلاقة الأخيرة تعني أن شروط الاستقرار لترتيب الخطط (I) و (II) تميز (بمعنى آخر ، تميز بشكل فريد) النماذج المخصومة بين الجميع نماذج البرمجة الديناميكية.

الشروط الرياضية التي في ظلها ثبت أن نظرية توصيف النموذج المخصوم ضعفت تدريجياً طوال السبعينيات ، لكن هذه التحسينات داخل الرياضيات لم تؤثر على الجانب الاقتصادي من المسألة.

خطط مثالية مقاربة.النظر في النموذج (2) مع

أي نموذج بدون خصم

في ظل الافتراضات الرياضية الطبيعية ، التي لن نتعمق فيها ، لكل منها مهناك خطة مثالية

حيث تصل الوظيفة المحسّنة إلى أقصى حد لها. نظرًا لأن اختيار أفق التخطيط لا يمكن تبريره بشكل منطقي ، نود أن نبني خطة عمل قريبة من المستوى الأمثل لآفاق التخطيط المختلفة. هذا يعني أن الهدف هو بناء تسلسل لا نهائي

بحيث أن الجزء الأولي من الطول مأي.

يعطي تقريبًا نفس قيمة الوظيفة المحسّنة مثل قيمة الخطة المثلى

تسلسل لا نهاية له

تسمى الخطة المثالية المقاربة.

دعونا نكتشف ما إذا كان من الممكن استخدام الخطة المثلى مباشرة لبناء خطة مثالية مقاربة. دعنا نصلح كوالنظر في التسلسل

من السهل تكوين أمثلة توضح ، أولاً ، أن العناصر في هذا التسلسل ستتغير ؛ ثانيًا ، قد لا يكون لديهم حدود. لذلك ، يمكن أن تتصرف الخطط المثلى بشكل غير منتظم للغاية ، وبالتالي ، في مثل هذه الحالات ، لا يمكن استخدامها لبناء خطط مثالية مقاربة.

ومع ذلك ، يمكن إثبات وجود تصميمات مثالية مقاربة ، أي يمكن تحديد مثل هذه التسلسلات اللانهائية

باستخدام هذا النهج ، يتم حل مشكلة أفق التخطيط - من الضروري استخدام خطط مثالية مقاربة لا تعتمد على أفق التخطيط. من المثير للاهتمام أن المسار الأمثل للحركة يتكون من ثلاثة أقسام - أولية ونهائية ورئيسية ، والقسم الرئيسي هو الحركة على طول الطريق السريع. تشابه كامل مع حركة المركبات: للوصول إلى مكان ما ، يجب عليك أولاً الذهاب إلى الطريق السريع (الطريق السريع) ، والقيادة على طول طريق جيد أقرب ما يكون إلى الهدف ، ثم تجاوز القسم الأخير.

1.4.3. بعض طرق القرار

في الإدارة الإستراتيجية

ضع في اعتبارك العديد من أدوات صنع القرار العملية المستخدمة على نطاق واسع في الإدارة الإستراتيجية.

معلومات وأدوات للتخطيط الاستراتيجي.نقاط البداية للتخطيط الاستراتيجي هي:

- هيكل المنافسين.

- هيكل أسواق المبيعات.

- الاتجاهات في التطور التقني وتطور الموضة.

- هيكل أسواق التوريد.

- البيئة القانونية والاجتماعية والتكنولوجية والاقتصادية والبيئية والسياسية ؛

- نقاط القوة والضعف.

بناءً على البيانات المذكورة أعلاه ، وفقًا لمهمة الشركة ، يتم تحديد الأهداف طويلة المدى ويتم تحليل الموارد اللازمة لذلك. أدوات التخطيط الاستراتيجي هي ، بالإضافة إلى طريقة مراجعة الأقران المذكورة أعلاه ، تحليل الفجوات ، وتحليل الفرص والمخاطر (نقاط القوة والضعف) ، وتحليل المحفظة ، وطريقة قائمة المراجعة ، وطريقة التسجيل ، ومفهوم دورة حياة المنتج ، وطرق أخرى. التنبؤ والتخطيط واتخاذ القرار.

عند تحليل "الفجوات" ، تتم مقارنة ثلاثة سيناريوهات محتملة لتطوير شركة:

- ما هو حجم الأعمال (الربح والخصائص الأخرى للمؤسسة) الذي يمكن تحقيقه إذا لم يتغير شيء في عملية البيع في المستقبل (السيناريو أ) ؛

- ما هو حجم التداول الذي يمكن تحقيقه إذا حاولنا اختراق المنتج الحالي بشكل مكثف في الأسواق الحالية بأقصى جهد ممكن للقوى (السيناريو ب) ؛

- إذا كان بالإضافة إلى (السيناريو ب) لتطوير منتجات جديدة و / أو أسواق جديدة (السيناريو ج).

يسمى الفرق بين نتائج السيناريوهين B و A بالفجوة التشغيلية ، وبين نتائج السيناريوهين C و B يسمى الفجوة الاستراتيجية. يؤكد هذا المصطلح على دور الابتكار في خطة استراتيجيةالشركات - تطوير منتجات جديدة أو دخول أسواق جديدة أو كليهما.

مصفوفة محفظة مجموعة بوسطن الاستشارية.في التخطيط الاستراتيجي ، قد يكون من المفيد تحليل محفظة المؤسسة (الجدول 2). يجب ألا يغيب عن الأذهان أن الأمر لا يتعلق بالتخطيط الاستراتيجي للمشروع بأكمله ، ولكن "لأقسامه الاستراتيجية". تتميز بمجموعات المنتجات والسوق التي:

متجانسة ، أي تهدف إلى دائرة معينة متجانسة إلى حد ما من المستهلكين ؛

يمكن أن تعمل بشكل مستقل عن الإدارات الأخرى في المؤسسة ؛

السيطرة على حصة سوقية كبيرة بما يكفي بحيث يكون من المربح إجراء بحث لتطوير استراتيجية محددة.

من خلال إدخال البضائع (مع مراعاة حصتها في معدل دوران الشركة) في الخلايا المقابلة في الجدول 2 ، من الممكن حساب حصة السلع الناجحة بشكل خاص من النوع 1 (النجوم) ، والتي قد تحتاج إلى مزيد من التمويل لزيادة وتوحيد نجاح. على الرغم من أن النمو في الطلب على منتجات النوع 2 (الأبقار النقدية) منخفض ، نظرًا لحصتها الكبيرة في السوق ، إلا أنها لا تزال قادرة على تحقيق دخل جيد لفترة طويلة في الأسواق (الراكدة) قليلة التغير. مصير البضائع من النوع 3 (علامة الاستفهام) غير واضح. هل التكاليف المالية الباهظة لتوسيع حصتهم في السوق لها ما يبررها؟ البضائع من النوع 4 (الكلاب) "تكسب" معيشتهم فقط.

بناءً على تحليل الجدول 2 ، يمكن تحليل العديد من الاستراتيجيات الممكنة:

- "بناء" ، أي "علامات الاستفهام" لترجمتها إلى "نجوم" ؛

- "تملك" ، أي يجب أن تحتفظ "الأبقار النقدية" بحصصها في السوق وتسعى جاهدة لتحقيق النمو ، وذلك في المقام الأول لدعم "النجوم" و "علامات الاستفهام" ؛

- "الحصاد" ، أي دون الأخذ بعين الاعتبار العواقب طويلة المدى ، قشط كريم اللحظة (نحن نتحدث عن "الأبقار النقدية" و "الكلاب" و "علامات الاستفهام") ؛

- "اخرج" ، أي "كلاب" و "علامات استفهام" مأخوذة من السوق (توقف عن الإنتاج) لأنها لا تجلب أي شيء ولا يُتوقع أن تنمو ، إلخ.

عند تحديد الأهداف والاستراتيجيات مزيد من التطويرتحتاج الوحدات الإستراتيجية إلى تنسيق متبادل ، ولكن دون قمع هويتها (بمعنى آخر ، يجب أن تمارس إدارة الشركة القيادة اللامركزية الخاضعة للرقابة). يجب على إدارة الشركة توجيه الأقسام الفردية إلى الأسواق الجذابة ، واكتشاف واستخدام التأثير التآزري من تفاعلهم وتخصيص الموارد بشكل عقلاني. وبالتالي ، يجب على إدارة الشركة التأكد من أن "الأبقار النقدية" تقوم بتحويل جزء من الدخل إلى "النجوم".

في الجدول. يقارن الشكل 2 خصائص منتج مُصنَّع مثل "النمو في الطلب" و "حصة السوق". ومن الواضح أن النمو المرتفع يتوافق مع المرحلة المبكرة من دورة حياة المنتج ، ومنخفض - بمرحلة متأخرة. تشير الحصة السوقية إلى فترة ربح طويلة ، ومنخفضة - باختصار ، قد تكون الحصة السوقية المرتفعة ناتجة عن ضعف المنافسة قد يكون لرائد السوق ميزة التكلفة لكل منتج - اقتصاديات الحجم!

قائمة وطرق التقييم الموجزة.تُستخدم طريقة قائمة المراجعة وطريقة تسجيل الدرجات أيضًا على نطاق واسع وهي أدوات تخطيط استراتيجي مفيدة للغاية. الأول بسيط للغاية. تم تحديد عدد من "عوامل النجاح" وتقييم جميع المشاريع قيد النظر (على سبيل المثال ، بمساعدة لجنة من الخبراء) بشأن هذه العوامل. على سبيل المثال ، يقدم الجدول 3 نموذجًا لقائمة مراجعة للمشاريع التي تنطوي على تنظيم الإفراج عن سلع معينة (استراتيجيات من نوع "سوق المنتج").

يرجى ملاحظة أن الدرجات مقدمة بطريقة نوعية (تقاس بمقياس ترتيبي - انظر أدناه في الفصل 3.4). أي يقين كمي سيكون مجرد وهم في مثل هذه التقييمات.

من المستحسن تقسيم العوامل إلى "واجبة" و "ضرورية" و "مرغوبة". أي لتقديم أوزان العوامل ، معبراً عنها في شكل نوعي. قد تكون قاعدة القرار: "فرض التخطيط لاستراتيجيات تحويل المنتج إلى السوق التي يتم فيها تقييم جميع العوامل المطلوبة واثنين على الأقل من العوامل الضرورية على أنها" جيدة "."

إن طريقة قائمة المراجعة ، التي يكون فيها كل من تقييمات العوامل الفردية وأوزان العوامل وطرق اتخاذ القرار ذات طبيعة نوعية ، يتوافق مع التوأم الكمي - طريقة التقييم الكلي.

بالطبع ، من الأسهل بكثير التعامل مع الأرقام مقارنة بالتقديرات النوعية. لا عجب أن علماء الرياضيات عادة ما يتوقون إلى "رقمنة" العوامل والأوزان النوعية. ولكن في نفس الوقت ، كما نعلم من نظرية القياسات (انظر أدناه الفصل 3.4) ، يمكن إدخال الذاتية المرتبطة باختيار طريقة "رقمنة" التقييمات النوعية والأوزان في الاستنتاجات النهائية. فيما يتعلق بما قيل ، انتبه إلى مناقشة طرق اتخاذ القرار القائمة على استخدام تقييمات الخبراء (الفصل 3-4) ، حيث يتم ، على وجه الخصوص ، تقديم توصيات لتقليل الذاتية في اختيار أوزان العوامل في تقييم موجز.

ضع في اعتبارك مثالًا شرطيًا لحساب درجة ملخص واحدة واستخدامها. دع تقديرات العوامل 1 و 2 للمنتجات A و B مذكورة في الجدول 4 (من أجل بساطة العرض ، نحذف طرق الحصول على القيم الرقمية في الجدول 4 ولا نأخذ في الاعتبار أخطاء هذه القيم).

للحصول على تقدير موجز ، من الضروري معرفة أوزان العوامل. دع الخبراء يقدرون العامل 1 على أنه ضعف أهمية العامل 2. نظرًا لأن مجموع أوزان العامل يجب أن يكون 1 ، فإن وزن العامل 1 هو 0.67 ، والعامل 2 هو 0.33.

النتيجة الإجمالية للمنتج أ هي

0.67 × 40٪ + 0.33 × 50٪ = 26.8٪ + 16.5٪ = 43.3٪ ،

والنتيجة الإجمالية للمنتج ب هي

0.67 × 90٪ + 0.33 × 20٪ = 60.3٪ + 6.6٪ = 66.9٪.

ومع ذلك ، فإن الحصول على ملخص الدرجات ليس سوى خطوة في عملية صنع القرار. نحتاج أيضًا إلى معيار اختيار - أي المنتجات يجب التعامل معها وأيها لا. أبسط صياغة هي تحديد الحدود. إذا كان التقييم الإجمالي للمنتج أكبر من هذا الحد ، فسيستمر عمل التخطيط المرتبط به ، وإذا لم يكن كذلك ، فسيتم استبعاده من اعتباره غير واعد. إذا تم اختيار مثل هذه الحدود في الحالة قيد النظر عند مستوى 55٪ ، عندئذٍ يتوقف العمل على المنتج أ ، ويستمر العمل على المنتج ب.

لاحظ أن اتخاذ قرار بناءً على الحدود يقلل إلى حد ما من تأثير قواعد الرقمنة المحددة. على سبيل المثال ، إذا ارتفعت تصنيفات العاملين A و B بالنسبة للمنتج أ بنسبة 10٪ ووصلت إلى قيم 50٪ و 60٪ على التوالي ، فسيكون التقييم الإجمالي مساويًا لـ

0.67 × 50٪ + 0.33 × 60٪ = 33.5٪ + 19.8٪ = 53.3٪ ،

أي أن الحل العام لا يتغير ، والمنتج "أ" يبقى من بين المنتجات غير الواعدة.

المدير هو الشخص الرئيسي في التخطيط طويل المدى.إذا كان التنبؤ عملاً بحثيًا ، فيمكن مقارنة نتائجه مع كشاف يضيء السمات الرئيسية للمستقبل ، فإن التخطيط هو نوع معين من صنع القرار. للتخطيط الاستراتيجي والإدارة ، لا يمكن استخدام طرق التحضير واتخاذ القرار ، التي تمت مناقشتها أعلاه في هذا الفصل فقط ، ولكن أيضًا الترسانة الكاملة لنظرية صنع القرار الحديثة.

ومع ذلك ، فإن كل هذه الحيل البسيطة أو المبتكرة ليست سوى مساعدة للمدير. إنه المسؤول عن مصير الشركة ، وبناءً على معرفته بالأمر ، وبناءً على حدسه ، يجب عليه الاعتماد عند اتخاذ القرارات في الإدارة الإستراتيجية.

الموضوع 1. مقدمة في الإدارة ……………………………………………………. 3

الموضوع الثاني: طبيعة الإدارة والاتجاهات التاريخية في تطورها ……. 5

الموضوع 3. التنظيم كنظام إداري ……………………………… ... 10

الموضوع 4. فعالية الإدارة ……………………………………………

القسم 2. وظائف وطرق الإدارة …………………………….. 21

الموضوع 5. جوهر وتصنيف وظائف الإدارة ……………… .. 21

موضوع 6. التخطيط والتنبؤ في نظام الإدارة ...... 22

الموضوع 7. التنظيم كوظيفة من وظائف الإدارة …………………… .. 28

الموضوع 8. الدافع من الأنشطة في الإدارة ………………… .. ……… ..37

الموضوع 9. التنسيق والرقابة في نظام الإدارة ………… .. ……………… .44

الموضوع 10. طرق الإدارة …………………………………………… .. ……… .48

القسم 3. تطوير قرار إداري ………………….………50

الموضوع 11. جوهر وأنواع قرارات الإدارة ……………………… .. 50

الموضوع 12. عملية اتخاذ القرارات الإدارية وتنفيذها .... 54

الموضوع 13. طرق اتخاذ القرار الإداري ……………………… .. 58

الموضوع 14. فعالية قرارات الإدارة ……………………… .. 61

القسم 4. إدارة العمليات التنظيمية ………………… ... 61

الموضوع 15. دعم المعلومات والاتصالات للإدارة ... 61

الموضوع 16. القيادة: القوة والقيادة …………………………………… ... 70

الموضوع 17. إدارة النزاعات في المنظمة ……………………………………… .77

الموضوع 18. الإدارة الذاتية وتشكيل صورة الرأس ……………………. 81

القسم 5. إدارة شؤون الموظفين …………………………………………….86

الموضوع 19. أفراد الإدارة ودورهم في نظام الإدارة ……… .. 86

الموضوع 20. التوظيف. نظام تقييم العاملين ……………………………………………. 88

الموضوع 21. النظرية X، Y، Z ……………………………………………………………… .. 93

الموضوعات التقريبية لأوراق الفصل الدراسي …………………………………………...96

اختبارات التحكم الحالية …………………………………………………….98

بورييفا تي.

القسم 1. الإدارة الأساسية للمنظمة

الموضوع 1. مقدمة في الإدارة

الإدارة هي شكل خاص من أشكال نشاط الإدارة ، بشكل عام ، تظهر الإدارة كنوع معين من

التفاعل الموجود بين عنصرين ، يكون أحدهما في هذا التفاعل في موضع موضوع التحكم ، والثاني - في

مواقف كائن التحكم.

يرسل موضوع التحكم (النظام الفرعي للتحكم) إلى كائن التحكم (النظام الفرعي الخاضع للرقابة) نبضات التأثير التي تحتوي على معلومات صريحة أو غير مباشرة حول كيفية عمل كائن التحكم في المستقبل.

نسمي هذه أوامر إدارة النبضات. يتلقى كائن التحكم أوامر ووظائف الإدارة وفقًا لمحتوى هذه الأوامر.

في قاموس أوكسفورد الروسي الإنجليزي (1994) الكلمة

تتم ترجمة "الإدارة" إلى اللغة الإنجليزية بمصطلحات مثل الإدارة ، والإدارة ، والتوجيه ، والتي تعتبر مرادفات. يتم الكشف عن محتوى مفهوم "الإدارة" على نطاق واسع ومتعدد الأطراف: الإدارة كطريقة للإدارة ، والقيادة ،

الاتجاه أو السيطرة ؛ إنه فن الإدارة والقيادة. هؤلاء هم الأشخاص الذين يتحكمون في عمل المنظمات ويوجهونه ، بالإضافة إلى موظفي الإدارة.

بورييفا تي.

الإدارة هي نوع مستقل من النشاط الذي يتم تنفيذه باحتراف ويهدف إلى تحقيق الأهداف المرجوة من قبل شركة تعمل في ظروف السوق من خلال الاستخدام الرشيد للموارد المادية والعمالة باستخدام مبادئ ووظائف وطرق الآلية الاقتصادية للإدارة 1.

مبادئ الإدارة هي القواعد الأساسية الناشئة عن القوانين الاقتصادية الموضوعية وأنماط التنمية الاجتماعية. ينظمون ممارسة الإدارة الفعلية في أي منظمة. أنها تشكل متطلبات نظام إدارة المنظمة - الوظائف والأساليب والهيكل التنظيمي للإدارة. تعكس مبادئ الإدارة المثالية النظرية للإدارة ، والتي يجب السعي لتحقيقها. يعد تنفيذ هذه المبادئ معيارًا لفعالية الإدارة وطبيعتها العلمية على جميع مستوياتها.

يُنصح باستخدام مبادئ الإدارة:

1. عند بناء نظام تحكم ، بينما هم بمثابة شروط تقييدية لإنشاء نظام معين

(الهيكل) الإدارة.

2. عند تقييم جودة نظام الإدارة ، أي نتائج عملية الإدارة. وبهذا المعنى ، فإنها تتحول إلى معايير لتقييم جودة وفعالية عمل الهيئات الإدارية.

وظائف الإدارة- أنواع الأنشطة اللازمة لتنفيذ الإدارة. أنها تكشف عن محتوى أنشطة الإدارة.

طريقة التحكم -مجموعة من التقنيات والأساليب للتأثير على الكائن الخاضع للرقابة لتحقيق الأهداف. حسب المحتوى ، الأساليب إدارية واقتصادية واجتماعية.

نفسي.

1 Gerchikova I.N. كتاب الإدارة. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية التبادلات ، UNITI ، 1995. - ص. 9

بورييفا تي.

الهدف النهائي للإدارة هو ضمان الربحية ،

أو الربحية في أنشطة الشركة من خلال التنظيم العقلاني لعملية الإنتاج. أهم مهمة للإدارةهو تنظيم إنتاج السلع والخدمات ، مع مراعاة احتياجات المستهلكين على أساس الموارد المادية والبشرية المتاحة وضمان ربحية المؤسسة ومكانتها المستقرة في السوق 2.

في هذا الصدد ، تشمل مهام الإدارة ما يلي:

ضمان أتمتة الإنتاج والانتقال إلى استخدام العمال المؤهلين تأهيلا عاليا ؛

تحفيز عمل موظفي الشركة من خلال خلق ظروف عمل أفضل لهم وتحديد أجور أعلى ؛

المراقبة المستمرة لأداء الشركة ،

تنسيق عمل جميع أقسام الشركة ؛

البحث المستمر وتطوير أسواق جديدة.

فن الإدارة- قدرة الشخص على اتخاذ قرارات غير تافهة في ظروف نقص المعلومات والوقت. في

يقوم على منهجية ومبادئ علم الإدارة ، والتي ، في

بدوره ، هو تخصص لفترة تكامل العلوم ويستند إلى إنجازات نظرية التنظيم الآلي ، نظرية المعلومات ،

علم التحكم الآلي والاقتصاد والاستجابة للتغيرات في المفاهيم الأساسية الحياة السياسيةمجتمع. في الوقت نفسه ، استوعب فن الإدارة الإنجازات العالمية لعلم النفس والمنطق والبلاغة والأخلاق ،

الفلسفة والقانون وطرق التأثير على جشع ومجتمع الطوائف الدينية المختلفة.

الموضوع الثاني: طبيعة الإدارة والاتجاهات التاريخية في تطورها

في عملية التطور ، تم تطوير العديد من مدارس الإدارة ،

من طور مفاهيم الإدارة:

2 غيرشيكوفا آي. كتاب الإدارة. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية التبادلات ، UNITI ، 1995. - ص. 19

بورييفا تي.

1. كلية الإدارة العلمية (1885 - 1920). يعتقد ممثلو هذه المدرسة أنه باستخدام الملاحظات والقياسات والمنطق والتحليل ،

من الممكن تحسين العديد من عمليات العمل اليدوي ، وتحقيق أداء أكثر كفاءة. كانت المرحلة الأولى من منهجية الإدارة العلمية هي تحليل محتوى العمل وتحديد مكوناته الرئيسية.

هذا أعطى الإدارة الفرصة لوضع معايير الإنتاج ،

كان ذلك ممكنًا ودفع مبلغًا إضافيًا لمن تجاوز الحد الأدنى. كان العنصر الأساسي في هذا النهج هو ذلك

أن الأشخاص الذين أنتجوا أكثر يكافأون أكثر.

كما دعت الإدارة العلمية أيضًا إلى فصل الوظائف الإدارية للتفكير والتخطيط عن القيام بالعمل الفعلي. أدرك تايلور ومعاصروه بالفعل أن وظيفة الإدارة هي تخصص ، وأن المنظمة ككل ستستفيد إذا ركزت كل مجموعة من العمال على

ما تفعله بشكل أفضل. يتناقض هذا النهج بشكل حاد مع النظام القديم الذي كان العمال يخططون لعملهم الخاص.

كان مفهوم الإدارة العلمية نقطة تحول رئيسية ،

بفضل الإدارة التي أصبحت معترفًا بها على نطاق واسع كمجال مستقل للبحث العلمي. لأول مرة القادة

لقد رأى الممارسون والعلماء أن الأساليب والأساليب المستخدمة في العلوم والتكنولوجيا يمكن استخدامها بفعالية في ممارسة تحقيق أهداف المنظمة.

المدرسة الكلاسيكية أو الإدارية الحكومية (1920-

1950). يتمتع ممثلو هذه المدرسة بخبرة مباشرة بصفتهم مديرين كبار في الأعمال التجارية الكبيرة. كان شاغلهم الرئيسي هو الكفاءة بالمعنى الأوسع للكلمة - فيما يتعلق بعمل المنظمة بأكملها. حاول الكلاسيكيات النظر إلى المنظمات من منظور أوسع ، في محاولة لتعريفها الخصائص العامةوأنماط المنظمات. الهدف الكلاسيكي

بورييفا تي.

كانت المدرسة هي الخلق مبادئ عالميةإدارة . وبذلك ، انطلقت من فكرة أن الالتزام بهذه المبادئ ، بالطبع ،

قيادة المنظمة إلى النجاح.

تطرقت هذه المبادئ إلى جانبين رئيسيين. كان أحدها تطوير نظام إدارة تنظيم عقلاني.

هياكل تنظيم وإدارة الموظفين. طور فايول مبادئ الإدارة في المنظمة: 1) تقسيم العمل. 2) السلطة والمسؤولية ؛ 3) الانضباط. 4) وحدة القيادة. 5) وحدة الاتجاه. 6) إخضاع المصالح الشخصية للمصالح العامة ؛ 7) مكافأة الأشخاص. 8)

المركزية. 9) سلسلة عددي. 10) طلب ؛ 11) العدل. 12)

استقرار مكان عمل الموظفين ؛ 13) المبادرة. 14)

روح الشركة.

مدرسة العلاقات الإنسانية (1930-1950). ولدت حركة العلاقات الإنسانية ردًا على فشل في الفهم الكامل للعنصر البشري كعنصر أساسي في الفعالية التنظيمية. نظرًا لأنها نشأت كرد فعل على أوجه القصور في النهج الكلاسيكي ، فإن مدرسة العلاقات الإنسانية تسمى أحيانًا المدرسة الكلاسيكية الجديدة.

يمكن للقوى التي نشأت في سياق التفاعل بين الناس أن تتجاوز في كثير من الأحيان جهود القائد. في بعض الأحيان كان رد فعل الموظفين أقوى بكثير لضغط الأقران من رغبات الإدارة والحوافز المادية. يقترح أ.ماسلو أن دوافع تصرفات الناس ليست قوى اقتصادية بشكل أساسي ، كما يعتقد أنصار وأتباع مدرسة الإدارة العلمية ،

لكن الاحتياجات المختلفة التي لا يمكن تلبيتها إلا بشكل جزئي وغير مباشر بمساعدة المال.

بناءً على هذه النتائج ، يعتقد الباحثون في المدرسة النفسية أنه إذا اهتمت الإدارة بموظفيها بشكل كبير ، فيجب أن يرتفع مستوى رضا الموظفين.

بورييفا تي.

مما سيؤدي إلى زيادة الأداء. وأوصوا باستخدام تقنيات إدارة العلاقات الإنسانية ، بما في ذلك المزيد عمل فعالالمشرفين الفوريين والاستشارات

كلية العلوم السلوكية (1950 حتى الآن).

درس الباحثون في هذه المدرسة جوانب مختلفة من التفاعل الاجتماعي ، والتحفيز ، وطبيعة القوة والسلطة ، والهيكل التنظيمي ، والتواصل في المنظمات ، والقيادة ، وتغيير محتوى العمل ونوعية الحياة العملية. النهج السلوكي (السلوكية -

"السلوك") سعى إلى مساعدة العامل على إدراك قدراته الخاصة من خلال تطبيق مفاهيم العلوم السلوكية في بناء وإدارة المنظمات.

كان الهدف الرئيسي لهذه المدرسة هو تحسين كفاءة المنظمة من خلال زيادة كفاءة مواردها البشرية. كانت الفكرة الرئيسية هي أن التطبيق الصحيح لعلم السلوك سيزيد دائمًا من كفاءة كل من الموظف الفرد والمؤسسة ككل.

علم الإدارة أو النهج الكمي (1950 - بعد

حاضر)يقتصر على تطبيق الأساليب الكمية أو لدراسة العمليات. في الأدب المحلي ، فإن مفهوم "الأساليب الاقتصادية والرياضية" قريب من المعنى له. تشكيل المدرسة

المرتبطة بتطوير الرياضيات والإحصاء والهندسة ومجالات المعرفة الأخرى ذات الصلة.

تم تشكيل كلية علوم الإدارة في أوائل الخمسينيات من القرن الماضي. وما زال يعمل بنجاح. تميز مدرسة العلوم الإدارية بين مجالين رئيسيين:

1. النظر إلى الإنتاج على أنه "نظام اجتماعي" مع

باستخدام النهج المنهجية والعملية والظرفية.

2. دراسة مشاكل الإدارة على أساس تحليل النظامواستخدام النهج السيبراني ، بما في ذلك استخدام الأساليب الرياضية وأجهزة الكمبيوتر.

بورييفا تي.

		الجدول 1
	مساهمة الاتجاهات المختلفة

	المساهمة الرئيسية	مندوب

	كلية الإدارة العلمية (1880-1920)

	استخدام التحليل العلمي لتحديد	دبليو تايلور - مؤسس المدرسة ،
أفضل طريقة لإكمال المهمة.		والد الإدارة العلمية
	اختيار العمال الأنسب لهم	فرانك وليليا جيلبرث ، جانت جانت ،
أداء المهام ، وضمان تدريبهم.		إميرسون ، جي فورد ، إم كوك
	تزويد العمال بالموارد التي يحتاجون إليها
الأداء الفعال لمهامهم.
	استخدام منهجي وصحيح
الحوافز المالية للزيادة
أداء.
	فصل التخطيط والتفكير عن


	المدرسة الإدارية (الكلاسيكية) الحكومية (1920-1950)

	تطوير مبادئ الإدارة.	أ. فيول - مؤسس
	وصف وظائف التحكم.	المدرسة الادارية.
	نهج منظم لإدارة الكل	المتابعون: M. Weber،
المنظمات.		L. Urvik ، J. Mooney ، L. Gyulik ،
		ألفريد سلون ، جي تشيرش.

مدرسة العلاقات الإنسانية (الكلاسيكية الجديدة) (1930-1950)

ومدرسة العلوم السلوكية (النهج السلوكي) (1950 إلى الوقت الحاضر)

1. تطبيق تقنيات إدارة العلاقات الشخصية	مدرسة العلاقات الإنسانية:
العلاقات لزيادة الدرجة	إي مايو ، ف.رويثليسبيرجر ،
الرضا والأداء.	جيه بينوك ، هـ. رايت
2. تطبيق علوم السلوك البشري على
إدارة وتشكيل المنظمة	مدرسة العلوم السلوكية: كريس
بحيث يمكن أن يكون كل عامل بشكل كامل	أرجريس ، رينسيس ليكرت ،
تستخدم حسب إمكاناتها.	دوجلاس ماكجريجور وفريدريك
	هيرزبرج ، النائب فوليت ،


كلية علوم الإدارة (النهج الكمي) (1950 إلى الوقت الحاضر)

1. تعميق الفهم الإداري المعقد	R. Ackoff، L. Bertalanffy، S. Beer،
من خلال تطوير وتطبيق النماذج.	A. Goldberger ، D.Fosrester ، R.
2. تطبيق نظرية النظم في الإدارة أواخر الخمسينيات	لوس ، إل كلاين ، إن جورجيسكو-
سنوات كانت أهم مساهمة لمدرسة العلوم
إدارة.	ضد. Nemchinov ، L.V. كانتوروفيتش
3. تطوير الأساليب الكمية للمساعدة	و V.V. نوفوزيلوف.
صناع القرار في مجمع
مواقف.

مناهج الإدارة. معروف الآن

أربعة مناهج حاسمة ساهمت بشكل كبير في التنمية

النظرية والتطبيق في الإدارة.

بورييفا تي.

نهج من موقع اختيار المدارس المختلفة في

تتألف الإدارة في الواقع من أربعة مناهج مختلفة. هنا تعتبر الإدارة من أربع وجهات نظر مختلفة. هذه هي مدارس الإدارة العلمية ، والإدارة الإدارية ، والعلاقات الإنسانية والعلوم السلوكية ، وكذلك علوم الإدارة ، أو الأساليب الكمية (انظر أعلاه).

نهج العمليةينظر إلى الإدارة كعملية

تتكون من سلسلة مستمرة من الوظائف الإدارية المترابطة مثل التخطيط والتنظيم والتحفيز والتنسيق والتحكم.

نهج الأنظمةتعتبر المنظمة ظاهرة متعددة الأوجه ، وتربط الأهداف في كل عضوي ،

الموارد والعمليات داخل وخارج المنظمة. يتم تطبيق نهج الأنظمة كوسيلة لتبسيط مشاكل الإدارة ،

يتم من خلالها تنفيذ هيكلها ، وتحديد أهداف الحل ، واختيار الخيارات ، وإنشاء العلاقات المتبادلة والتبعيات لعناصر المشاكل ، وكذلك العوامل والظروف التي تؤثر على حلها. لذا، نهج النظميتيح لك تحليل حالة المشكلة تحديد العوامل والأسباب التي أدت إلى ظهور المشكلة ككل ومكوناتها.

النهج الموقفىيركز على ماهية الملاءمة أساليب مختلفةيتم تحديد الإدارة حسب الحالة. مع

من وجهة نظر الموقف ، لا توجد "أفضل طريقة" للإدارة.

الموضوع 3. التنظيم كنظام إدارة

المنظمة هي مجموعة مؤسساتية من الأشخاص

(المادية والقانونية) ، والتفاعل بمساعدة الظروف المادية والاقتصادية والقانونية وغيرها لتحقيق الأهداف. هذه هي وظيفتها الرئيسية (المهمة) ، الأداء

بورييفا تي.

الموضوع 1. "جوهر الإدارة الحديثة وسماتها المميزة ، تاريخ تطورها"

الإدارة كعلم- هذه نظرية يتألف محتواها من قوانين وأنماط ومبادئ ووظائف وأشكال وأساليب للنشاط الهادف للأفراد وعمليات الإدارة. يوجه العلم جهوده لشرح طبيعة العمل الإداري ، وإنشاء روابط بين السبب والنتيجة ، وتحديد العوامل والظروف التي يكون فيها العمل المشترك للأشخاص أكثر فائدة وفعالية.
الإدارة كفن- هذه هي قدرة الأشخاص ، بمساعدة مواهبهم ، على مراعاة العوامل العديدة والمتنوعة لكل من البيئة الخارجية والداخلية ، والتعلم من التجربة ، وبالتالي تعديل الممارسة اللاحقة ، مع مراعاة استنتاجات نظرية.

يتم تحديد الإدارة كنوع مستقل من النشاط ، كوظيفة منفصلة ، والتي ، من حيث الغرض منها ومحتوى العمل المنجز ، تختلف اختلافًا جوهريًا عن وظيفة الإنتاج.
تشمل أهم وظائف الإدارة ما يلي:

التوقع،
تخطيط،
منظمة،
التنسيق والتنظيم ،
التنشيط والتحفيز
المحاسبة والرقابة.

يرتبط اعتبار الإدارة كوظيفة بتطوير تكوين ومحتوى جميع أنواع أنشطة الإدارة وعلاقتها في المكان والزمان.

وأشار الباحث الإنجليزي ل. أورويك في هذا الصدد إلى أن "كلمة" إدارة "في البلدان الناطقة باللغة الإنجليزية تستخدم بشكل فضفاض للغاية وبمعاني مختلفة". يلاحظ كذلك أن تفسيرات مختلفةفيما يتعلق "بالإدارة" تثير العديد من المشاكل ، النظرية والعملية على حد سواء. في رأيه ، سيستمر النزاع غير المثمر طالما تم استخدام كلمة "إدارة" في أكثر من معنى واحد - سواء كان موضوعًا للإدارة ، أو أنشطة الإدارة ، أو منصب إداري، ولكن بدلا من ذلك في كل هذه القيم المختلفة.

وبالتالي ، من الناحية المفاهيمية ، فإن الإدارة ، اليوم ، هي نظام علمي مجزأ وانتقائي.

في الأدبيات المتخصصة ، يمكن للمرء أن يجد العديد من تعريفات "الإدارة" تختلف في الصياغة والتأكيد على جوانبها المختلفة أو ميزات تطبيقها العملي. هذا يعقد بشكل كبير دراسة هذا التخصص ويقلل من الفعالية الشاملة لأنشطة الإدارة.

يعتقد المتخصص الأمريكي المشهور في مجال الإدارة ، بيتر دراكر ، أن: "مصطلح الإدارة" يصعب فهمه للغاية ... إنه أمريكي الأصل على وجه التحديد ولا يمكن ترجمته إلى أي لغة أخرى ، بما في ذلك اللغة الإنجليزية لغة الجزر البريطانية.

تأتي الكلمة الإنجليزية "management" من أصل الكلمة اللاتينية "manus" - hand؛ في الأصل كان ينتمي إلى مجال إدارة الحيوانات ويعني فن التحكم في الخيول. في وقت لاحق ، تم نقل هذه الكلمة إلى مجال النشاط البشري وبدأت في الإشارة إلى مجال العلوم وممارسة إدارة الأفراد والمنظمات.

إدارة - عملية التكامل التي يقوم من خلالها الأشخاص المتمكنون بتشكيل وتعزيز وإدارة المنظمات في سياق اختيار وتحقيق أهدافهم.

إدارة - يشير إلى وظيفة ، ولكن أيضًا يشير إلى الأشخاص الذين يؤدونها ؛ يشير إلى موقع اجتماعي أو رسمي ، ولكنه في نفس الوقت يعني تخصصًا أكاديميًا ومجالًا للبحث العلمي.

يتحكم - وظيفة محددة للأنظمة الشخصية المنظمة للطبيعة والمجتمع والإنتاج والمجال التقني ، مما يضمن نشاطها الحيوي ، ودينامياتها الهادفة لتطويرها ، وتنفيذ برامج محددة ومهام عملية. في المجال الاجتماعي ، تفترض U. النشاط الواعي للمؤسسات الاجتماعية والأفراد الأفراد ، بهدف تنظيم المبادئ العفوية والواعية والموضوعية والذاتية ، والتبسيط الملائم للعلاقات الاجتماعية.

يتحكم - عملية معقدة لحل المشكلات ، والتي يمكن تمثيلها على أنها توجه ، وتحديد الأهداف ، وفهم المشكلات والفرص ، وتشخيص البدائل وتطويرها واختيارها ، والبرمجة والميزنة ، وتوجيه التنفيذ وتحديد تدابير التنفيذ. (أنا أنسوف.)

مراحل التطوير الإداري

أدوات التخطيط:

المفهوم هو فكرة تبرير طريقة وشروط تنفيذها.
التنبؤ هو توقع علمي.
البرنامج عبارة عن مجموعة كاملة من المهام والأنشطة والأنشطة ، متحدًا بهدف مشترك ولها نتائج محددة.

أنواع التخطيط:

1. حسب المحتوى.
1.1.Planirovanie العلمي - العمل البحثي.
1.2 التخطيط للإنتاج والتسويق.
1.3. التخطيط اللوجستي.
1.4 التخطيط المالي.

2. حسب الهيكل التنظيمي.
2.1. مخططات التقسيمات.

3. اعتمادًا على المدة ودرجة التأثير على المستقبل.

3.1. التخطيط الاستراتيجي (التخطيط المستقبلي) هو محاولة للنظر على المدى الطويل في المكونات الأساسية للمنظمة ؛ تقييم الاتجاهات التي يتم ملاحظتها في بيئتها ؛ لتحديد ما يمكن أن يكون سلوك المنافسين. تتمثل المهمة الرئيسية للتخطيط على هذا المستوى في تحديد كيفية تصرف المنظمة في مكانها السوقي.

3.2 التخطيط على المدى المتوسط (التخطيط التكتيكي) - تحديد الأهداف الوسيطة على طريق تحقيق الأهداف والغايات الإستراتيجية. التخطيط التكتيكي يشبه في الأساس التخطيط الاستراتيجي. والفرق الوحيد هو أنه إذا كان لدى منظمة ما ، على سبيل المثال ، ثلاثة رؤساء أقسام مختلفة ، فيجب على كل منهم تنسيق أو دمج أنشطتهم مع الآخرين. وهذا يجب أن ينعكس في الخطة. لذلك ، فإن مسؤوليتهم من حيث التخطيط التكتيكي هي بناء التخطيط على الأفكار التي ولدت في التخطيط الاستراتيجي.

3.3 التخطيط التشغيلي (الحالي) هو التخطيط الذي يتم تنفيذه على المستوى الأدنى من المنظمة. هذا هو أساس أساسيات التخطيط. في الخطط التشغيلية ومعايير الأداء والوصف الوظيفي وما إلى ذلك. تتناسب مع نظام يوجه فيه الجميع جهوده لتحقيق الأهداف العامة والرئيسية للمنظمة.

جميع أنواع الخطط الثلاثة نظام مشترك، والتي تسمى الخطة العامة ، أو العامة ، أو خطة العمل لسير عمل المنظمة.

مبادئ التخطيط:

اكتمال التخطيط - عند التخطيط ، يجب مراعاة جميع الأحداث والمواقف التي قد تكون مهمة لتطوير المنظمة.
دقة التخطيط - عند وضع الخطط ، يتم استخدام الأساليب والأدوات والتكتيكات والإجراءات الحديثة لضمان دقة التنبؤات.
وضوح التخطيط - يجب أن يكون الغرض من التخطيط ومقاييسه بسيطًا وسهل التكاثر ويمكن لجميع أعضاء المنظمة الوصول إليه.
استمرارية التخطيط ليست عملاً لمرة واحدة ، ولكنها عملية مستمرة.
ربحية التخطيط - يجب أن تكون تكاليف التخطيط متناسبة مع المكاسب المتلقاة من التخطيط.

طرق التخطيط:

من المستوى المحقق- أسهل طريقة للتخطيط ، لا تتطلب الكثير من الجهد. تتضمن هذه الطريقة التخطيط لمستقبل الشركة على أساس المؤشرات (النتائج) التي تحققت بالفعل لأنشطة الشركة.
التخطيط الأمثل- هو تطوير أعلى النتائج النهائية الممكنة بأقل تكلفة ممكنة. ترتبط طريقة التخطيط هذه بالتحول النوعي في النظام بأكمله.
التخطيط التكيفي- هذه طريقة تخطيط تأخذ في الاعتبار جميع ظروف البيئة الخارجية والداخلية ويتم تعديلها وفقًا لذلك مع تغير الوضع الاجتماعي والاقتصادي وحالة المنظمة نفسها.

يتحكم - هذا إجراء لتقييم نجاح تنفيذ الخطط التي حددتها المنظمة وتلبية احتياجات البيئة الداخلية والخارجية. تم استخدام كلمة "تحكم" في الأصل في المحاسبة لتعكس ممارسات أعمال المنظمة. هذا هو المعنى الذي يستخدمه بعض المديرين ومنظري الأعمال.

نتيجة للتحكم ، يتم إنشاء الانحرافات من أجل التصحيح التأثيرات السلبية(النتائج) ، أو زيادة الإجراء إذا كانت النتائج إيجابية. في عملية التحكم ، يمكنك الحصول على إجابات للأسئلة التالية:

ماذا تعلمنا
ما الذي يجب فعله بشكل مختلف في المرة القادمة؟
ما سبب الانحرافات عن المخطط؟
ما هو تأثير السيطرة على اتخاذ القرار؟
هل كان تأثير السيطرة إيجابياً أم سلبياً؟
ما هي الاستنتاجات التي يجب استخلاصها لتطوير أهداف جديدة؟

الموضوع 5. "تنظيم وأنواع الهياكل التنظيمية"

يهتم التنظيم الهيكلي للمنظمة بما يلي:

تقسيم المهام والمسؤوليات بين الناس ؛
توزيع المهام والأشخاص حسب الإدارات ؛
تعريفات تدفق المعلومات الرأسي والأفقي وعلاقات التعاون ؛
تدابير التنسيق.

الغرض من بناء الهيكل- توفير أساس أكثر أو أقل مرونة واستقرارًا للتشغيل الفعال للمنظمة بأكملها ، أي جميع أعضائها وصناديقها وأقسامها ، لتحقيق الأهداف التنظيمية.

الوظيفة الرئيسية للهيكل التنظيمي- ضمان المراقبة والتنسيق.

هيكل التحكم الخطي
مزايا	عيوب
1. بساطة الهيكل.	1. مديرو الخط مثقلون بالمعلومات الحالية.
	2. متطلبات عالية لكفاءة المديرين التنفيذيين (الحاجة لأداء معظم وظائف الإدارة).

هيكل وظيفى
مزايا	عيوب
1. تحفز الأعمال والتخصص المهني.	1. قد تكون الأقسام مهتمة بتحقيق أهداف وغايات وحداتها أكثر من الأهداف العامة للمنظمة بأكملها. هذا يزيد من احتمال التعارض بين المجالات الوظيفية.
2. يقلل من ازدواجية الجهد والاستهلاك الموارد الماديةفي المجالات الوظيفية.	2. في منظمة كبيرة ، تصبح سلسلة القيادة من القائد إلى المنفذ المباشر طويلة جدًا.
3. يحسن التنسيق في المجالات الوظيفية.	3. لا يوجد مبدأ وحدة القيادة في الإدارة.

هيكل وظيفي خطي
مزايا	عيوب
1. البساطة النسبية للهيكل.	1. قد تكون هناك مشاكل في العلاقة بين المديرين الخطيين والوظيفيين.
2. درجة عاليةمسؤولية كل قائد عن نتائج العمل.
3. تركيز السلطة والسلطة في أيدي المديرين التنفيذيين ، مما يزيد من درجة إدارة المنظمة.
4. تحفيز العمل والتخصص المهني.
5. يقلل من ازدواجية الجهود واستهلاك الموارد المادية في المجالات الوظيفية.
6. يحسن التنسيق في المجالات الوظيفية.

الموضوع 6. عملية اتخاذ القرارات الإدارية وتنفيذها

يمكن تفسير مفهوم "الحل" على أنهعملية وفعل اختيار و نتيجة الاختيار.

حل

يعتمد تصنيف القرارات على المعايير التي يتم من خلالها التصنيف.

علامة التصنيف	عناصر
	سياسي؛ اجتماعي؛ اقتصادي؛ التنظيمية. اِصطِلاحِيّ؛ التكنولوجية ، إلخ.
حسب المدة ودرجة التأثير على المستقبل	التشغيل؛ تكتيكي؛ إستراتيجي.
حسب نوع LPR	حسب الطلب؛ جماعي.
حسب درجة التفرد	روتين (غير إبداعي) ؛ فريد (مبدع).
حسب درجة عدم اليقين (اكتمال المعلومات)	قرارات في ظل ظروف اليقين ؛ القرارات تحت المجازفة (اليقين الاحتمالي) ؛ القرارات في ظل ظروف عدم اليقين.
حسب مستوى صانع القرار	افضل مستوى؛ مستوى متوسط؛ المستويات الدنيا.
حسب المهام المراد حلها	معلوماتية؛ التنظيمية. التشغيل.
وفق مبادئ التنمية	الخوارزمية و الكشف عن مجريات الأمور
من خلال طرق التبرير	تحليلي إحصائية. البرمجة الرياضية الألعاب.

حل - هذا استنتاج واع حول تنفيذ (أو عدم تنفيذ) بعض الإجراءات - أنشطة الإدارة من نوع معين (وظائف ، عمل ، إلخ).

تطوير معايير لتقييم الخيارات
حلول

تقييم ومقارنة الحلول

يتحكم

الموضوع 7. السياسة التحفيزية للمنظمة

السلوك البشري هو الدافع دائما. يمكنه العمل بجد ، بحماس وحماس ، أو يمكنه الابتعاد عن العمل. يمكن أن يكون للسلوك الشخصي أي مظاهر أخرى. في جميع الأحوال ، يجب أن تبحث عن دافع السلوك.

يواجه المدير الحديث يوميًا مشكلة كيفية تحفيز أنشطة الموظفين ، أي كيف يوجهون طاقتهم إلى العمل في متناول اليد. كان المديرون دائمًا مهتمين بالظروف التي يكون فيها الشخص مدفوعًا للعمل في مهمة شخص آخر. كلما أصبح الشخص أكثر حرية ، زادت أهمية إدراك ما يدفعه ، ما يجعله أكثر فائدة.

الشخص الذي تلقى المعرفة والمهارات في عملية التدريب والتدريب المتقدم ، تراكم الخبرة الصناعية ، يريد تطبيق مهاراته في العمل. وكلما نجح ، زادت درجة رضاه ، وبالتالي درجة التعبير عن الدوافع. في هذه الحالة ، يعتبر الموظف أهداف المنظمة كأهدافه.

حيث توفر إدارة وتنظيم العمل للموظفين الفرصة لإدراك أنفسهم في عملهم ، سيكون عملهم فعال للغاية ، وستكون دوافعهم للعمل عالية. وتعني: تحفيز الموظفين هو التأثير على اهتماماتهم المهمة ، ومنحهم فرصة لإدراك أنفسهم في عملية العمل.

تحفيز - هذه وظيفة إدارية تهدف إلى تنشيط الموظفين وتشجيعهم على العمل بفاعلية لتحقيق الأهداف المحددة في الخطط. هذا هو مزيج من العمليات الفكرية والفسيولوجية والنفسية التي تحدد مسبقًا في مواقف معينة كيف يتصرف الشخص بشكل حاسم وفي أي اتجاه تتركز طاقته. يكمن الطريق إلى الإدارة الفعالة للشخص من خلال فهم دوافعه.

تستند الدوافع على الاحتياجات.يحتاج - هذا شعور بعدم وجود شيء يشعر به الشخص ، والذي اتخذ شكلاً معينًا وفقًا للمستوى الثقافي وشخصية الفرد. تتميز الإدارة الحديثة باهتمام كبير وصادق بالاحتياجات التي تحكم الفرد. هذا هو المكان الذي يكمن فيه مفتاح الإدارة الناجحة.

التصنيف ، وإلا يقولون مصفوفة الاحتياجات ، التي اقترحها عالمنا R. Fatkhutdinov ، لديها الشكل التالي:

	علامة الحاجة	سمة مميزة
	ضع في التسلسل الهرمي للاحتياجات	1.1 الابتدائي (السفلي) 1.1.1 الفسيولوجية (الجوع والعطش ونقص السكن والاحتياجات الجنسية) 1.1.2. السلامة والأمن 1.2. أعلى 1.2.1. الحاجات الاجتماعية (الانتماء إلى فئة اجتماعية ، الحاجة إلى الاحترام ، الاعتراف) 1.2.2. الاحتياجات الروحية 1.2.3. الحاجة إلى التعبير عن الذات وتحقيق الذات وإدراك القدرات الإبداعية
	ما يؤثر على الحاجة	2.1. الجنسية 2.2. التاريخ 2.3. الجغرافيا 2.4. الطبيعة 2.5. بول 2.6. العمر 2.7. الحالة الاجتماعية
	مكان الحاجة التاريخي	3.1. الماضي 3.2. حقيقي 3.3. مستقبل
	بحاجة إلى مستوى الرضا	4.1 راضي تمامًا 4.2. راضٍ جزئيًا 4.3. غير راض
	درجة طوارئ الحاجة	5.1 ضعف المرتبط باحتياجات أخرى 5.2. الحاجة المرتبطة 5.3 مترابطة بقوة (سيارة وبنزين ، زلاجات وثلج ، ساعة إلكترونية وبطاريات ، إلخ)
	مقياس التوزيع	6.1 جغرافيًا: عالميًا ، إقليميًا اجتماعيًا: عالمي ، داخل مجتمع وطني ، داخل مجموعة اجتماعية حسب التعليم ، داخل مجموعة حسب الدخل.
	تردد الرضا	7.1 راضٍ بشكل فردي 7.2. راض بشكل دوري 7.3. راضي باستمرار
	طبيعة الحدوث	8.1 الرئيسية 8.2. الثانوية 8.3. غير مباشر
	احتياجات التطبيق	9.1 في منطقة واحدة 9.2. في العديد من المجالات 9.3. في جميع المجالات
	تعقيد الرضا	10.1. الرضا عن منتج واحد 10.2. الرضا عن العديد من السلع 10.3. الرضا عن البضائع القابلة للتبديل
	موقف المجتمع	11.1. سلبي 11.2. محايد 11.3. إيجابي
	درجة المرونة مع الدخل والعمر	12.1. ضعف المرونة (لتلبية الاحتياجات الفسيولوجية) 12.2. مرنة (لتلبية الاحتياجات الأعلى) 12.3. عالي المرونة (سلع فاخرة)
	طريقة الرضا	13.1. الفرد 13.2. المجموعة 13.3. عام

نظام متكامل لتحفيز الموظفين

مكونات الدافع	الأدوات والطرق	أهداف التحفيز
ثقافة المؤسسة.نظام توجهات القيم والمعايير المشتركة بين جميع العاملين في المؤسسة	دستور (ميثاق) الشركة ؛ المبادئ الأساسية لإدارة وتنظيم المؤسسة ؛ أسلوب القيادة.	فهم والاعتراف بأهداف المؤسسة. التوجه المنظور. تنسيق المصالح المشتركة.
تحديد هوية الشركة.صورة المشروع في عيون الموظفين والعالم الخارجي.	أشكال مختلفة من معلومات المؤسسة	تحديد الهوية مع المؤسسة. اتجاه واحد في تصور المشروع في الداخل والخارج. الشعور بالانتماء للمشروع.
نظام المشاركة.مشاركة العاملين في توزيع النتيجة الاقتصادية الكلية والمشاركة في رأس مال المؤسسة وتنمية التعاون.	أشكال وطرق توزيع النتيجة ؛ المشاركة في رأس المال تطوير علاقات الشراكة	التثبيت على السلوك التعاوني. التركيز على ارتباط التكاليف والنتائج والاستعداد للمخاطرة
مبادئ القيادة.الوصفات واللوائح لتنظيم العلاقات بين المديرين والمرؤوسين في إطار مفهوم الإدارة الساري داخل المنظمة.	اللوائح المتعلقة بالمبادئ الأساسية للإدارة ؛ الإدارة بالقدوة ؛ التدريب الإداري.	الاهتمام بالمعلومات المفيدة للمؤسسة. التعاون المشترك والبناء. الموقف الإيجابي تجاه الموظفين. مسؤولية واستقلالية القادة.
خدمة الموظفين.جميع أشكال المنافع والخدمات والمزايا الاجتماعية المقدمة للموظفين بغض النظر عن موقعهم في مكان العمل ونتائج عملهم.	السلامة المهنية وحماية الصحة ؛ تهيئة الظروف للراحة والتفريغ ؛ ممارسة الرياضة رعاية العمال المحتاجين للمساعدة.	الضمان الاجتماعي والتكامل مع المؤسسة. المسؤولية الاجتماعية تجاه الآخرين. زيادة نشاط العمل.
المشاركة في صنع القرار.التنسيق مع الموظف لقرارات معينة تتخذ في مكان العمل أو في مجموعة العمل أو في موقع الإنتاج.	تفويض المسؤولية ؛ تعريف أشكال المسؤولية ؛ المشاركة الطوعية في صنع القرار.	المشاركة في صنع القرار في مكان العمل. المشاركة في شؤون المؤسسة. يتحمل المسؤولية.
أكواب الجودة.تنظيم مجموعات عمل من العمال الذين لديهم نفس مهام العمل أو مهام عمل مماثلة لحل مشاكل الإنتاج بشكل مشترك.	فريق العمل؛ فريق المشروع؛ فريق القيادة والسيطرة.	جودة العمل وضبط النفس. الزمالة في التعامل مع أعضاء المجموعة. الاستعداد والقدرة على حل المشاكل.
مجموعات العمل المستقلة.الوحدات التنظيمية التي تنظم عملها بشكل مستقل (كليًا أو جزئيًا).	فرق العمل وفرق التصميم ؛ تم إنشاء مجموعات دائمة أو مؤقتة لأداء مهام معينة.	مسؤولية الجماعة وأعضائها. التفاهم والتعاون المتبادل. الاستقلال في اتخاذ القرار.
"الوظيفة" - العوامل. التدابير التي تهدف إلى إحداث تغييرات كمية ونوعية في مهمة العمل ومجال النشاط.		المرونة في تنفيذ مهمة العمل. فهم العلاقات الصناعية. المسؤولية والاستقلالية المتبادلة.
تنظيم مكان العمل.تجهيز أماكن العمل بالمساعدات التقنية والمريحة والتنظيمية مع مراعاة احتياجات الموظفين.	المساعدات الفنية والتنظيمية. العناصر النفسية والفسيولوجية لظروف العمل (بيئة العمل ، تصميم الألوان ، إلخ).	الرضا الوظيفي. تحديد مع مهمة العمل. الرضا الوظيفي والأداء الوظيفي الأفضل.
سياسة شؤون الموظفين.تخطيط واختيار الأنشطة للتدريب المتقدم والتنقل داخل الصناعة ، مع مراعاة احتياجات الموظفين ورغباتهم وقدراتهم المهنية.	التدريب والتدريب المتقدم للموظفين ؛ الدورات التدريبية والندوات. التخطيط الو ظيفي؛ برامج واعدة لتشكيل الهيكل الوظيفي.	التنقل داخل الصناعة والمرونة في تطبيق المؤهلات المهنية. الحكم الذاتي والمبادرة. نشاط إبداعي ومبتكر.
تنظيم وقت العمل.تكييف مرن لساعات العمل مع احتياجات الموظف والشركة.	تقليل وقت العمل ؛ ساعات عمل مرنة؛ مرنة. عمل جزئي؛ الأعياد المرتبطة بالأعياد الدينية ؛ توزيع مرن لصندوق وقت العمل السنوي ؛ زيادة مدة الإجازة للموظفين ذوي الخبرة العملية الطويلة.	الاستخدام المسؤول والواعي لوقت العمل. جاذبية العمل المرتبطة بمرونة ساعات العمل. الكفاءة في استخدام اوقات العمل.
إبلاغ الموظفين.تزويد الموظفين بالمعلومات اللازمة عن شؤون المنشأة.	مجلات المصنع أوراق المتجر أدلة المؤسسة ؛ اجتماعات الفريق تقارير العمل اجتماع العمال.	التوعية بشؤون المنشأة. الاهتمام بالمعلومات التي تتجاوز مكان العمل. التفكير والنشاط من وجهة نظر مصالح المشروع.
تقييم الشخصية.نظام تقييم منهجي ورسمي للموظفين وفقًا لمعايير محددة مسبقًا.	طرق تقييم نتائج العمالة والفرص المحتملة للموظف ؛ تقييم السلوك.	التأثير الإيجابي على السلوك وتنمية الشخصية. المسؤولية عن أفعالك. تقييم النقد الذاتي لإنجازات العمل.

الموضوع 8. العناصر الأساسية لإدارة شؤون الموظفين والإدارة الذاتية

إدارة شؤون الموظفين (إنجليزيإدارة الموارد البشرية ، إدارة الموارد البشرية ، إدارة الموارد البشرية) - مجال معرفي وممارسة يهدف إلى تزويد المنظمة بموظفين ذوي جودة عالية قادرين على أداء وظائف العمل الموكلة إليها وأفضلاستخدامه. إدارة الموارد البشرية جزء لا يتجزأ من الجودةأنظمة التحكمالمنظمات.

تعتبر أنشطة إدارة شؤون الموظفين تأثيرًا مستهدفًا على العنصر البشري في المنظمة ، وتركز على جعل قدرات الموظفين والأهداف والاستراتيجيات والظروف لتطوير المنظمة متوافقة. تنقسم إدارة شؤون الموظفين إلى مجالات النشاط التالية: البحث وو أجور), العمل الاستراتيجيمع الموظفين.

مهام

كادر المنظمة بما يتوافق مع استراتيجية التنمية على المدى القصير والمتوسط والطويل ، وكذلك مع أهداف خطة الإنتاج ، بما في ذلك المؤشرات المالية المحددة.
إنشاء نظام تدريب احتياطي إداري يضمن تعاقب القيادة ويقلل من مخاطر فقدان الأفراد.
اتخاذ قرارات بشأن مصير المديرين الذين يفشلون في التعامل مع مهامهم.
توجيه خدمة إدارة شؤون الموظفين لتحقيق نتائج الإنتاج.

طُرق

تشمل الطرق الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين ما يلي:

الأساليب الاقتصادية - تقنيات وطرق التأثير على فناني الأداء بمساعدة مقارنة محددة للتكاليف والنتائج (الحوافز المادية والعقوبات والتمويل والإقراض ،مرتب, سعر الكلفة, ربح, سعر);
الأساليب التنظيمية والإدارية - أساليب التأثير المباشر ، والتي هي ذات طبيعة توجيهية وإلزامية ، وهي تستند إلى الانضباط والمسؤولية والسلطة والإكراه والتوحيد المعياري والوثائقي للوظائف ؛
الأساليب الاجتماعية والنفسية (التحفيز ، التشجيع الأخلاقي ، التخطيط الاجتماعي).

أخصائي موارد بشرية -مدير الموارد البشرية(أخصائي موارد بشرية). تفوض المؤسسات في بعض الأحيان بعض وظائف إدارة شؤون الموظفين للمتخصصينوكالات التوظيف. على سبيل المثال ، يمكن نقل الوظائف المتعلقة بتعيين الموظفين إلى وكالات التوظيف ، وتتطور بنشاط أنشطة وكالات التوظيف للعمل التشغيلي في إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. ومع ذلك ، تظل القضايا الاستراتيجية لإدارة شؤون الموظفين من مسؤولية إدارة المنظمة.

الإدارة الذاتية هي مفهوم للأشخاص الأحرار ، أي بالنسبة لأولئك الذين لديهم على الأقل القليل من "وقتهم" ، وهو الوقت الذي يمكن التخلص منه وفقًا لتقديرك الخاص. فيما يلي الأفكار الرئيسية حول كيفية تنظيم نفسك ، وتطوير نظام فريد للإدارة الذاتية. لكل فرد طريقته الخاصة في تنظيم وقته. حتى لو لم يسمع الشخص مثل هذه الكلمة - "إدارة الذات" ، فهذا لا يعني أنه لا يتعامل معها. لا يمكن أن يكون هناك نظام إدارة ذاتية مثالي للجميع. بالنسبة لشخص ما ، فإن أهم شيء هو عدم نسيان آلاف الأشياء الصغيرة ، بالنسبة لشخص آخر - أن تنغمس في العمل في جو مريح. واحد لديه الكثير من المهام ، يمكن أن يتنوع ترتيبها بشكل كبير ، والآخر ليس لديه هذه الفرصة. يعمل شخص ما كأمين صندوق في سوبر ماركت ، ويتم تحديد خوارزمية عمله بدقة في توصيف الوظائف ، بينما يقضي وقت غير العمل في أيام الأسبوع في النقل وشؤون الأسرة والنوم. ويمكنه أن يدير في حياته بضع ساعات فقط من وقت الفراغ مساء الأحد ، وفي ذلك الوقت يريد شيئًا واحدًا فقط: الاسترخاء ، والتشتت. الآخر هو ممثل لمهنة حرة ، مثل المترجم. عادة ما يكون منخرطا في ترجمة النصوص. في الوقت نفسه ، قد يكون لديه العديد من المشاريع قيد التطوير في وقت واحد. يقضي معظم وقته في الدراسة الذاتية. كما أنه منخرط في التواصل ، وإقامة علاقات تجارية ، وفي المساء يكسب أيضًا أموالًا كمدرس. من الواضح أنه من المقرر أن يتم تحديد ساعات قليلة فقط في الأسبوع: وقت التدريس. الباقي حسب تقديرك.

1. يمكنك إدارة وقتك

2. إدارة الوقت يزيد من العمر الافتراضي

حسنًا ، على الأقل في الوحدات الذاتية. افترض أن لديك يوم الأحد بأكمله تحت تصرفك. يمكنك قضاء كل هذا الوقت على الأريكة ، ومشاهدة التلفزيون ، والشرح لنفسك أنك بحاجة إلى الراحة ، والاسترخاء ، والتشتت. سيكون هذا أيضًا اختيارك. لكن سنة واحدة ستمر ... خمس سنوات. ماذا سيتبقى من يوم الأحد لك؟ على الأرجح لن تتذكر حتى ما تم عرضه على التلفزيون. حتى لو كنت قد شاهدت فيلمًا مثيرًا للاهتمام ، فهل هذا مثير للاهتمام حقًا؟ ما الذي سيتذكره عنه لاحقًا؟

3. أنت بحاجة إلى إدارة وقتك

إذا كنت مثقلًا بنسبة عشرين بالمائة في السوق ... لنفترض ، بدلاً من ثلاثة كيلوغرامات من اللحوم الموعودة ، تلقيت 2.4 كجم فقط. سوف تتأذى. ولكن يمكنك أيضًا التسكع حول نفسك. يمكنك المشي بوتيرة بطيئة ، يمكنك الكتابة بإصبعين ، يمكنك الجري للاستراحة من الدخان كل ساعة ...

4. يجب أن يتسم نظام الإدارة الذاتية بالمرونة

إذا حدث نوع من القوة القاهرة ، فأنت بحاجة إلى أن تكون مستعدًا قدر الإمكان لذلك. لا ينبغي أن يكون ذلك لأنك تأخرت نصف ساعة عن العمل في الصباح ، فقد تعثر اليوم بأكمله.

5. يجب أن يكون نظام الإدارة الذاتية صلبًا جدًا.

يمكنك أن تكون مرنًا وحازمًا. ربما تتذكر أن الماس كمادة هو أصعب بكثير من الفولاذ ، ولكنه ليس مرنًا على الإطلاق مثل الفولاذ. لذلك ، يجب أن يكون نظام الإدارة الذاتية الخاص بك مثل الفولاذ: كن مرنًا وصلبًا. أنت وجسمك بحاجة إلى وقت للتكيف. لذلك ، لا ينبغي أن يكون أي تدخل من الخارج يغير روتينك. إذا كانت هناك مشكلة ، فإن الشيء الأكثر منطقية هو تأجيل حلها. غالبًا ما يحدث أن مصدر مثل هذه المشاكل هو أشخاص آخرون. يحب البعض منهم إلقاء اللوم عليك في مشاكلهم. بعض الناس يحبون فقط مضايقتك. ستتمثل ميزة ثباتك في حقيقة أنه عندما ترى كيف أنك لست في عجلة من أمرك للرد ، فإن الناس لن يزعجوك في المرة القادمة.

6. الاهتمام بالتفاصيل

تتكون الحياة من أشياء صغيرة. عليك أن تكرر هذا لنفسك مثل المانترا.

7. التوازن بين المهام المتنوعة والتركيز على أهمها

لكل فرد وجهة نظره الخاصة في هذا التوازن. شخص ما يحتاج إلى الخوض في المشكلة. الأفضل له أن يكرس يوم عمله لفعل شيء أو شيئين. يحتاج الآخر إلى الانتباه ، على الأقل للحظة ، إلى مئات الأشياء الصغيرة المختلفة في اليوم. هؤلاء هم غالبية قادة المنظمات الكبيرة ، المسؤولون عن مئات وآلاف الأشخاص ، والكثير من المعدات ، إلخ. من المهم جدًا العثور على نقطة التوازن هذه.

8. لا يمكنك الاستغناء عن التخطيط لهذا اليوم

يمكنك بالطبع أن تحصل على روتين معين وتعيش وفقًا له لعدة أشهر وحتى سنوات (كما فعل الفيلسوف إيمانويل كانط). حتى لو كنت تعيش وفقًا لهذا الجدول الزمني الصارم ، فلا يضر أن تضع خطة لهذا اليوم (على الأقل في رأسك). هذه الخطة هي مفتاح الحالة المزاجية للعمل الفعال.

9- تقسيم القضايا إلى "اتجاهات" و "مشاريع"

بعض الأشياء ليس لها نهاية تلوح في الأفق في الأفق ، مثل تعلم لغة أجنبية. مثل هذه الحالة تنتمي إلى فئة "الاتجاهات". في حالات أخرى ، تكون النهاية واضحة جدًا ، على سبيل المثال ، تم تكليف مترجم بمهمة ترجمة مقال ... مثل هذه الحالات تنتمي إلى فئة "المشاريع". يجب تقسيم جميع الحالات بدقة إلى مجالات ومشاريع. عادة ما يكون جوهرهم مختلفًا جوهريًا ، ويجب أن تكون مناهج الحل والتنظيم الذاتي مختلفة أيضًا. يمكن التعامل مع المشاريع بالتسلسل (بعد الانتهاء من واحدة ، الانتقال إلى أخرى) ، وهذا لن يعمل مع الاتجاهات.

الموضوع 9. أسلوب القيادة والقيادة

مشرف - شخص مسؤول عن غرض اقتصادي معين أو قسم معين في نظام الإدارة ، ولديه فريق من موظفي الإدارة في تبعيته ويتمتع بالحقوق والصلاحيات لاتخاذ وإدارة تنفيذ القرارات الإدارية المتعلقة بكائن الإدارة و فريق مرؤوس من الموظفين. عادة ما يكون هناك نوعان رئيسيان من المديرين: الخطي والوظيفي. الأول يوجه الروابط الهيكلية للإنتاج ، والثاني أو قسم آخر في الجهاز الإداري نفسه. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تقسيم جميع المديرين الاقتصاديين ، اعتمادًا على مستوى الإدارة ، إلى: مديرو الإدارة الابتدائية والمتوسطة والعليا.

قوة - الدولة ، الملكية ، إلخ. - التطبيق الخاص للإملاءات القائمة على الأسس الأخلاقية والقانونية الراسخة واستخدام هياكل معينة للقمع.
قوة - هناك حق في إعطاء الأوامر والقوة التي تجبرهم على الانصياع.
قوة إنها القدرة والقدرة على التأثير في سلوك الآخرين. لا يمكن تصور القوة بدون مسؤولية ، أي بدون العقوبة أو المكافأة أو العقوبة التي تصاحب عملها. المسؤولية هي تاج القوة ، ونتائجه الطبيعية ، وملحقها الضروري. حيثما توجد قوة ، توجد مسؤولية.

الموضوع 10. عناصر الإدارة الفعالة

تنظيم التنفيذ هو أضعف خطوة (على الأقل في بلدنا) في تنفيذ قرار إداري.

مجموعة من الإجراءات لتنفيذ قرار الإدارة

المرحلة الأخيرة في تنظيم تنفيذ الحل هييتحكم . عادة ما يُعهد بالسيطرة إلى المجموعة التي أعدت القرار ، أو يتم إنشاء مجموعة خاصة تشارك باستمرار في مراقبة تنفيذ الأوامر والمهام. يمكن أن يكون معيار تقييم فعالية عمل هذه المجموعات هو عدد عمليات التفتيش ، وعدد حالات الفشل المسجلة ، ونسبة الطلبات المنجزة في الوقت المحدد. أفضل نتيجةيعطي معيارًا لنسبة الطلبات المنفذة في الوقت المحدد ، ولكن في نفس الوقت هناك إمكانية للرقابة الصارمة غير الكافية ، والتواطؤ من جانب المجموعة المسيطرة. للقضاء على هذا التحيز ، يمكنك إدخال مجموعة تتحكم في وحدات التحكم. يكشف التحكم عن الحاجة إلى تعديل قرار سابق أو اتخاذ قرار جديد ، لأن. قد يتغير الوضع.

يجب ألا يخاف المدير من تغيير قراراته التنظيمية السابقة. علاوة على ذلك ، مثل هذا المدير الشهير مثل رئيس الأركان العامة الألمانية أثناء الحرب مع فرنسا في عام 1870. يعتقد مولتك الأب أن القرار الذي لم يتم تصحيحه بعد الاصطدام بالواقع محكوم عليه بالفشل. ومع ذلك ، هناك رأي آخر: إذا تم اتخاذ قرار ، فيجب تنفيذه حتى النهاية.

يعتبر تفويض الاقتباس أحد أهم الكفاءات الإدارية المعقدة وفي نفس الوقت. هذا نظام كامل من الإجراءات. بعد كل شيء ، من أجل التفويض الفعال ، يجب أن تكون قادرًا على اتخاذ القرارات ، وصياغة مهمة بوضوح ، والدخول في اتصال عاطفي مع أحد المرؤوسين ، وتحفيزه والتحكم في تقدم المهمة. Maria Urban يسمى أحيانًا ما يدور الكتاب حول الإدارة بفن القيام بالعمل بأيدي شخص آخر. هذا صحيح إلى حد كبير ، لأن تفويض السلطة - توزيع المهام بين الإدارات وموظفي الإدارة - هو أحد المفاهيم المركزية للإدارة. ولكن من الناحية العملية ، غالبًا ما يتسبب نقل جزء صغير من مهام ووظائف القائد إلى المرؤوسين في حدوث صعوبات. يخشى الرؤساء من فقدان السلطة ، والموظفون لا يريدون تحمل المسؤولية. كيف تفوض السلطة دون خوف على نجاح القضية ودون مقاومة من الموظفين؟ في هذا الكتاب ، سيجد القارئ إجابات لهذه الأسئلة وغيرها. كيف...

يناقش الكتاب الأنماط النظرية والأسس العملية لإدارة الكائن للابتكار وإدارة الابتكار ، وأهم مشاكل فهم موضوع الإدارة ، والسياسة باعتبارها فن إدارة الكائن ، وآلية إدارة الكائن. بناءً على الاستخدام الواسع للممارسات الأجنبية والمحلية ، يتم تحليل ظهور وتشكيل وجوهر نظرية الابتكار ، ويتم تقديم منهجية إدارة الابتكار والاكتشافات العلمية ومقاربات إدارة الابتكار والاتجاهات وأنواع تطورها التطوري. يحتل المكان المركزي مكانة هيكل الكائن في إدارة المؤسسات والشركات السياحية وآلية إدارتها ونطاق نموذج كائن الإدارة وآلية أساليب الإدارة الاقتصادية على المستوى الكلي. يتم النظر في قضايا إنشاء منتج سياحي جديد وتقديمه إلى السوق وتقييم فعالية المشاريع المبتكرة. الكتاب مزود برسوم بيانية وجداول وقاموس مصطلحات. في الديكور ...

يقدم الدليل تحليلاً للأحكام النظرية حول الإدارة ، وهو نموذج لإدارة أنشطة الحضانة مؤسسة تعليمية. يتم النظر في الوظائف الرئيسية للإدارة ، وقضايا جودة التعليم في مرحلة ما قبل المدرسة. مواد التطبيق تكشف جوهر نظرية الإدارة في ممارسة مركز تنمية الطفل - روضة أطفالرقم 171 "كريبيش" ANO DO "كوكب الطفولة" لادا ". الدليل موجه إلى رؤساء المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة وطلاب الجامعات والكليات التربوية.

يتناول الكتاب المدرسي تنظيم إدارة مؤسسة صناعية حديثة. تم إعطاء أساسيات نمذجة عمليات الإنتاج لمختلف الهياكل والتخطيط الأمثل لها باستخدام المعايير المناسبة. تم تحديد مبادئ أتمتة وظائف إدارة المؤسسات القائمة على تكنولوجيا الكمبيوتر وتقدير الكفاءة الاقتصادية من إدخال أنظمة التحكم الآلي. الكتاب موجه لطلبة التخصصات الاقتصادية الذين يدرسون أساسيات إدارة الإنتاج. يمكن استخدامه أيضًا من قبل القادة المؤسسات الصناعيةوأقسامهم الوظيفية.

يصف الكتاب المدرسي عملية الابتكار ككائن للإدارة ، وبنيتها ، ويكشف محتوى إدارة الابتكار ، ويعتبر خارجيًا و العوامل الداخليةالتأثير على عملية إتقان الابتكارات. تم تحديد آلية نظام إدارة المنظمات المبتكرة ، وترتيب الإنشاء ، ومبادئ الأداء ، وإعادة الهيكلة ، وإعادة هندسة المؤسسات المبتكرة. يتم إيلاء الكثير من الاهتمام للهياكل التنظيمية لإدارة الابتكار. للطلاب وطلاب الدراسات العليا وأساتذة الجامعات.

دورة تدريبيةيعتبر النطاق الرئيسي لقضايا إدارة المخاطر المالية للمؤسسة في الظروف الحديثة. ويحدد الأساس النظري لإدارة المخاطر المالية ، ويصوغ جوهر وغرض ووظائف إدارة المخاطر المالية للمؤسسة ، والنظر في أنظمتها المنهجية وأدواتها المنهجية. يقدم الكتاب الأساليب الحديثة في دراسة المخاطر المالية المنهجية وغير المنتظمة للمشروع ، وآليات تحييدها ، وخصائص إدارة هذه المخاطر في الأنشطة التشغيلية والاستثمارية. تم توضيح الدورة التدريبية قيد الدراسة على نطاق واسع من خلال الرسوم البيانية والرسوم البيانية والجداول والأمثلة ، وتحتوي على خوارزميات الحساب الرئيسية لإدارة المخاطر المالية والجهاز المرجعي الضروري. تم تصميم الدورة التدريبية لطلاب الجامعات الاقتصادية.

القراء مدعوون إلى كتاب الاقتصادي المحلي الشهير أ. مانويلوف الذي يحتوي على دراسة نقدية حول تاريخ الأحكام الرئيسية للاقتصاد النظري. يبحث الكتاب في مفهوم القيمة في ضوء تعاليم الاقتصاديين الكلاسيكيين وأتباعهم. يتم تقديم عقيدة المدرسة الاقتصادية النمساوية حول المنفعة الحدية ونقدها ، بالإضافة إلى تحليل لهذا النقد. تم شرح عقيدة أ. سميث ، ت. مالثوس حول معنى العمل في نظرية القيمة. يتم إعطاء الأحكام الرئيسية لعقيدة قيمة الكلاسيكية الإنجليزية للاقتصاد السياسي د ريكاردو ووصف تطور أفكاره في أعمال علماء آخرين. الكتاب موصى به للاقتصاديين وعلماء السياسة وعلماء الاجتماع وجميع القراء المهتمين.

يحلل الكتاب النظريات والممارسات العلمية للمؤسسات ، ويناقش الأساليب الحديثة لإدارة العمل. بمساعدة دليل عملي ، يمكن للمتخصصين في كل مؤسسة (شركة) تحسين تنظيم العمل ، ونتيجة لذلك ، زيادة الإنتاجية والقدرة التنافسية ودخل المالكين وأجور الموظفين. للمديرين ونوابهم ورؤساء ومتخصصي إدارات العمل والأجور وإدارات إدارة شؤون الموظفين وإدارات شؤون الموظفين والنشطاء النقابيين وموظفي الخدمة المدنية المشاركين في إدارة علاقات العمل. كما يمكن استخدام الكتاب في العملية التعليمية في نظام التدريب المتقدم في الاقتصاد والتخصصات القانونية وإدارة شؤون الموظفين.

إذا كنت مسؤولاً أو سكرتيرًا أو مدير دعم هاتفيًا أو موظف استقبال أو مقربًا تنفيذيًا ، وإذا كانت مهمتك هي مساعدة رئيسك في العمل ، فسيساعدك هذا الكتاب على تحقيق مهنة رائعة ، لتصبح محترفًا حقيقيًا وشخصًا لا غنى عنه لرئيسك في العمل. إذا كنت مديرًا ، فسيساعدك هذا الكتاب على تنظيم عملك مع مساعد شخصي أو سكرتير بأفضل طريقة ممكنة لتحقيق أقصى قدر من النتائج. يمكنك استخدام هذا الكتاب كمعيار احترافي لتنظيم العمل مع مساعد أو سكرتارية. سيتحدث "فريق من اثنين" عن مختلف الجوانب والتقنيات لتنظيم عمل المدير المساعد ، والمساعدة في بناء علاقات مثمرة ومريحة مع أنواع مختلفةالمديرين حسب أسلوب إدارتهم وأولوياتهم وتوقعاتهم. ستتعرف على الاتجاهات الحالية في مهنة المساعدة ، وتلقي نظرة جديدة على مهمتك ، وتتعلم كيف تفهم رئيسك بشكل أفضل ، ...

يحتوي هذا الكتاب على معظم المخططات والمفاهيم والنماذج والأدوات الشائعة للإدارة الحديثة. تم تصميم كل منهم لمساعدة المدير في اتخاذ القرارات الإدارية بناءً على الرسوم البيانية المنظمة. قام سلطان كرمالي ، أحد مستشاري الأعمال الأوروبيين الرائدين ، بتلخيص المعرفة الحديثة حول الإدارة وعرضها في شكل مناسب ومرئي. باستخدام هذا الكتاب ، ستتعلم كيفية تطبيق أدوات وتقنيات الإدارة المختلفة بشكل فعال في المجالات التالية: التخطيط الاستراتيجي التسويق تحديد المعايير إدارة الجودة الإدارة المالية إدارة الوقت إدارة الموارد البشرية اتصالات الأعمال إدارة التغيير إعادة هندسة عملية الأعمال إدارة الإجهاد