Lezioni sulla gestione. Fondamenti di gestione - Riepilogo

Gestione.
Gestione (tradotto dal latino) - gestire.

La gestione è la gestione efficace dell'economia (comprese le relazioni interpersonali, la gestione della produzione, la gestione dell'impresa) allo scopo di realizzare un profitto, mediante uso razionale risorse.

1. Il management come scienza e pratica del management (rappresenta la base teorica della pratica del management, cioè fornisce le migliori raccomandazioni).

1. La teoria della gestione scientifica (consiste nel riconoscimento della gestione come scienza, cioè come area indipendente di ricerca scientifica nella formazione di metodi per raggiungere gli obiettivi delle organizzazioni).

2. La teoria della gestione amministrativa (porta in sé il concetto di organizzazione di una struttura strettamente correlata alla gestione dei dipendenti), vale a dire considerazione della gestione come un processo universale costituito da diverse funzioni interconnesse.

“Gestire significa prevedere, organizzare, disporre, controllare”.

3. La teoria del management dal punto di vista della psicologia e delle relazioni umane

(cioè questi sono i risultati di uno studio del comportamento umano nel processo di lavoro (è qui che ha origine la teoria di Maslow "On Human Needs")).

4. La teoria della gestione dalla posizione delle ragioni (cioè dalla posizione della scienza del comportamento umano):

Approccio alla gestione come processo;

Approccio sistemico;

approccio situazionale;

2. Management, come organizzazione di gestione aziendale (questa è una tecnologia (o un insieme di funzioni correlate) per raggiungere un obiettivo (realizzare un profitto)).

Definizione degli obiettivi;

Conversione di risorse tramite funzioni;

Valutazione dei risultati;

3. Il management come organizzazione della gestione della struttura.

4. Management come processo per prendere decisioni manageriali (cioè, analizzare situazioni di mercato e altri elementi dell'ambiente esterno e interno, e prendere decisioni su "cosa fare" e "come").

Tipi di gestione:

1. Gestione della produzione.

2. Gestione del personale.

3. La gestione dell'innovazione riguarda la trasformazione.

4. Gestione delle informazioni.

5. Gestione finanziaria.

6. Gestione commerciale.

7. Gestione del marketing.

8. Gestione internazionale.

Compiti di gestione:

1. Definire gli obiettivi dell'organizzazione.

2. Raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

3. Aumentare il reddito dell'organizzazione.

4. Determinazione del mercato.

Organizzazione della produzione di beni e servizi.

Tratti caratteristici della gestione:

1. Aspetto economico (consiste nel fatto che la gestione viene effettuata attraverso il coordinamento delle risorse materiali e di lavoro per raggiungere l'obiettivo

- arrivato).

2. Aspetto socio-psicologico (consiste nel fatto che l'attività è svolta da un gruppo di persone per gestire gli sforzi di tutto il personale dell'azienda per raggiungere gli obiettivi - il sistema di potere, cultura, valori, costumi).

3. Aspetto legale (consiste nel fatto che l'attività si basa sulla politica statale ed è determinata dal legislatore).

4. Aspetto organizzativo e tecnico (consiste nella necessità di determinare una sequenza razionale per il raggiungimento degli obiettivi di determinate strategie).

Fasi di gestione:

1. Gestione strategica.

1. Analisi dell'ambiente dell'organizzazione (questo include il macroambiente, l'ambiente immediato, l'ambiente interno).

2. Definizione della missione dell'organizzazione.

3. Definizione degli obiettivi.

4. Previsione.

5. Sviluppo della strategia, pianificazione strategica.

6. Controllo.

2. Gestione operativa.

1. Creazione della struttura.

2. Acquisto di risorse.

3. Pianificazione.

4. Distribuzione e motivazione.

5. Controllo.

3. Controllo.

Modelli di gestione esteri:

La gestione russa si basa sulla moderna esperienza internazionale e sulle caratteristiche nazionali (spiritualità, propensione ai valori, estroversione (apertura), tendenza ad assorbire o rifiutare formazioni straniere, pur mantenendo la sua originalità).

Principi e leggi di gestione.

1. Legge sulla specializzazione gestionale - significa che questo tipo di attività può essere svolto da persone appositamente formate.
2. La legge dell'integrazione gestionale - i.e. l'unione di tutte le strutture, processi, dipartimenti e tutti i livelli di gestione (o l'unione di tutti i fattori dell'impresa: obiettivi, esigenze del mercato, compiti, strutture, ecc.).
3. La legge del risparmio di tempo - si riduce a qualsiasi risparmio, e quindi all'aumento dell'efficienza gestionale, al raggiungimento dell'obiettivo

(ad esempio, "la velocità e la reazione del manager alle mutevoli esigenze del mercato").

Principi (Henri Fayel):

1. Divisione del lavoro (la divisione alternativa del processo è più efficace).
2. Autorità e responsabilità (dove i diritti sono concessi, sorge la responsabilità).
3. Disciplina (obbedienza e rispetto delle regole reciproche).
4. Ricompensa.
5. Centralizzazione (ovvero il processo di controllo centralizzato). Il problema della proporzione.
6. Gerarchia di gestione.
7. Unità di comando.
8. Unità di indirizzo (un unico piano, un unico obiettivo, ecc.).
9. Collegialità.

Principi (della gestione moderna):

1. Principi strutturali e funzionali della gestione.
2. Principi di gestione della produzione.
3. Principi di gestione del personale.

Principi guida:

1. Il principio della combinazione ottimale di centralizzazione e decentralizzazione.
2. Il principio dell'unità di comando (cioè il dipendente ha un solo capo).
3. Collegialità (ovvero tutte le decisioni vengono prese dal team, ma approvate dal capo).
4. Democratizzazione (cioè tutti i livelli di governo possono prendere parte al processo di gestione).

Attività dirigenziale.

La divisione del lavoro dei dirigenti è la specializzazione dei dipendenti dirigenziali per svolgere determinati tipi di attività, la delimitazione di poteri, diritti e aree di responsabilità, sulla base delle quali vengono risolti i problemi.

La divisione del lavoro è:

1. La separazione verticale è una divisione per livelli di gestione.

В З - il collegamento più alto;

Mer Z - collegamento centrale;

N Z - il collegamento più basso;

Il livello inferiore è costituito da dirigenti che hanno lavoratori subordinati, che svolgono principalmente lavori.

Il livello medio è il 50-60% di tutto il personale dirigente, ad es. Si tratta di responsabili responsabili dell'andamento del processo produttivo nei reparti.

Il livello più alto è solo il 3-7% del numero totale del personale dirigente, vale a dire amministrazione, che svolge la direzione strategica generale dell'organizzazione e dei suoi complessi funzionali e produttivi.

2. Divisione orizzontale del lavoro - prevede una quantità specifica di lavoro sulle funzioni di gestione (specializzazione).

3. Divisione funzionale del lavoro - basata sulla formazione di un gruppo di lavoratori che svolgono le stesse funzioni di gestione (pianificazione, organizzazione, motivazione, controllo).

4. Divisione strutturale - deriva dalla struttura organizzativa, dall'ambito, dalle specifiche dell'organizzazione.

5. Qualifica tecnologica o professionale - tiene conto della complessità e dei tipi di lavoro svolto.

Ruoli svolti dal manager:

Requisiti del gestore:

La specificità della professionalità è il lavoro mentale di natura analitica, è la creazione di ricchezza materiale attraverso altri lavoratori.

L'oggetto del lavoro è l'informazione;
Mezzi di lavoro - attrezzature per ufficio e apparecchiature informatiche;
Il risultato del lavoro è una decisione controllata.

1. Conoscenze e abilità speciali (la capacità di giustificare e prendere decisioni in qualsiasi situazione, comprese situazioni di incertezza e criticità).

2. Consapevolezza (su questioni di sviluppo, industrie, imprese, attrezzature, tecnologia, concorrenza, domanda, ecc.).

3. Esperienza lavorativa (conoscenza dell'esperienza).

4. Capacità di gestire le risorse, prevedere e pianificare il lavoro dell'impresa; possesso di metodi di "efficienza".

5. La capacità di utilizzare le informazioni nel moderno tecnologie dell'informazione(conoscenza del PC).

6. Capacità di lavorare con le persone e gestirle e te stesso.

7. Senso del dovere e dedizione; onestà e fiducia nei partner.

8. La capacità di esprimere chiaramente i tuoi pensieri e convincere.

9. Rispetto per le persone, indipendentemente dalla loro autorità.
10. La capacità di ripristinare rapidamente la forza fisica e mentale e valutare criticamente le proprie attività.

Caratteristiche delle organizzazioni:

Un'organizzazione è un gruppo di persone con un obiettivo comune e che lavorano secondo un unico piano.

Tipi di organizzazioni:

1. Le organizzazioni formali sono gruppi appositamente creati attraverso il processo organizzativo.

2. Le organizzazioni non formali sono un gruppo di persone creato spontaneamente che interagiscono per raggiungere determinati obiettivi.

3. Organizzazioni complesse - differiscono dai due tipi precedenti in quanto hanno una serie di obiettivi correlati.

Caratteristiche comuni (caratteristiche) delle organizzazioni:

1. Risorse: lavorative, finanziarie, informative, tecnologiche.

2. Dipendenza dall'ambiente esterno: condizioni economiche, consumatori, concorrenti, atti di governo.

3. Divisione del lavoro verticale - orizzontale.

4. La necessità di gestione.

L'ambiente interno di un'organizzazione è un insieme di fattori di ottimizzazione all'interno di un'organizzazione.

2. La struttura è una relazione logica tra le funzioni di gestione e il funzionamento delle aree, costruita in una forma tale da consentire di raggiungere nel modo più efficace gli obiettivi dell'organizzazione.

UN). Lineare. B). Funzionale.

P P P P P P P P P

IN). Lineare - funzionale.

P P P P P P

UN). Screpolatura:

Probabilità di crescita => difficoltà nel trasferimento delle informazioni.

Sovraccarico di leader => bassi requisiti di leadership.

Vantaggi: semplicità.

B). Difetto:

Violazione dell'unità.

Vantaggi: il processo di gestione è suddiviso per funzioni.

IN). Matrix - sembra una matrice.

3. Compiti - un lavoro prescritto, una serie di lavori o una parte di lavori che devono essere completati entro un periodo di tempo prestabilito.

Nell'organizzazione degli affari:

Lavorare con le persone;

Lavorare con gli oggetti;

Lavorare con le informazioni;

4. La tecnologia è il mezzo per trasformare le materie prime (persone, informazioni o materiali fisici) in prodotti e servizi eccezionali.

Singolo, su piccola scala;

Massa o su larga scala;

Produzione continua;

5. Persone: questo fattore dipende da:

Il comportamento degli individui;

Comportamento nei gruppi;

La natura del comportamento del leader;

Struttura

Compiti Obiettivi Tecnologie

Ambiente esterno.

L'ambiente è classificato:

1. Ambiente di impatto diretto (ambiente immediato).

2. Ambiente di influenza indiretta (macroambiente).

Concorrenza dei consumatori

Organizzazione

Legislazione Fornitori

Sindacati

"Impatto diretto"

Scientifico e tecnico Fattori di progresso politico

Organizzazione

Lo stato dell'economia Gli eventi internazionali

Socioculturale

"Impatto indiretto"

Proprietà dell'ambiente esterno:

1. L'incertezza dell'ambiente esterno (consiste nel fatto che per ogni fattore specifico il grado di affidabilità delle informazioni è diverso).

2. L'interrelazione di tutti i fattori (ad esempio, la legislazione riguarda i fornitori, ad es. sta nel fatto che quando un fattore cambia, altri cambiano, inoltre, a vari livelli).

3. La complessità dell'ambiente esterno (consiste nel fatto che il numero e la varietà di fattori che influenzano in modo significativo l'organizzazione è grande).

Caratteristiche generali delle funzioni di controllo:

La gestione è il processo di pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo necessario per formulare e raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Pianificazione: implica decidere quali dovrebbero essere gli obiettivi dell'organizzazione e cosa dovrebbero fare i membri dell'organizzazione per raggiungere questi obiettivi.

Organizzare significa creare una certa struttura.

La motivazione è il processo di stimolare se stessi e gli altri all'azione.

Controllo: confrontare ciò che è stato realizzato con ciò che è stato pianificato.

1. Pianificazione e previsione.

2. Organizzazione.

3. Coordinamento.

4. Regolamento.

5. Motivazione.

6. Controllo.

7. Contabilità e analisi.

La particolarità delle funzioni sta nella loro reciproca compenetrazione.

Pianificazione e previsione.

La pianificazione è lo sviluppo di attività con scadenze per la loro attuazione al fine di raggiungere gli obiettivi.
La previsione e la pianificazione determinano la prospettiva di sviluppo e lo stato futuro del sistema.
La pianificazione e la previsione è un processo attivo e costantemente gestito:
1. Rafforza il ritmo di sviluppo della produzione.
2. Promuove la percezione di risorse positive, fonti materiali.
3. Riduce il rischio di prendere decisioni sbagliate.
4. Crea unità di intenti all'interno dell'organizzazione.
La pianificazione include:

2. Compiti.

3. Modi e mezzi.

4. Risorse necessarie per completare l'attività.

Appunti:

1. Gli obiettivi del compito devono essere collegati alle risorse materiali, fisiche e lavorative.

2. La pianificazione stabilisce la connessione del lavoro pianificato con l'obiettivo finale

(controllo).

Metodi di pianificazione:

1. Dal controllo raggiunto.

2. Ottimale.

3. Adattato.

1. Dal controllo raggiunto - il modo più semplice, non richiede sforzi, valori.

2. Pianificazione ottimale - è quello di sviluppare i risultati finali più alti possibili con costo minimo, è associato a una trasformazione qualitativa dell'intero sistema.

3. La pianificazione adattata è un piano che tiene conto di tutte le condizioni dell'ambiente esterno e interno (si adatta).

Requisiti di pianificazione:

Deve essere completo, ad es. tiene conto dei risultati dell'analisi dell'attività economica, dei bisogni sociali, del lavoro, dei materiali, delle risorse finanziarie, del quadro normativo, ecc.

Previsione:

La previsione è la previsione del corso dello sviluppo per il prossimo periodo per una particolare organizzazione.

Tipi di previsione:

1. A breve termine (da 3 mesi a 1 anno).

2. Medio termine (da 1 anno a 3 anni) - utilizzato per la pianificazione della produzione, ecc.

3. A lungo termine (3 anni o più).

Previsione => modellazione => programmazione v v v

viene determinata la probabilità della descrizione della logica futura per l'attuazione della ricezione delle risorse, lo stato delle decisioni interne sull'offensiva positiva e l'ambiente esterno. previsioni e modelli. e situazioni negative nell'ambiente esterno e interno.

Strumenti di pianificazione:

1. Il concetto è l'idea di giustificare il metodo e le condizioni per la sua attuazione.

2. La previsione è una previsione scientifica.

3. Programma: un insieme completo di compiti, attività, lavoro, uniti da un obiettivo comune e con risultati specifici.

Tipi di pianificazione:

1. A seconda del contenuto.

1. Pianificare scientificamente - lavoro di ricerca.

2. Pianificazione delle vendite di produzione.

3. Pianificazione logistica.

4. Pianificazione finanziaria.

2. A seconda della struttura organizzativa. Piani di dipartimento.

3. A seconda della direzione e della natura dei compiti dell'organizzazione.

1. La pianificazione strategica (pianificazione anticipata) è una pianificazione a lungo termine per la sopravvivenza di un'organizzazione, in particolare creando vantaggi competitivi (un piano quinquennale e un piano per attività specifiche - profitti, ecc.)

2. La pianificazione a medio termine è un piano a termine (3-4 anni, pianificazione e fonti di previsione).

3. Pianificazione pratica (attuale) - entro un anno - si tratta di sviluppi dettagliati delle fasi e dei risultati desiderati per l'organizzazione e i suoi dipartimenti (piano finanziario per l'anno, piano aziendale per la stagione).

Processo di pianificazione strategica:

Analisi dell'ambiente esterno ed interno

Missione (politica)

Obiettivi dell'organizzazione

Valutazione dell'ambiente esterno e interno dell'organizzazione al fine di identificare i punti di forza e debolezze

La fase di gestione delle organizzazioni forti e deboli

Analisi delle alternative strategiche

Scelta della strategia Tattica Regole

Attuazione delle strategie Valutazione delle strategie Valutazione della redditività

Bilancio, ecc. valutazione della struttura

Gestione degli obiettivi

Tecnologia di progettazione:

1. Determinazione dei compiti principali necessari per raggiungere gli obiettivi (esempio: ridurre i costi dell'impresa dell'8% - a. miglioramento dei processi produttivi; b. riqualificazione delle risorse lavorative.

2. Stabilire relazioni tra le attività principali
(nota: stesura di un piano di calendario).

3. Precisazione dei poteri per ogni tipologia di attività.

4. Stimare il tempo impiegato per ciascuna operazione.

5. Definizione delle risorse (budget).

6. Verifica delle scadenze e correzione dei piani d'azione.

Funzioni di gestione: “Organizzazione”.

L'organizzazione è un processo di strutturazione, ad es. creazione di struttura, creazione di schemi di lavoro.
Un'organizzazione è un tipo di attività finalizzata all'approvazione di schemi e strutture di gestione, descrizioni delle mansioni e altri documenti normativi.

1. Formare un sottosistema di controllo e gestito.

2. Stabilire parametri competitivi per il lavoro dei reparti (ad esempio, la modalità operativa, il rapporto tra i reparti).

Il risultato dell'organizzazione è la struttura di gestione (dell'organizzazione).
La struttura di gestione è la subordinazione delle relazioni di gestione
(divisioni) tra il sottosistema di controllo e quello gestito.

La struttura di un'organizzazione come azienda è una relazione logica tra i livelli di gestione e le sue unità funzionali.
Le strutture sono costituite da livelli e collegamenti e sono suddivise in:

1. A livello singolo.

2. Multilivello.

La subordinazione a un oggetto di controllo è determinata dalla norma di controllo.

Il livello più basso di gestione: 10-12 oggetti;
Il livello medio di gestione è di 7-9 oggetti;
Il livello più alto di gestione è di 5-6 oggetti.

La struttura della produzione è intesa come il numero, la composizione delle unità, i livelli di gestione in un unico sistema interconnesso.

Principi di formazione delle strutture organizzative:

1. La struttura dovrebbe riflettere gli scopi e gli obiettivi dell'azienda (vale a dire, essere subordinata alla produzione e cambiare con essa).

2. La struttura dovrebbe riflettere le funzioni della divisione del lavoro e la portata dell'autorità

(policy, procedure, regole, mansionari).

3. La struttura dovrebbe riflettere le caratteristiche dell'ambiente esterno.

4. La struttura dovrebbe riflettere la corrispondenza tra funzioni e poteri.

Tipi di strutture di gestione aziendale:

1. Struttura lineare della gestione aziendale.

1. Gestito rigorosamente secondo la scala gerarchica, vale a dire si basa solo sulla mutua subordinazione.

2. Il leader è dotato di tutti i poteri. Il peso della funzione di gestione viene svolto: gestisce da solo (ovvero, il principio del comando individuale viene osservato nella massima misura). Riportato direttamente all'alta direzione.

3. La separazione viene effettuata sulla base della produzione, tenendo conto del grado di concentrazione della produzione, delle specifiche tecniche della gamma di prodotti, ecc.

4. Viene utilizzato dalle piccole e medie imprese che effettuano una produzione semplice in assenza di ampi vincoli di cooperazione tra le imprese.

Vantaggi:

1. Unità e chiarezza degli ordini.

2. Coerenza delle azioni degli esecutori.

3. Un chiaro sistema di relazioni tra dirigenza e subordinati.

4. Risposta rapida alle istruzioni dirette.

5. Alta responsabilità del leader per il risultato finale.
Screpolatura:

1. C'è un'alta probabilità di problemi con le informazioni (sovraccarico o ritardo).

2. Elevati requisiti per il manager (in termini di conoscenza, esperienza e tutte le funzioni di gestione).

3. Mancanza di collegamenti per la pianificazione e la preparazione delle decisioni di gestione.

2. Struttura del personale di linea.

Caratteristica: con i dirigenti di linea che non hanno il diritto di prendere decisioni, esiste un'unità centrale che aiuta nello svolgimento di determinate funzioni. La struttura del personale comprende specialisti; può essere implementato sotto forma di servizi di controllo, analisi di sociologi, giurisprudenza.

Vantaggi:

1. Preparazione più approfondita e significativa delle decisioni manageriali.

2. Liberare i manager di linea dall'eccessivo carico di lavoro.

3. La possibilità di attrarre specialisti ed esperti (in sede).

Screpolatura:

1. Responsabilità offuscata per l'attuazione delle decisioni.

2. Eccessiva tendenza all'accentramento (diktat).

3. Mantenere elevate esigenze sul manager.

3. Struttura funzionale.

Caratteristiche: ogni organo di governo è specializzato per svolgere determinate funzioni a tutti i livelli. Seguendo le istruzioni di ciascuno corpo funzionale Necessariamente. Di problemi generali la decisione è presa collegialmente. Specializzazione funzionale efficace.

La struttura è efficace per compiti di routine ricorrenti che non richiedono un rapido processo decisionale.

Viene utilizzato per gestire organizzazioni con produzione di massa o su larga scala.

Vantaggi:

1. Elevata collegialità degli specialisti => decisioni gestionali di alta qualità per funzioni specifiche.

Screpolatura:

1. Le decisioni vengono prese a lungo.

2. La difficoltà di mantenere relazioni costanti tra funzioni, servizi.

3. Mancanza di comprensione reciproca e unità di azione.

4. C'è un'alta probabilità di trasferire la responsabilità dell'autorità in caso di ordine da parte della direzione.

5. C'è un'alta probabilità di duplicazione, incoerenza di istruzioni e decisioni, perché Ogni manager mette prima la sua domanda.

4. Struttura lineare-funzionale.

Caratteristica: comando unità di linea, funzione, consiglio.
FR (responsabile funzionale) esercita formalmente influenza sui reparti di produzione.

I servizi funzionali eseguono la preparazione tecnica, preparano soluzioni e la P lineare (testa) seleziona la soluzione e la implementa.

Vantaggi:

2. Efficace divisione del lavoro.

3. Rispetto del principio di unità di comando.

Screpolatura:

1. Ogni collegamento è interessato a raggiungere il proprio obiettivo ristretto e non l'obiettivo generale dell'azienda.

2. Mancanza di interconnessioni locali a livello orizzontale e struttura ipersviluppata di interconnessioni lungo la verticale.

Si applica alla maggior parte delle organizzazioni.

5. Struttura matriciale.

(appare quando c'è un gran numero di bersagli).
Caratteristiche: Il principio della doppia subordinazione degli esecutori (da un lato è il supervisore immediato e il capo del servizio funzionale; l'altro
- il leader interagisce con diversi gruppi di subordinati).

Viene utilizzato quando è necessario padroneggiare nuovi prodotti complessi poco tempo(industrie ad alta intensità scientifica).

Vantaggi:

1. Gestione corrente efficace.

2. Capacità di ridurre i costi e aumentare la qualità.

3. La partecipazione di leader a tutti i livelli e di specialisti crea attività creativa.

4. Flessibilità, efficienza nell'uso delle risorse.

5. Maggiore responsabilità personale del leader per il programma nel suo insieme.

6. Il tempo di risposta alle esigenze e ai desideri del cliente è minimo.

Screpolatura:

1. Difficoltà nel fissare le priorità per i compiti => la stabilità dell'organizzazione è violata.

2. Difficoltà nello stabilire una chiara responsabilità per il lavoro dell'unità.

3. Potrebbero esserci violazioni delle regole e degli standard stabiliti per il funzionamento delle unità.

4. Difficoltà del lavoro collettivo.

5. C'è un'alta probabilità di situazioni di conflitto tra i responsabili delle unità funzionali e il project manager.

Requisiti per le strutture di gestione degli edifici:

1. Efficienza (ovvero, l'azione di controllo deve raggiungere l'oggetto di controllo prima che si verifichi il cambiamento (sarà "in ritardo")).

2. Affidabilità.

3. Ottimalità.

4. Redditività.
Ma la struttura, prima di tutto, deve corrispondere agli obiettivi, fissare principi e metodi di gestione dell'azienda.

Formare una struttura significa assegnare funzioni specifiche ai dipartimenti.

Tecnologia di formazione della struttura:

1. Dividere l'organizzazione orizzontalmente in grandi gruppi

(blocchi) per aree di attività, per l'attuazione delle strategie.

Si decide quali attività svolgere per linea e quali per strutture funzionali.

2. Stabilire un equilibrio di poteri tra le diverse posizioni (cioè stabilire una catena di comando; se necessario, ulteriore divisione).

3. Determinare le responsabilità lavorative di ciascuna unità (definire compiti, funzioni) e affidare la loro attuazione a persone specifiche.

Il presidente

Reparto Produzione Reparto Commerciale Reparto Contabilità Reparto Risorse Umane

Magazzino 1 Magazzino 2 ufficio legale

Funzioni di controllo: “Motivazione”.

La motivazione è il processo di stimolare se stessi per raggiungere un obiettivo.

1. Anton Mayo - teoria

2. Abramo Maslow.

bisogni superiori
Esigenze (dal basso verso l'alto):

5. Autoespressione

4. Successo, carriera.

3. Bisogni sociali.

2. Il bisogno di sicurezza.

1. Esigenze fisiologiche.

Numero di esigenze Esigenze più basse

1 e 2 sono bisogni primari.
3, 4 e 5 sono bisogni secondari.

I bisogni sono individuali + ogni persona ha i propri valori di vita
(che determinano i suoi bisogni), che porta all'eterogeneità.

3. David McLelland.

Bisogni: potere, successo, appartenenza (in nessun ordine particolare).

4. Fedor Hertzberg.

Esigenze:

1. Fattori igienici (condizioni di lavoro)

2. Motivazione stessa (il motivo sono i bisogni di una persona che deve soddisfare + l'importante è il successo, la promozione, il riconoscimento, l'approvazione sul lavoro).

Le teorie 2, 3 e 4 sono simili nella direzione e considerano "un processo", ma da diverse angolazioni.

Teorie in cui la motivazione è vista come un processo di stati successivi.

1. La teoria delle aspettative - basata sul fatto che ogni individuo valuta la possibilità di un evento atteso. Il processo in esame: costo del lavoro; risultati; compenso; soddisfazione con loro.

2. La teoria della giustizia - basata sulla commisurazione della retribuzione con lo sforzo speso e il rapporto tra questa remunerazione e la remunerazione di altre persone che svolgono un lavoro simile.

3. Modello di Porter Laurel - sforzo speso > percezione > risultati ottenuti > ricompensa > grado di piacere. “Il lavoro produttivo porta alla soddisfazione.”

Compiti di motivazione:

1. Riconoscimento del lavoro di un dipendente che ha raggiunto risultati significativi.

2. Dimostrazione dell'attitudine dell'azienda a risultati di lavoro elevati.

3. Divulgazione dei risultati del lavoro dei dipendenti che hanno ricevuto riconoscimenti.

4. L'utilizzo di varie forme di riconoscimento del merito.

5. Sollevare il morale attraverso un'adeguata forma di riconoscimento.

6. Garantire il processo di aumento dell'attività lavorativa.

Forme e mezzi di motivazione:

1. Compensazione materiale (compenso) per il lavoro.

2. Ricompensa in denaro (bonus).

3. Riconoscimento pubblico.

1. Promozione.

2. Ufficio separato.

3. Regali preziosi.

4. Viaggi di piacere, ecc.

4. Riconoscimento pubblico delle attività del gruppo.

1. Viaggi collettivi.

2. Presentazione di souvenir a tutti i membri del team.

3. Pranzo con il leader.

5. Riconoscimento personale del leader.

1. Gratitudine.

2. Lettera.

3. Congratulazioni personali.

Stimolazione.

La stimolazione è una motivazione aggiuntiva di un dipendente per un determinato periodo di tempo o tipo di lavoro.

1. Vantaggi e privilegi (carta tariffaria, auto, benzina).

2. Assistenza finanziaria, assistenza, prestiti, assistenza all'acquisto.

3. Pagamento per esigenze personali (tasse universitarie, borse di studio, consulenze di medici e avvocati, promozione del miglioramento della salute e della ricreazione, pagamento per l'istruzione dei bambini).

4. Sicurezza personale (prestazioni, aumento della sicurezza personale, assicurazione sanitaria, assicurazione contro gli infortuni).

5. Piani pensionistici.

6. Vantaggi progettati per migliorare il tenore di vita di un dipendente, partecipazione a privilegi.

Incentivi morali e psicologici:

1. Fiducia (libertà di pianificazione del lavoro, orari flessibili, scelta indipendente della soluzione, libero accesso alle informazioni).

2. Influenza (partecipazione alla valutazione dei contributi e dei successi dei dipendenti, partecipazione agli incentivi, partecipazione ai consigli, libertà di realizzare l'iniziativa, inclusione in gruppi per riassumere i risultati).

Processo di controllo.

Il controllo è il processo di determinazione delle deviazioni dai valori e dalle azioni previsti delle persone nelle attività economiche.

Pianificazione:

1. Fattori mutevoli dell'ambiente esterno e interno;

2. Attività delle persone, i loro errori.

Specifiche di controllo:

Da un lato è una funzione indipendente, dall'altro è un elemento di ciascuna funzione di direzione generale.

(Pianificazione, regolamentazione, organizzazione).

Il controllo rivela i problemi, gli errori e li corregge, determina l'efficienza, assicura l'unità di intenti, previene gli errori.
L'oggetto del controllo è un'impresa o un'organizzazione, tutti i processi e i singoli elementi del sistema.

Tipi di controllo:

1. Preliminare.

2. Corrente.

3. Finale.

1. Il controllo preliminare è un controllo che viene effettuato prima dell'effettivo inizio dei lavori.

Scopo: prevenzione di violazioni di inopportunità, azioni e decisioni insolite. Esempio: compilazione di stime dei costi, colloqui con i dipendenti, sviluppo di standard di qualità del prodotto.

In questa fase, viene stabilita la necessità di proporzione nella pianificazione e nel finanziamento.

2. Il controllo corrente è un processo che viene eseguito direttamente nel corso del lavoro. I risultati effettivi ottenuti nel processo di lavoro sono misurati e commisurati a quelli pianificati.

Scopo: identificare e eliminare tempestivamente violazioni e deviazioni.

Sulla base del feedback.

3. Il controllo finale (o successivo) è il controllo a lavoro ultimato. I risultati effettivi ottenuti vengono confrontati con quelli pianificati.

Scopo: stabilire l'efficacia, la completezza, l'economia, l'opportunità. Nascondi omissioni e carenze.

Tecnologia di controllo:

1. Scelta del concetto di controllo.

2. Stabilire obiettivi per i parametri da controllare (tempo, benchmark).

3. Misurazione dei parametri e confronto con quelli dati.

4. Determinazione delle deviazioni e del grado di problematicità.

1. Non ci sono deviazioni > il processo funziona normalmente, non sono necessarie regolazioni.

2. Deviazioni all'interno dell'intervallo normale > correggere e analizzare le deviazioni, sincronizzare la diagnosi delle deviazioni > non eccedere;

> supera > adeguamento del piano;

Problemi di controllo:

Le persone possono concentrarsi sul rispetto degli standard di controllo piuttosto che sul raggiungimento degli obiettivi.

Caratteristiche del controllo effettivo.

Il controllo dipende da:

1. Comportamento delle persone.

2. Quantità e qualità delle informazioni.
Caratteristiche:

1. Concentrati sui risultati.

2. Rilevanza del caso.

3. Tempestività.

4. Flessibilità.

5. Facile da controllare.

6. Redditività.

Analisi delle funzioni di controllo.

1. Migliorare l'efficienza della gestione (la somma delle funzioni, il coordinamento, l'intensità del lavoro).

2. Razionalità della gestione (una chiara definizione dei doveri e dei diritti del dipendente).

3. Correzione della composizione dell'apparato di controllo.

1. Monitoraggio dei progressi.

2. Valutazione della rispondenza dell'unità alle funzioni gestionali.

3. Identificazione delle riserve.

4. Distribuzione delle funzioni.

5. Sviluppo di misure per l'utilizzo delle riserve.

Dati iniziali:

1. Questionario.

2. Foto della giornata lavorativa.

3. Analisi del flusso documentale.

4. Studio del materiale normativo e didattico.

5. Relazione sullo stato di avanzamento dei lavori.

6. Verbali di adunanze e riunioni.
Direzione dell'analisi:

1. Analisi dell'ambito delle funzioni di gestione.

2. Analisi delle fasi.

3. Analisi della sicurezza delle informazioni.

Studiato:

1. Corrispondenza degli obiettivi dell'oggetto gestito per livelli di gestione.

3. Distribuzione delle funzioni di gestione.

4. Ripartizione dei diritti e degli obblighi tra i dipendenti dell'apparato amministrativo.

5. Rapporti delle funzioni di controllo.

Risultati dell'analisi:

1. Modello economico e organizzativo di gestione.

2. Funzionegramma.

3. Programma di lavoro.

Sulla base dei risultati dell'analisi, vengono svolte le seguenti attività:

1. Dipartimento dei lavori di liquidazione ausiliari e ordinari.

2. Razionalizzazione dei rapporti tra dipendenti ed esecutori.

3. Assegnazione di opere interfunzionali di coordinamento.

Collegamento dei processi di gestione:

1. Prendere decisioni manageriali è il processo di scelta di un'alternativa ragionevole.

2. La gestione delle decisioni è un atto di gestione fisso, espresso per iscritto o verbalmente e implementato per risolvere situazione problematica.

Tipi di decisioni di gestione:

1. Secondo la scala dell'oggetto.

1. Globale: copre tutti i controlli.

2. Locale - per la suddivisione.

2. Dalla natura degli obiettivi.

1. Strategico: problemi globali dati i pregiudizi.

2. Pratico - dato privatamente.

3. Operativo - priorità.

3. A seconda della gamma di problemi.

1. Complesso.

2. Privato (tematico, ad esempio, tecnico, economico, sociale).

4. Secondo le condizioni in cui vengono prese le decisioni.

1. A determinate condizioni.

2. A rischio.

3. In condizioni incerte.

5. A seconda dell'individuo.

1. Decisione equilibrata - presa con attenzione e in modo critico.

2. Impulsivo: si tratta di decisioni in cui ci sono molte idee, ma non c'è alcuna attuazione pratica di esse.

3. Inerte: come risultato di un'attenta ricerca, le azioni analitiche superano il numero di idee.

4. Decisioni rischiose: quando concludono una decisione, gli autori non hanno bisogno di una giustificazione approfondita. Sono sicuri di sé, non hanno paura del pericolo.

5. Decisioni caute - caratterizzate dalla valutazione di tutte le opzioni.

6. Decisione razionale.

Algoritmo di decisione razionale:

Feedback sui problemi diagnosticabili

Formulazione di vincoli e criteri Fase di attuazione

Individuazione delle alternative

Valutazione delle alternative

Scelta finale

Il problema è che l'evento pianificato non ha avuto luogo.

Il problema potrebbe essere:

1. Oggi.

2. Potenziale.

1. Diagnosi del problema riscontrato:

1. Consapevolezza e identificazione dei sintomi delle difficoltà.

2. Identificazione delle cause della manifestazione attraverso la raccolta di informazioni.

2. Il vincolo è un'accettazione che rende impossibile l'attuazione delle decisioni.

I criteri sono gli standard della soluzione futura.

Restrizioni:

2. Numero insufficiente di dipendenti.

3. Mancato acquisto di risorse a prezzi preferenziali.

4. La necessità di tecnologie ancora non sviluppate.

5. Leggi e considerazioni etiche.

3. Definizione delle alternative (viene compilato un elenco e le alternative vengono selezionate da questo elenco; dovrebbero essere poche e non poche).

4. Valutazione delle alternative (analisi delle alternative dall'elenco).

5. Implementazione (il valore reale della soluzione è evidente solo dopo la sua implementazione). Il riconoscimento è sempre associato a un'analisi dei mezzi.

Feedback: conformità dei risultati al piano.

Tecnologia decisionale:

1. Perché farlo? (forma, idea, scopo).

2. Cosa fare? (quantità e qualità degli oggetti).

3. A quale costo? (risorse).

4. Come fare? (con quale tecnologia).

5. Chi dovrebbe fare? (chi è il responsabile).

6. Quando fare? (termini).

7. Per chi fare? (cliente).

8. Dove fare? (posto).

9. Cosa darà? (Effetto).

Diagrammi e operazioni del processo decisionale:

1. Identificazione di un problema gestionale.

2. Definizione preliminare degli obiettivi.

3. Raccolta delle informazioni necessarie.

4. Analisi delle informazioni.

5. Determinazione delle caratteristiche iniziali, problemi, tenendo conto delle restrizioni stabilite.

6. Chiarimento degli obiettivi e dei criteri di gestione, loro formulazione finale.

7. Formazione e costruzione di un modello formalizzato di una situazione problematica.

8. Sviluppo di soluzioni alternative al problema.

9. Scelta del metodo di soluzione.
10. Giustificazione economica della soluzione scelta.
11. Coordinamento della decisione con gli organi di governo e gli esecutori.
12. Finalizzazione e approvazione della decisione.
13. Organizzazione dell'attuazione della decisione.
14. Controllo e attuazione della decisione.
15. Stimolare e migliorare la qualità, risparmiare risorse, rispettare le scadenze.
16. Stabilire un feedback con il decisore. Se necessario, modificare l'obiettivo e gli obiettivi.

La qualità di una decisione gestionale è un insieme di parametri decisionali che soddisfano esigenze specifiche.

Opzioni di qualità:

1. Le qualità stesse.

1. Semplicità.

2. Concisione.

3. Chiarezza.

4. Sequenza logica.

2. Tempestività del processo decisionale.

3. Grado di rischio dell'investimento.

4. Realtà in termini di qualità, costi, termini, ecc.

Termini di garanzia della qualità:

1. Approccio scientifico.

2. Complicità delle leggi economiche.

3. Fornire informazioni di qualità.

4. Utilizzo di metodi previsionali, modellistici e di giustificazione economica.

5. Strutturare e costruire un "albero degli obiettivi".

6. Multivarianza della soluzione.

7. Validità legale.

8. Disponibilità di un meccanismo per implementare la soluzione.

9. La presenza di un sistema di motivazione e responsabilità.

Metodi decisionali gestionali:

1. Il metodo dell'albero degli obiettivi (decisioni).

2. Metodo tabulare.

Favorevole mercato 205m

Affitto (15m c.u.)=200m c.u. nebl. -100 m

Favorevole mercato 260m

Piccolo (50m c.u.)=250m c.u. nebl.

Favorevole mercato 320m

Media costante (100 m c.u.)=300 m c.u. nebl.

Produzione 50m

Non fare niente - -

"Metodo dell'albero di destinazione"

| Tipo di alternativa | Stato | Costi |
| | Mercato favorevole | Sfavorevole | |
| | | mercato | |
|Niente |- |- | |
| Pianta media | 320 | - 50 | 100 |
| Piccole imprese | 260 | - 70 | 50 |
|Affitto |205 |- 100 |15 |

"Metodo tabella"

Processo informativo.

Implementazione delle comunicazioni:

1. Formale: collegamenti informativi nell'organizzazione.

2. Informale - voci.

In termini di distribuzione:

1. Orizzontale - tra due o più leader.

2. Verticale: tra subordinati e leader.

1. Ascendente.

2. Verso il basso.
Informazioni, esperienza.

Canale messaggio mittente
Destinatario

La persona che genera il codificatore. Verbale o selezione Discorso, scrittura, ricodifica dell'idea di simboli non verbali elettr. posta, dà diritti. o nessun mezzo di diritti di comunicazione. capire.

Il generatore di vapore decodifica le risposte di RUMORE

tagliamo il messaggio il messaggio il canale seleziona direttamente la risposta alle coordinate dell'indirizzo. mittente

Fattori che influenzano la qualità del processo informativo:

1. Percezione personale: ogni persona ha la propria realtà, i propri concetti

(buoni/cattivi, pochi/molti).

2. Barriere fisiologiche - una lingua straniera; mancanza di parole; parole che hanno molteplici significati; originalità lessicale.

3. Barriere non verbali - qualsiasi simbolo diverso dalle parole (espressioni facciali, posture, movimenti del corpo).

4. Mancanza di feedback - la persona non reagisce in alcun modo alle informazioni ricevute (ascolto inattivo).

5. Distorsione del messaggio - distorsione non intenzionale nel caso di contatti interpersonali, a seguito di filtraggio dovuto a deliberata distorsione delle informazioni.

6. Sovraccarico di informazioni.

7. Struttura insoddisfacente dell'organizzazione.

8. Comunicazioni scadenti.
Modi per migliorare la comunicazione delle informazioni (miglioramento dei processi di comunicazione).

Stile e metodi di gestione.
Stile di gestione - modi di influenza.

Teoria classica (MacGregor):

Autocratico (amoritario): un tipo rigido di gestione, poteri centralizzati, non c'è libertà per i subordinati, la pressione viene esercitata sui subordinati attraverso gli ordini.
Lo stile di gestione democratico è un modo paritario di comunicare con i subordinati, il dialogo è una condizione per la creatività, una meritata valutazione delle capacità. È considerato efficace, ma solo in una società ideale.
Struttura di gestione liberale: partecipazione minima del leader, completa libertà decisionale, autocontrollo.

Griglia di gestione.

Attenzione alla persona

Attenzione alla produzione
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 - paura della povertà (un leader che non lavora più).
1.9 - casa di riposo (non dà risultato).
9.1 - tipo di gestione autoritario.
9.9 - Standard, lavorare in un'unica squadra, è raro.
5.5 - la media aurea (la più ottimale).

Nella vita, in pratica, si usa uno stile adattato o specializzato.

Metodi di controllo:

1. Metodi economici (bonus, multe, contabilità analitica, politica dei prezzi, politica finanziaria).

2. Metodi socio-psicologici (scelta autonoma delle soluzioni, orario flessibile, certificazione).

3. Modalità organizzative (ordini, istruzioni - promozione, retrocessione, spostamento dei dipendenti).

4. Metodi legali (ordini e istruzioni, sulla base del “Codice del lavoro

RF” e altre norme di legge).

Delega di poteri:

Delegare significa trasferire la responsabilità di un'azione.

Problemi di utilizzo dei poteri delegati:

1. Paura psicologica della responsabilità.

2. Sovraccarico di affari.

3. I subordinati mancano di fiducia in se stessi.

5. Paura delle critiche e degli errori.

6. Non ci sono informazioni e risorse necessarie per completare l'attività.

Problemi del gestore:

1. Delusione, sopravvalutazione personale.

2. Mancanza di capacità di guidare.

3. Mancanza di fiducia nei subordinati.

4. Paura del rischio.

5. Mancanza di controllo casuale per avvisare la direzione del pericolo.
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Il libro in una forma accessibile espone le basi della gestione: la scienza e la pratica della gestione. La gestione è una disciplina scientifica, pratica ed educativa dedicata ai problemi di gestione in un'organizzazione (in un'impresa), a livello statale, municipale e internazionale. Domande descritte alla carriera e alla tecnica dell'occupazione. Per studenti e docenti universitari, studenti di istituti di alta formazione, strutture di seconda istruzione, corsi di management e business school. E anche per una vasta gamma di lettori che vogliono conoscere il management moderno, da studenti e insegnanti delle scuole superiori a manager, economisti, ingegneri che migliorano autonomamente le proprie capacità. L'autore del libro è il vicedirettore generale di INTERFINANCE (INTERFINANCE MV LLC, www.deniskredit.ru), ha esperienza in banche, strutture commerciali e governative (incluso posizioni dirigenziali), insegnamento di varie discipline nelle principali università di Mosca (economica, giuridica, tecnica, umanitaria), due istituti di istruzione superiore (economica e giuridica), oltre 50 pubblicazioni (articoli e libri).

PARTE 1. BASI DI GESTIONE

1.1. CHE COS'È LA GESTIONE?

Iniziamo definendo i concetti di base, quindi diamo un'occhiata brevemente alla storia e all'avanguardia gestione.

1.1.1. Definizioni dei concetti base del management

Il dizionario inglese-russo contiene le parole maneggio(gestire, condurre) manager(manager, sovrano) gestione(controllo).

Il termine "gestione". È già entrato nella lingua russa da diversi anni. Contrariamente al dizionario, non è un sinonimo esatto del termine russo "gestione". Puoi gestire non solo la pianta, ma anche un'auto o un razzo. La gestione è sempre la gestione delle persone. Inoltre, una persona controlla (e non un computer o un semaforo). Pertanto, il termine "controllo automatico" è ampiamente utilizzato, ma non ha senso parlare di "controllo automatico".

Il termine "gestione" si riferisce a un insieme di attività coordinate finalizzate al raggiungimento degli obiettivi.

La gestione è tale gestione delle persone e tale uso dei mezzi che consente di svolgere i compiti in modo umano, economico e razionale. A ciò si deve aggiungere che anche la definizione degli obiettivi, cioè la scelta degli obiettivi e la formulazione dei compiti, si riferisce alla gestione. Inoltre, la definizione degli obiettivi è una delle principali responsabilità dei manager, in particolare dei primi leader.

Il termine "gestione" ha diversi significati. Consideriamoli.

1) La gestione è intesa come tipo di attività lavorativa. La gestione è un lavoro mentale, a seguito del quale viene eseguito il processo di gestione. In breve, il processo di gestione è un'implementazione continua di azioni sequenziali dalla previsione delle attività future, alla definizione di un obiettivo e allo sviluppo di modi per raggiungerlo, all'analisi del suo risultato effettivo.

2) La gestione si chiama self processo di gestione, con tutte le sue funzioni, metodi e mezzi. Il processo di gestione prevede lo svolgimento di determinate funzioni. Come previsione, pianificazione, creazione di strutture organizzative, comando, coordinamento, stimolazione (motivazione) delle attività, controllo e analisi. Per implementare una particolare funzione, vengono utilizzati vari metodi. Ad esempio, è possibile prevedere utilizzando metodi statistici e/o esperti. In questo caso, è possibile utilizzare mezzi tecnici appropriati: computer, prodotti software, Internet, comunicazioni, ecc. La gestione combina le varie componenti dell'attività manageriale in un unico insieme.

3) La gestione è governo, ad esempio, un insieme di dipartimenti dell'apparato amministrativo, che uniscono i dirigenti. In altre parole, la gestione è una struttura organizzativa progettata per gestire un'organizzazione, una regione, un paese.

4) La gestione è compresa categoria di persone professionalmente impegnato nella gestione, lavorando in posizioni incluse nell'apparato di gestione (capi).

5) La gestione è disciplina scientifica dedicato ai problemi che sorgono quando le persone controllano le persone. In Russia, la gestione è generalmente considerata una delle scienze economiche. Si svolgono lavori di ricerca, si pubblicano riviste e libri, si difendono dissertazioni sulla gestione.

6) Il management come disciplina scientifica si basa sulla pratica del management. Di conseguenza, la gestione è talvolta intesa come vera e propria pratica gestionale e la sua comprensione.

6) La gestione non è solo una scienza, ma anche arte gestione. La scienza della gestione fornisce linee guida generali piuttosto che istruzioni specifiche per ogni specifico atto di gestione. La vera gestione, in particolare la gestione operativa, è più un'arte che una scienza. Un manager ha bisogno non solo di conoscenza, ma anche di una comprensione intuitiva delle persone che gestisce.

7) Infine, la gestione è disciplina accademica dedicato alla gestione. In Russia, la gestione viene insegnata a tutti gli studenti di specialità economiche. Ne parlano futuri ingegneri, geologi, medici, sociologi, ecc .. Anche gli scolari vengono introdotti alla gestione sempre più spesso.

Tutte le interpretazioni considerate del termine "gestione" (e il loro numero può essere notevolmente aumentato) non si contraddicono a vicenda. Al contrario, sono strettamente correlati tra loro e rivelano aspetti diversi del concetto in discussione.

Manager - chi è? Secondo il dizionario, i manager sono capi che gestiscono i subordinati. Tra loro ci sono capisquadra, capi settore e altri responsabili di linea. Un altro tipo di capi: capi di imprese e organizzazioni, enti potere statale e governo municipale. Sono chiamati "top manager" (dall'inglese. massimi dirigenti) sono i top manager. Tra i manager di linea e i top manager, di solito c'è un collegamento intermedio: capi di officine, dipartimenti, servizi. Il middle management comanda i manager di linea e riporta ai top manager.

Il ruolo speciale dei top manager è che sono loro che prendono le decisioni finali e determinano gli obiettivi dell'impresa o dell'organizzazione. Il resto dei dirigenti esegue le proprie decisioni.

Ricordiamo che, ai sensi dell'articolo 132 del codice civile della Federazione Russa (CC RF), "un'impresa come oggetto di diritti è riconosciuta come un complesso immobiliare utilizzato per attività imprenditoriali" (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Creare il proprio azienda: approccio professionale - M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2007).

I manager sono chiamati non solo manager, ma anche manager, ad es. persone coinvolte nella gestione. Questi includono, ad esempio, deputati e vicedirettori. Lavorano con persone che riferiscono ai loro superiori comuni. I manager svolgono determinate funzioni di gestione che sono loro assegnate.

Attualmente, un'altra categoria di lavoratori la cui attività professionale consiste in continui contatti con le persone viene talvolta erroneamente chiamata manager. Le posizioni di tali dipendenti sono indicate, ad esempio, come "capoufficio" o "responsabile del reparto vendite". Tali "manager" non hanno subordinati, il che è un errore, perché sono solo specialisti!

Ognuno è il proprio manager. Qualsiasi persona, ad eccezione dei neonati e dei pazienti costretti a letto, è costretta a gestire i propri affari, pianificare e distribuire il proprio tempo. La risorsa principale per ciascuno di noi è il tempo. Può essere utilizzato con beneficio, può essere speso senza alcun risultato. Gestire razionalmente i nostri affari - le nostre attività produttive e la nostra vita in generale - è la base del successo per ognuno di noi.

Il manager è un manager assunto, il capo! Se non hai un solo subordinato, non sei un manager, ma un massimo specialista!

In altre parole, ogni persona è un manager in una certa misura. Si governa da solo. Da ciò ne consegue che la conoscenza delle basi del management è utile a tutti. Le informazioni ei metodi inclusi in questa pubblicazione possono essere applicati con successo per migliorare l'efficacia delle vostre attività personali.

Tuttavia, il termine "manager" è solitamente in contrasto con il termine "esecutore". In altre parole, nell'uso comune, un "dirigente" è un dirigente che ha almeno un riporto diretto oa cui sono state delegate alcune delle autorità di un dirigente superiore.

Manager e imprenditori. Gli imprenditori sono quei cittadini intraprendenti che, a proprio rischio e pericolo, intraprendono azioni economiche per realizzare un profitto.

Ai sensi dell'articolo 23 del codice civile della Federazione Russa, “un cittadino ha il diritto di impegnarsi attività imprenditoriale senza formazione di una persona giuridica dal momento registrazione statale COME imprenditore individuale". Un cittadino può creare una persona giuridica, ad esempio una società a responsabilità limitata (articolo 87 del codice civile della Federazione Russa). Ricordiamo che "una persona giuridica è un'organizzazione che possiede, gestisce o gestisce beni separati ed è responsabile dei suoi obblighi con tale proprietà, può acquisire ed esercitare diritti di proprietà e personali non patrimoniali per proprio conto, assumersi obblighi, essere attore e un imputato in tribunale. Le persone giuridiche devono disporre di un bilancio o di una stima indipendenti” (articolo 48 del codice civile della Federazione Russa).

Pertanto, ogni cittadino può impegnarsi in attività imprenditoriali e utilizzando varie forme legali. L'imprenditore si assume tutte le conseguenze delle sue attività, sia profitti che perdite (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Creare la propria azienda: approccio professionale. - M.: GrossMedia: ROSBUH, 2007).

Un imprenditore che ha dipendenti è ovviamente un manager. Se l'imprenditore lavora da solo, può essere chiamato manager solo in modo condizionale.

I manager assunti sono imprenditori? Ovviamente no, perché non sono responsabili con la loro proprietà dei risultati delle loro attività. Ciò non significa che non abbiano il diritto di prendere l'iniziativa, di apportare determinati cambiamenti. È solo che le loro attività sono valutate in forme diverse rispetto agli imprenditori (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Creare la propria azienda: approccio professionale. - M.: GrossMedia: ROSBUH, 2007).

Passiamo ora alla situazione intermedia, quando il manager è uno dei proprietari dell'impresa. La complessità della posizione del gestore risiede nella necessità di agire in solidarietà con i suoi comproprietari. Non c'è libertà di manovra rispetto a un classico imprenditore: un unico proprietario. Un tale manager dovrebbe dividersi in due, interpretando due ruoli contemporaneamente: il proprietario e il manager assunto. Ad esempio, come proprietario, è interessato ad aumentare i dividendi e ridurre il fondo salari e il fondo per lo sviluppo della produzione. E come manager, è interessato all'esatto contrario: ridurre i dividendi, aumentare il fondo per lo sviluppo della produzione (come organizzatore della produzione) e aumentare il suo stipendio (come dipendente).

Quindi, a pieno diritto chiamare un imprenditore un manager e un manager un imprenditore è possibile solo quando si tratta dell'unico proprietario dell'impresa, che la gestisce lui stesso e ha dipendenti. Nelle condizioni moderne, questa situazione è piuttosto rara e si verifica principalmente nelle piccole imprese. Il mondo del 21° secolo è il mondo dei manager e degli artisti, non il mondo degli imprenditori.

1.1.2. Sviluppo di idee sulla gestione

Qualsiasi attività mirata comporta la gestione. È indiscutibile che ogni essere vivente controlla se stesso, i suoi muscoli e organi. Pertanto, possiamo dire che la gestione e la vita sono inseparabili.

Gli esseri viventi che convivono creano sistemi organizzativi più o meno complessi attraverso i quali si esercita la gestione. Lo hanno scoperto i biologi che hanno studiato il comportamento degli animali: scimmie, leoni, gatti, uccelli.

C'è sempre stato un governo nelle comunità umane. Capifamiglia, capi di clan e tribù, consigli di anziani hanno svolto e svolgono un ruolo importante in tutti i tipi di società umane primitive. Con l'avvento degli stati, sono emersi i problemi di governance. Va notato che immediatamente dal momento dell'avvento della scrittura sono apparse (e ci sono pervenute) registrazioni di manager su problemi di gestione: documenti aziendali, ragionamenti e letteratura educativa. Così, l'antico filosofo greco Platone (nella cronologia tradizionale - nato nel 428 o 427 e morto nel 348 o 347 aC) ha discusso questioni di gestione in molti dei suoi scritti. Ad esempio, in un ampio libro, ha progettato un sistema di governo ideale. Le sue idee sono attivamente discusse in questo momento.

Il libro Il principe del pensatore politico, storico e scrittore italiano Niccolò Machiavelli (1469–1527) ottenne grande fama e utilità pratica. Vedeva in lei la causa principale dei disastri dell'Italia frammentazione politica che solo un forte potere statale può superare. Per rafforzare lo stato, considerava accettabile qualsiasi mezzo.

in Rus' nel XVI secolo. È stato creato "Domostroy", un meraviglioso libro di testo sulla gestione della casa e della casa.

Generali, generali e ufficiali hanno dato un grande contributo alla gestione. I metodi di controllo delle truppe sono stati testati nel modo più severo: in battaglia con il nemico. "The Science of Winning" del Generalissimo Alexander Vasilyevich Suvorov (1970-1800) dovrebbe essere un libro di riferimento per un manager che vuole emergere vittorioso in una lotta con i concorrenti.

Lo sviluppo dei metodi di gestione della produzione è diventato rilevante dal momento in cui la divisione del lavoro è apparsa nel corso di un unico processo tecnologico. Ovviamente, una tale divisione del lavoro è necessaria quando si realizzano grandi progetti, ad esempio la costruzione di palazzi, navi, fortezze, piramidi. L'idea della standardizzazione era rivoluzionaria. La creazione di mattoni - un elemento standard delle strutture edilizie - ha permesso di aumentare notevolmente la produttività durante i lavori di costruzione. La divisione del lavoro è la base della manifattura. Costituirono la base della produzione nei secoli XVI-XVIII. A causa della ristretta specializzazione dei lavoratori e degli strumenti, le manifatture hanno contribuito all'approfondimento della divisione sociale del lavoro e hanno preparato il passaggio alla produzione meccanica.

Scuola di Management Scientifico. L'inizio del periodo moderno di sviluppo gestionale cade tra la fine del XIX e l'inizio del XX secolo. La gestione, in primo luogo la gestione della produzione, è trattata come oggetto di studio scientifico. I processi aziendali iniziarono ad essere analizzati attentamente, principalmente i processi tecnologici, compreso il movimento dei lavoratori durante il lavoro. Lo scopo di questa analisi è aumentare la produttività semplificando il processo di lavoro.

All'inizio del ventesimo secolo. la rapida crescita dell'industria ha portato a una significativa intensificazione del lavoro sull'organizzazione della produzione. Il punto di partenza è la creazione presso la Scuola tecnica imperiale di Mosca del "metodo russo di insegnamento dell'artigianato". Si basava su un'analisi approfondita dei processi di esecuzione di determinate operazioni e sulla progettazione delle procedure di lavoro più razionali. Il "metodo russo di insegnamento dell'artigianato" ha ricevuto riconoscimenti internazionali, avendo vinto i più alti riconoscimenti alle mostre di Vienna (1873), Filadelfia (1876), Parigi (1878). Secondo il "sistema russo", furono create scuole di lavoro manuale a Washington, Chicago, Toledo, Baltimora e Filadelfia. Il sistema si è diffuso in Germania, Austria, Francia, Svezia. L'ulteriore sviluppo ha portato alla creazione di un'intera direzione: l'organizzazione scientifica del lavoro (NON). Un contributo significativo in questa direzione è stato dato dall'americano F.U. Taylor (1856-1915), russo A.K. Gastev (1882-1941) e molti altri scienziati e professionisti nel campo della gestione della produzione.

Un importante contributo alla gestione fu dato dall'ingegnere e industriale americano Henry Ford (1863-1947). Ha costruito un sistema di organizzazione della produzione basato sull'eccessiva specializzazione dei lavoratori, sulla massima frammentazione delle operazioni dei processi tecnologici e sulla localizzazione delle attrezzature tecnologiche e dei posti di lavoro in stretta conformità con la sequenza delle operazioni eseguite. Ha introdotto una forma senza precedenti di organizzazione del processo produttivo: una linea di produzione. Utilizzato da lui per la prima volta nel 1913 sotto forma di nastro trasportatore, tale linea si rivelò estremamente efficace per le condizioni di produzione di massa. Ha permesso di accorciare drasticamente il ciclo di produzione delle automobili e di ridurre i costi della loro produzione.

Scuola amministrativa di gestione confina con la scuola scientifica. Si concentra sulla gestione di organizzazioni, regioni, paesi.

Un contributo di fondamentale importanza alla gestione è stato dato dallo scienziato e praticante francese Henri Fayol (1841-1925). Nel 1888 rilevò una delle maggiori società francesi, sull'orlo del fallimento, e la trasformò in un'impresa efficiente e redditizia. Questo successo è stato ottenuto grazie ai principi di gestione sviluppati da A. Fayol, che successivamente, nel 1916, ha delineato nel libro General and Industrial Management. Le principali funzioni di gestione secondo A. Fayol sono discusse nel prossimo capitolo.

Tra gli statisti della prima metà del Novecento. c'erano molti governanti eccezionali (secondo il dizionario - manager). Tra questi, i risultati più notevoli furono raggiunti da Joseph Vissarionovich Stalin (1879-1953). Il leader britannico di lunga data Winston Churchill (1874-1965) descrisse brevemente ma succintamente i risultati delle sue attività: "Ha accettato la Russia con un aratro e l'ha lasciata dotata di armi atomiche".

Il presidente degli Stati Uniti Franklin Delano Roosevelt (1882-1945) è stato eletto a questa carica quattro volte. Ha guidato il suo Paese fuori dalla più grave crisi economica della storia degli anni '20 e '30. dalla Grande Depressione. Questo è il trionfo della pubblica amministrazione dell'economia di mercato.

Nella gestione degli anni 30-50 del XX secolo. svolto un ruolo di primo piano scuola di relazioni umane. Il rappresentante più importante di questa tendenza fu Elton Mayo (1880-1949), australiano di nascita. È meglio conosciuto per il suo studio quinquennale sulle Hawthorne Enterprises. Società elettrica occidentale a Chicago. Ha portato a una maggiore consapevolezza e comprensione del "fattore umano" nella produzione, in particolare, del ruolo del "gruppo informale" come sbocco per le aspirazioni dei lavoratori. Si è affermata l'importanza di un adeguato sistema di comunicazioni, in particolare dei canali per il trasferimento delle informazioni dai lavoratori ai dirigenti. Per citare Mayo: "Il manager riesce o fallisce nella proporzione in cui viene accettato incondizionatamente dal gruppo come autorità e leader".

Cibernetica: la base della gestione. Una grande influenza sullo sviluppo della ricerca nel campo del management in generale e del management in particolare ebbe la comparsa nel 1948 del libro del matematico americano Norbert Wiener (1894-1964) "Cybernetics, or control and communication in the animal and the macchina." Due anni dopo fu pubblicato il suo libro "Cybernetics and Society". È iniziato un potente movimento scientifico, le cui parole chiave sono cibernetica, ricerca operativa, analisi dei sistemi, modellazione matematica, controllo ottimale, ecc. Definisce ancora il volto della moderna scienza del controllo. Nel nostro paese, l'accademico dell'Accademia delle scienze dell'URSS, l'ammiraglio ingegnere Axel Ivanovich Berg (1893–1979) ha svolto un ruolo enorme nello sviluppo della ricerca sulla cibernetica. Dagli anni '50 fino agli ultimi giorni della sua vita, ha diretto il Consiglio scientifico dell'Accademia delle scienze dell'URSS sul complesso problema della "cibernetica".

Uno dei leader del movimento cibernetico nazionale, l'accademico dell'Accademia delle scienze russa Nikita Nikolaevich Moiseev (1917-2001), cita una serie di fatti che consentono di tracciare la storia delle idee cibernetiche. In particolare, richiama l'attenzione sul libro del professor Bronisław Trentowski "Relation of Philosophy to Cybernetics as the Art of Governing Nations", pubblicato a Poznań nel 1843 (105 anni prima del libro di N. Wiener) in polacco. Per persone istruite del XIX secolo. la parola "cibernetica" era abbastanza chiara. Significava un sistema di visioni, conoscenze, competenze che un manager doveva avere per gestire efficacemente le persone e le risorse a sua disposizione. Un grande contributo alla cibernetica in generale e alla teoria dei sistemi in particolare è stato dato da scienziati nazionali - un membro dell'Accademia delle scienze di San Pietroburgo Evgraf Stepanovich Fedorov (1853-1919) e in particolare Alexander Alexandrovich Bogdanov (1873-1928). Figura del movimento rivoluzionario russo, medico, filosofo, economista (vero nome - Malinovsky). Dal 1926, organizzatore e direttore dell'Istituto di trasfusione di sangue. Morto durante gli esperimenti. L'opera principale di AA Bogdanov è la "Scienza organizzativa generale (tectologia)" in tre volumi. Il primo volume fu pubblicato nel 1913. Il libro fu pubblicato integralmente nel 1925-1929.

Molte idee sulla cibernetica erano note molto prima di N. Wiener (anche se molto probabilmente non lo sapeva). Perché, allora, il libro di N. Wiener è stato l'impulso per lo sviluppo di lavori sulla teoria del controllo, e non i lavori di Trentovsky, Fedorov, Bogdanov? Una delle possibili spiegazioni è che la "cibernetica" di Wiener sia apparsa in tempo, dopo la seconda guerra mondiale, quando iniziarono a stanziare grandi risorse per lo sviluppo della scienza (questa fu la reazione dei governi al ruolo della scienza in pratica dimostrato a Hiroshima e Nagasaki).

Alla fine degli anni '50 del Novecento. la scuola delle relazioni umane è passata alla scuola delle scienze "comportamentali", ovvero scuola comportamentale(dall'inglese behavior - behavior). I suoi rappresentanti più importanti furono gli psicologi sociali americani Rensis Likert (1903-1981), Douglas MacGregor (1906-1964) e Abraham Maslow (1908-1970). Ritenevano che l'efficacia della gestione in azienda dovesse essere aumentata influenzando ogni persona individualmente con l'aiuto di vari tipi di incentivi. Le opere dei rappresentanti di questa scuola sono state la base per un campo di gestione relativamente indipendente: la gestione del personale. La più famosa è la piramide dei bisogni di Maslow, secondo la quale i bisogni di una persona sono soddisfatti nel seguente ordine: bisogni fisiologici; esigenze di sicurezza; bisogni sociali (amore, amicizia, appartenenza a un gruppo); bisogno di rispetto (riconoscimento e autoaffermazione); bisogni di autorealizzazione (espressione di sé). Dai risultati scientifici della scuola comportamentale ne consegue che le persone lavorano non solo per soldi, e quindi gli incentivi materiali non sono una panacea, non consentono sempre di aumentare l'efficienza del lavoro. Secondo una ricerca di Frederick Herzberg (Università dello Utah, USA), l'importo della remunerazione si riferisce al cosiddetto. Fattori "igienici". In condizioni normali, la presenza di fattori igienici è percepita come naturale e non ha un effetto motivazionale. Tuttavia, la mancanza di fattori igienici porta all'insoddisfazione del lavoro. In altre parole, i salari possono indurre a smettere, ma non possono indurre produttività, soprattutto se la remunerazione è fissa (salari a tempo).

Gestione allo stato attuale. La teoria e la pratica della gestione continuano a svilupparsi. Segnaliamo due "punti di crescita".

È in corso un intenso lavoro sulla teoria dei sistemi attivi, secondo la quale i partecipanti al sistema non solo reagiscono alle azioni di controllo, ma sono essi stessi attivi. Il modello di un sistema attivo è determinato dal compito, in particolare, degli insiemi di azioni consentite dei partecipanti a questo sistema - gli organi di governo e le entità controllate, le loro funzioni target e le informazioni che hanno al momento della decisione- fabbricazione. Quando si classificano le attività di gestione nei sistemi organizzativi, si procede naturalmente da quale componente del sistema gestito cambia intenzionalmente. Esistono la gestione istituzionale (modifica delle serie di azioni consentite), la gestione motivazionale (modifica delle funzioni obiettivo), la gestione delle informazioni (modifica della quantità di informazioni che i partecipanti al sistema utilizzano quando prendono decisioni).

La teoria e la pratica del controllo si stanno rapidamente sviluppando nel nostro paese. Questo è il nome del concetto moderno di gestione del sistema di un'organizzazione, che si basa sul desiderio di garantirne l'effettiva esistenza a lungo termine. I metodi di controllo sono metodi di informazione e supporto analitico per il processo decisionale in un'impresa (in un'organizzazione). Negli ultimi anni sono state create la Society of Controllers e la rivista "Controlling" ed è iniziata la formazione di specialisti nel controllo.

La ricerca viene svolta ampiamente in varie aree della teoria e della gestione della gestione. Il loro centro è l'Istituto per i problemi di controllo dell'Accademia delle scienze russa.

1.1.3. La struttura della gestione moderna

Funzioni, indirizzi e strumenti di gestione. La gestione moderna ha struttura complessa. Un'idea generale della gestione può essere ottenuta conoscendo le sue funzioni, le basi della teoria della gestione, i problemi della gestione strategica (rispetto alla gestione operativa), la classificazione delle strutture organizzative e dei meccanismi di direzione. Nella gestione si possono distinguere aree specifiche: marketing, gestione dell'innovazione, gestione degli investimenti, gestione sociale e ambientale, gestione del rischio, ecc. Quando si risolvono problemi di gestione, è necessario utilizzare una varietà di strumenti di gestione: metodi per prendere decisioni manageriali, ottimizzazione, stime econometriche, modellazione. La presentazione nel libro di testo segue la struttura descritta della disciplina scientifico-pratica e accademica.

Direttore e suoi vice. Nel lavoro di un manager, insieme alla gestione delle persone, di solito c'è una componente associata a un particolare tipo di attività. Ad esempio, si consideri la gestione di un'impresa industriale o di un'altra organizzazione. Il direttore di solito ha quattro deputati: produzione, finanza, marketing e personale.

I compiti che devono affrontare il vice di produzione (direttore tecnico o ingegnere capo) dipendono dalle specifiche di una particolare produzione. Una direzione in un impianto di costruzione di macchine, l'altra in una banca (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Operazioni bancarie. - M.: GrossMedia: ROSBUH, 2007), la terza in una NPO - un'organizzazione senza scopo di lucro. Il lavoro di un assistente di produzione corrisponde a discipline speciali: gestione della produzione, gestione bancaria, gestione di un'organizzazione senza scopo di lucro, ecc.

Ma il vice direttore finanziario (direttore finanziario) risolve quasi gli stessi compiti in organizzazioni di vari campi di attività (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Finanza aziendale. - M.: GrossMedia: ROSBUH, 2008). Parte dell'attività a lui soggetta riguarda la contabilità corrente e contabilità fiscale, redazione di preventivi e consuntivi, calcolo del costo dei prodotti e salari dipendenti, insomma, alle attività contabili. Il lavoro di un ragioniere è un'importante attività professionale. Nessuna singola organizzazione può funzionare senza un servizio di contabilità (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Offshores: strumenti di ottimizzazione fiscale. - M.: GrossMedia: ROSBUH, 2007). Tuttavia, non è consigliabile includere la contabilità nella gestione.

Un'altra parte del lavoro del CFO è legata alla gestione dei flussi finanziari (ma non delle persone). Stiamo parlando di lavorare con le banche (ottenere e rimborsare prestiti), con investitori (preparare e discutere progetti di investimento). Ad esempio, conosciamo il progetto di investimento del famoso eroe letterario O. Bender.

Idea imprenditoriale di Ostap Benderè stato presentato in una riunione di amanti degli scacchi nella città Volga di Vasyuki (8.000 abitanti):

– È necessario organizzare un torneo internazionale di scacchi a Vasyuki… Pensa a quanto suonerà bello: “Torneo internazionale di Vasyukin del 1927”… La gente di Vasyuki non pagherà soldi. Li batteranno! Dopotutto, gli amanti degli scacchi di tutto il mondo verranno al torneo con la partecipazione dei più grandi maestri. Centinaia di migliaia di persone, persone benestanti, si adopereranno per Vasyuki. In primo luogo, il trasporto fluviale non sarà in grado di sollevare un tale numero di passeggeri. Di conseguenza, verrà costruita la linea ferroviaria Mosca-Vasyuki. Questo è uno. Due sono hotel e grattacieli per accogliere gli ospiti. Tre: l'ascesa dell'agricoltura in un raggio di migliaia di chilometri: gli ospiti devono essere riforniti: verdura, frutta, caviale, cioccolatini. Il palazzo in cui si svolgerà il torneo è quattro. Cinque: la costruzione di garage per i veicoli degli ospiti. Per trasmettere al mondo intero i risultati sensazionali del torneo, bisognerà costruire una stazione radio super potente. Questo è il sesto. Ora, per quanto riguarda la linea ferroviaria Mosca - Vasyuki. Indubbiamente, non avrà una tale capacità di trasferire tutti a Vasyuki. Da qui segue l'aeroporto "Bolshiye Vasyuki" ...

Il mio progetto garantisce alla tua città un inaudito fiorire di forze produttive. Pensa a cosa accadrà quando il torneo sarà finito e quando tutti gli ospiti se ne andranno. Gli abitanti di Mosca, vincolati dalla crisi degli alloggi, si precipiteranno nella tua magnifica città. La capitale si sposta automaticamente a Vasyuki. Il governo si sta trasferendo qui. Vasyuki viene ribattezzato in New Moscow, Mosca - in Old Vasyuki ... New Moscow diventa il centro più elegante d'Europa, e presto il mondo intero ...

E poi l'universo. Il pensiero scacchistico, che ha fatto di un capoluogo di contea la capitale del globo, si trasformerà in scienza applicata e inventerà metodi di comunicazione internazionale. I segnali voleranno da Vasyukov a Marte, Giove e Nettuno. La comunicazione con Venere diventerà facile come spostarsi da Rybinsk a Yaroslavl. E lì, chissà, forse tra otto anni Vasyuki ospiterà il primo congresso interplanetario di scacchi nella storia dell'universo!

Naturalmente, questa è una parodia di progetti di investimento reali. L'ultimo paragrafo descrive eventi impossibili. E prima si sviluppa una trama piuttosto plausibile (a prima vista!). Come sapete, nell'ultimo decennio del ventesimo secolo. si è tentato di realizzare un progetto simile in una delle entità costitutive della Federazione Russa.

Il discorso di O. Bender aveva un obiettivo molto specifico: ottenere denaro, come diceva lui, per le spese iniziali. Come sapete, invece dei cento rubli richiesti, i Vasyukiniti gliene diedero solo venti. A cui O. Bender ha detto:

- Abbastanza per i telegrammi iniziali. E poi inizieranno le donazioni e i soldi non avranno un posto dove andare.

Vasyukintsy sta ancora aspettando donazioni. E O. Bender ha ottenuto ciò che voleva: ha ricevuto risorse finanziarie a sua disposizione. E li ha spesi, ovviamente, non in telegrammi ai grandi maestri, ma per i bisogni della sua organizzazione di due persone.

Per coloro che ricevono progetti di investimento a titolo oneroso, che studiano business plan per prendere decisioni sulla possibilità di finanziamento, è consigliabile ricordare più spesso il progetto di investimento di O. Bender.

Il lavoro di un CFO riguarda più le scartoffie che le persone. Pertanto, dovrebbe essere considerato più uno specialista in un particolare campo (finanziere) che un manager. Tuttavia, la necessità di sostegno finanziario per il lavoro di tutti i dipartimenti dell'organizzazione di solito lo rende il secondo decisore più influente dopo il direttore. Pertanto, il direttore finanziario, ovviamente, è incluso nella gestione dell'organizzazione.

Torniamo al direttore dell'organizzazione e ai suoi vice. M UN Il marketing (sottolineatura sulla prima sillaba!), ovvero lo studio e la conquista del mercato, ovviamente, è associato alle specificità dei beni o servizi prodotti. Tuttavia, molti approcci e metodi UN ricerche di mercato dei consumatori, pubblicità, promozione di beni sul mercato - lo stesso per beni e servizi diversi. Pertanto, i problemi UN marketing sono discussi in dettaglio nella teoria generale del management. A volte usano persino la frase non del tutto corretta “gestione e m UN Marketing". L'inesattezza è dovuta al fatto che sembra che il management e il marketing siano due discipline indipendenti. Infatti, come il lettore già sa, UN Il marketing fa parte della gestione.

La gestione del personale è la parte più importante della gestione. Come disse IV Stalin (e prima di lui - Napoleone Bonaparte, imperatore di Francia): "I quadri decidono tutto". In epoca sovietica, le organizzazioni di partito erano impegnate nella gestione del personale. Dopo il crollo dell'URSS e l'introduzione del divieto di attività di partito nelle imprese, la gestione del personale nel nostro paese è crollata. Elementi incompetenti e persino criminali si sono insinuati in molte posizioni chiave. Attualmente, la gestione del personale viene gradualmente ripristinata, sulla base della teoria della gestione del personale.

Tuttavia, il contenuto principale della disciplina "Gestione del personale" non è economico, ma socio-psicologico e legale (ad esempio, regolamentazione della gestione in conformità con il Codice del lavoro della Federazione Russa). Pertanto, è del tutto naturale considerare la gestione del personale, così come la contabilità, come discipline speciali che non sono incluse nella teoria generale della gestione, sebbene tale conoscenza sia assolutamente necessaria per un manager che lavora praticamente.

Il direttore di un'organizzazione, ovviamente, può avere altri deputati, ad esempio, per la parte amministrativa ed economica. Tale deputato è responsabile del supporto tecnico di edifici, sicurezza, garage, mensa, ecc.

Vari tipi di gestione. Finora, l'attenzione si è concentrata sulla gestione dell'organizzazione. Non meno importante è la gestione municipale, statale e internazionale. Stiamo parlando delle attività dei governi locali, delle autorità statali, dei governi internazionali.

Le differenze sono abbastanza evidenti. In un'organizzazione separata, è del tutto naturale che la direzione di questa organizzazione prenda decisioni, mentre il resto dei dipendenti può essere d'accordo con le decisioni prese, oppure lasciare l'organizzazione o provare a combattere (scioperare, andare in tribunale ). La direzione dell'organizzazione è nominata dai proprietari, non dai dipendenti. La direzione può licenziare un dipendente, ma un dipendente non può licenziare un manager. Si può dire che la direzione è primaria e il personale che recluta è secondario.

La situazione è molto diversa nelle autonomie locali e nelle autorità statali. I capi di tali organi sono eletti dal popolo. La popolazione è primaria e la gestione è secondaria. I capi delle autorità non possono licenziare la popolazione. Ma la popolazione è in grado di destituirli senza essere rieletti per il mandato successivo. Sì, e il periodo totale di permanenza in carica elettiva è limitato.

La gestione internazionale ha una natura ancora più complessa. Gli organi di governo sono formati da rappresentanti dei singoli paesi e la loro attività di successo può essere svolta solo con un lavoro costante per coordinare gli interessi di questi paesi.

Tuttavia, queste apparenti differenze hanno un effetto relativamente scarso sul funzionamento corrente in condizioni abbastanza stabili. La teoria generale della gestione è necessaria per il buon funzionamento dei governi locali, delle autorità statali e dei governi internazionali.

1.2. PRINCIPALI FUNZIONI DI GESTIONE

1.2.1. Le principali funzioni del management secondo Henri Fayol

Il francese Henri Fayol (1841-1925) gestì un sindacato minerario e metallurgico per più di 30 anni. Nel 1916, nel Bollettino della Mining Industry Society, fu pubblicata la sua opera principale "The Main Features of Industrial Administration - Foresight, Organization, Command, Coordination, Control", che fu poi ripetutamente ristampata in varie lingue. Insieme a Frederick Taylor, Henry Ford e numerosi altri specialisti, Henri Fayol ha lavorato alla creazione di una teoria scientifica del management. Pertanto, la gestione scientifica è apparsa relativamente di recente, all'inizio del XX secolo. Il rapido sviluppo di questa disciplina scientifica continua. Quindi, solo negli ultimi anni è stato rivelato l'importante ruolo del controllo: il moderno concetto di gestione del sistema di un'organizzazione, che si basa sul desiderio di garantirne l'effettiva esistenza a lungo termine.

Negli uffici di molti manager ci sono manifesti con le parole di Henri Fayol: “Gestire è prevedere e pianificare, organizzare, guidare una squadra, coordinare e controllare”. In queste parole di uno dei fondatori del management scientifico sono formulate le principali funzioni del management, a cui è dedicato questo capitolo.

Le cinque funzioni del management individuate da A. Fayol forniscono la base per analizzare il lavoro di un manager moderno. Consideriamoli in modo più dettagliato.

1.2.2. Previsione

Previsione e pianificazione. La previsione è uno sguardo al futuro, una valutazione modi possibili sviluppo, le conseguenze di determinate decisioni. La pianificazione è lo sviluppo di una sequenza di azioni che consente di ottenere il desiderato. Nel lavoro di un manager, sono strettamente correlati (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Come redigere un business plan: il primo passo per la tua attività. - M.: AST: Astrel, 2008).

Analizziamo un semplice esempio che mostra la relazione tra previsione e pianificazione. Immagina di essere nella steppa e la tua velocità massima di camminata è di 6 chilometri all'ora. Quindi puoi prevedere che tra un'ora ti troverai a un certo punto in un cerchio con un raggio di 6 chilometri, centrato nel punto di partenza. È possibile utilizzare i risultati della previsione per la pianificazione. Se il luogo in cui ti recherai non dista più di 6 chilometri dal punto di partenza, ci arriverai a piedi in non più di un'ora. Se questa distanza è di 18 chilometri, la previsione mostra l'impossibilità di risolvere il problema. Cosa fare? Abbandona la tua intenzione o aumenta il tempo assegnato (fino a 3 ore) o usa un veicolo più veloce delle tue gambe (auto, elicottero).

Perché è difficile fare previsioni? A volte la previsione si basa su schemi ben studiati e viene eseguita con certezza. Nessuno dubita che il giorno verrà dopo la notte. I metodi per prevedere il movimento dei veicoli spaziali sono stati sviluppati a tal punto che è possibile l'attracco automatico dei veicoli spaziali. Tuttavia, i problemi di previsione che devono affrontare il gestore di solito non consentono di fare una previsione ragionevole e inequivocabile. Perché c'è incertezza?

Non pretendo di farlo classificazione completa vari tipi di incertezze, ne segnaliamo alcune. Parte è legata alla mancanza di conoscenza dei fenomeni e dei processi naturali, ad esempio:

– incertezze associate a una conoscenza insufficiente della natura (ad esempio, non conosciamo l'esatta quantità di minerali in un particolare deposito, e quindi non possiamo prevedere con precisione lo sviluppo dell'industria mineraria e l'ammontare delle entrate fiscali delle sue imprese),

– incertezze fenomeni naturali, come le condizioni meteorologiche che incidono sui raccolti, i costi di riscaldamento, il turismo, la congestione del traffico, ecc.

– incertezze associate all'attuazione di eventi esistenti (incidenti imprevisti) e previsti ( possibili errori sviluppatori o l'impossibilità fisica di implementare il processo, che non poteva essere previsto in anticipo) dei processi tecnologici.

Molte possibili incertezze sono associate all'ambiente immediato dell'azienda il cui manager è impegnato nelle previsioni:

– incertezze associate alle attività dei partecipanti alla vita economica (principalmente partner e concorrenti della nostra azienda), in particolare, con la loro attività commerciale, posizione finanziaria, rispetto degli obblighi,

– incertezze associate a fattori sociali e amministrativi in regioni specifiche in cui la nostra azienda ha interessi commerciali.

Anche le incertezze a livello nazionale sono importanti, in particolare:

– l'incertezza della futura situazione del mercato nel paese, compresa la mancanza di informazioni affidabili sulle azioni future dei fornitori a causa delle mutevoli preferenze dei consumatori,

– incertezze associate alle fluttuazioni dei prezzi (dinamica dell'inflazione), tassi di interesse, tassi di cambio e altri indicatori macroeconomici,

– incertezze generate dall'instabilità della legislazione e dell'attuale politica economica (ovvero, con le attività della leadership, dei ministeri e dei dipartimenti del Paese) associate alla situazione politica, alle azioni di partiti, sindacati, organizzazioni ambientaliste e di altro tipo in tutto il Paese.

Spesso devi tenere conto delle incertezze economiche esterne associate alla situazione nei paesi stranieri e alle organizzazioni internazionali con cui sostieni relazione d'affari.

Pertanto, il manager deve prevedere il futuro, prendere decisioni e agire, nuotando letteralmente nell'oceano delle incertezze. È utile introdurre la loro classificazione in fattori STEEP (secondo le prime lettere delle parole - sociale, tecnologico, economico, ambientale, politico) e fattori dell'ambiente competitivo. I fattori STEEP agiscono indipendentemente dal manager, ma i concorrenti non ci sono affatto indifferenti. Forse combatteranno con noi, si sforzeranno di estromettere la nostra azienda dal mercato. Ma sono anche possibili negoziati che portino a un accordo reciprocamente vantaggioso.

Ciascuno dei tipi di incertezza elencati può essere ulteriormente strutturato. Si ci sono importanti sviluppi sull'analisi delle incertezze negli incidenti tecnologici, in particolare nelle industrie chimiche e nelle centrali nucleari. È chiaro che gli incidenti di tipo Chernobyl hanno un impatto significativo sui valori dei fattori TEEL e, quindi, sulle entrate e sui pagamenti dal bilancio sia a livello locale che federale.

Vari tipi di previsioni. Le previsioni si basano sempre su alcune ipotesi. Il più comune è il presupposto di stabilità: "se le tendenze e le connessioni esistenti continuano", "se non accade nulla di insolito" ... Tuttavia, a volte è necessario prevedere lo sviluppo del processo che ci interessa in condizioni insolite. Ad esempio, cosa accadrebbe all'economia russa in generale, e alla tua azienda in particolare, se tutti i dazi doganali e i dazi sulle esportazioni e sulle importazioni fossero aboliti, cioè la Russia passasse alla politica di "libero scambio" promossa in molti libri di testo di economia americani ?

Se è necessario considerare una situazione in cui gli eventi possono svilupparsi secondo diverse opzioni fondamentalmente diverse, viene utilizzato il metodo dello scenario. Si tratta di un metodo di scomposizione (ovvero di semplificazione) del problema previsionale, che prevede la selezione di un insieme di singole opzioni per lo sviluppo di eventi (scenari), che insieme coprono tutte le opzioni possibili sviluppo. Allo stesso tempo, ogni singolo scenario dovrebbe consentire previsioni sufficientemente accurate e il numero totale di scenari dovrebbe essere visibile.

In una situazione particolare, la possibilità stessa di una tale decomposizione non è sempre ovvia. Quando si applica il metodo dello scenario, è necessario svolgere due fasi dello studio:

– costruzione di un insieme esaustivo, ma visibile di scenari;

- previsione all'interno di ogni specifico scenario al fine di ottenere risposte alle domande di interesse per il gestore.

Ognuna di queste fasi è solo parzialmente formalizzata. Una parte significativa del ragionamento viene svolta a livello qualitativo, come è consuetudine nelle scienze socio-economiche e umane. Uno dei motivi è che il desiderio di un'eccessiva formalizzazione e matematizzazione porta all'introduzione artificiale della certezza laddove essa non esiste in sostanza, o all'uso di un ingombrante apparato matematico. Pertanto, il ragionamento a livello verbale è considerato probatorio nella maggior parte delle situazioni, mentre un tentativo di chiarire il significato delle parole usate utilizzando, ad esempio, la teoria degli insiemi fuzzy (una delle aree promettenti della moderna matematica applicata) porta a modelli matematici molto macchinosi .

Ad esempio, al risveglio al mattino, un manager pigro e senza scrupoli può prendere in considerazione diversi scenari del suo comportamento (sto scherzando!):

- vai a lavorare;

- restare a casa senza alcuna spiegazione;

- rimanere a casa, adducendo malattia;

- chiama un dirigente superiore e informa che devi andare alle trattative e restare a casa tu stesso, ecc.

Lasciamo al lettore la previsione dello sviluppo degli eventi in ciascuno di questi scenari.

Alcune previsioni tendono ad autoavverarsi. La loro stessa affermazione contribuisce alla loro attuazione. Ad esempio, una previsione televisiva del fallimento di una determinata banca porta al fatto che molti depositanti dichiarano immediatamente il desiderio di ritirare i propri depositi da questa banca. Ma nessuna banca può restituire i depositi a tutti i depositanti contemporaneamente, o anche a una parte sufficientemente ampia di essi (ad esempio, quattro su dieci). Infatti, una parte dei fondi è stata emessa in prestito, una parte è stata investita in titoli di diversa liquidità, una parte è stata spesa per la manutenzione della banca (edificio, computer, stipendi del personale, ...). Di conseguenza, la banca non può adempiere ai propri obblighi nei confronti dei depositanti, il che dà motivo di avviare una procedura fallimentare.

Una delle applicazioni dei metodi di previsione è identificare la necessità di cambiamenti "riducendo all'assurdo". Ad esempio, se la popolazione della Terra raddoppia ogni 50 anni, non è difficile calcolare quando ci saranno 10.000 persone per metro quadrato di superficie terrestre. Da tale previsione ne consegue che i modelli di crescita della popolazione devono cambiare.

La contabilizzazione delle tendenze indesiderabili identificate nel corso delle previsioni consente di adottare le misure necessarie per prevenirle e quindi ostacolare l'attuazione della previsione. La previsione è un particolare tipo di modellazione come base della conoscenza e del controllo.

metodi di previsione. I metodi matematici per ripristinare le dipendenze nel caso deterministico procedono da una data serie temporale, cioè una funzione definita in un numero finito di punti sull'asse temporale (per i dettagli su tali metodi, vedere il Capitolo 3.3).

Vengono utilizzati anche metodi e modelli più generali. In questo caso, le serie storiche sono spesso considerate nell'ambito di un modello probabilistico, oltre al tempo vengono introdotti altri fattori (variabili indipendenti), ad esempio l'ammontare dell'offerta di moneta (aggregato M2). Le serie storiche possono essere multidimensionali, cioè il numero di risposte (variabili dipendenti) può essere più di uno. Una vasta letteratura è dedicata ai problemi di analisi e previsione delle serie storiche.

I compiti principali da risolvere sono l'interpolazione e l'estrapolazione (ovvero la previsione effettiva). Il metodo dei minimi quadrati nel caso più semplice (una funzione lineare di un fattore) fu sviluppato dal matematico tedesco K. Gauss nel 1794–1795. Possono essere utili trasformazioni preliminari di variabili. Per gli attori dei mercati finanziari, questo approccio è chiamato "analisi tecnica".

Per applicare metodi di previsione statistica sono necessarie lunghe serie storiche. Pertanto, in un ambiente in rapida evoluzione, quando si prevede lo sviluppo di nuove situazioni emergenti, non possono essere applicate. Un esempio concreto è stato appena fatto: l'adozione da parte del governo di una nuova politica di contenimento dei prezzi ha cambiato la situazione e invalidato le precedenti previsioni. Un'alternativa ai metodi statistici sono i metodi di previsione esperti basati sull'esperienza e l'intuizione degli specialisti. Il metodo delle valutazioni degli esperti è descritto in dettaglio nel capitolo 3.4.

Per la previsione possono essere utilizzati vari modelli econometrici ed economico-matematici, nonché possono essere creati speciali sistemi informatici che consentono di applicare congiuntamente tutti i metodi di cui sopra. L'obiettivo è quello di tenere conto di tutti i possibili fattori con i quali si spera di migliorare la prognosi. Per gli attori dei mercati finanziari, questo approccio è chiamato "analisi fondamentale". A volte grandi organizzazioni pubbliche o private creano i cosiddetti. "situation rooms", in cui un gruppo di esperti altamente qualificati analizza la situazione, avendo accesso a diverse banche di dati statistici e basi di conoscenza, utilizzando un'ampia gamma modelli matematici e di simulazione.

Come verificare l'attendibilità della previsione? La cosa più semplice è ottenere il testo della previsione dallo sviluppatore, sigillarlo in un sacchetto e metterlo in una cassaforte. Quando arriva il momento per il quale viene calcolata la previsione, apri il pacchetto e confronta la previsione con la realtà. Naturalmente, per questo, la previsione deve essere formulata in modo tale da poter determinare in futuro se la previsione si è avverata o meno. Non c'è da stupirsi che le previsioni di astrologi, chiromanti e indovini siano così vaghe. Se il tuo interlocutore rifiuta tale verifica dell'affidabilità della previsione, non esitare: è un ciarlatano.

Se hai la tecnologia di previsione, non devi aspettare per valutare l'affidabilità della previsione. Lascia che, per precisione, stiamo parlando di una previsione per l'anno a venire. Butta via le informazioni dell'ultimo anno e applica la tua tecnologia. Ottieni una previsione per l'anno a venire dai dati più recenti, ovvero fino al momento presente. Resta da confrontarlo con la realtà e valutare la qualità della regola predittiva.

1.2.3. Pianificazione

pianificazione nelle nostre vite. Pianifichiamo tutti tutto il tempo. Come posso andare da casa all'università? Dopo aver raccolto informazioni e riflettuto (ad esempio, aver fatto una previsione), capisco che ci sono una serie di possibilità:

- puoi andare a piedi (ci vorrà un'ora e mezza per una passeggiata, ma non dovrai spendere soldi);

– puoi prendere la metro e fare il resto a piedi;

- puoi prendere la metro, e poi due fermate di filobus;

– puoi prendere un taxi, ecc.

Quale opzione scegliere? A seconda delle circostanze. Se hai bisogno di essere urgentemente all'istituto, dovrai prendere un taxi, anche se questa opzione è molto più costosa delle altre. Se il tempo è bello e non ho molto da fare, posso andare a piedi. Ma in una situazione tipica, decido di prendere la metropolitana e acquistare un abbonamento mensile. Se non c'è l'autobus alla fermata, cammino e, se c'è, ho una nuova opportunità di scegliere: cosa risparmiare: tempo o denaro?

Pianifichiamo tutto il tempo - per un'ora, un giorno, un mese, un anno o per tutta la vita (per maggiori dettagli, vedi Shevchuk D.A. Come redigere un business plan: il primo passo per la tua attività. - M.: AST: Astrel, 2008). Decidiamo se prendere una cotoletta o una salsiccia a pranzo, entrare all'Università Statale di Mosca o al MIIGAiK, sposarci... oppure..., restare nello stesso posto di lavoro o cercarne uno nuovo. Solo il prezzo di queste soluzioni è diverso. Hai scelto la cena giusta o quella sbagliata: sarà dimenticata entro sera e dovrai districare le conseguenze di altre decisioni per anni, o addirittura per tutta la vita.

La pianificazione come decisione gestionale. La pianificazione come parte del lavoro di un manager ha molto in comune con la pianificazione nella tua vita personale. Non si applica agli affari quotidiani di routine, ma a decisioni importanti che determinano l'ulteriore sviluppo dell'azienda (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Come redigere un business plan: il primo passo per la tua attività. - M.: AST: Astrel, 2008).

Secondo il concetto del professore tedesco D. Hahn, la pianificazione è un processo decisionale sistematico orientato al futuro. Pertanto, le decisioni nel campo della pianificazione sono un tipo particolare di decisioni gestionali (si veda il capitolo 3.1 su di esse).

Assegnare la pianificazione strategica. incentrato sull'esistenza a lungo termine dell'impresa, assicurata dalla ricerca, costruzione e mantenimento del potenziale di successo (redditività) e pianificazione operativa - la formazione di piani annuali (operativi) che determinano lo sviluppo dell'organizzazione nel breve e medio termine basato su obiettivi strategici (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D. A. How to make a business plan: the first step to your business. - M.: AST: Astrel, 2008).

È necessario mettere in guardia su un malinteso profondamente radicato. Dopo il crollo dell'URSS, le parole "piano", "economia pianificata" iniziarono ad essere utilizzate da individui con una connotazione negativa. Le carenze dell'economia dell'URSS sono state associate da alcune persone che non erano sufficientemente competenti in economia e gestione al fatto che era "pianificato". Tuttavia, la conoscenza dell'esperienza delle principali aziende occidentali, con la scienza della gestione occidentale, mostra che in Occidente si presta maggiore attenzione ai problemi di pianificazione, i piani sono stati preparati e vengono preparati con maggiore attenzione di quanto non fosse in URSS. Ad esempio, le code nei negozi sovietici e la mancanza di una serie di merci sono principalmente dovute alla scarsa pianificazione del sistema dei servizi commerciali e, di conseguenza, al rilascio di beni di consumo.

metodi di pianificazione. La tecnologia di pianificazione è ben sviluppata e costantemente utilizzata. Sulla base della missione e dei principi di base dell'azienda, rispondendo alla domanda "Perché?", Vengono formulati obiettivi strategici che indicano cosa fare in generale. Quindi sono concretizzati in compiti e quelli in compiti specifici. Successivamente, vengono calcolate le risorse necessarie - materiali, finanziarie, umane, temporanee - e, se necessario, vengono rivisti compiti, compiti e obiettivi. Il risultato è un piano realistico. È molto importante che le riserve siano necessarie in caso di circostanze impreviste.

Ad esempio, hai deciso di diventare un economista. Questa è la tua missione. Gli obiettivi strategici sono esplorarli materie accademiche che sono inclusi nel programma di formazione per un economista. Quindi, uno di questi obiettivi è conoscere la gestione dal libro di testo che hai tra le mani. Questo obiettivo è suddiviso in compiti, ognuno dei quali è quello di studiare un capitolo specifico. Un compito specifico è padroneggiare una determinata sezione del capitolo. Le risorse di cui hai bisogno sono il tempo per studiare. Il manuale ha circa 300 pagine. Quanto tempo ci vorrà? Diciamo che leggi a una velocità di 60 pagine all'ora, quindi ci vorranno 5 ore per gestirlo. In totale, ci sono circa 30 materie nel curriculum, il che significa che l'intero corso durerà 150 ore. Se studi per 8 ore al giorno, allora puoi ottenere un'istruzione economica in 150 / 8 ≈ 19 giorni. Perché uno studente studia per 5 anni? Cosa c'è di sbagliato nel ragionamento? In primo luogo, studiare un libro di testo non è solo leggere. È necessario non solo leggere il testo, ma anche pensarci, rispondere a domande come quelle poste alla fine dei capitoli, preparare abstract, fare riferimento a letteratura aggiuntiva e, infine, sostenere l'esame. Pertanto, la "gestione" non richiederà 5 ore, ma 10-30 volte più tempo. In secondo luogo, è molto difficile liberare anche 19 giorni da tutto tranne che dallo studio dell'economia. Ritardi imprevisti (malattie, arrivi di amici, ecc.) Ridurranno il ritmo del tuo lavoro molte volte di più.

Di solito ci sono otto fasi nel processo di pianificazione.

Fase 1. Definizione degli obiettivi (impostazione degli obiettivi). Cosa volete ottenere esattamente voi (o la vostra azienda)? Questa è la fase più difficile. Non può essere formalizzato. La personalità del manager si manifesta proprio in quali obiettivi si pone.

Fase 2. Selezione, analisi e valutazione dei modi per raggiungere gli obiettivi. Di solito puoi farlo in vari modi. Quale sembra essere il migliore? Quali metodi per raggiungere gli obiettivi possono essere immediatamente scartati come inappropriati?

Fase 3. Stesura di un elenco di azioni necessarie. Cosa occorre fare nello specifico per attuare l'opzione scelta nella fase precedente per raggiungere gli obiettivi?

Fase 4. Elaborazione di un programma di lavoro (piano d'azione). In quale ordine è meglio eseguire le azioni descritte nel passaggio precedente, dato che molte di esse sono interconnesse?

Fase 5. Analisi delle risorse. Quali risorse materiali, finanziarie, informative e umane saranno necessarie per attuare il piano? Quanto tempo ci vorrà per completarlo?

Fase 6. Analisi della versione sviluppata del piano. Il piano sviluppato risolve i compiti fissati nella fase 1? I costi delle risorse sono accettabili? Ci sono considerazioni per migliorare il piano durante lo sviluppo del piano mentre si passa dalla fase 2 alla fase 5? Potrebbe valere la pena tornare al passaggio 2 o 3, o anche al passaggio 1.

Fase 7. Preparazione di un piano d'azione dettagliato.È necessario dettagliare il piano sviluppato nelle fasi precedenti, scegliere i termini concordati per l'esecuzione delle singole opere, calcolare le risorse necessarie. Chi sarà responsabile delle singole aree di lavoro?

Fase 8. Monitorare l'attuazione del piano, apportando le modifiche necessarie se necessario. Il controllo come funzione della gestione sarà discusso in una sezione successiva di questo capitolo.

I risultati della pianificazione sono spesso redatti secondo determinate regole sotto forma di un documento speciale. A volte viene chiamato "piano aziendale" (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Come redigere un piano aziendale: il primo passo per la tua attività. - M.: AST: Astrel, 2008).

È chiaro che le tecnologie di pianificazione effettivamente utilizzate dalle imprese sono piuttosto complesse. Di solito sono gestiti da unità speciali, ad esempio i reparti di pianificazione. I metodi matematici di pianificazione sono utili. Nel 1975, il premio Nobel per l'economia è stato assegnato al matematico sovietico Leonid Vitalievich Kantorovich e all'economista americano Tjalling Koopmans (nato nei Paesi Bassi). Il premio è stato assegnato per lo sviluppo della teoria dell'uso ottimale delle risorse, ovvero parte importante arsenale matematico del pianificatore.

1.2.4. Creazione di strutture organizzative in funzione della gestione

Contributo di A.V. Suvorov nella gestione. Questa funzione di gestione è stata ottimamente espressa grande comandante Alexander Vasilyevich Suvorov: "Ogni soldato deve conoscere la propria manovra". Non c'è da stupirsi che stiamo citando il generale. L'efficacia del comando e del controllo nell'esercito si rivela nel modo più duro: nella lotta contro il nemico. Se un ufficiale non riesce a organizzare i suoi subordinati in un'unità di combattimento coordinata, muore insieme alla sua squadra. Per un manager ordinario, la situazione è migliore: la sua vita di solito non è in pericolo, in casi estremi la sua azienda fallirà.

Pertanto, ogni dipendente dell'azienda deve sapere cosa deve fare in una determinata situazione. Solo in un'organizzazione molto piccola il suo leader stesso può parlare a tutti dei suoi doveri. Le possibilità della psiche di qualsiasi persona sono limitate: gli psicologi hanno stabilito che il numero di diretti subordinati del capo che lavora quotidianamente con loro non dovrebbe essere superiore a sette (se di più, il contatto d'affari risulta essere superficiale). Pertanto, creano sistemi di gestione gerarchici: un normale lavoratore agisce sotto la supervisione del capogruppo, si occupa del capo dipartimento. Il capo del dipartimento riferisce a uno dei direttori e quelli al direttore generale. Di solito la prima persona dell'impresa (top manager, direttore generale) ha quattro assistenti diretti - per la produzione (direttore tecnico o Ingegnere capo), finanza (direttore finanziario, talvolta capo contabile), marketing (direttore marketing, talvolta responsabile vendite), risorse umane (responsabile risorse umane, direttore risorse umane). Ognuno di loro ha i propri servizi, costituiti da dipartimenti, officine e altre strutture.

Le istruzioni scritte che indicano i diritti e gli obblighi dei dipendenti e le regole di azione in alcuni casi mirano anche alla coerenza delle azioni e assicurano l'unità dell'azienda come entità economica. La struttura organizzativa dell'azienda può essere paragonata allo scheletro di un essere vivente, ma solo questo scheletro è creato dall'uomo: viene creato e modificato dall'amministratore delegato.

Delega di poteri (delocrazia). In alcune organizzazioni, i dipendenti si rivolgono al capo su tutte le questioni e solo lui prende decisioni. Allo stesso tempo, il capo dimostra il suo potere e riceve soddisfazione dal sentimento della propria indispensabilità, ei subordinati trasferiscono parte del loro lavoro e tutta la loro responsabilità sulle spalle del capo. Tuttavia, l'efficacia di una tale organizzazione del lavoro è bassa. Il capo soffoca tra le piccole cose e non trova il tempo per il lavoro (per esempio, scegliere le priorità strategiche dell'azienda) che solo lui può fare, ei dipendenti semioziosi, in attesa di una visita alle autorità.

Un sistema più razionale di "delega di autorità", in cui il processo decisionale è distribuito in tutta la struttura gerarchica di gestione. I compiti che l'organizzazione deve affrontare sono suddivisi in compiti più piccoli, per la cui soluzione sono responsabili determinati dipartimenti e singoli dipendenti. Inoltre, ciascuno di essi:

- "conosce la sua manovra", cioè sa chiaramente di quale lavoro è responsabile;

- sa quali risorse può gestire autonomamente, in quali casi ha il diritto di chiedere aiuto alla direzione;

- sa che il risultato del suo lavoro viene valutato da come svolge il suo lavoro e ha un'idea dell'importo e del metodo di remunerazione del lavoro.

Quindi, c'è una "ripartizione dei poteri" tra manager di diversi livelli. È importante che il lavoro di ciascuno sia valutato dal lavoro svolto da questo manager, in particolare, non dipende dai rapporti personali con i superiori. Un esempio comune di delocrazia è il metodo di appalto, in cui l'appaltatore riceve dall'azienda un incarico, regole per accettare il lavoro e pagarlo in base alla qualità, così come il finanziamento iniziale e tutto il resto - assunzione di lavoratori, organizzazione del processo lavorativo, selezione dei fornitori, ecc. - Sono affari dell'appaltatore, non dell'azienda.

Leggi del Parkinson. L'inglese S.N. Parkinson ha studiato in dettaglio una serie di fenomeni negativi diffusi nei sistemi organizzativi.

Ad esempio, la legge di Parkinson afferma:

1) un funzionario (e un dirigente in generale) moltiplica i subordinati, ma non i rivali;

2) i funzionari lavorano l'uno per l'altro.

Inoltre, "il lavoro riempie tutto il tempo che gli è stato assegnato". Un manager che ha familiarità con il lavoro del Parkinson combatterà senza pietà i tentativi di aumentare il personale dei manager e chiederà che il lavoro venga completato il prima possibile. Quando compare un candidato per un posto di lavoro in un'azienda, la decisione dovrebbe essere basata sulla domanda: "Possiamo fare a meno di lui?", E non sulla base della domanda "Possiamo usare le sue capacità?" Le opere di Parkinson possono essere citate quasi all'infinito, ma lascia che il lettore le legga da solo.

1.2.5. Gestione

La squadra è la base del successo. La squadra è quella con cui il manager lavora quotidianamente. Elevata professionalità e responsabilità dei membri del team, coerenza del loro lavoro, supporto reciproco assicurano il successo. Al contrario, una scarsa selezione della squadra può rendere impotente anche il manager più forte. Se gli ordini non vengono eseguiti, le lettere si perdono, le riunioni vengono annullate per la stupidità dei dipendenti incaricati di organizzarle, allora è impossibile aspettarsi che l'azienda funzioni in modo efficace.

Costruire una squadra è una delle cose più importanti che fa un manager. Possiamo dire che la squadra è il suo principale strumento di lavoro. Non a caso, cambiando sede di servizio, il manager spesso “trascina” con sé la sua squadra. Di grande importanza compatibilità psicologica membri del team. Non dovrebbe contenere persone a caso. L'emergere di litigi e discordia nella squadra riduce notevolmente la sua efficacia. Pertanto, è consigliabile rimuovere dalla squadra gli istigatori di una lite, anche se la loro professionalità è molto alta.

Il manager deve prendersi cura dei membri della sua squadra, aiutarli a entrare diverse situazioni, mantenere una motivazione positiva in relazione alla squadra, utilizzando incentivi sia morali che materiali. La squadra deve essere amichevole. Tuttavia, è utile mantenere una certa distanza tra i membri del team in modo che i legami amichevoli non interferiscano con le relazioni d'affari. Ecco perché di solito non è consigliabile includere nella squadra parenti e amici d'infanzia, perché altrimenti è difficile separare i rapporti d'affari dagli altri.

Disposizione. Il manager gestisce con l'aiuto di ordini, ordini, che, con l'aiuto del suo team, porta a tutti i subordinati e ne ottiene l'attuazione. Gli ordini e le istruzioni possono essere scritti e orali, nonché portati ai destinatari mediante reti informatiche e posta elettronica. Dovrebbero essere percepiti in modo inequivocabile dagli esecutori, essere chiari, precisi e il più brevi possibile. A volte è necessaria una parte introduttiva che spieghi la necessità di questo ordine.

Gli ordini importanti, in particolare quelli relativi a questioni complesse, devono essere in forma scritta. Questo requisito è dovuto principalmente al fatto che ciascuno degli interlocutori ricorda la conversazione a modo suo. Di solito ciò che rimane nella memoria è ciò che è vantaggioso per questa persona.

Gli ordini sono emessi secondo le regole adottate nel lavoro d'ufficio. Va ricordato che alcuni tipi di ordini, in particolare, sul personale, possono essere impugnati in tribunale.

Manager + Specialista. Nelle attività produttive di molti manager si intrecciano soluzioni a compiti manageriali e professionali. Ad esempio, l'ingegnere capo di un impianto chimico non è solo un manager, ma anche un ingegnere. Il primario dell'ospedale dovrebbe essere in grado non solo di gestire, ma anche di curare. Manager di questo tipo devono di volta in volta dimostrare le proprie capacità nelle loro attività professionali e la loro incompetenza riduce notevolmente il rispetto dei dipendenti.

Ma ci sono anche manager per i quali i compiti manageriali sono separati da quelli professionali. Spesso una persona non può essere competente in tutte le aree a cui si riferiscono le attività della sua organizzazione. Il motivo è semplice: "non puoi abbracciare l'immensità". Così, il rettore di un'università o il direttore di un grande istituto di ricerca agisce principalmente come amministratore, coordinando gli interessi dei singoli dipartimenti, nelle attività professionali di cui comprende superficialmente. Allo stesso tempo, oltre al lavoro di manager, di solito dirige un dipartimento o un dipartimento scientifico, agendo come professionista.

Quindi, alla domanda: è possibile gestire un'attività in cui non capisci, la risposta è inequivocabile: sì. Ma allo stesso tempo è necessario includere nel team professionisti altamente qualificati e astenersi da dichiarazioni e decisioni individuali su questioni che non si comprendono.

1.2.6. Coordinazione

Riunioni. Una delle condizioni principali per il buon funzionamento dell'organizzazione è la coerenza delle azioni dei dirigenti di questa organizzazione. Non solo non devono contraddirsi a vicenda, al contrario, è necessario che si completino a vicenda e conducano a un unico obiettivo: l'obiettivo dell'azienda, espresso in piani operativi ea lungo termine. Prestiamo attenzione all'importanza di un'efficiente organizzazione dei flussi informativi. Dovrebbe essere sufficiente, ma non eccessivo.

Pertanto, le riunioni periodiche dei dirigenti sono assolutamente necessarie. Non è così facile preparare e tenere con competenza una riunione, per ottenere l'adozione di decisioni utili al lavoro dell'azienda. È necessario fornire in anticipo ai partecipanti le informazioni necessarie, organizzare una discussione di lavoro, sopprimere uno scambio emotivo basato sulle emozioni e allo stesso tempo non trasformare l'incontro in un monologo del capo, ecc. scienza e un'arte che un manager deve padroneggiare. Va tenuto presente che sono ben sviluppati metodi per interrompere le riunioni, trasformandole in un vuoto passatempo, nonché metodi per organizzare il processo decisionale collettivo vantaggioso per qualcuno personalmente, ma non per l'azienda. Il manager deve essere pronto a combattere attivamente contro tali invasioni.

Le votazioni si tengono in alcune riunioni. Ad oggi, la teoria del voto è stata sufficientemente sviluppata ed è stato stabilito che il risultato del voto in molti casi dipende dalla procedura di voto e dai metodi decisionali. Quindi, l'ufficiale che presiede può chiedere "per chi è?", O forse in un altro modo: "Qualcuno ha obiezioni?". Nel primo caso è naturale accettare l'opzione per la quale è stato presentato il maggior numero di voti favorevoli e, nel secondo caso, quella per la quale vi sono meno obiezioni. Ma cosa succede se un'opzione ha molti sostenitori e un numero significativo di oppositori, mentre il resto lascia indifferenti i partecipanti alla riunione? Questo esempio mostra quanto sia importante approvare in anticipo le regole della riunione.

Procedura tipica per la preparazione di un documento commerciale. Il coordinamento delle azioni dei dirigenti avviene anche durante la preparazione di documenti - piani, ordini, proposte inviate ad altre organizzazioni, risposte a ordini e richieste delle autorità, ecc. Di solito uno dei dipendenti - chiamiamolo l'Appaltatore - prepara il versione iniziale del documento. Viene moltiplicato e inviato per feedback ai manager interessati e talvolta ad altre organizzazioni. L'Appaltatore redige una sintesi delle recensioni, concorda con alcuni dei commenti e solleva obiezioni ad altri. Quindi raccolgono il cosiddetto. “riunione di conciliazione”, alla quale sono invitati tutti coloro con il cui parere l'Appaltatore non è d'accordo. A seguito della discussione su una serie di posizioni, si raggiunge un compromesso e si rimuovono le obiezioni. La decisione finale sulla bozza del documento, tenendo conto delle restanti obiezioni, spetta all'amministratore delegato o al consiglio di amministrazione, ovvero la massima autorità in questa organizzazione. Questa è esattamente la procedura per la preparazione delle leggi della Federazione Russa, degli standard statali e di altri documenti responsabili.

In molti casi, la preparazione del feedback è sostituita da avvistamento, in cui i responsabili esprimono il proprio consenso imponendosi sul documento Visa, cioè firma (a volte aggiungendo alcune parole sulla questione in questione). Ad esempio, una lettera preparata per l'invio a un'altra organizzazione è approvata dai capi di diversi dipartimenti e l'amministratore delegato la firma a nome dell'azienda, senza approfondire l'essenza (poiché firma dozzine di lettere ogni giorno, non c'è tempo approfondirlo). Il destinatario riceve una lettera, sul retro della quale sono indicati il \u200b\u200bnome e il numero di telefono dell'Appaltatore (poiché il destinatario conosce bene anche la procedura per la preparazione dei documenti, comprende che per questioni specifiche è necessario contattare l'Appaltatore, e non il Direttore Generale). Una lettera con i visti rimane nell'archivio dell'azienda, quindi se necessario è facile scoprire chi ha redatto e approvato il documento.

Cerca compromessi. Il manager deve essere fiducioso nel suo punto di vista ed essere in grado di difenderlo. Ma per il bene della causa a volte è utile scendere a compromessi, dichiarando apertamente: “Non sono d'accordo con te, rimango del mio punto di vista, ma per il bene dell'azienda, per il bene della possibilità di lavorare insieme, sono pronto a fare questo e quello”. L'arte del compromesso è una delle più difficili, ma anche necessarie per un manager.

1.2.7. Controllo

Controllo e adeguamento dei piani. Non importa quanto bene siano fatti i piani, di solito non possono essere eseguiti come previsto. Il futuro non può essere previsto con assoluta precisione. Condizioni meteorologiche avverse, incidenti industriali e di trasporto, malattia e licenziamento dei dipendenti e molti altri motivi discussi all'inizio di questo capitolo, sconvolgono i nostri piani. Queste violazioni, prima di tutto, devono essere rilevate utilizzando il sistema di controllo. Ad esempio, è necessario tornare regolarmente - una volta al giorno, alla settimana o al mese - al piano e identificare deviazioni indesiderate rispetto a quanto pianificato.

Ci sono due approcci principali alle deviazioni. Innanzitutto, puoi sforzarti di tornare alla traiettoria di movimento pianificata. Ciò richiederà risorse aggiuntive: materiali, umane, finanziarie. A volte tali risorse vengono create secondo i piani, anticipando in anticipo la possibilità di complicazioni. Un esempio lampante sono i sostituti degli astronauti. Ma dobbiamo sopportare il fatto che in un ambiente favorevole tali risorse "verranno inattive". In secondo luogo, il piano stesso può essere modificato, sostituendo le pietre miliari delineate con altre realisticamente realizzabili nella situazione attuale. La possibilità di un tale approccio dipende dall'importanza del piano per l'azienda, sia che si tratti di una "legge" o semplicemente di una "guida all'azione" che stabilisce la direzione di movimento desiderata.

Fidati ma controlla. Il manager è responsabile del monitoraggio dell'attuazione delle decisioni prese in precedenza, non solo incluse nel piano, ma anche operative, attuali. Il controllo parziale viene effettuato nel corso delle riunioni e dell'approvazione degli atti. Ma questo non è abbastanza. Quando si pianifica proprio lavoro il manager dovrebbe provvedere a controlli regolari sulle attività dei suoi subordinati, non solo dei membri del suo team, ma anche di tutti gli altri dipendenti dell'organizzazione. Possono essere utilizzati sia rapporti e attestati ufficiali che conversazioni informali. Va notato che una conversazione con un manager che si trova diversi gradini più in alto nella scala gerarchica ha un grande impatto positivo sul dipendente. Nel Regno Unito, si ritiene che il CEO dovrebbe parlare con ogni dipendente almeno una volta all'anno. Sfortunatamente, tali interviste non sono accettate in Russia.

Controllo selettivo. Nei compiti di controllo della qualità del prodotto, il controllo selettivo viene utilizzato quando il controllo è distruttivo o per motivi economici. Nei sistemi organizzativi, la prima ragione per l'uso del controllo selettivo scompare, ma la seconda è vera quasi più spesso che nell'industria. Il numero di documenti utilizzati (conti, assegni, procure, ecc.) in un'organizzazione più o meno seria si misura in metri cubi. È assolutamente chiaro che un controllo completo richiederà un tale volume di tempo di lavoro dei controllori che nella maggior parte dei casi non è consigliabile assegnarlo (ci sono eccezioni, ad esempio, in un'indagine penale). Pertanto, sembra uso benefico nell'audit del controllo del campionamento, in cui una percentuale relativamente piccola di documenti viene selezionata casualmente (nel senso della teoria della probabilità), che viene poi analizzata. Per determinare la dimensione del campione, il metodo della sua selezione, le regole per trasferire i risultati del controllo del campione all'intera popolazione, dovrebbero essere applicati i metodi sviluppati nella teoria del controllo statistico.

Anche il controllo selettivo del lavoro dei dipendenti può essere utile. Allo stesso tempo, oltre a un campione di persone, è utile anche un campione della totalità dei casi gestiti da un determinato dipendente. Il tempo relativamente ridotto impiegato dal gestore consente di tenere sotto controllo entrambi gli insiemi considerati, ogni elemento che ha una certa probabilità (uguale per tutti gli elementi dell'insieme) di essere selezionato e attentamente controllato.

1.2.8. Controllo

Il controllo (dall'inglese control - leadership, regolamento, gestione, controllo) è un nuovo concetto di gestione generato dalla pratica del management moderno. Uno dei motivi principali per l'emergere e l'implementazione del concetto di controllo è stata la necessità di integrare nel sistema i vari aspetti della gestione dei processi aziendali nel sistema organizzativo (vale a dire, in un'impresa, in una società commerciale, una banca, un ente governativo , eccetera.). Il Controlling fornisce una base metodologica e strumentale per il supporto (anche informatico) delle funzioni fondamentali della gestione: pianificazione, controllo, contabilità e analisi, nonché valutazione della situazione per l'assunzione di decisioni gestionali.

Quindi, lo sviluppo della gestione nel ventesimo secolo. può essere descritto dalla formula: da Fayol al controllo. Sebbene le origini del controllo risalgano al XV-XVIII secolo, negli ultimi decenni è diventato popolare all'estero (negli Stati Uniti, in Germania e in altri paesi). In Russia, l'interesse per il controllo ha cominciato a manifestarsi all'inizio degli anni '90.

Il controllo è uno strumento del manager, ma da solo non può garantire il successo di un'impresa e non può liberare i manager dalle funzioni di gestione.

1.3. FONDAMENTI DELLA TEORIA DEL CONTROLLO

Cosa fa il manager, cioè il manager? Gestisce un'organizzazione o un'unità, ovvero le persone. Quindi, gestire le persone è l'attività di un manager. Facciamo conoscenza con una serie di concetti utilizzati nella discussione dei problemi di gestione.

1.3.1. Concetti di base della teoria del controllo

Soggetti e oggetti di gestione. In ogni paese, le attività economiche e non economiche (militari, religiose, sportive, ecc.) della società sono controllate consapevolmente. Cosa si intende con il termine "gestione"? La gestione è il processo di influenza del soggetto sull'oggetto per trasferirlo in un nuovo stato qualitativo o mantenerlo nella modalità stabilita.

Il soggetto del controllo è colui che controlla. L'oggetto del controllo è colui che è controllato.

Esempio 1 Discutiamo i concetti di soggetti e oggetti di gestione in relazione alla sicurezza ambientale e alla protezione ambientale. I soggetti della gestione ambientale, comprese le attività ambientali, sono inoltre organi statali di competenza generale - organismi appositamente autorizzati per la protezione ambientale. ambiente naturale così come le amministrazioni locali. A livello di impresa, i soggetti della gestione sono suddivisioni e servizi di natura gestionale (officine, reparti) o singoli dipendenti.

Alle agenzie governative competenza generale comprendono il Presidente, l'Assemblea Federale, il Governo, le autorità rappresentative ed esecutive delle entità costitutive della Federazione Russa. Autorità statali e municipali competenza generale si occupano di questioni di protezione ambientale, insieme a molte altre aree di lavoro.

Alle agenzie governative competenza speciale includere quelli che sono autorizzati da atti governativi pertinenti a svolgere funzioni ambientali. Gli organi di competenza speciale si dividono in tre tipologie: complesso, settoriale e funzionale. Le autorità ambientali integrate svolgono tutto problemi ambientali o blocchi separati di compiti, quelli settoriali sono impegnati nella loro industria (ad esempio la silvicoltura), quelli funzionali sono responsabili delle singole funzioni (ad esempio il monitoraggio dello stato dell'ambiente).

Molti ministeri e dipartimenti sono coinvolti nella protezione dell'ambiente. Ad esempio, il Ministero sviluppo economico e Commercio della Federazione Russa, nella formazione di una strategia per lo sviluppo socio-economico, è obbligata a tenere conto degli interessi ambientali dello sviluppo sociale. Gosstandart della Russia controlla il rispetto degli standard statali, compreso il rispetto dei requisiti ambientali in essi stabiliti. Il Comitato di Stato della Federazione Russa per le politiche edilizie, architettoniche e abitative sviluppa requisiti ambientali per la costruzione di capitali, ecc.

Competenza delle amministrazioni locali sulla protezione dell'ambiente si riflette nei loro statuti. Il loro ruolo assomiglia a quello degli organi statali di competenza generale, solo in uno spazio molto più ristretto relativo alla giurisdizione dell'organo di autogoverno locale competente - a livello di distretto o città.

Gli oggetti di gestione sono tutti gli utenti delle risorse naturali, sia legali che individui indipendentemente dalla natura e dalla direzione delle loro attività. Poiché tutte le organizzazioni e imprese, tutti i residenti di città e villaggi si trovano e operano nell'ambiente naturale, gli oggetti di gestione sono tutte le persone giuridiche e le persone fisiche sul territorio del nostro paese. Le connessioni e le relazioni tra soggetti e oggetti di gestione nel processo di gestione della natura e protezione dell'ambiente sono costruite in due modi. Il primo si basa sulle regole e sulle procedure stabilite dalle leggi vigenti e da altri atti normativi. La seconda si basa su accordi tra determinati soggetti e oggetti di gestione.

Metodi e meccanismi di gestione. Un metodo di controllo è un insieme di metodi, tecniche, mezzi per influenzare un oggetto controllato. In base al contenuto dell'impatto sull'oggetto di controllo, i metodi sono generalmente suddivisi in: organizzativo e amministrativo, economico, socio-psicologico e così via.

COSÌ, modalità organizzative e amministrative si basano su ordini, ordini, leggi e altri documenti legali normativi e si basano sulla possibilità di usare la forza organi di governo, anche direttamente alle forze dell'ordine. All'interno dell'organizzazione, il rapporto tra i dirigenti dei loro subordinati è regolato dal Codice del lavoro della Federazione Russa.

Metodi economici gli impatti sono basati sull'utilizzo di interessi materiali (economici, monetari). Un metodo economico specifico include sia i singoli metodi di influenza, sia la loro combinazione. Un insieme di misure economiche interconnesse finalizzate al raggiungimento di un risultato specifico forme meccanismo di controllo economico.

Metodi socio-psicologici la gestione si basa sulla persuasione, sulla stimolazione morale, sulla coscienza e si basa sui costumi e sui valori tradizionali della società.

Sotto le parole "meccanismo di gestione" comprendere la totalità di alcuni metodi di gestione. I metodi di gestione organizzativo-amministrativo, economico e socio-psicologico sono applicati congiuntamente. È chiaro che la possibilità stessa di utilizzare metodi economici e socio-psicologici si basa sulla struttura amministrativa esistente dell'impresa. D'altra parte, con metodi puramente amministrativi (di comando), senza incentivi materiali e morali, è impossibile ottenere un aumento significativo dell'efficienza dell'impresa.

È chiaro che i meccanismi organizzativo-amministrativi, economici, socio-psicologici fanno parte del sistema di gestione nel suo complesso. A vari livelli di gestione, questo sistema ha le sue caratteristiche. È possibile individuare il livello macro, cioè la gestione su tutto il territorio, e il livello meso, relativo a singoli settori e rami dell'economia nazionale, ad esempio la gestione della produzione di petrolio e gas. A livello di imprese specifiche, i sistemi di gestione, naturalmente, sono di natura più speciale, adattati alle caratteristiche di queste imprese e delle loro divisioni. Di grande importanza pratica è il livello più basso di gestione: l'autogestione. Possiamo dire che ognuno è un manager perché gestisce almeno una persona: se stesso.

Obiettivi di gestione. Determinare gli obiettivi a cui tendere, come si suol dire, fissare gli obiettivi, è la parte più difficile e responsabile del lavoro del manager. La scelta degli obiettivi dipende dalla situazione specifica. Considera un esempio.

Esempio 2 Sia stabilito che la produzione nel complesso agroindustriale (AIC), nonostante un forte calo il suo volume negli ultimi quindici anni è inutilmente grande per quest'area, e la scarsità di cibo è dovuta non a una produzione insufficiente, ma all'arretratezza delle industrie di stoccaggio e trasformazione. Quindi l'obiettivo della gestione ambientale in quest'area dovrebbe essere quello di ridurre la base naturale dell'agricoltura, vale a dire riduzione della quantità di risorse naturali utilizzate in agricoltura. Allo stesso tempo, le misure di impatto economico includeranno, ad esempio, l'istituzione di affitti elevati per i terreni agricoli. Ciò rallenterà il coinvolgimento di nuove terre nel giro d'affari economico. È necessario aumentare le tasse sull'ulteriore sviluppo del territorio, aumentare le multe per l'uso irrazionale del suolo, stimolare la conservazione dei siti degradati in vari modi, ecc. Tutte queste misure mirano a ridurre la produzione agricola e rimuovere l'onere agricolo dall'ambiente naturale. Allo stesso tempo, ovviamente, occorre combattere l'arretratezza nell'ambito dello stoccaggio delle derrate alimentari prodotte e nell'ambito dell'industria di trasformazione. Secondo il vicedirettore generale di INTERFINANCE (LLC "INTERFINANCE MV") Shevchuk Denis Aleksandrovich, è necessario creare condizioni economiche favorevoli per migliorare le tecnologie per lo stoccaggio e la lavorazione dei prodotti agricoli e sviluppare il settore corrispondente dell'economia nazionale.

Se, tuttavia, l'obiettivo dello sviluppo del complesso agroindustriale per un certo periodo è considerato un aumento a tutto tondo della produzione agricola, allora le misure di impatto economico, al contrario, non solo non dovrebbero impedire il coinvolgimento di nuova terra e risorse idriche, fitofarmaci chimici, fertilizzanti minerali, ma in ogni modo possibile stimolare loro. La stragrande maggioranza degli esperti ritiene che le riforme agrarie e agrarie attuate in Russia negli anni '90 mirino a una versione ad alta intensità di natura del funzionamento del complesso agroindustriale. Negli anni la produzione agricola è diminuita in media del 30-40%.

Parametri di controllo. IN modelli matematici utilizzato nel controllo, vengono utilizzati vari tipi di variabili. Alcuni descrivono lo stato del sistema, altri descrivono l'output del sistema, cioè i risultati del suo lavoro, e altri descrivono le azioni di controllo. Esistono variabili esogene, i cui valori sono determinati dall'esterno, e variabili endogene, utilizzate solo per descrivere i processi all'interno del sistema.

I parametri di controllo fanno parte di quelli esogeni. Impostando i loro valori (o cambiando queste variabili nel tempo), il manager cambia l'output del sistema nella direzione di cui ha bisogno.

Poiché è impossibile prevedere in modo assolutamente accurato il comportamento del sistema sotto l'influenza di determinate influenze, è necessario studiare la stabilità dei modelli socio-economici utilizzati nella gestione. Molto spesso vengono introdotte influenze casuali (perturbazioni), che portano alla sostituzione di una singola traiettoria di movimento con un raggio (tubo) e riducono l'efficienza del controllo. La corrispondente teoria matematica è ben sviluppata, ma piuttosto difficile da comprendere e applicare.

Varie opzioni per la formulazione degli obiettivi di gestione. Nel caso più semplice, l'obiettivo è completamente descritto. Ad esempio, devi raggiungere un determinato luogo nel minor tempo possibile. Oppure - costruire una casa secondo un progetto preselezionato, guidato da un preventivo approvato. Chiameremo questa opzione di definizione degli obiettivi "Arrivare al punto".

Il suo doppio è l'opzione "Vai avanti". Ad esempio, per produrre quante più parti possibile in un dato tempo. Con un determinato budget pubblicitario, organizza la campagna pubblicitaria più efficace.

Qui ci sono criteri in base ai quali è necessario ottimizzare i sistemi. Nel primo caso - il numero di parti. Nel secondo - l'efficacia di una campagna pubblicitaria, che può essere misurata aumentando il numero di acquirenti e vendite. Criteri: parte delle variabili che descrivono l'output del sistema, ad es. quei risultati del suo lavoro che interessano il manager.

Un caso speciale dell'opzione Vai oltre è quello di avvicinarsi il più possibile a uno stato ideale predeterminato. Ad esempio, per progettare un motore la cui efficienza sia il più vicino possibile all'ideale - 100%. Chiamiamo questa opzione di definizione degli obiettivi "Avvicinati all'ideale". Per il suo uso reale, è necessario misurare il grado di vicinanza all'ideale.

Dall'opzione “Raggiungi al punto”, è naturale passare all'opzione “Raggiungi in zona”. Ad esempio, una persona può determinare da sé il livello di stipendio desiderato e considerare l'obiettivo raggiunto non appena il suo stipendio supera una determinata soglia. Il gestore responsabile del sistema di riscaldamento deve garantire che la temperatura nelle stanze rientri nei limiti specificati - da e a. I leader dell'impresa devono garantire che gli indicatori delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa rientrino negli intervalli specificati (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Organizational Economics: Lecture Notes. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2007) .

Uno degli obiettivi più importanti sia per l'individuo che per l'organizzazione è l'autoconservazione. Il desiderio di sopravvivere come un tutto indipendente, per garantire equilibrio con l'ambiente, stabilità e integrità: chiameremo questa opzione di definizione degli obiettivi "Ordinato per sopravvivere". È l'autoconservazione, e non la massimizzazione del profitto (in quale periodo?) l'obiettivo principale dell'impresa (questo problema è discusso più dettagliatamente nel prossimo capitolo).

Un altro approccio al problema del controllo è legato all'idea di feedback. Il controllo non viene selezionato in anticipo, ma viene regolato in ogni momento corrente in base alle informazioni sullo stato o sull'uscita del sistema.

Per un'unità all'interno di un'organizzazione, di solito c'è un conflitto tra obiettivi esterni e interni. Ad esempio, la direzione centrale mira a ottenere la massima produzione possibile dal negozio con i salari più bassi possibili. Mentre la direzione del negozio vuole esattamente l'opposto: ridurre in qualche modo la produzione, ma aumentare il fondo salari. La situazione è simile per l'organizzazione nei rapporti con il mondo esterno. I consumatori vogliono ottenere beni della massima qualità possibile ai salari più bassi possibili, mentre i fornitori, al contrario, preferirebbero non preoccuparsi della qualità, ma aumentare i prezzi.

Un conflitto è inevitabile tra gli obiettivi interni del soggetto della vita economica (da un individuo a gruppi di paesi) e gli obiettivi esterni del suo ambiente. La risoluzione di tali conflitti è uno dei compiti principali del manager.

1.3.2. Multicriteri di problemi di controllo reale

Di solito il soggetto della vita economica cerca di raggiungere molti obiettivi contemporaneamente. Ad esempio, cerca di perseguire contemporaneamente obiettivi sia interni che esterni, eliminando così il conflitto tra di loro. Ma può avere molti obiettivi interni e anche esterni.

Ad esempio, un semplice insieme di obiettivi giornalieri per uno studente potrebbe essere simile al seguente:

- percepire la prossima porzione di conoscenza frequentando le lezioni;

– avanzamento nel lavoro di ricerca;

- comunicare con i compagni;

- condurre allenamenti sportivi;

- trascorrere diverse ore al lavoro, svolgendo compiti di produzione;

– incontrare amici fuori dall'università;

- aiutare i genitori in casa;

- fare i compiti, prepararsi per il prossimo giorno di scuola;

- Rilassati la sera.

È chiaro che questi obiettivi competono tra loro, lottando per il tempo e l'energia dello studente. Difficile conciliare anche solo due di questi obiettivi legati allo studio e al lavoro.

Come essere? Il multicriterio delle attività di gestione reali è che il manager deve ottimizzare il sistema che gestisce in base a diversi criteri contemporaneamente. Ad esempio, per ottenere la massimizzazione del profitto al minimo dei costi. È chiaro che questo non può essere raggiunto. Il costo minimo è 0, si ottiene quando la produzione di prodotti (servizi di rendering) viene interrotta e l'impresa viene liquidata. Ma allo stesso tempo, anche il profitto è pari a 0. Se ottieni il massimo profitto possibile, anche i costi saranno piuttosto elevati, per nulla minimi.

La teoria del controllo offre due modi principali per affrontare i multicriteri. Uno consiste nel trasformare tutti i criteri tranne uno in vincoli e risolvere il problema di ottimizzazione per il criterio rimanente (i problemi di ottimizzazione sono discussi nel Capitolo 3.2). Ad esempio, è possibile richiedere che i costi non superino un determinato valore e, in questa condizione, massimizzare il profitto. La seconda opzione è. Accettare che il profitto non dovrebbe essere inferiore a un determinato valore (ad esempio, se viene eseguito un determinato ordine) e che i costi dovrebbero essere ridotti al minimo in questa condizione.

Un altro approccio nella lotta contro i multicriteri è costruirne uno nuovo basato sui criteri originali e ottimizzarlo. Nel caso in esame, puoi utilizzare la redditività (in termini di costi), ovvero il quoziente di divisione del profitto per i costi. Quando si massimizza la redditività, si trova il miglior (in un certo senso) rapporto tra costi e profitti.

Esistono altri metodi per gestire i criteri multipli. Ad esempio, è possibile individuare tutte le varianti delle decisioni del gestore, in cui il profitto differisce poco dal massimo possibile, e quindi minimizzare i costi in quest'area. Oppure, prima, seleziona tutte le opzioni Pareto-ottimali per le decisioni del manager, cioè tutte quelle decisioni che non sono peggiori di qualsiasi possibile soluzione in almeno un criterio, quindi analizza l'insieme delle soluzioni Pareto-ottimali.

La situazione è simile con lo slogan: "Massimo profitto con il minimo rischio". Qui, come nel caso analizzato in precedenza, è necessario o massimizzare il profitto fissando il limite superiore per il rischio, o minimizzare il rischio per un dato profitto, oppure costruire uno dei due criteri. Un'ulteriore complicazione è la necessità di quantificare il rischio.

1.3.3. Sul controllo ottimo dei sistemi economici

Consideriamo due problemi di valutazione comparativa dell'efficacia di vari approcci per ottimizzare la gestione dei sistemi economici.

Confronto dell'efficacia delle imprese pubbliche e private. Ad oggi esiste un numero enorme di libri, articoli, risorse Internet relative alla ricerca della gestione ottimale di determinati sistemi economici. Tra le domande discusse ci sono, ad esempio: "Quali imprese operano in modo più efficiente - pubblico o privato?"

Le imprese private sono elogiate per la capacità di implementare l'iniziativa personale, la velocità di risposta a un contesto di mercato in evoluzione. Sono criticati per l'alta probabilità di varie azioni illegali e antisociali. Le imprese statali sono state criticate per la loro lentezza causata dalla gestione burocratica ed elogiate per la loro natura rispettosa della legge. Sulla base della discussione verbale, è impossibile trarre una conclusione univoca. Passiamo alle statistiche.

La tabella 1 mostra le statistiche dell'Unione Europea. Per ciascun paese e per l'Unione europea nel suo complesso, la quota di occupazione nel settore pubblico (in percentuale dell'occupazione totale nel paese) e la quota del settore pubblico in termini di valore aggiunto (in percentuale del prodotto interno lordo) sono dati. L'ultima colonna mostra l'efficienza del settore pubblico nei paesi dell'Unione Europea rispetto alle imprese e organizzazioni di altre forme di proprietà. Si ottiene dividendo la seconda di tali quote per la prima. I paesi sono ordinati in ordine decrescente di prodotto interno lordo.

Pertanto, la produttività del lavoro (la quantità di valore aggiunto creato per lavoratore) nel settore pubblico è superiore a quella delle imprese private. Questa affermazione è vera per l'Unione europea nel suo insieme e per tutti i suoi paesi separatamente, tranne uno: il Belgio.

Quindi, secondo l'esperienza mondiale, l'efficienza economica delle imprese statali è superiore a quella di quelle private. Uno dei motivi è che i paesi stranieri preferiscono mantenere (o nazionalizzare) imprese altamente efficienti e sbarazzarsi di quelle inefficienti e non redditizie privatizzandole.

Il dogma dell'efficienza competitiva. Consiste nel fatto che le strutture economiche basate sulla concorrenza sono più efficienti (producendo di più a parità di costi) di quelle pianificate. La teoria economica occidentale è giunta alla conclusione opposta: l'efficienza di un sistema competitivo può in alcuni casi eguagliare l'efficienza di un sistema pianificato, ma non può mai superarla. Ciò è comprensibile: il programma d'azione ottimale, tenendo conto di tutte le informazioni, è sempre più efficace di un flusso spontaneo di azioni non coordinate dei singoli soggetti della concorrenza di mercato.

Tuttavia, ogni tipo di sistema ha le proprie ragioni per non raggiungere il massimo. In un sistema competitivo, deviazioni spontanee dalla traiettoria ottimale causate da decisioni incoerenti di entità economiche. L'economia di mercato è caratterizzata da uno spreco irrazionale di risorse materiali, finanziarie e umane. Non senza ragione durante la guerra, quando è necessario concentrare le risorse per sostenere le forze armate, tutti gli stati si stanno muovendo verso un sistema pianificato di gestione economica.

In un'economia pianificata, la ragione principale per non raggiungere il massimo è l'irrazionalità delle procedure decisionali, l'impossibilità fondamentale di risolvere accuratamente i problemi di ottimizzazione e, soprattutto, l'inevitabile incertezza nella loro formulazione. Esistono approcci che consentono di modernizzare un'economia pianificata al fine di aumentare l'efficienza introducendo in essa elementi di relazioni di mercato. È impossibile sostenere che il "mercato" sia più efficace del "piano".

Il termine "concorrenza" significa "concorrenza". Gli sviluppatori hanno gareggiato tra loro in URSS equipaggiamento militare- da diversi campioni sviluppati da varie organizzazioni secondo gli stessi requisiti tattici e tecnici, una commissione di esperti ne ha scelto uno da lanciare in serie. Attualmente, tale procedura è chiamata gara d'appalto (concorso). La concorrenza fiorì anche nel mercato dei beni di consumo: la popolazione "votava con un rublo" per quei beni che preferiva, il resto rimaneva sugli scaffali dei negozi e nel tempo veniva cancellato.

Un manager dovrebbe creare deliberatamente concorrenza tra i dipendenti? L'esperienza pratica mostra che gli elementi di concorrenza dovrebbero essere introdotti con molta attenzione, facendo affidamento sullo stimolo morale (come in Giappone). I dipendenti dovrebbero formare una squadra affiatata (squadra) e non uno stormo di individui pronti a tagliarsi la gola a vicenda (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Prendere una decisione sulla formazione di una riserva per la promozione in una banca commerciale. - M : "Notizie degli istituti di istruzione superiore. Geodesia e fotografia aerea", numero speciale, 2001).

1.4. GESTIONE STRATEGICA

Se confrontiamo il manager con il capitano della nave, allora il problema della scelta del percorso diventa più chiaro. Dove navigare? Gli strumenti per rispondere a questa domanda sono forniti dalla gestione strategica, ovvero pianificazione e gestione strategiche.

1.4.1. Piramide della pianificazione dentro gestione strategica

La prima e principale delle principali funzioni di gestione (vedi capitolo 1.2) è la funzione di previsione e pianificazione. Consideriamo i suoi componenti in relazione alla pianificazione strategica (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A. Strategic Management: Textbook. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2006).

La pianificazione strategica non deve essere confusa con la pianificazione a lungo termine, di solito per 10-15 anni. L'orizzonte della pianificazione strategica dipende dal tipo di lavoro in cui è impegnata l'organizzazione. La pianificazione strategica per l'industria dell'energia nucleare sta pianificando per decenni a venire e per una società commerciale - per due o tre anni a venire. Il tempo a cui si riferisce la pianificazione strategica arriverà molto dopo la fine del lavoro che l'organizzazione sta attualmente svolgendo. Inoltre, i confini dell'intervallo di tempo della pianificazione strategica sono sfumati.

Missione aziendale. Nella pianificazione, ovviamente, si deve partire da cosa è destinata l'azienda, qual è la sua “missione” nel mondo degli affari. Ad esempio, per effettuare un trasporto aereo sicuro e redditizio di passeggeri e merci, per formare studenti e laureati nelle tradizioni del sistema educativo russo (nelle specialità pertinenti).

In termini più generali, la gestione strategica è un mezzo per garantire che l'azienda adempia alla sua missione. La definizione degli obiettivi è la fase più difficile e responsabile della pianificazione. Formulare la mission di un'azienda è la decisione più importante per fondatori e top manager. Cambiare la mission significa infatti chiudere la vecchia azienda e aprirne una nuova al suo posto, anche se con lo stesso nome. La missione è il nucleo dell'azienda, la parte più stabile del suo corpo (si noti che l'azienda dovrebbe essere paragonata a un organismo vivente e non a una macchina morta senz'anima).

obiettivi strategici. La specificazione della missione dell'azienda sono i suoi obiettivi strategici, ovvero obiettivi permanenti per un lungo periodo per i quali viene eseguita la pianificazione strategica. Per un'azienda, questi obiettivi possono includere:

Espansione del segmento di mercato nel trasporto transatlantico; migliorare la sicurezza del volo;

Innalzamento del livello generale e professionale della formazione del personale (piloti, tecnici, hostess, dirigenti, ecc.);

Creazione di un clima sociale favorevole nel team;

Mantenere la composizione della flotta aerea e del supporto a terra a un livello non inferiore a quello dei concorrenti, ecc.

Per l'impresa universitaria gli obiettivi strategici possono essere:

Innalzare l'alto livello scientifico del personale docente (e per questo lo sviluppo della ricerca scientifica presso l'università a livello mondiale), padroneggiandoli con moderne tecnologie didattiche dotate di materiale didattico su supporto cartaceo ed elettronico;

Organizzazione di un reclutamento di candidati ben formati che siano in grado di padroneggiare le specialità insegnate presso l'istituto a un livello che dia ai laureati la necessaria competitività nel mercato del lavoro;

Creazione e mantenimento della base materiale e tecnica necessaria per l'attuazione di un processo educativo di alta qualità;

Garantire il necessario controllo sulla qualità del lavoro di insegnanti e studenti, ecc.

Uno dei segni della qualità dell'istruzione è l'età dell'università, più vecchia è, meglio è. La prima in Russia è stata l'Università Statale di Mosca. MV Lomonosov, il secondo - l'Università statale di geodesia e cartografia di Mosca (MIIGAiK), dove, tra l'altro, c'è la Facoltà di economia e gestione del territorio (FEUT), manager e gestione specializzata dell'organizzazione.

Geodesia (greco geodaisía, da ge - Terra e daio - dividere, condividere) - la scienza che determina la posizione degli oggetti sulla superficie terrestre, le dimensioni, la forma e il campo gravitazionale della Terra e di altri pianeti. I dati geodetici vengono utilizzati nella cartografia, nella navigazione e nell'uso del territorio, ad esempio per determinare la zona di inondazione dopo la costruzione di una diga, l'ubicazione delle piattaforme di perforazione sullo scaffale, l'esatta posizione dello stato e vari tipi di confini amministrativi, ecc. "Secondo noi" - quando si divide la terra e tutto ciò che è connesso.

Ovviamente, ai fini strategici, è praticamente impossibile dare valori numerici per i parametri da raggiungere, o l'arco temporale in cui questo deve essere fatto. Sarebbe semplificativo affermare che i tempi per raggiungere l'obiettivo strategico sono, diciamo, 10 anni. È più corretto non determinare il termine, ma discutere la pianificazione a lungo termine per un periodo di tempo indefinito. Alcuni obiettivi strategici, come il raggiungimento della superiorità sui concorrenti, devono essere costantemente raggiunti.

Compiti aziendali. Il livello successivo di specifica sono i compiti che devono essere risolti per raggiungere un particolare obiettivo strategico. Ad esempio, gli obiettivi di un'azienda potrebbero essere:

Rendimento del 99% sull'arrivo puntuale dell'aeromobile;

Creazione di un sistema di riqualificazione annuale di piloti e hostess;

Acquisto annuale di almeno 3 aerei moderni, ecc.

Per l'azienda “università” le mansioni possono essere:

Garantire la presenza nel corpo docente di almeno il 20% di professori - dottori in scienze e il 50% di professori associati - candidati in scienze;

Garantire favorevole composizione per età insegnanti (ad esempio, l'età media degli insegnanti non deve essere inferiore a 40 e superiore a 50 anni);

Garantire un regolare lavoro scientifico degli insegnanti (ad esempio, tutti devono pubblicare almeno 5 articoli scientifici entro 5 anni e parlare ad almeno 3 conferenze a livello tutto russo e internazionale);

Nel sistema della formazione preuniversitaria, i candidati nelle varie scuole, circoli e corsi dovrebbero frequentare almeno 4.000 scolari all'anno;

I dipartimenti dell'istituto dovrebbero essere dotati di computer collegati in una rete elettronica che fornisca la posta elettronica all'interno dell'istituto e fornisca agli insegnanti e agli studenti l'accesso diretto a Internet, ecc.

Sebbene esistano parametri numerici in alcune delle attività elencate, non sono ancora sufficienti per la pianificazione e il controllo specifici, quindi il livello successivo di pianificazione è costituito da attività specifiche completamente definite, il cui grado di completamento può essere valutato in modo inequivocabile.

compiti specifici. Si consideri, ad esempio, la sfida dell'azienda di cui sopra, raggiungere il 99% di arrivi puntuali degli aeromobili. Prima di tutto, devi aggiungere una data di scadenza, ad esempio entro 2 anni. Quindi l'attività diventa un'attività specifica, per la quale è necessaria un'ulteriore analisi. Prima di tutto, quali sono le ragioni per cui gli aerei non arrivano in orario? Alcuni dei motivi sono ovvi: un vento contrario che ritarda gli aerei, un vento laterale che li devia dalla rotta ottimale calcolata in assenza di vento e un vento in coda che li porta all'aeroporto di destinazione prima del previsto. Per eliminare l'influenza del vento al momento dell'arrivo dell'aeromobile, è necessario sviluppare algoritmi di controllo dell'aeromobile e coordinarli con i servizi di terra. Puoi anche fare una contro domanda: tutti i voli devono arrivare esattamente in orario? Una risposta positiva è ovvia se la destinazione è un grande aeroporto dove atterrano 1-2 aerei ogni minuto. Se, d'altra parte, 1-2 aerei a settimana atterrano sull'aeroporto di campo e il volo non è urgente, allora ha ovviamente senso sacrificare la precisione dell'arrivo per, ad esempio, risparmiare carburante o migliorare la sicurezza del volo . È abbastanza ragionevole correggere un'attività specifica, un'attività, un obiettivo strategico o persino la missione dell'azienda a seguito di un'attenta analisi della pianificazione.

Per l'azienda "università" il compito era quello di avere nel corpo docente almeno il 20% di professori - dottori in scienze e il 50% di professori associati - candidati di scienze. Per trasformare questa attività in una serie di attività specifiche, è necessario:

– analizzare la composizione del personale al momento,

– prevedere il suo cambiamento naturale (a seguito del pensionamento degli insegnanti più anziani, del passaggio di altri dipendenti a un altro lavoro, ecc.),

– valutare le opportunità di sviluppo professionale (discussione della tesi) per specifici dipendenti, nonché la possibilità di attrarre nuovo personale.

Successivamente sarà possibile pianificare una politica attiva del personale e valutarne i risultati nel miglioramento del livello professionale del personale. Il compito è realizzabile? E se è realizzabile, in quale lasso di tempo? E dopo tutta l'analisi descritta, dovrebbe essere approvato un piano d'azione specifico.

Abbiamo discusso l'intera piramide della pianificazione - dall'alto (la missione del vertice) attraverso il secondo livello - obiettivi strategici (di solito non ce ne sono più di 10) e il terzo - compiti (decine di compiti possono essere diretti per raggiungere obiettivi strategici obiettivi, quindi il numero totale di attività dell'azienda può essere stimato come 100) per le attività specifiche del piede. Ogni attività può richiedere una dozzina di attività specifiche, quindi il numero totale di attività specifiche eseguite in qualsiasi grande azienda è di migliaia. La tecnologia di pianificazione discussa nel capitolo 1.2 consente di trasformare migliaia di singoli compiti specifici in un piano generale per il lavoro dell'azienda, equilibrato in termini di materiale, personale e costi finanziari. Questo piano è molto specifico per il prossimo futuro (diciamo, un anno) e passa a formulazioni sempre più generali (non specifiche, indefinite, vaghe) man mano che si allontana nel futuro.

Freccia "Presente - Futuro". Come già notato, il processo di pianificazione è stato precedentemente analizzato in dettaglio. Nel caso della gestione strategica, una caratteristica di questo processo è l'aspirazione a un futuro lontano. Ci stiamo spostando dal particolare al generale, che corrisponde al movimento dal trambusto del presente al lontano orizzonte della pianificazione: le cime montuose del futuro:

compiti specifici - compiti - obiettivi strategici -

- missione aziendale.

Allo stesso tempo, spostandoci dal piede della piramide progettuale al suo vertice, le domande a cui rispondiamo cambiano come segue:

Cosa bisogna fare esattamente? Cosa devi ottenere in generale? Perché stiamo lavorando?

Quando passiamo dal breve termine al lungo termine, passiamo attraverso le seguenti fasi di pianificazione:

pianificazione operativa - pianificazione aziendale -

- Sviluppo della strategia.

La pianificazione operativa è intesa come piani per il prossimo futuro, principalmente relativi all'attuazione del lavoro in corso nell'ambito di contratti esistenti (ordini). La pianificazione operativa è solitamente a breve termine, qualcosa tra un giorno e un anno.

"Lungo termine" si riferisce all'analisi e alla pianificazione di cambiamenti che non dovrebbero concludersi molto presto, diciamo, tra dieci anni. Questo è esattamente il periodo tipico da un'idea al rilascio di una nuova marca di auto o aereo.

Nell'intervallo tra la pianificazione a lungo termine e quella a breve termine si trova la pianificazione a medio termine - per 3-5 anni. E tra pianificazione strategica e operativa c'è la pianificazione aziendale, che risponde alla domanda: "Cosa faremo dopo aver completato tutti gli ordini disponibili?"

Confronto tra gestione strategica e operativa. La pianificazione strategica è la base della gestione strategica. Oltre alla funzione di previsione e pianificazione, vengono "attivate" altre funzioni di gestione di base, discusse nel capitolo 1.2. Il confronto della gestione strategica e operativa per nove caratteristiche è presentato nella Tabella 1.

La gestione operativa include, ad esempio, la distribuzione degli utili tra i dividendi e il fondo di sviluppo delle imprese. Qui c'è un conflitto tra gli interessi momentanei degli azionisti e lo sviluppo strategico dell'azienda. È chiaro che eventuali investimenti e spese per lo sviluppo e l'implementazione di innovazioni riducono l'utile dell'anno in corso. Ma senza tali spese, l'impresa è destinata a perdere competitività in futuro.

I gestori sono abbastanza spesso comproprietari dell'impresa. Perché è redditizio per un azionista ricevere uno stipendio? Perché l'ammontare dello stipendio diminuisce i profitti e quindi l'imposta sul reddito. Poiché la stessa imposta sul reddito (in percentuale) viene prelevata da dividendi e stipendi e l'aliquota dell'imposta sul reddito è inferiore all'aliquota dell'imposta sul reddito, il "pompaggio" di denaro nello stipendio aumenta il reddito del manager (e, di conseguenza, riduce le detrazioni a il budget).

Imparare dai libri è efficace, economico.

Leggere libri è prestigioso, moderno, redditizio.

Anche la conoscenza è capitale, che è sempre con te.

Shevchuk Denis

Le persone intelligenti vivono più a lungo. Il tasso di mortalità delle persone con un alto livello di istruzione è quattro volte inferiore a quello delle persone con poca istruzione.

Metodi esperti nella gestione strategica. Cosa succederà tra dieci anni? Basta pensare a questo modo di porre la questione, analizzare come dieci anni fa immaginavamo il presente, per capire che semplicemente non possono esserci previsioni attendibili al 100%. Invece di dichiarazioni con numeri specifici, ci si possono aspettare solo valutazioni qualitative. Tuttavia, dobbiamo prendere decisioni le cui conseguenze si faranno sentire tra dieci, venti, ecc. anni. Come essere? Resta da passare ai metodi delle valutazioni degli esperti (Capitolo 3.4).

L'istruzione è un investimento nel capitale umano. Secondo le statistiche, ogni anno speso per l'istruzione aumenta lo stipendio di un dipendente in media del 10%. L'istruzione non solo aumenta la produttività del destinatario (cioè la persona che l'ha ricevuta), ha un'esternalità positiva (esternalità). Un'esternalità si verifica quando l'azione di una persona influisce sul benessere di un'altra persona o di altre persone. Una persona istruita può proporre idee che diventano utili per gli altri, di pubblico dominio, possono essere utilizzate da tutti coloro che rientrano nell'ambito dell'esternalità positiva dell'educazione. A questo proposito, ha un impatto particolarmente negativo il fenomeno noto come “fuga di cervelli”, ovvero l'emigrazione degli specialisti più istruiti e qualificati dai paesi poveri e dai paesi con economie in transizione verso paesi ricchi con un elevato tenore di vita.

Un problema significativo di sviluppo (incluso lo sviluppo della carriera) sono le cattive abitudini. L'alcol distrugge irreversibilmente le cellule cerebrali (in qualsiasi quantità), porta all'impotenza negli uomini e problemi correlati nelle donne. Per persona sana non esiste alcol sano: è dannoso in qualsiasi quantità e tipo. Questo è noto da tempo, ma messo a tacere per scopi egoistici. Al contrario, giornalisti pagati ed "esperti", film e serie (con enormi budget pubblicitari) promuovono uno stile di vita malsano: la pubblicità ripaga molte volte, anche se a costo della salute di milioni di persone. Il fumo porta anche a tristi conseguenze, spesso irreversibili. I fumatori hanno meno possibilità di lavorare, quindi nei paesi sviluppati cercano di non essere assunti, soprattutto per posizioni importanti, una tendenza simile si nota nelle grandi aziende russe di successo. La restrizione legislativa del fumo nei luoghi pubblici parla dell'aumento dell'egoismo dei fumatori che non pensano agli altri: devi ammettere che questa non è la migliore qualità per lavorare con le persone, di cui i reclutatori sono ben consapevoli.

1.4.2. Il problema dell'orizzonte di pianificazione nella gestione strategica

Continuiamo il discorso iniziato sopra sull'influenza della scelta dell'orizzonte progettuale sulle decisioni prese. Si noti che in molte situazioni reali, la durata, ad esempio, di un progetto di investimento non è completamente definita, oppure l'orizzonte di pianificazione dell'investitore non copre l'intera durata del progetto fino alla fase di dismissione. In tali casi, è importante studiare l'influenza dell'orizzonte di pianificazione sulle decisioni prese.

Prendere in considerazione esempio condizionale. Supponiamo che io sia il proprietario di una fabbrica. Se il mio orizzonte di pianificazione è di 1 mese, riceverò il reddito di cassa più elevato vendendo l'impresa (inclusi edifici, materie prime, dotazioni tecnologiche, il terreno su cui sorge l'impresa - se, ovviamente, ho il diritto di venderlo). Se pianifico per un anno, allora dovrò prima sostenere i costi acquistando materie prime e pagando il lavoro degli operai, e solo allora, vendendo i prodotti, realizzerò un profitto. Se pianifico per 10 anni, allora andrò a caro prezzo, acquistando licenze e nuove attrezzature, con l'obiettivo di aumentare le entrate nei prossimi anni. Quando si pianifica per 30 anni, ha senso investire nella creazione e nello sviluppo del proprio centro di ricerca, ecc.

Sottolineiamo che gli investimenti reali (in immobilizzazioni - in edifici, attrezzature, sviluppi del design, ecc.), Che ripagheranno nei prossimi anni, quest'anno peggioreranno molti indicatori finanziari ed economici dell'impresa, ridurranno i suoi profitti, ridurranno la redditività indicatori, di conseguenza, gli azionisti riceveranno - quest'anno - meno.

Pertanto, l'affermazione popolare "l'azienda lavora per massimizzare i profitti" o "l'obiettivo dell'azienda è massimizzare i profitti" non ha un significato esatto. Per quale periodo massimizzare il profitto - per un mese, un anno, 10 o 30 anni? Le decisioni prese dipendono dall'orizzonte di pianificazione. Comprendendo ciò, un certo numero di economisti occidentali rifiuta di considerare le imprese come strumenti per realizzare profitti, preferisce considerarle come esseri quasi viventi che cercano di garantire la continuazione della loro esistenza e un ulteriore sviluppo. Di conseguenza, la gestione strategica procede dai concetti di "missione aziendale", "obiettivi strategici" (ad esempio, un obiettivo strategico può assomigliare a: "aumentare la quota di mercato controllata dall'azienda"), che non possono essere espressi direttamente in unità monetarie ( per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D. A., Shevchuk V.A. Money, Credit, Banks, Lecture course in summary presentation: Study guide, M: Finance and statistics, 2006).

Prima di discutere direttamente l'influenza dell'orizzonte di pianificazione sulle decisioni prese dal manager, consideriamo alcuni modelli di ottimizzazione utilizzati nel processo decisionale (il capitolo 3.2 è dedicato ai metodi di ottimizzazione).

Caratterizzazione di modelli con attualizzazione. Lasciamo che, per semplicità di presentazione, il tempo assuma valori discreti. Quindi lo sviluppo della situazione economica è descritto dalla sequenza

dove variabili X J giacciono in qualche spazio X, forse di natura piuttosto complessa. Va anche notato che la posizione nel momento successivo non può essere arbitraria, è collegata alla posizione nel momento precedente. È più facile presumere che esista un insieme A tale che

Risultato attività economica dietro J–esimo periodo è descritto dalla quantità

La dipendenza non solo dalla posizione iniziale e finale, ma anche dal numero del periodo è spiegata dal fatto che attraverso il numero del periodo c'è una connessione con la situazione economica generale. Volendo massimizzare i risultati totali dell'attività economica, arriviamo alla formulazione di un problema standard di programmazione dinamica:

Pertanto, è necessario scegliere un piano

che soddisfa le restrizioni di cui sopra, su cui il funzionale raggiunge il suo massimo F M. Naturalmente, si presume che l'insieme delle possibili transizioni Aè tale che il dominio del funzionale F M non vuoto. Sotto i soliti presupposti matematici, si raggiunge il massimo.

Come sapete, il problema (1) si presenta spesso in molte aree economiche ed econometriche applicate, in macroeconomia (per maggiori dettagli, vedere Shevchuk D.A., Shevchuk V.A. Macroeconomics: Lecture Notes. - M.: Istruzione superiore, 2006), nella logistica (gestione dell'inventario).

I modelli sono ampiamente proposti, studiati e applicati, portando al seguente caso speciale di problema (1):

Si tratta di modelli con attualizzazione (come noto, α è il fattore di sconto). È naturale cercare di scoprire quali proprietà "interne" distinguono i problemi di tipo (2) da tutti i problemi di tipo (1). In particolare, perché la caratteristica di un progetto di investimento è così apprezzata? VAN (Valore Attuale Netto)- valore attuale netto), relativo alle caratteristiche della tipologia attualizzata e discusso in dettaglio nel seguito (capitolo 2.3).

È interessante studiare e confrontare i piani per possibili comportamenti economici nel K passi

(Naturalmente, assumiamo che tutte le coppie di elementi vicini siano incluse nell'insieme A). È naturale effettuare il confronto con l'ausilio di funzioni che descrivono i risultati dell'attività economica che partecipa ai compiti (1) e (2). Vale a dire, diremo che il piano X 1 piano migliore X 2 in attuazione da allora io, Se

Scriverò X 1 R(i)X 2 , se vale la disuguaglianza (3), dove R(i)è una relazione binaria sull'insieme dei piani che specifica l'ordinamento dei piani in base alla relazione "migliore".

È chiaro che l'ordine dei piani per K passaggi, definiti utilizzando la relazione binaria R(io), può dipendere da io, cioè la “bontà” del piano dipende da quale momento io inizia a succedere. Dal punto di vista dell'economia reale, questo è abbastanza comprensibile. Ad esempio, piani d'azione abbastanza razionali per un periodo di sviluppo stabile non vanno bene per un periodo di iperinflazione. Al contrario, operazioni accettabili durante un periodo di iperinflazione non produrranno effetti in un ambiente stabile.

Tuttavia, è facile vedere che nei modelli con sconto (2) tutti gli ordinamenti R(i) incontro , i = 1,2, …, m-k. Risulta - questo è il principale risultato teorico di questa sottosezione - che è vero anche il contrario: se gli ordinamenti coincidono, allora abbiamo a che fare con il problema (2) - un problema con l'attualizzazione, e basta abbinare solo quando K=1.2. Formuliamo più in dettaglio le ipotesi sulla stabilità dell'ordinamento dei piani.

Una delle due cose è vera: o

(II). Permettere

Una delle due cose è vera: o

Come mostrato in dettaglio per la prima volta in , sotto certe condizioni di regolarità intra-matematica, le condizioni di stabilità per l'ordinamento dei piani (I) e (II) implicano l'esistenza di costanti

tale che

Poiché l'aggiunta di una costante non modifica il punto in cui la funzione raggiunge il suo massimo, l'ultima relazione significa che le condizioni di stabilità per l'ordinamento dei piani (I) e (II) caratterizzano (in altre parole, distinguono in modo univoco) i modelli scontati tra tutti modelli di programmazione dinamica.

Le condizioni matematiche in cui il teorema di caratterizzazione del modello scontato si sono dimostrate gradualmente indebolite nel corso degli anni '70, ma questi miglioramenti intra-matematici non hanno influito sul lato economico della questione.

Piani asintoticamente ottimi. Considera il modello (2) con

cioè modello senza sconto

Sotto ipotesi matematiche naturali, su cui non ci soffermeremo, per ciascuno M c'è un piano ottimale

in cui la funzione ottimizzata raggiunge il suo massimo. Poiché la scelta dell'orizzonte di pianificazione non può essere razionalmente giustificata, vorremmo costruire un piano d'azione vicino all'ottimale per diversi orizzonti di pianificazione. Ciò significa che l'obiettivo è costruire una sequenza infinita

tale che il suo segmento iniziale di lunghezza M, cioè.

Fornisce approssimativamente lo stesso valore del funzionale ottimizzato del valore per il piano ottimale

Sequenza infinita

è detto piano asintoticamente ottimo.

Scopriamo se è possibile utilizzare direttamente il piano ottimo per costruire un piano ottimo asintoticamente. Risolviamo K e considera la sequenza

È facile costruire esempi che mostrino che, in primo luogo, gli elementi in questa sequenza cambieranno; in secondo luogo, potrebbero non avere limiti. Pertanto, i piani ottimi possono comportarsi in modo estremamente irregolare e quindi, in tali casi, non possono essere utilizzati per costruire piani asintoticamente ottimi.

Tuttavia, si può dimostrare che esistono progetti asintoticamente ottimali, cioè si possono specificare tali sequenze infinite

Utilizzando questo approccio, il problema dell'orizzonte di pianificazione viene risolto: è necessario utilizzare piani asintoticamente ottimali che non dipendono dall'orizzonte di pianificazione. È interessante notare che la traiettoria ottimale del movimento è composta da tre sezioni: iniziale, finale e principale, e la sezione principale è il movimento lungo l'autostrada. Completa analogia con la circolazione dei veicoli: per arrivare da qualche parte bisogna prima andare in autostrada (autostrada), percorrere una buona strada il più vicino possibile alla meta, quindi superare il tratto finale.

1.4.3. Alcuni metodi decisionali

nella gestione strategica

Considera diversi strumenti decisionali pratici ampiamente utilizzati nella gestione strategica.

Informazioni e strumenti per la pianificazione strategica. I punti di partenza per la pianificazione strategica sono:

- struttura dei concorrenti;

– struttura dei mercati di vendita;

– tendenze nello sviluppo tecnico e nell'evoluzione della moda;

– struttura dei mercati di approvvigionamento;

– ambiente legale, sociale, tecnologico, economico, ambientale e politico;

- propri punti di forza e di debolezza.

Sulla base dei dati di cui sopra, in conformità con la missione dell'azienda, vengono selezionati obiettivi a lungo termine e vengono analizzate le risorse necessarie per questo. Gli strumenti di pianificazione strategica sono, oltre al suddetto metodo di peer review, gap analysis, analisi di possibilità e rischi (punti di forza e di debolezza), analisi del portafoglio, metodo della lista di controllo, metodo del punteggio, concetto del ciclo di vita del prodotto e altri metodi. e processo decisionale.

Quando si analizzano i "gap", vengono confrontati tre possibili scenari per lo sviluppo di un'impresa:

- quale fatturato (profitto e altre caratteristiche dell'impresa) può essere realizzato se nulla cambia nel processo di vendita in futuro (scenario A);

- quale fatturato può essere raggiunto se cerchiamo di penetrare più intensamente con il prodotto esistente nei mercati esistenti con il massimo sforzo delle forze (scenario B);

- se in aggiunta (allo scenario B) per sviluppare nuovi prodotti e/o nuovi mercati (scenario C).

La differenza tra i risultati degli scenari B e A è chiamata divario operativo e tra i risultati degli scenari C e B è chiamata divario strategico. Questa terminologia sottolinea il ruolo dell'innovazione in piano strategico imprese - sviluppare nuovi prodotti o entrare in nuovi mercati, o entrambi.

Matrice del portafoglio di Boston Consulting Group. Nella pianificazione strategica può essere utile analizzare il portafoglio di un'impresa (Tabella 2). Va tenuto presente che non si tratta di pianificazione strategica per l'intera impresa, ma per le sue "divisioni strategiche". Si distinguono per combinazioni prodotto-mercato che:

Omogeneo, cioè rivolto a una certa cerchia di consumatori abbastanza omogenea;

Può operare indipendentemente dagli altri reparti dell'impresa;

Controllare una quota di mercato sufficientemente ampia da rendere redditizio condurre ricerche per sviluppare una strategia specifica.

Inserendo i beni (tenendo conto della loro quota sul fatturato aziendale) nelle corrispondenti celle della Tabella 2, è possibile calcolare la quota di beni di particolare successo di tipo 1 (Stelle), che potrebbero necessitare di ulteriori finanziamenti per crescere e consolidarsi successo. Sebbene la crescita della domanda di prodotti di tipo 2 (Cash Cows) sia bassa, a causa della loro ampia quota di mercato, possono comunque portare buoni guadagni per lungo tempo in mercati poco mutevoli (stagnanti). Il destino delle merci di tipo 3 (punto interrogativo) non è chiaro. Gli elevati costi finanziari dell'espansione della loro quota di mercato sono giustificati? I beni di tipo 4 (Cani) "guadagnano" solo il loro sostentamento.

Sulla base dell'analisi della Tabella 2, è possibile analizzare diverse possibili strategie:

- "costruire", cioè "punti interrogativi" da tradurre in "stelle";

– “hold”, ovvero le “vacche da mungere” dovrebbero mantenere le loro quote di mercato e lottare per la crescita, principalmente per sostenere le “stelle” e i “punti interrogativi”;

- "raccolto", cioè, senza tener conto delle conseguenze a lungo termine, scremare la crema del momento (stiamo parlando di "deboli" - "vacche da mungere", "cani" e "punti interrogativi");

- "spostare", cioè "cani" e "punti interrogativi" vengono presi dal mercato (smettono di essere prodotti) perché non portano nulla e non dovrebbero crescere, ecc.

Quando si impostano obiettivi e strategie ulteriori sviluppi le unità strategiche necessitano di un mutuo coordinamento, ma senza soppressione della loro identità (in altre parole, la leadership decentralizzata controllata deve essere esercitata dal management dell'impresa). Il management dell'azienda deve indirizzare le singole divisioni verso mercati attrattivi, scoprendo e sfruttando l'effetto sinergico della loro interazione e allocando razionalmente le risorse. Pertanto, la direzione dell'azienda dovrebbe garantire che le "vacche da mungere" trasferiscano parte del reddito alle "stelle".

A tavola. La figura 2 confronta caratteristiche di un prodotto fabbricato come "crescita della domanda" e "quota di mercato". È chiaro che una crescita elevata corrisponde alla fase iniziale del ciclo di vita del prodotto, e bassa - a una fase avanzata. Di solito, un alto la quota di mercato segnala un lungo periodo di profitto e una quota di mercato bassa - In breve, elevata può essere dovuta a una concorrenza debole Il leader di mercato può avere un vantaggio in termini di costo per prodotto: economie di scala!

Metodi di valutazione elenco e sommario. Anche il metodo della lista di controllo e il metodo del punteggio sono strumenti di pianificazione strategica ampiamente utilizzati e molto utili. Il primo è abbastanza semplice. Vengono individuati alcuni “fattori di successo” e tutti i progetti presi in esame vengono valutati (ad esempio con l'ausilio di una commissione di esperti) in base a questi fattori. Ad esempio, la Tabella 3 presenta una forma di checklist per progetti che prevedono l'organizzazione del rilascio di alcuni beni (strategie di tipo “prodotto-mercato”).

Si prega di notare che i punteggi sono dati in modo qualitativo (misurati su una scala ordinale - vedi sotto nel capitolo 3.4). Qualsiasi certezza quantitativa sarebbe solo un'illusione in tali valutazioni.

Si consiglia di suddividere i fattori in "obbligatorio", "necessario" e "auspicabile". Cioè introdurre i pesi dei fattori, espressi in forma qualitativa. La regola decisionale potrebbe essere: "Forza la pianificazione di quelle strategie product-to-market in cui tutti i fattori richiesti e almeno due di quelli necessari sono valutati come 'buoni'".

Il metodo della lista di controllo, in cui sia le valutazioni dei singoli fattori che i pesi dei fattori e i metodi decisionali sono di natura qualitativa, corrisponde a un gemello quantitativo: il metodo della valutazione totale.

Certo, è molto più facile operare con i numeri che con stime qualitative. Non c'è da stupirsi che i matematici siano solitamente desiderosi di "digitalizzare" i fattori qualitativi e i pesi. Ma allo stesso tempo, come sappiamo dalla teoria delle misurazioni (si veda oltre il capitolo 3.4), nelle conclusioni finali può essere introdotta la soggettività associata alla scelta del metodo di “digitalizzazione” delle valutazioni e dei pesi qualitativi. In relazione a quanto detto, si presti attenzione alla trattazione dei metodi decisionali basati sull'utilizzo di valutazioni esperte (Capitolo 3.4), dove, in particolare, vengono fornite raccomandazioni per ridurre la soggettività nella scelta dei pesi fattoriali in un unico valutazione sommaria.

Considera un esempio condizionale di calcolo e utilizzo di un singolo punteggio di riepilogo. Lascia che le stime dei fattori 1 e 2 per i prodotti A e B siano fornite nella Tabella 4 (per semplicità di presentazione, omettiamo i metodi per ottenere valori numerici nella Tabella 4 e non consideriamo gli errori di questi valori).

Per ottenere una stima sintetica è necessario conoscere i pesi dei fattori. Lascia che il fattore 1 sia stimato dagli esperti due volte più importante del fattore 2. Poiché la somma dei pesi dei fattori dovrebbe essere 1, il peso del fattore 1 è 0,67 e il fattore 2 è 0,33.

Il punteggio totale per il prodotto A è

0,67 x 40% + 0,33 x 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%,

e il punteggio totale per il prodotto B è

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Tuttavia, ottenere punteggi di sintesi è solo una fase del processo decisionale. Abbiamo anche bisogno di un criterio di selezione: quali prodotti trattare e quali no. La formulazione più semplice è definire un confine. Se la valutazione totale del prodotto è superiore a questo limite, il lavoro di pianificazione ad esso associato continua, in caso contrario, è escluso dalla considerazione come poco promettente. Se nel caso in esame tale limite viene scelto al livello del 55%, il lavoro sul prodotto A si interrompe e il lavoro sul prodotto B continua.

Si noti che prendere una decisione in base al confine riduce in qualche modo l'impatto di specifiche regole di digitalizzazione. Ad esempio, se per il prodotto A i rating dei fattori A e B salgono del 10% e raggiungono rispettivamente i valori del 50% e del 60%, allora il rating totale sarà pari a

0,67 x 50% + 0,33 x 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%,

cioè, la soluzione generale non cambia, il prodotto A rimane tra quelli poco promettenti.

Il manager è la persona principale nella pianificazione a lungo termine. Se la previsione è un lavoro di ricerca, i cui risultati possono essere confrontati con un faro che illumina le caratteristiche principali del futuro, allora la pianificazione è un tipo particolare di processo decisionale. Per la pianificazione e la gestione strategica, è possibile utilizzare non solo quei metodi di preparazione e processo decisionale discussi sopra in questo capitolo, ma anche l'intero arsenale della moderna teoria del processo decisionale.

Tuttavia, tutti questi trucchi informatici semplici o geniali sono solo un aiuto per il manager. È lui che è responsabile del destino dell'azienda, ed è sulla sua conoscenza della questione, sulla sua intuizione che deve fare affidamento quando prende decisioni nella gestione strategica.

Argomento 1. Introduzione alla gestione…………………………………………………………………. 3

Argomento 2. La natura della gestione e le tendenze storiche nel suo sviluppo……. 5

Tema 3. L'organizzazione come sistema di gestione………………………………... 10

Tema 4. Efficacia gestionale ………………………………………

Sezione 2. Funzioni e modalità di gestione …………………………….. 21

Tema 5. Essenza e classificazione delle funzioni di gestione………………..21

Tema 6. Pianificazione e previsione nel sistema di gestione.……….22

Tema 7. L'organizzazione in funzione della gestione…………………….………28

Tema 8. Motivazione delle attività nella gestione…………………..………..37

Tema 9. Coordinamento e controllo nel sistema di gestione………….……….44

Argomento 10. Metodi di gestione……………………………………….……….48

Sezione 3. Sviluppo di una decisione di gestione ………………….………50

Argomento 11. Essenza e tipi di decisioni di gestione………………………..50

Argomento 12. Il processo di elaborazione e attuazione delle decisioni di gestione.……….54

Tema 13. Metodi decisionali del management………………………..58

Tema 14. Efficacia delle decisioni gestionali…………………………..61

Sezione 4. Gestione dei processi organizzativi…………………...61

Tema 15. Supporto informativo e comunicativo al management ... .61

Argomento 16. Leadership: potere e leadership……………………………………...70

Argomento 17. Gestione dei conflitti nell'organizzazione……………………………….77

Argomento 18. Autogestione e formazione dell'immagine della testa………….81

Sezione 5. Gestione del personale …………………………………………….86

Tema 19. Il personale dirigente e il suo ruolo nel sistema di gestione ………..86

Argomento 20. Reclutamento. Sistema di valutazione del personale……………………… 88

Argomento 21. Teoria X, Y, Z………………………………………………………….. 93

Argomenti approssimativi delle tesine …………………………………………...96

Test di controllo correnti …………………………………………………….98

Burhieva T.Ts.

SEZIONE 1. GESTIONE DI BASE DELL'ORGANIZZAZIONE

Argomento 1. Introduzione alla gestione

La gestione è una forma speciale di attività di gestione.In generale, la gestione appare come un certo tipo di

interazione che esiste tra due elementi, uno dei quali in questa interazione è nella posizione del soggetto di controllo, e il secondo - in

posizioni dell'oggetto di controllo.

L'oggetto di controllo (sottosistema di controllo) invia all'oggetto di controllo (sottosistema controllato) impulsi di impatto che contengono informazioni esplicite o indirette su come l'oggetto di controllo dovrebbe funzionare in futuro.

Chiamiamo questi comandi di gestione degli impulsi. L'oggetto di controllo riceve comandi e funzioni di gestione in conformità con il contenuto di questi comandi.

Nell'Oxford Russian-English Dictionary (1994) la parola

"gestione" è tradotto in inglese da termini come gestione, amministrazione, direzione, che sono considerati sinonimi. Il contenuto del concetto di "gestione" è rivelato ampiamente e multilateralmente: gestione come modo di gestione, leadership,

direzione o controllo; è l'arte della gestione e della leadership; si tratta di persone che controllano e dirigono il lavoro delle organizzazioni, nonché del personale dirigente.

Burhieva T.Ts.

La gestione è un tipo indipendente di attività svolta professionalmente finalizzata al raggiungimento degli obiettivi prefissati da un'azienda che opera in condizioni di mercato attraverso l'uso razionale delle risorse materiali e lavorative utilizzando i principi, le funzioni e i metodi del meccanismo economico di gestione1.

I principi di gestione sono le regole di base derivanti da leggi economiche oggettive e modelli di sviluppo sociale. Regolano la pratica di gestione effettiva in qualsiasi organizzazione. Formano i requisiti per il sistema di gestione dell'organizzazione: funzioni, metodi e struttura organizzativa della gestione. I principi di gestione riflettono l'ideale teorico della gestione, il cui raggiungimento deve essere perseguito. L'attuazione di questi principi è un criterio per l'efficacia e la natura scientifica della gestione a tutti i suoi livelli.

Si consiglia di utilizzare i principi di gestione:

1. quando si costruisce un sistema di controllo, mentre fungono da condizioni restrittive per la creazione di un determinato sistema

(struttura) gestione.

2. nella valutazione della qualità del sistema di gestione, vale a dire risultati del processo di gestione. In tal senso, si trasformano in criteri di valutazione della qualità e dell'efficacia dell'operato degli organi di gestione.

Funzioni di gestione- tipi di attività necessarie per l'attuazione della gestione. Rivelano il contenuto delle attività di gestione.

Metodo di controllo - un insieme di tecniche e metodi per influenzare l'oggetto controllato per raggiungere gli obiettivi. A seconda del contenuto, le modalità sono amministrative, economiche e sociali.

psicologico.

1 Gerchikova I.N. Manuale di gestione. - 2a ed., rivista. e aggiuntivi scambi, UNITI, 1995. - p. 9

Burhieva T.Ts.

L'obiettivo finale della gestione è garantire la redditività,

o redditività, nelle attività dell'azienda attraverso l'organizzazione razionale del processo produttivo. Il compito più importante della gestioneè l'organizzazione della produzione di beni e servizi, tenendo conto delle esigenze dei consumatori sulla base delle risorse materiali e umane disponibili e garantendo la redditività dell'impresa e la sua posizione stabile nel mercato2.

A questo proposito, i compiti della direzione includono:

assicurare l'automazione della produzione e il passaggio all'impiego di manodopera altamente qualificata;

stimolare il lavoro dei dipendenti dell'azienda creando loro migliori condizioni di lavoro e stabilendo salari più alti;

monitoraggio costante dell'andamento dell'azienda,

coordinare il lavoro di tutti i reparti dell'azienda;

costante ricerca e sviluppo di nuovi mercati.

L'arte della gestione- la capacità di una persona di prendere decisioni non banali in condizioni di mancanza di informazioni e tempo. IN

si basa sulla metodologia e sui principi della scienza gestionale, che, in

a sua volta, è una disciplina del periodo di integrazione delle scienze e si basa sui risultati della teoria della regolazione automatica, della teoria dell'informazione,

cibernetica, economia e risposta ai cambiamenti nei concetti fondamentali vita politica società. Allo stesso tempo, l'arte del management ha assorbito le conquiste mondiali di psicologia, logica, retorica, etica,

filosofia, legge, nonché metodi per influenzare l'avidità e la società di varie denominazioni religiose.

Argomento 2. La natura della gestione e le tendenze storiche nel suo sviluppo

Nel processo di evoluzione, si sono sviluppate diverse scuole di management,

che ha sviluppato i concetti di gestione:

2 Gerchikov I.N. Manuale di gestione. - 2a ed., rivista. e aggiuntivi scambi, UNITI, 1995. - p. 19

Burhieva T.Ts.

1. Scuola di gestione scientifica (1885 - 1920). I rappresentanti di questa scuola credevano che, utilizzando osservazioni, misurazioni, logica e analisi,

è possibile migliorare molte operazioni di lavoro manuale, ottenendo prestazioni più efficienti. La prima fase della metodologia di gestione scientifica è stata l'analisi del contenuto del lavoro e la definizione delle sue componenti principali.

Ciò ha dato al management l'opportunità di stabilire standard di produzione,

che erano fattibili e pagano un extra per chi ha superato il minimo. L'elemento chiave di questo approccio era quello

che le persone che producevano di più venivano premiate di più.

La direzione scientifica ha anche sostenuto di separare le funzioni manageriali di pensiero e pianificazione dall'effettivo lavoro. Taylor e i suoi contemporanei hanno effettivamente riconosciuto che il lavoro di gestione è una specialità e che l'organizzazione nel suo insieme trarrebbe beneficio se ogni gruppo di lavoratori si concentrasse su

cosa le riesce meglio. Questo approccio contrastava nettamente con il vecchio sistema in cui i lavoratori pianificavano il proprio lavoro.

Il concetto di gestione scientifica è stato un importante punto di svolta,

grazie al quale la gestione è diventata ampiamente riconosciuta come un campo indipendente di ricerca scientifica. Per la prima volta, leader

professionisti e scienziati hanno visto che i metodi e gli approcci utilizzati nella scienza e nella tecnologia possono essere efficacemente utilizzati nella pratica per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Scuola di governo classica o amministrativa (1920-

1950). I rappresentanti di questa scuola hanno avuto un'esperienza diretta come top manager nelle grandi imprese. La loro principale preoccupazione era l'efficienza nel senso più ampio del termine, in relazione al lavoro dell'intera organizzazione. I classici hanno cercato di guardare alle organizzazioni da una prospettiva più ampia, cercando di definire Caratteristiche generali e modelli di organizzazioni. Lo scopo del classico

Burhieva T.Ts.

la scuola è stata la creazione principi universali gestione . In tal modo, è partita dall'idea che l'adesione a questi principi, ovviamente,

portare l'organizzazione al successo.

Questi principi hanno toccato due aspetti principali. Uno di questi era lo sviluppo di un sistema di gestione dell'organizzazione razionale.

strutture di organizzazione e gestione dei dipendenti. A. Fayol ha sviluppato i principi della gestione nell'organizzazione: 1) Divisione del lavoro; 2) Autorità e responsabilità; 3) Disciplina; 4) Unità di comando; 5) Unità di indirizzo; 6) Subordinazione degli interessi personali a quelli generali; 7) Compensi alle persone; 8)

Centralizzazione; 9) Catena scalare; 10) Ordine; 11) Giustizia; 12)

Stabilità del posto di lavoro del personale; 13) Iniziativa; 14)

spirito aziendale.

Scuola di Relazioni Umane (1930-1950). Il movimento per le relazioni umane è nato in risposta all'incapacità di comprendere appieno l'elemento umano come elemento centrale dell'efficacia organizzativa. Poiché è nata come reazione alle carenze dell'approccio classico, la scuola delle relazioni umane è talvolta chiamata scuola neoclassica.

Le forze sorte nel corso dell'interazione tra le persone potevano e spesso superavano gli sforzi del leader. A volte i dipendenti hanno reagito molto più fortemente alla pressione dei pari che ai desideri del management e agli incentivi materiali. I motivi delle azioni delle persone, suggerisce A. Maslow, non sono principalmente forze economiche, come credevano i sostenitori e i seguaci della scuola di gestione scientifica,

ma bisogni vari che possono essere soddisfatti solo parzialmente e indirettamente con l'aiuto del denaro.

Sulla base di questi risultati, i ricercatori della scuola psicologica ritenevano che se la direzione si prende molta cura dei propri dipendenti, il livello di soddisfazione dei dipendenti dovrebbe aumentare.

Burhieva T.Ts.

che porterà ad un aumento delle prestazioni. Hanno raccomandato l'uso di tecniche di gestione delle relazioni umane, incluso altro azione efficace supervisori immediati, consultazioni

Scuola di scienze comportamentali (1950-oggi).

I ricercatori di questa scuola hanno studiato vari aspetti dell'interazione sociale, la motivazione, la natura del potere e dell'autorità, la struttura organizzativa, la comunicazione nelle organizzazioni, la leadership, il cambiamento del contenuto del lavoro e la qualità della vita lavorativa. Approccio comportamentale (comportamentismo -

"comportamento") ha cercato di aiutare il lavoratore a realizzare le proprie capacità attraverso l'applicazione dei concetti delle scienze comportamentali alla costruzione e alla gestione delle organizzazioni.

L'obiettivo principale di questa scuola era quello di migliorare l'efficienza dell'organizzazione aumentando l'efficienza delle sue risorse umane. L'idea principale era che la corretta applicazione della scienza del comportamento aumenterà sempre l'efficienza sia del singolo dipendente che dell'organizzazione nel suo insieme.

Management Science o approccio quantitativo (1950 - dopo

presente) si riduce all'applicazione di metodi quantitativi o allo studio delle operazioni. Nella letteratura domestica, il concetto di "metodi economici e matematici" ha un significato vicino a lui. La formazione della scuola

associato allo sviluppo della matematica, della statistica, dell'ingegneria e di altre aree di conoscenza correlate.

La School of Management Science è stata costituita all'inizio degli anni '50. e funziona ancora con successo. La scuola di scienze gestionali distingue due aree principali:

1. Considerare la produzione come un "sistema sociale" con

utilizzando approcci sistemici, di processo e situazionali.

2. Studio dei problemi di gestione basati su analisi del sistema e l'uso di un approccio cibernetico, compreso l'uso di metodi matematici e computer.

Burhieva T.Ts.

		Tabella 1
	Contributo di varie direzioni

	Contributo principale	Rappresentanti

	Scuola di Management Scientifico (1880-1920)

	Utilizzando l'analisi scientifica per determinare	W. Taylor - il fondatore della scuola,
il modo migliore per completare un compito.		padre della gestione scientifica
	Selezione dei lavoratori più adatti per	Frank e Lilia Gilbreth, G.Gantt,
svolgere compiti e garantire la loro formazione.		G. Emerson, G. Ford, M. Cook
	Fornire ai lavoratori le risorse di cui hanno bisogno
efficace svolgimento dei propri compiti.
	Uso sistematico e corretto
incentivi finanziari per aumentare
prestazione.
	La separazione della pianificazione e del pensiero dal


	Scuola amministrativa (classica) di governo (1920-1950)

	Sviluppo di principi di gestione.	A. Fayol - fondatore
	Descrizione delle funzioni di controllo.	scuola amministrativa.
	Un approccio sistematico alla gestione del tutto	Seguaci: M. Weber,
organizzazioni.		L. Urvik, J. Mooney, L. Gyulik,
		Alfred Sloan, G.Church.

Scuola di Relazioni Umane (neoclassica) (1930-1950)

e School of Behavioral Sciences (approccio comportamentale) (1950-oggi)

1. Applicazione di tecniche di gestione interpersonale	Scuola di Relazioni Umane:
relazioni per aumentare il grado	E. Mayo, F. Roethlisberger,
soddisfazione e prestazione.	J. Pennock, H. Wright
2. Applicazione delle scienze del comportamento umano a
gestione e formazione dell'organizzazione	Scuola di scienze comportamentali: Chris
in modo che ogni lavoratore possa essere pienamente	Argyris, Rensis Likert,
utilizzato in base alle sue potenzialità.	Douglas MacGregor e Federico
	Herzberg, MP Follet,


School of Management Science (approccio quantitativo) (1950-oggi)

1. Approfondire la comprensione del complesso gestionale	R. Ackoff, L. Bertalanffy, S. Beer,
problemi attraverso lo sviluppo e l'applicazione di modelli.	A. Goldberger, D. Fosrester, R.
2. Applicazione della teoria dei sistemi nel management alla fine degli anni '50	Luce, L. Klein, N. Georgescu-
anni è stato il contributo più importante della scuola di scienze
gestione.	V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovich
3. Sviluppo di metodi quantitativi per aiutare	e V.V. Novozhilov.
decisori nel complesso
situazioni.

APPROCCI DI GESTIONE. Ormai noto

quattro approcci critici che hanno dato un contributo significativo allo sviluppo

teoria e pratica del management.

Burhieva T.Ts.

UN APPROCCIO DALLA POSIZIONE DI SELEZIONARE DIVERSE SCUOLE IN

MANAGEMENT comprende in realtà quattro diversi approcci. Qui la gestione è considerata da quattro diversi punti di vista. Queste sono le scuole di gestione scientifica, gestione amministrativa, relazioni umane e scienze comportamentali, nonché scienze della gestione o metodi quantitativi (vedi sopra).

APPROCCIO PER PROCESSO vede la gestione come un processo

costituito da una serie continua di funzioni manageriali interconnesse come la pianificazione, l'organizzazione, la motivazione, il coordinamento e il controllo.

APPROCCIO DI SISTEMI considera l'organizzazione come un fenomeno multiforme, che collega gli obiettivi in un insieme organico,

risorse e processi all'interno e all'esterno dell'organizzazione. L'approccio sistemico viene applicato come un modo per semplificare i problemi di gestione,

attraverso il quale viene effettuata la loro strutturazione, vengono determinati gli obiettivi della soluzione, vengono selezionate le opzioni, vengono stabilite le interrelazioni e le dipendenze degli elementi dei problemi, nonché i fattori e le condizioni che influenzano la loro soluzione. COSÌ, approccio sistemico all'analisi della situazione problematica consente di individuare i fattori e le cause che hanno portato all'emersione del problema nel suo complesso e delle sue componenti.

APPROCCIO SITUAZIONALE si concentra su quale idoneità vari metodi la gestione è determinata dalla situazione. CON

Dal punto di vista della situazione, non esiste un “modo migliore” per gestire.

Argomento 3. L'organizzazione come sistema di gestione

Un'organizzazione è un gruppo istituzionalizzato di persone

(fisico e legale), interagendo con l'aiuto di condizioni materiali, economiche, legali e di altro tipo per raggiungere gli obiettivi. Questa è la sua funzione principale (compito), l'esecuzione

Burhieva T.Ts.

Argomento 1. "L'essenza e le caratteristiche della gestione moderna, la storia del suo sviluppo"

Il management come scienza- questa è una teoria, il cui contenuto sono leggi e modelli, principi, funzioni, forme e metodi di attività mirata delle persone e dei processi di gestione. La scienza dirige i suoi sforzi per spiegare la natura del lavoro manageriale, stabilendo collegamenti tra causa ed effetto, identificando fattori e condizioni in cui il lavoro congiunto delle persone è sia più utile che più efficace.
Il management come arte- questa è la capacità delle persone, con l'aiuto del loro talento, di tenere conto dei numerosi e diversi fattori sia dell'ambiente esterno che di quello interno, apprendere dall'esperienza e, di conseguenza, modificare la pratica successiva, tenendo conto delle conclusioni del teoria.

La gestione è individuata come un tipo di attività indipendente, come una funzione separata, che, in termini di scopo e contenuto del lavoro svolto, è fondamentalmente diversa dalla funzione di produzione.
Le funzioni di gestione più importanti includono:

previsione,
pianificazione,
organizzazione,
coordinamento e regolazione,
attivazione e stimolazione
contabilità e controllo.

La considerazione della gestione come funzione è associata allo sviluppo della composizione, del contenuto di tutti i tipi di attività di gestione e della loro relazione nello spazio e nel tempo.

Il ricercatore inglese L. Urwick ha osservato a questo proposito: "La parola "gestione" nei paesi di lingua inglese è usata in modo molto approssimativo e con vari significati". Lo nota inoltre varie interpretazioni in relazione alla "gestione" danno luogo a molti problemi, sia teorici che pratici. A suo avviso, l'infruttuosa controversia continuerà fintanto che la parola "gestione" sarà utilizzata in più di un unico significato - sia che si tratti di attività di gestione, o di gestione, o posizione dirigenziale, ma alternativamente in tutti questi diversi valori.

Quindi, in termini concettuali, il management, oggi, è una disciplina scientifica frammentata ed eclettica.

Nella letteratura specializzata si possono trovare molte definizioni di "gestione" che differiscono nella formulazione e sottolineano i suoi vari aspetti o caratteristiche della sua applicazione pratica. Ciò complica notevolmente lo studio di questa disciplina e riduce l'efficacia complessiva delle attività di gestione.

Il noto specialista americano nel campo del management, Peter Drucker, ritiene che: "Il termine management" sia estremamente difficile da capire ... È di origine specificamente americana e difficilmente può essere tradotto in nessun'altra lingua, compreso l'inglese lingua delle isole britanniche.

La parola inglese "management" deriva dalla radice della parola latina "manus" - mano; originariamente apparteneva al campo della gestione degli animali e significava l'arte di controllare i cavalli. Successivamente, questa parola è stata trasferita alla sfera dell'attività umana e ha iniziato a denotare il campo della scienza e della pratica della gestione di persone e organizzazioni.

GESTIONE - il processo di integrazione attraverso il quale le persone responsabilizzate formano, rafforzano e gestiscono le organizzazioni nel corso della selezione e del raggiungimento dei loro obiettivi.

GESTIONE - denota una funzione, ma anche le persone che la svolgono; indica una posizione sociale o ufficiale, ma allo stesso tempo indica una disciplina accademica e un campo di ricerca scientifica.

CONTROLLO - una funzione specifica dei sistemi organizzati personali della natura, della società, della produzione e della sfera tecnica, garantendo la loro attività vitale, dinamiche mirate del loro sviluppo, attuazione di programmi specifici e compiti pratici. Nella sfera sociale, U. assume l'attività cosciente delle istituzioni sociali e dei singoli individui, finalizzata alla regolazione di principi spontanei e consapevoli, oggettivi e soggettivi, e all'opportuna razionalizzazione delle relazioni sociali.

CONTROLLO - un complesso processo di risoluzione dei problemi, che può essere rappresentato come tendenza, definizione degli obiettivi, comprensione dei problemi e delle opportunità, diagnosi, sviluppo e selezione delle alternative, programmazione e definizione del budget, guida dell'attuazione e determinazione delle misure per l'attuazione. (I.Ansoff.)

Fasi di sviluppo gestionale

Strumenti di pianificazione:

Un concetto è l'idea di giustificare un metodo e le condizioni per la sua attuazione.
Una previsione è una previsione scientifica.
Il programma è un insieme completo di compiti, attività, attività, uniti da un obiettivo comune e con risultati specifici.

Tipi di pianificazione:

1. A seconda del contenuto.
1.1.Planirovanie scientifico - lavoro di ricerca.
1.2.Pianificazione della produzione e commercializzazione.
1.3 Pianificazione della logistica.
1.4.Pianificazione finanziaria.

2. A seconda della struttura organizzativa.
2.1 Piani di divisione.

3. A seconda della durata e del grado di impatto sul futuro.

3.1. La pianificazione strategica (forward planning) è un tentativo di guardare a lungo termine alle componenti fondamentali dell'organizzazione; valutare quali tendenze si osservano nel suo ambiente; determinare quale sarà probabilmente il comportamento dei concorrenti. Il compito principale della pianificazione a questo livello è determinare come si comporterà l'organizzazione nella sua nicchia di mercato.

3.2. Pianificazione a medio termine (pianificazione tattica) - determinazione di obiettivi intermedi sulla strada per il raggiungimento di obiettivi e obiettivi strategici. La pianificazione tattica è essenzialmente simile alla pianificazione strategica. L'unica differenza è che se un'organizzazione, ad esempio, ha tre capi di dipartimenti diversi, ognuno di loro deve coordinare o integrare le proprie attività con gli altri. E questo dovrebbe riflettersi nel piano. Pertanto, la loro responsabilità in termini di pianificazione tattica è quella di basare la pianificazione sulle idee nate nella pianificazione strategica.

3.3. La pianificazione operativa (attuale) è la pianificazione effettuata al livello inferiore dell'organizzazione. Questa è la base delle basi della pianificazione. Nei piani operativi, negli standard di prestazione, nelle descrizioni delle mansioni, ecc. inserirsi in un sistema in cui ognuno dirige i propri sforzi per raggiungere gli obiettivi generali e principali dell'organizzazione.

Tutti e tre i tipi di piani lo sono sistema comune, che è chiamato piano generale, o generale, o piano aziendale per il funzionamento dell'organizzazione.

Principi di pianificazione:

Completezza della pianificazione: durante la pianificazione, è necessario tenere conto di tutti gli eventi e le situazioni che possono essere importanti per lo sviluppo dell'organizzazione.
Precisione della pianificazione: durante l'elaborazione dei piani, vengono utilizzati metodi, strumenti, tattiche e procedure moderni per garantire l'accuratezza delle previsioni.
Chiarezza della pianificazione - lo scopo e le misure della pianificazione dovrebbero essere semplici e facili da riprodurre, accessibili a tutti i membri dell'organizzazione.
La continuità della pianificazione non è un atto una tantum, ma un processo continuo.
Redditività della pianificazione: i costi della pianificazione dovrebbero essere proporzionati ai guadagni ottenuti dalla pianificazione.

Metodi di pianificazione:

Dal livello raggiunto- il modo più semplice per pianificare, non richiede molto sforzo. Questo metodo prevede la pianificazione del futuro dell'azienda sulla base di indicatori (risultati) già raggiunti delle attività dell'azienda.
Pianificazione ottimale- è quello di sviluppare i massimi risultati finali possibili a un costo minimo. Questo metodo di pianificazione è associato a una trasformazione qualitativa dell'intero sistema.
Pianificazione adattiva- questo è un metodo di pianificazione che tiene conto di tutte le condizioni dell'ambiente esterno e interno e viene adattato di conseguenza al variare della situazione socio-economica e dello stato dell'organizzazione stessa.

Controllo - questa è una procedura per valutare il successo dell'attuazione dei piani delineati dall'organizzazione e soddisfare le esigenze dell'ambiente interno ed esterno. La parola "controllo" è stata originariamente utilizzata in contabilità per riflettere le pratiche commerciali dell'organizzazione. È questo significato che usano alcuni manager e teorici del business.

Come risultato del controllo, vengono stabilite le deviazioni per correggere influenze negative(risultati), o aumentare l'azione se i risultati sono positivi. Nel processo di controllo, puoi ottenere risposte alle seguenti domande:

cosa abbiamo imparato?
cosa dovrebbe essere fatto diversamente la prossima volta?
qual è il motivo delle deviazioni dal previsto?
Che impatto ha avuto il controllo sul processo decisionale?
L'impatto del controllo è stato positivo o negativo?
quali conclusioni dovrebbero essere tratte per sviluppare nuovi obiettivi?

Argomento 5. "Organizzazione e tipi di strutture organizzative"

L'organizzazione strutturale dell'organizzazione riguarda:

divisione dei compiti e delle responsabilità tra le persone;
distribuzione dei compiti e delle persone per reparti;
definizioni dei flussi informativi verticali e orizzontali e dei rapporti di cooperazione;
misure di coordinamento.

Lo scopo di costruire una struttura- fornire una base più o meno flessibile e stabile per il funzionamento efficace dell'intera organizzazione, vale a dire tutti i suoi membri, fondi e divisioni, per raggiungere gli obiettivi organizzativi.

La funzione principale della struttura organizzativa- assicurare controllo e coordinamento.

Struttura di controllo lineare
Vantaggi	Screpolatura
1. Semplicità di struttura.	1. I manager di linea sono sovraccarichi di informazioni aggiornate.
	2. Requisiti elevati per la competenza dei dirigenti di linea (la necessità di svolgere la maggior parte delle funzioni di gestione).

Struttura funzionale
Vantaggi	Screpolatura
1. Stimola la specializzazione imprenditoriale e professionale.	1. I dipartimenti possono essere più interessati a raggiungere gli scopi e gli obiettivi delle loro unità rispetto agli obiettivi generali dell'intera organizzazione. Ciò aumenta la possibilità di conflitti tra le aree funzionali.
2. Riduce la duplicazione degli sforzi e dei consumi risorse materiali nelle aree funzionali.	2. In una grande organizzazione, la catena di comando dal leader all'esecutore diretto diventa troppo lunga.
3. Migliora il coordinamento nelle aree funzionali.	3. Non esiste un principio di unità di comando nella gestione.

Struttura lineare-funzionale
Vantaggi	Screpolatura
1. Relativa semplicità della struttura.	1. Potrebbero esserci problemi nel rapporto tra responsabili di linea e funzionali.
2. Alto grado responsabilità di ciascun leader per i risultati del lavoro.
3. La concentrazione del potere e dell'autorità nelle mani dei dirigenti di linea, che aumenta il grado di gestibilità dell'organizzazione.
4. Stimola la specializzazione imprenditoriale e professionale.
5. Riduce la duplicazione degli sforzi e il consumo di risorse materiali nelle aree funzionali.
6. Migliora il coordinamento nelle aree funzionali.

Argomento 6. Il processo di elaborazione e attuazione delle decisioni di gestione

Il concetto di "soluzione" può essere interpretato come processo e come atto di scelta e come risultato della selezione.

Soluzione

La classificazione delle decisioni dipende dai criteri in base ai quali viene effettuata la classificazione.

Segno di classificazione	Elementi
	politico; sociale; economico; organizzativo; tecnico; tecnologico, ecc.
Per durata e grado di impatto sul futuro	operativo; tattico; strategico.
Per tipo di LPR	personalizzato; collettivo.
Secondo il grado di unicità	Routine (non creativa); unico (creativo).
Per grado di incertezza (completezza delle informazioni)	Decisioni in condizioni di certezza; decisioni sotto rischio (certezza probabilistica); decisioni in condizioni di incertezza.
Dal livello del decisore	Livello superiore; livello intermedio; livello inferiore.
Secondo i compiti da risolvere	Informativo; organizzativo; operativa.
Secondo i principi dello sviluppo	Algoritmico ed euristico
Con metodi di giustificazione	analitico; statistico; programmazione matematica; gioco.

Soluzione - questa è una conclusione consapevole sull'attuazione (o non attuazione) di alcune azioni - attività di gestione di un tipo particolare (funzioni, lavoro, ecc.).

Sviluppo di criteri per la valutazione delle opzioni
soluzioni

Valutazione e confronto delle soluzioni

controllo

Argomento 7. Politica motivazionale dell'organizzazione

Il comportamento umano è sempre motivato. Può lavorare sodo, con entusiasmo ed entusiasmo, oppure può rifuggire dal lavoro. Il comportamento personale può avere qualsiasi altra manifestazione. In tutti i casi, dovresti cercare il motivo del comportamento.

Un manager moderno affronta quotidianamente il problema di come motivare le attività dei dipendenti, ad es. come incanalare la loro energia nel lavoro a portata di mano. I manager sono sempre stati interessati alle condizioni in cui una persona è motivata a lavorare sull'incarico di qualcun altro. Più una persona diventa libera, più importante è la realizzazione di ciò che la spinge, di ciò che la rende più utile.

Una persona che ha acquisito conoscenze e abilità nel processo di formazione e formazione avanzata, l'accumulo di esperienza industriale, vuole applicare le sue capacità nel lavoro. E più riesce, maggiore è il grado della sua soddisfazione e, di conseguenza, il grado di espressione dei motivi. In questo caso, il dipendente considera gli obiettivi dell'organizzazione come i suoi obiettivi.

Laddove la gestione e l'organizzazione del lavoro offrono ai dipendenti l'opportunità di realizzarsi nel proprio lavoro, il loro lavoro sarà altamente efficace e le loro motivazioni per il lavoro saranno elevate. Significa: motivare i dipendenti significa influenzare i loro interessi importanti, dare loro la possibilità di realizzarsi nel processo di lavoro.

Motivazione - Questa è una funzione di gestione che mira ad attivare i dipendenti e incoraggiarli a lavorare in modo efficace per raggiungere gli obiettivi fissati nei piani. Questa è una combinazione di processi intellettuali, fisiologici e psicologici che in situazioni specifiche predeterminano quanto una persona agisce in modo decisivo e in quale direzione è concentrata la sua energia. Il percorso per una gestione efficace di una persona passa attraverso la comprensione della sua motivazione.

Le motivazioni si basano sui bisogni. Bisogno - questa è una sensazione di mancanza di qualcosa sentito da una persona, che ha assunto una forma specifica in accordo con il livello culturale e la personalità dell'individuo. Il management moderno è caratterizzato da un grande e sincero interesse per i bisogni che governano l'individuo. È qui che sta la chiave per una gestione di successo.

La classificazione, oppure si dice la matrice dei bisogni, proposta dal nostro scienziato R. Fatkhutdinov ha la seguente forma:

	segno di bisogno	Caratteristica caratteristica
	Posto nella gerarchia dei bisogni	1.1. Primario (inferiore) 1.1.1 fisiologico (fame, sete, mancanza di alloggio, bisogni sessuali) 1.1.2 Sicurezza, protezione 1.2. Superiore 1.2.1. Bisogni sociali (appartenenza a un gruppo sociale, bisogno di rispetto, riconoscimento) 1.2.2. Bisogni spirituali 1.2.3. Esigenze di autoespressione, autorealizzazione, realizzazione di capacità creative
	Ciò che influisce sulla necessità	2.1. Nazionalità 2.2. Storia 2.3. Geografia 2.4. Natura 2.5. Paolo 2.6. Età 2.7. Stato sociale
	Luogo storico di necessità	3.1. Passato 3.2. Reale 3.3. Futuro
	Bisogno di livello di soddisfazione	4.1. Pienamente soddisfatto 4.2. Parzialmente soddisfatto 4.3. Insoddisfatto
	Il grado di contingenza del bisogno	5.1. Scarsamente associato ad altri bisogni 5.2. Bisogno associato 5.3 Fortemente accoppiato (auto e benzina; sci e neve; orologio elettronico e batterie; ecc.)
	Scala di distribuzione	6.1. Geografico: universale, regionale Sociale: universale, all'interno di una comunità nazionale, all'interno di un gruppo sociale per istruzione, all'interno di un gruppo per reddito.
	Frequenza di soddisfazione	7.1. Singolarmente soddisfatto 7.2. Soddisfatti periodicamente 7.3. Continuamente soddisfatto
	Natura dell'evento	8.1. Principale 8.2. Secondario 8.3. Indiretto
	Esigenze di applicabilità	9.1. In una zona 9.2. In diverse aree 9.3. In tutte le aree
	Complessità della soddisfazione	10.1. Soddisfazione per un prodotto 10.2. Soddisfazione per più beni 10.3. Soddisfazione per i beni intercambiabili
	Atteggiamento della società	11.1. Negativo 11.2. Neutro 11.3. positivo
	Grado di elasticità con il reddito e l'età	12.1. Debolmente elastico (per soddisfare i bisogni fisiologici) 12.2. Elastico (per soddisfare esigenze più elevate) 12.3. Altamente elastico (beni di lusso)
	Modo di soddisfazione	13.1. Individuale 13.2. Gruppo 13.3. Pubblico

SISTEMA INTEGRATO DI MOTIVAZIONE DEL PERSONALE

Componenti della motivazione	Strumenti, metodi	Obiettivi della motivazione
Cultura d'impresa.Il sistema di orientamenti di valore e norme comuni a tutto il personale dell'impresa	La costituzione (carta) dell'impresa; principi fondamentali di gestione e organizzazione dell'impresa; stile di comando.	Comprensione e riconoscimento degli obiettivi dell'impresa. Orientamento prospettico. Coordinamento degli interessi reciproci.
Identificazione aziendale.L'immagine dell'impresa agli occhi del personale e del mondo esterno.	Varie forme di informazioni aziendali	Identificazione con l'impresa. Un unico orientamento nella percezione dell'impresa sia all'interno che all'esterno. Sensazione di appartenenza all'impresa.
Sistema di partecipazione.Partecipazione dei dipendenti alla distribuzione del risultato economico complessivo, partecipazione al capitale dell'impresa e sviluppo della cooperazione.	Forme e modalità di distribuzione del risultato; partecipazione azionaria; sviluppo delle relazioni di partenariato	Installazione sul comportamento cooperativo. Focus sulla correlazione di costi e risultati, disponibilità al rischio
Principi di leadership.Prescrizioni e regolamenti per regolare i rapporti tra dirigenti e subordinati nell'ambito del concetto di gestione che opera all'interno dell'organizzazione.	Regolamento sui principi fondamentali della gestione; gestione con l'esempio; formazione manageriale.	Interesse per informazioni utili all'impresa. Collaborazione congiunta e costruttiva. Atteggiamento positivo nei confronti dei dipendenti. Responsabilità e autonomia dei leader.
Servizio personale.Tutte le forme di prestazioni sociali, servizi e benefici forniti ai dipendenti, indipendentemente dalla loro posizione sul posto di lavoro e dai risultati del loro lavoro.	Sicurezza sul lavoro, tutela della salute; creazione di condizioni per il riposo e lo scarico; fare sport; prendersi cura dei lavoratori bisognosi di assistenza.	Previdenza e integrazione con l'impresa. Responsabilità sociale verso gli altri. Aumento dell'attività lavorativa.
Coinvolgimento nel processo decisionale.Coordinamento con il dipendente di determinate decisioni prese sul posto di lavoro, nel gruppo di lavoro o nel sito produttivo.	Delega di responsabilità; definizione delle forme di responsabilità; partecipazione volontaria al processo decisionale.	Partecipazione al processo decisionale sul posto di lavoro. Coinvolgimento negli affari dell'impresa. Assunzione di responsabilità.
Tazze di qualità.Organizzazione di gruppi di lavoro di lavoratori con mansioni lavorative uguali o simili per risolvere congiuntamente problemi di produzione.	Gruppo di lavoro; team di progetto; squadra di comando e controllo.	Lavoro di qualità e autocontrollo. Collegialità nel trattare con i membri del gruppo. Disponibilità e capacità di risolvere i problemi.
Gruppi di lavoro autonomi.Unità organizzative che autonomamente (in tutto o in parte) organizzano il proprio lavoro.	Gruppi di lavoro, gruppi di progettazione; gruppi permanenti o temporanei creati per svolgere determinati compiti.	Responsabilità del gruppo e dei suoi membri. Comprensione e cooperazione reciproche. Autonomia nel processo decisionale.
"Lavoro" - fattori. Misure volte a cambiamenti quantitativi e qualitativi nell'assegnazione del lavoro e nel campo di attività.		Flessibilità nell'esecuzione dell'attività lavorativa. Comprensione delle relazioni industriali. Responsabilità reciproca e indipendenza.
Organizzazione del posto di lavoro.Dotare i luoghi di lavoro di ausili tecnici, ergonomici e organizzativi, tenendo conto delle esigenze dei dipendenti.	Ausili tecnici e organizzativi; elementi psicologici e fisiologici delle condizioni di lavoro (ergonomia, design del colore, ecc.).	Soddisfazione lavorativa. Identificazione con il compito lavorativo. Soddisfazione lavorativa e migliori prestazioni lavorative.
Politica del personale.Pianificazione e selezione delle attività per l'alta formazione e la mobilità intraindustriale, tenendo conto delle esigenze, dei desideri e delle capacità professionali dei dipendenti.	Formazione e perfezionamento del personale; corsi di formazione e seminari; pianificazione della carriera; programmi promettenti per la formazione della struttura del personale.	Mobilità intraindustriale e flessibilità nell'applicazione delle qualifiche professionali. Autonomia e iniziativa. Attività creativa e innovativa.
Regolamento dell'orario di lavoro.Adattamento flessibile dell'orario di lavoro alle esigenze del dipendente e dell'azienda.	Riduzione dell'orario di lavoro; orario di lavoro flessibile; orario flessibile; lavoro part-time; festività associate a festività religiose; distribuzione flessibile del fondo annuale dell'orario di lavoro; aumentare la durata delle ferie per i dipendenti con lunga esperienza lavorativa.	Uso responsabile e consapevole dell'orario di lavoro. L'attrattiva del lavoro associata alla flessibilità dell'orario di lavoro. Efficienza nell'uso dell'orario di lavoro.
Informare i dipendenti.Fornire ai dipendenti le informazioni necessarie sugli affari dell'impresa.	Riviste di fabbrica; fogli di negozio; elenchi dell'impresa; riunioni di squadra; rapporti di lavoro; riunione dei lavoratori.	Consapevolezza degli affari dell'impresa. Interesse per le informazioni che vanno oltre il posto di lavoro. Pensiero e attività dal punto di vista degli interessi dell'impresa.
Valutazione del personale.Un sistema di valutazione sistematica e formalizzata dei dipendenti secondo alcuni criteri prestabiliti.	Metodi per valutare i risultati del lavoro e le potenziali opportunità di un dipendente; valutazione del comportamento.	Impatto positivo sul comportamento e sullo sviluppo della personalità. Responsabilità delle tue azioni. Valutazione autocritica dei risultati del lavoro.

Argomento 8. Elementi di base della gestione del personale e dell'autogestione

Gestione personale (Inglesegestione delle risorse umane, gestione delle risorse umane, gestione delle risorse umane) - un campo di conoscenza e pratica volto a fornire all'organizzazione personale di alta qualità in grado di svolgere le funzioni lavorative ad essa assegnate eottimaleil suo utilizzo. La gestione delle risorse umane è parte integrante della qualitàsistemi di controllo organizzazioni.

Le attività di gestione del personale hanno un impatto mirato sulla componente umana dell'organizzazione, incentrate sull'allineamento delle capacità del personale e degli obiettivi, strategie e condizioni per lo sviluppo dell'organizzazione. La gestione del personale si articola nelle seguenti aree di attività: ricerca e E salari), lavoro strategico con il personale.

Compiti

Personale dell'organizzazione in conformità con la strategia di sviluppo a breve, medio e lungo termine, nonché con gli obiettivi del piano di produzione, inclusi indicatori finanziari specifici.
Creazione di un sistema di formazione della riserva di gestione, garantendo la successione della leadership e riducendo il rischio di perdite di personale.
Prendere decisioni sul destino dei manager che non riescono a far fronte ai loro compiti.
Orientamento del servizio di gestione del personale al raggiungimento dei risultati di produzione.

Metodi

I principali metodi di gestione del personale includono:

metodi economici - tecniche e metodi per influenzare gli esecutori con l'aiuto di un confronto specifico di costi e risultati (incentivi materiali e sanzioni, finanziamenti e prestiti,stipendio, prezzo di costo, profitto, prezzo);
metodi organizzativi e amministrativi - metodi di influenza diretta, che sono di natura direttiva e obbligatoria, si basano su disciplina, responsabilità, potere, coercizione, consolidamento normativo e documentale delle funzioni;
metodi socio-psicologici (motivazione, incoraggiamento morale, pianificazione sociale).

Specialista risorse umane -Manager delle Risorse Umane(Specialista risorse umane). Le imprese a volte delegano alcune delle funzioni di gestione del personale a specialistiagenzie di collocamento. Ad esempio, le funzioni relative all'assunzione di dipendenti possono essere trasferite alle agenzie di reclutamento, le attività delle agenzie di reclutamento per il lavoro operativo sulla gestione del personale nell'organizzazione si stanno attivamente sviluppando. Tuttavia, le questioni strategiche della gestione del personale rimangono di competenza della direzione dell'organizzazione.

L'autogestione è un concetto per persone libere, cioè per coloro che hanno almeno un po' del loro tempo, tempo che può essere disposto a propria discrezione. Ecco le idee principali su come organizzarsi, sviluppare il proprio sistema di autogestione unico. Ognuno ha il proprio modo di organizzare il proprio tempo. Anche se una persona non ha sentito una parola del genere - "autogestione", ciò non significa che non se ne occupi. Non può esistere un sistema di autogestione perfetto per tutti. Per una persona, la cosa più importante è non dimenticare mille piccole cose, per un'altra: immergersi nel lavoro in un'atmosfera rilassata. Uno ha molti compiti, il cui ordine può essere molto vario, l'altro non ha questa opportunità. Qualcuno lavora come cassiere in un supermercato, l'algoritmo del suo lavoro è rigorosamente prescritto nelle descrizioni del lavoro, mentre il tempo non lavorativo nei giorni feriali viene dedicato ai trasporti, agli affari di famiglia e al sonno. E riesce a gestire nella sua vita solo poche ore di tempo libero la domenica sera, e in quel momento vuole solo una cosa: rilassarsi, distrarsi. L'altro è un rappresentante di una libera professione, come un traduttore. Di solito è impegnato nella traduzione di testi. Allo stesso tempo, potrebbe avere diversi progetti in fase di sviluppo contemporaneamente. Trascorre la maggior parte del suo tempo studiando da solo. È anche impegnato nella comunicazione, nell'elaborazione di rapporti d'affari e la sera guadagna anche soldi come tutor. Per lui sono chiaramente programmate solo poche ore alla settimana: il tempo del tutoraggio. Il resto è a tua discrezione.

1. Puoi gestire il tuo tempo

2. La gestione del tempo aumenta la durata della vita

Bene, almeno in unità soggettive. Supponiamo di avere a disposizione l'intera domenica. Puoi passare tutto questo tempo sul divano, guardando la TV, spiegando a te stesso che hai bisogno di riposare, rilassarti, distrarti. Anche questa sarà una tua scelta. Ma passerà un anno... cinque anni. Cosa resterà di questa tua domenica? Molto probabilmente non ricorderai nemmeno cosa è stato mostrato in TV. Anche se hai visto un film molto interessante, è davvero così interessante? Cosa si ricorderà di lui in seguito?

3. Devi gestire il tuo tempo

Se sei appesantito del venti percento sul mercato ... Supponiamo che, invece dei tre chilogrammi di carne promessi, tu abbia ricevuto solo 2,4 kg. Sarai offeso. Ma puoi anche stare in giro da solo. Puoi camminare a passo lento, puoi digitare con due dita, puoi correre per una pausa fumo ogni ora...

4. Il sistema di autogestione deve essere flessibile

Se si verifica una sorta di forza maggiore, devi essere il più preparato possibile per questo. Non dovrebbe essere perché eri in ritardo di mezz'ora al lavoro la mattina, l'intera giornata è andata storta.

5. Il sistema di autogestione deve essere molto solido.

Puoi essere flessibile e allo stesso tempo deciso. Forse ricordi che il diamante come materiale è molto più duro dell'acciaio, ma per niente flessibile come l'acciaio. Pertanto, il tuo sistema di autogestione dovrebbe essere come l'acciaio: essere sia flessibile che duro. Tu e il tuo corpo avete bisogno di tempo per adattarvi. Pertanto, non dovrebbe essere che qualsiasi minima interferenza dall'esterno cambi la tua routine. Se c'è un problema, la cosa più ragionevole da fare è rimandarne la soluzione. Accade spesso che la fonte di tali problemi siano altre persone. Ad alcuni di loro piace incolpare te dei loro problemi. Ad alcune persone piace solo infastidirti. Il vantaggio della tua fermezza sarà il fatto che, vedendo come non hai fretta di reagire, la prossima volta le persone ti infastidiranno meno.

6. Attenzione ai dettagli

La vita è fatta di piccole cose. Devi ripeterlo a te stesso come un mantra.

7. Equilibrio tra varietà di compiti e concentrazione sui più importanti

Ognuno ha il proprio punto di tale equilibrio. Qualcuno deve buttarsi a capofitto nel problema. È meglio per lui dedicare la sua giornata lavorativa a fare una o due cose. Un altro ha bisogno di prestare attenzione, almeno per un momento, a cento piccole cose diverse in un giorno. Tali sono la maggior parte dei leader di grandi organizzazioni, responsabili di centinaia e migliaia di persone, molte attrezzature, ecc. Questo punto di equilibrio è molto importante da trovare.

8. Non puoi fare a meno di pianificare la giornata

Puoi, ovviamente, procurarti una certa routine e vivere secondo essa per molti mesi e persino anni (come ha fatto il filosofo Immanuel Kant). Anche se vivi secondo questo programma rigoroso, non fa male fare un piano per la giornata (almeno nella tua testa). Questo piano è la chiave dell'umore per un lavoro efficace.

9. Divisione dei casi in "direzioni" e "progetti"

Alcune cose non hanno fine nel tempo, come l'apprendimento di una lingua straniera. Un caso del genere appartiene alla categoria delle "direzioni". In altri casi, la fine è molto chiaramente visibile, ad esempio, a un traduttore è stato affidato il compito di tradurre un articolo ... Tali casi appartengono alla categoria dei "progetti". Tutti i casi devono essere rigorosamente suddivisi in aree e progetti. La loro essenza è solitamente fondamentalmente diversa e anche gli approcci alla soluzione, all'auto-organizzazione dovrebbero essere diversi. I progetti possono essere gestiti in sequenza (dopo averne completato uno, passare a un altro), questo non funzionerà con le indicazioni.

Argomento 9. Leadership e stile di leadership

Supervisore - una persona responsabile di uno specifico oggetto economico o di una specifica sezione del sistema di gestione, avente un gruppo di dipendenti della direzione nella sua subordinazione e dotata dei diritti e dei poteri per prendere e gestire l'attuazione delle decisioni di gestione relative all'oggetto di gestione e al squadra subordinata di dipendenti. Di solito ci sono due tipi principali di manager: lineari e funzionali. I primi dirigono i legami strutturali della produzione, i secondi uno o un altro settore dello stesso apparato amministrativo. Inoltre, tutti i dirigenti economici, a seconda del livello dirigenziale, si dividono in: dirigenti di primari, medi e alti dirigenti.

Energia - stato, reale, ecc. - attuazione privata di diktat, basata sui fondamenti etici e giuridici stabiliti e utilizzando determinate strutture di soppressione.
Energia - c'è il diritto di dare ordini e la forza che li obbliga a obbedire.
Energia È la capacità e la capacità di influenzare il comportamento degli altri. Il potere è impensabile senza responsabilità, cioè senza la sanzione, la ricompensa o la punizione che accompagnano la sua azione. La responsabilità è il coronamento del potere, la sua naturale conseguenza, la sua necessaria appendice. Dove c'è potere, c'è responsabilità.

Argomento 10. Elementi di gestione efficace

L'organizzazione dell'esecuzione è il passo più debole (almeno nel nostro paese) nell'attuazione di una decisione manageriale.

Una serie di misure per attuare la decisione di gestione

La fase finale nell'organizzazione dell'implementazione della soluzione è controllo . Il controllo è solitamente affidato a un gruppo che ha preparato la decisione, oppure viene creato un gruppo speciale che è costantemente coinvolto nel monitoraggio dell'esecuzione di ordini e compiti. Il criterio per valutare l'efficacia del lavoro di tali gruppi può essere il numero di ispezioni, il numero di guasti registrati, la percentuale di ordini completati in tempo. Miglior risultato fornisce un criterio per la proporzione di ordini eseguiti in tempo, ma allo stesso tempo esiste la possibilità di un controllo insufficientemente rigoroso, connivenza da parte del gruppo di controllo. Per eliminare questo pregiudizio, puoi entrare in un gruppo che controlla i controller. Il controllo rivela la necessità di modificare una decisione precedente o prenderne una nuova, perché. la situazione potrebbe cambiare.

Il manager non dovrebbe aver paura di cambiare le sue precedenti decisioni organizzative. Inoltre, un manager così famoso come il capo dello stato maggiore tedesco durante la guerra con la Francia nel 1870. Moltke Sr. credeva che una decisione che non fosse stata corretta dopo una collisione con la realtà fosse destinata al fallimento. C'è, tuttavia, un'altra opinione: se viene presa una decisione, deve essere portata a termine.

La delega di quotazione è una delle competenze manageriali più significative e allo stesso tempo complesse. Questo è un intero sistema di azioni. Dopotutto, per delegare efficacemente, devi essere in grado di prendere decisioni, formulare chiaramente un compito, entrare in contatto emotivo con un subordinato, motivarlo e controllare l'andamento del compito. Maria Urban Di cosa tratta il libro La gestione è talvolta chiamata l'arte di lavorare con le mani di qualcun altro. In larga misura, questo è vero, perché la delega dell'autorità - la distribuzione dei compiti tra dipartimenti e dipendenti del dipartimento - è uno dei concetti centrali della gestione. Ma in pratica, il trasferimento anche di una piccola parte dei compiti e delle funzioni del leader ai subordinati spesso causa difficoltà. I capi hanno paura di perdere il potere e i dipendenti non vogliono assumersi la responsabilità. Come delegare l'autorità senza timore per il successo del caso e senza provocare resistenza da parte dei dipendenti? In questo libro il lettore troverà le risposte a queste e ad altre domande. Come...

Il libro discute i modelli teorici e le basi pratiche della gestione dell'oggetto dell'innovazione e della gestione dell'innovazione, i problemi più importanti di comprensione dell'oggetto della gestione, la politica come arte di gestire l'oggetto, il meccanismo di gestione dell'oggetto. Sulla base dell'ampio uso della pratica straniera e domestica, vengono analizzati l'emergere, la formazione e l'essenza della teoria dell'innovazione, vengono fornite la metodologia della gestione dell'innovazione, le scoperte scientifiche e gli approcci alla gestione dell'innovazione, le tendenze e le varietà del suo sviluppo evolutivo. Il posto centrale è occupato dalla struttura dell'oggetto nella gestione delle imprese, delle imprese turistiche, il meccanismo per gestirle, la gamma di modelli dell'oggetto di gestione, il meccanismo dei metodi di gestione economica a livello macro. Vengono considerati i problemi della creazione di un nuovo prodotto turistico e della sua introduzione sul mercato, valutando l'efficacia di progetti innovativi. Il libro è corredato di schemi, tabelle, dizionario terminologico. Nell'arredamento...

Il manuale presenta un'analisi delle disposizioni teoriche sulla gestione, un modello per la gestione delle attività della scuola dell'infanzia Istituto d'Istruzione. Vengono prese in considerazione le principali funzioni di gestione, le questioni relative alla qualità dell'istruzione prescolare. I materiali applicativi rivelano l'essenza della teoria della gestione nella pratica del Child Development Center - asilo N. 171 "Krepysh" ANO DO "Pianeta dell'infanzia" Lada "". Il manuale è rivolto ai capi delle istituzioni educative prescolari, agli studenti delle università e dei college pedagogici.

Il libro di testo si occupa dell'organizzazione della gestione di una moderna impresa industriale. Vengono fornite le basi della modellazione dei processi di produzione di varie strutture e della loro pianificazione ottimale utilizzando i criteri appropriati. Vengono delineati i principi dell'automazione delle funzioni di gestione aziendale basate sulla tecnologia informatica e viene stimata l'efficienza economica derivante dall'introduzione di sistemi di controllo automatizzati. Il libro è rivolto agli studenti di specialità economiche che studiano le basi della gestione della produzione. Può essere utilizzato anche dai leader imprese industriali e le loro divisioni funzionali.

Il libro di testo caratterizza il processo di innovazione come oggetto di gestione, la sua struttura, rivela il contenuto della gestione dell'innovazione, considera esterno e fattori interni influenzare il processo di padronanza delle innovazioni. Viene delineato il meccanismo del sistema di gestione delle organizzazioni innovative, vengono descritti l'ordine di creazione, i principi di funzionamento, ristrutturazione e reingegnerizzazione delle imprese innovative. Molta attenzione è rivolta alle strutture organizzative della gestione dell'innovazione. Per studenti, dottorandi e professori universitari.

Corso di formazione considera la principale gamma di questioni relative alla gestione dei rischi finanziari di un'impresa in condizioni moderne. Delinea le basi teoriche della gestione dei rischi finanziari, formula l'essenza, lo scopo e le funzioni della gestione dei rischi finanziari di un'impresa, ne considera i sistemi metodologici e gli strumenti metodologici. Il libro introduce metodi moderni per studiare i rischi finanziari sistematici e non sistematici di un'impresa, i meccanismi per la loro neutralizzazione e le peculiarità della gestione di questi rischi nelle attività operative e di investimento. Il percorso formativo oggetto di studio è ampiamente illustrato con diagrammi, grafici, tabelle ed esempi, contiene i principali algoritmi di calcolo della gestione dei rischi finanziari e il necessario apparato di riferimento. Il percorso formativo è rivolto agli studenti delle università economiche.

I lettori sono invitati al libro del famoso economista domestico A.A. Manuilov contenente uno studio critico sulla storia delle principali disposizioni dell'economia teorica. Il libro esamina il concetto di valore alla luce degli insegnamenti degli economisti classici e dei loro seguaci. Viene presentata la dottrina della scuola economica austriaca sull'utilità marginale e la sua critica, nonché un'analisi di questa critica. Viene esposta la dottrina di A. Smith, T. Malthus sul significato del lavoro nella teoria del valore. Vengono fornite le principali disposizioni della dottrina del valore del classico inglese dell'economia politica D.Ricardo e viene descritto lo sviluppo delle sue idee nelle opere di altri scienziati. Il libro è consigliato a economisti, politologi, sociologi ea tutti i lettori interessati.

Il libro analizza le teorie e le pratiche scientifiche delle imprese, discute i metodi moderni di gestione del lavoro. Con l'aiuto di un manuale pratico, gli specialisti di ciascuna impresa (impresa) possono migliorare l'organizzazione del lavoro e, di conseguenza, aumentare la produttività, la competitività, il reddito dei proprietari e i salari dei dipendenti. Per i dirigenti, i loro sostituti, i capi e gli specialisti dei dipartimenti del lavoro e salari, dei dipartimenti di gestione del personale, dei dipartimenti del personale, degli attivisti sindacali, dei dipendenti pubblici coinvolti nella gestione dei rapporti di lavoro. Il libro può essere utilizzato anche nel processo educativo nel sistema di formazione avanzata in economia, specialità giuridiche e gestione del personale.

Se sei un amministratore, un segretario, un responsabile dell'assistenza telefonica, un receptionist o un dirigente confidente, se la tua missione è aiutare il tuo capo, allora questo libro ti aiuterà a fare una brillante carriera, a diventare un vero professionista e una persona indispensabile per il tuo capo. Se sei un manager, questo libro ti aiuterà a organizzare al meglio il tuo lavoro con un assistente personale o una segretaria per ottenere i massimi risultati. Puoi usare questo libro come standard professionale per organizzare il lavoro con un assistente o una segreteria. "Team of Two" parlerà di vari aspetti e tecnologie dell'organizzazione del lavoro di un assistente manager, aiuterà a costruire relazioni produttive e confortevoli con tipi diversi manager a seconda del loro stile di gestione, priorità e aspettative. Imparerai a conoscere le tendenze attuali nella professione di assistente, dare uno sguardo nuovo alla tua missione, imparare a capire meglio il tuo capo, ...

Questo libro contiene la maggior parte degli schemi, concetti, modelli e strumenti popolari della gestione moderna. Tutti sono progettati per aiutare il manager a prendere decisioni manageriali basate su grafici strutturati. Sultan Kermalli, uno dei principali consulenti aziendali europei, Ph.D., ha riassunto le conoscenze moderne sulla gestione e le ha presentate in una forma comoda e visiva. Utilizzando questo libro, imparerai come applicare efficacemente vari strumenti e tecnologie di gestione nelle seguenti aree: Pianificazione strategica Marketing Benchmarking Gestione della qualità Gestione finanziaria Gestione del tempo Gestione delle risorse umane Comunicazioni aziendali Gestione del cambiamento Reingegnerizzazione dei processi aziendali Gestione dello stress