Analisi esterna

1) Analisi degli acquirenti. (segmento, motivazioni, bisogni insoddisfatti)

2) Analisi dei concorrenti (identificazione, gruppi strategici, obiettivi, strategie, funzionamento, cultura aziendale)

3) Analisi di mercato (dimensione del mercato, crescita prevista, barriere all'ingresso, sistema di distribuzione, tendenze, fattori di successo)

4) Analisi ambiente(componente tecnologica, normativa, componente economica, componente socio-culturale)

Opportunità, minacce e questioni strategiche

1) Analisi delle performance (redditività, fatturato, struttura del capitale sociale, analisi dei costi, qualità del prodotto, ecc.)

2) Determinanti della scelta strategica (strategie passate e presenti, problemi strategici, vincoli, punti di forza e lati deboli)

Punti di forza strategici, punti deboli, sfide, vincoli, domande

Definizione e scelta della strategia

Panoramica delle missioni alternative, identificazione delle alternative strategiche, strategia prodotto-mercato-investimento, strategia aree funzionali, esperienza, sinergia, selezione della strategia, piano di attuazione e revisione della strategia.

Il toolkit emergente della gestione del mercato sta diventando un campo di attività interdisciplinare.

Il marketing è organicamente intessuto nello schema della gestione strategica del mercato, integrando quest'ultimo con il contenuto. Il marketing non è percepito separatamente dalla gestione strategica e i suoi strumenti vengono modificati sotto l'influenza di un paradigma strategico in evoluzione.

Il marketing fornisce il suo apparato, le sue competenze, i suoi schemi per analizzare gli acquirenti, i concorrenti, il mercato e l'ambiente, e quindi riempie in modo significativo il blocco dell'analisi esterna. Il marketing è coinvolto nell'analisi del funzionamento, partecipando alla valutazione della soddisfazione del consumatore, della qualità del prodotto, del marchio e del suo valore, del nuovo prodotto, ecc. Supponendo che il concetto di marketing sia basato sulla relazione in via di sviluppo tra produzione e consumatore, il desiderio di armonizzare , bilancia le loro proporzioni in un unico flusso di merci. Il marketing è concettualmente presente nell'intero schema. Nel giustificare la scelta di una filiera strategica: prodotto-mercato-investimento, non se ne può fare a meno bilancia . Si ottiene valutando i potenziali consumatori del mercato di riferimento o dei suoi segmenti, offrendo un modo specifico per soddisfare tali esigenze con un insieme specifico di beni e servizi.

Gestione strategica del mercato

La reciproca penetrazione e il reciproco arricchimento delle due direzioni teoriche in via di sviluppo si riflette anche nell'affinamento delle fasi della strategia pianificazione del mercato. Lo schema 2 mostra come l'una o l'altra direzione strategica viene rivelata attraverso una serie di strategie funzionali, specificate in una serie strategica di strumenti di marketing: strategia di prodotto (nuovo prodotto), strategia di prezzo, strategia di promozione e distribuzione. Il nucleo concettuale del marketing (coordinamento delle proporzioni e produzione del consumo) è focalizzato sulla seconda strategia della fase 8. Nella terza fase, vengono proposte opzioni specifiche per raggiungere l'equilibrio attraverso la differenziazione del proprio prodotto rispetto alle organizzazioni concorrenti.

I cambiamenti evolutivi nelle priorità della gestione strategica, nelle varie fasi degli approcci di pianificazione, stanno spostando l'interesse del ricercatore dalla procedura per la costruzione di una strategia a un'analisi più dettagliata del contenuto "ripieno" di una strategia aziendale competitiva. D. Aaker, sviluppando l'idea di I. Ansoff, offre 6 elementi di una strategia aziendale competitiva:

1) la scelta del prodotto-mercato. L'ambito dell'attività è definito merce, che l'azienda intende offrire e la cui produzione rifiuta; i mercati che cerca o rifiuta di servire; concorrenti con i quali competerà o eviterà la concorrenza; livello di integrazione verticale.

2) determinazione del livello di investimento, ove si evidenziano le seguenti alternative:

Ø Investimenti di crescita

Ø investimento per mantenere le posizioni esistenti

Ø fare affari con investimento minimo

Ø aumento del patrimonio mediante liquidazione o cessione di azienda

3) strategie delle aree funzionali necessarie alla competizione:

Ø strategia di prodotto

Ø strategia di comunicazione

Ø strategia di prezzo

Ø struttura di distribuzione

Ø strategia di produzione

Østrategia Tecnologie informatiche

Ø strategia di segmentazione

Ø strategia globale

4) Asset o competenze strategiche che rappresentano le basi per costruire un vantaggio competitivo sostenibile (SCA). Le risorse strategiche sono intese come marchio, marchio, base di clienti, partnership. Con una strategia aziendale o un'organizzazione che opera in diverse aree di business, compaiono componenti aggiuntivi:

5) distribuzione delle risorse tra unità di business. Gli edifici, le attrezzature, le risorse finanziarie generate all'interno dell'organizzazione sono soggette a distribuzione.

6) creare un effetto sinergico: beneficiare della complementarità e del supporto reciproco delle unità di business

I sei elementi di una strategia competitiva possono essere riassunti in tre componenti principali:

1) la decisione sugli investimenti nel mercato delle materie prime, che determinano l'ambito di attività, l'intensità degli investimenti e la distribuzione delle risorse.

2) strategie di area funzionale

3) la base di vantaggi competitivi sostenibili, asset strategici: competenze chiave, sinergia.

IN condizioni moderne un ruolo speciale nella formazione di una strategia competitiva spetta proprio alla creazione delle condizioni per la generazione di asset e competenze strategiche come base per lo sviluppo sostenibile di vantaggi competitivi. Lo sviluppo come espansione e diversificazione è sostituito da una comprensione dello sviluppo come creazione delle condizioni per la generazione di asset strategici.

Forme innovative di organizzazione

come strumento di sviluppo strategico

IN Europa occidentale entro la fine del ventesimo secolo. la forma predominante di grande organizzazione aziendale era una struttura multidivisionale. A metà degli anni '90. XX in 75 aziende francesi su 100, 70 su 100 tedesche, 89 su 100 inglesi aziende più grandi erano organizzati su base divisionale. All'interno di questo insieme cominciano ad affacciarsi altre forme di organizzazione delle grandi e medie imprese. L'aumento della concorrenza internazionale nel contesto della globalizzazione sta costringendo le imprese ad aumentare contemporaneamente sia la globalizzazione che l'orientamento locale.

Modifica della struttura

Nel nuovo ambiente competitivo, le strutture gerarchiche tradizionali sono sotto pressione da due direzioni:

2) Questi livelli ostacolano i flussi informativi necessari per la flessibilità e l'innovazione dell'impresa.

Di conseguenza, le imprese sono costrette a ricorrere a riduzioni su vasta scala dei livelli dirigenziali, passando a strutture piatte per eliminare le barriere al funzionamento.

Cambiare i processi

La flessibilità, le conoscenze e le competenze richieste nella nuova economia richiedono un'intensa interazione sia a livello verticale che orizzontale. Unità organizzative disparate entrano in uno scambio di informazioni attivo. La misura principale di queste informazioni sono i flussi orizzontali che contribuiscono all'uso attivo della sinergia delle imprese che interagiscono e si adattano reciprocamente della nuova organizzazione, costruita su comunicazioni intense che contribuiscono all'approfondimento del processo di innovazione nell'organizzazione aziendale, perché rafforzare il policentrismo, la flessibilità e la partecipazione attiva dei dipartimenti.

Cambiare i confini

Le grandi scale aziendali sono messe in moto da gerarchie multilivello, l'ampliamento dell'ambito di attività contribuisce all '"allungamento" delle relazioni orizzontali. La maggior parte delle aziende è costretta sotto la pressione dei concorrenti a concentrarsi sulle proprie competenze chiave, a riconsiderare i propri confini, evidenziando quelle aree di attività che formano e sviluppano i vantaggi competitivi dell'azienda. Quello. le organizzazioni, costruendo i propri confini, restringono l'ambito delle loro attività.

Sulla base dei cambiamenti osservati, l'obiettivo potrebbe essere quello di sviluppare un potenziale di competitività basato su vantaggi competitivi sostenibili che soddisfino al meglio le esigenze individuali del cliente. Flessibilità, adattabilità, rapidità di risposta alle mutevoli richieste dei clienti stanno diventando i principali requisiti per mantenere la competitività.

Il ruolo delle attività immateriali nel plasmare il potenziale di competitività è in crescita. Queste sono conoscenze, abilità, reputazione, abilità del marchio, relazioni con i clienti, un'atmosfera di fiducia e cooperazione. Secondo Chimer, l'attività intellettuale crea tutto il valore aggiunto nel settore dei servizi negli Stati Uniti. Come osserva Reve, "la conoscenza chiave è una risorsa con un alto livello di specificità e può essere gestita solo internamente". La risorsa umana è il principale potenziale, un patrimonio dell'azienda. Investimenti in promozioni permanenti qualifiche, creazione di condizioni e incentivi per l'autoformazione e l'autoapprendimento sono considerati investimenti nello sviluppo di questo potenziale. La missione dell'organizzazione può essere finalizzata a una più completa divulgazione delle potenzialità creative delle risorse umane, alla gestione della crescita professionale, all'apprendimento continuo, all'accumulo di nuove conoscenze e qualifiche. IN piano organizzativoè prevista la sua transizione dall'integrazione verticale e dalla gerarchia di una forma orizzontale. Le fonti di finanziamento del progetto sono molteplici e si formano consolidando la risorsa di capitali privati, fondi pubblici, organizzazioni statali e municipali.

C'è un'inclusione diretta del consumatore nella catena di creazione e distribuzione dei valori. Pertanto, possiamo distinguere reti di consumatori attorno a un venditore. In questo caso, ogni nuovo acquirente ridurrà automaticamente i costi medi dell'azienda, poiché non sarà necessario sostenere i costi per attrarre acquirenti a ricerca di marketing durante lo sviluppo di nuovi prodotti, per tenere scorte in eccesso, ecc.

Immagine strategica dell'azienda del futuro.

Prefazione all'edizione russa

Prefazione

Parte 1. Introduzione e panoramica

Capitolo 1. Strategia aziendale: concetto e tendenze Cos'è una strategia aziendale? Direzioni strategiche chiave Percorso verso SCM Concetto di unità di business strategica Gestione strategica del mercato: analisi storica Gestione strategica del mercato: caratteristiche e tendenze La necessità di una gestione strategica del mercato Idee principali

Capitolo 2. Gestione strategica del mercato: una panoramica dell'argomento Analisi esterna Analisi interna Visione aziendale Identificazione e scelta della strategia Selezione delle opzioni strategiche Processo Idee principali

Parte 2. Analisi strategica

Capitolo 3. Analisi esterna e analisi dell'acquirente Analisi esterna Oggetto dell'analisi del cliente Segmentazione Motivi del cliente Esigenze insoddisfatte Idee principali

Capitolo 4 Analisi della concorrenza Identificazione dei concorrenti dal punto di vista degli acquirenti Identificazione dei concorrenti come gruppi strategici Potenziali concorrenti Analisi della concorrenza: studio dei concorrenti Punti di forza e di debolezza di un concorrente Raccolta di informazioni sui concorrenti Idee chiave

Capitolo 5 Analisi di mercato Indicazioni dell'analisi di mercato Dimensioni effettive e potenziali del mercato Tassi di crescita del mercato Analisi della redditività del mercato Struttura dei costi Sistemi di distribuzione Tendenze di mercato Fattori chiave di successo come base per i rischi della concorrenza nei mercati ad alta crescita Idee chiave

Capitolo 6. Analisi ambientale e incertezza strategica Componenti dell'analisi ambientale Il problema delle incertezze strategiche Analisi dell'impatto: valutare gli impatti delle incertezze strategiche Analisi dello scenario Idee principali

Capitolo 7. Analisi interna Condizione Finanziaria: Volume di Vendite e Redditività Valutazione della Performance: Non Profit Singole Determinanti delle Opzioni Strategiche Dall'Analisi alla Strategia Analisi del Portafoglio Aziendale Idee Principali Appendice

Parte 3. Strategie di business alternative

Capitolo 8: Creazione di un vantaggio competitivo sostenibile Vantaggio competitivo sostenibile Ruolo della sinergia Visione strategica e opportunismo strategico Visione dinamica Messaggi chiave

Capitolo 9 Strategie di differenziazione Che cos'è una strategia di differenziazione efficace La qualità come opzione strategica Costruire marchi forti Idee chiave

Capitolo 10 Strategie di riduzione dei costi Strategie di focalizzazione Strategie di manovra preventiva Idee chiave

Capitolo 11 Posizionamento strategico Il ruolo del posizionamento strategico Opzioni per posizioni strategiche Sviluppo e selezione di una posizione strategica Idee principali

Capitolo 12 Strategie di crescita Crescita nei mercati dei prodotti esistenti Sviluppare un nuovo prodotto per un mercato esistente Espandere il mercato utilizzando i prodotti esistenti Strategie di integrazione verticale Idea Idee principali

Capitolo 13 Diversificazione Diversificazione correlata Miraggi di sinergia Diversificazione non correlata Strategie per entrare in un nuovo mercato di prodotti Idee principali

Capitolo 14 Creazione delle condizioni per la crescita nei mercati in declino Sopravvivenza redditizia Mungitura o raccolta Dismissione o liquidazione di un'azienda Scelta della giusta strategia in un mercato in declino Mercati ostili Idee chiave

Capitolo 15. Strategie globali Motivi per strategie globali Standardizzazione e personalizzazione Leadership globale Marchio globale Gestione globale del marchio Alleanze strategiche Idee chiave

Parte 4. Attuazione

Capitolo 16 Diagramma concettuale Idea Sistema Struttura Persone Cultura Raggiungimento della congruenza strategica Organizzazione innovativa Sintesi della gestione strategica del mercato Idee chiave

Applicazione. Moduli di pianificazione
indice dei nomi
Indice per soggetto
Indice delle aziende e dei marchi

Il concetto e l'essenza della gestione strategica del mercato.

Gestione strategica- questo è il processo di elaborazione e attuazione di decisioni strategiche, il cui collegamento centrale è una scelta strategica basata sul confronto del potenziale delle risorse proprie dell'impresa con opportunità e minacce ambiente esterno in cui opera

La gestione strategica del mercato è progettata per aiutare i leader aziendali a prendere decisioni strategiche (e farlo rapidamente) nonché a formulare una visione strategica.

Una decisione strategica comporta la creazione, la modifica o l'utilizzo di una strategia. A differenza delle decisioni tattiche, le decisioni strategiche sono solitamente molto costose, sia in termini di risorse che di tempo necessario per modificarle o annullarle.

Uno dei ruoli più importanti del sistema di gestione strategica del mercato è quello di accelerare l'adozione di decisioni strategiche.

Il passaggio critico qui è solitamente riconoscere la necessità di una risposta strategica. Molti errori di calcolo strategici sono stati fatti non a causa di decisioni errate, ma perché il processo per trovare una decisione strategica era assente in quanto tale.

Inoltre, il ruolo della gestione strategica del mercato non si limita alla scelta di una delle diverse soluzioni, ma implica la loro identificazione preliminare (che è la parte principale dell'analisi).

2. Il pensiero strategico e il suo ruolo nel management moderno.

Il pensiero strategico è un tipo speciale di pensiero sistemico che combina componenti razionali e creativi, aspetti oggettivi e soggettivi, si basa su determinati principi, integra vari concetti e metodi in un complesso processo di attività strategica.

Ci sono due posizioni contrastanti sulla natura del pensiero strategico.

Il primo si basa sul fatto che il pensiero strategico è una delle forme avanzate di ragionamento analitico, che richiede un uso coerente e accurato della logica e dei metodi formali.

La seconda posizione si basa sul fatto che l'essenza del pensiero strategico è la capacità di rompere le idee tradizionali, che richiede l'uso di metodi creativi e un approccio informale (l'aspetto creativo del pensiero strategico). I fautori di questo approccio sono convinti che una strategia aziendale senza un approccio creativo non sia una strategia, ma un piano, un programma d'azione formato sulla base di un'analisi appropriata.

In effetti, ciò che serve è un compromesso, un'unione costruttiva di entrambi gli aspetti del pensiero su base situazionale.

Sono necessari approcci logici e formalizzati per identificare un insieme di elementi del sistema di interrelazioni del problema da risolvere, per garantire una transizione sistematica dagli obiettivi alle soluzioni giustificate tenendo conto dei criteri selezionati.

La creatività e la libertà di pensiero dovrebbero garantire l'innovazione e una svolta verso nuove opportunità, tenendo conto delle posizioni contrastanti delle parti interessate, dell'integrazione di valori e interessi, della sintesi di tutti gli aspetti del problema e prevedendo le conseguenze della sua soluzione nel futuro.

Ciò che dovrebbe prevalere nel pensiero strategico, razionale o creativo, dipende dagli obiettivi dell'organizzazione, dalla sua posizione nel mercato e dall'ambiente competitivo. Ma senza un approccio creativo negli affari oggi è quasi impossibile avere successo. Pertanto, la base del pensiero strategico negli affari è creatività e il pensiero creativo, soprattutto quando si tratta di start-up o piccole imprese in cerca di sviluppo.

Classificazione (tipi) delle strategie nel management moderno

Le caratteristiche di classificazione più significative e frequentemente utilizzate della sistematizzazione delle strategie:

 il concetto di base del conseguimento di vantaggi competitivi (strategia minimizzazione dei costi, strategia differenziazione, focalizzando la strategia, la strategia innovazione, strategia di risposta rapida, strategia di sinergia);

 livello decisionale (strategie aziendali, di business e funzionali);

 fase del ciclo di vita del settore ( strategie aziendali industrie in crescita, mature e in declino);

 le principali caratteristiche del prodotto e l'ambito della sua distribuzione (strategie di marketing del prodotto, strategia del globalismo);

 forza relativa della posizione del settore aziende(strategie leader e follower del settore, strategie correlate e non correlate) diversificazione);

 il grado di aggressività del comportamento dell'impresa in competizione (strategie offensive e difensive concorrenza).

3. Molto spesso, le strategie sono classificate nei seguenti blocchi aggregati:

 strategie di base;

 strategie competitive;

 strategie settoriali;

 strategie di portafoglio;

 strategie funzionali.

4. Quelli di base includono tali strategie che descrivono le opzioni più comuni per lo sviluppo dell'azienda: una strategia di crescita, una strategia di riduzione, una strategia combinata.

5. Le strategie competitive includono: strategie per ottenere vantaggi competitivi; strategie di comportamento in un ambiente competitivo. I vantaggi competitivi sono intesi come unici tangibili o intangibili risorse aziende o competenze speciali in aree di attività importanti per questo Attività commerciale. Il comportamento competitivo, a sua volta, riflette il comportamento in una delle posizioni chiaramente definite del campo competitivo.

6. Quando si considera il settore, è necessario determinare indicatori quali il tipo (amministrativo o economico), la fase del ciclo di vita, la scala, la media costi, fattori chiave di successo, ecc. Il valore effettivo di alcuni indicatori del settore predetermina l'una o l'altra linea strategica del settore.

7. Sulla base del modello del ciclo di vita dell'industria (identificazione dello stadio di origine, crescita, maturità e declino dell'industria), tutte le industrie possono essere suddivise in tre gruppi: in via di sviluppo, mature e in declino. Le aziende in questi settori hanno strategie simili nonostante possano produrre in modo diverso merce.

8. Strategia di portafoglio (aziendale): questa è una strategia che descrive la direzione generale di sviluppo dell'azienda con tipi diversi business e mira a bilanciare il portafoglio di beni e servizi. Le strategie di portafoglio possono essere suddivise in attive e passive. Le strategie passive richiedono informazioni minime sul futuro. Tali strategie si basano sulla diversificazione, che garantisce la massima conformità della redditività con l'indice di mercato selezionato. Le strategie attive utilizzano le informazioni disponibili per migliorare la performance degli investimenti rispetto alla semplice diversificazione.

9. Strategie funzionali  strategie sviluppate dai dipartimenti e dai servizi funzionali dell'impresa. È una strategia marketing, finanziaria, strategia di produzione, ecc. Lo scopo della strategia funzionale è la distribuzione delle risorse del dipartimento (servizio), la ricerca di un comportamento efficace dell'unità funzionale nell'ambito della strategia complessiva.

Il processo di gestione strategica, i suoi compiti e principali

Fasi.

Il processo di gestione strategica è una sequenza di decisioni, la loro attuazione, controllo, correzione. Questo processo è ciclico e più l'ambiente è mutevole e incerto, più breve è il ciclo decisionale.

Gestione strategica

Ad oggi non esiste una definizione univoca e sufficientemente chiara del concetto di "gestione strategica". Ecco le definizioni più comuni.

Gestione strategica- questo è il processo per determinare l'interazione dell'organizzazione con il suo ambiente, espressa attraverso l'uso di obiettivi selezionati e il raggiungimento del risultato desiderato allocando le risorse dell'organizzazione in conformità con piano efficace Azioni.

Gestione strategicaè il processo mediante il quale i manager stabiliscono la direzione a lungo termine dell'organizzazione, i suoi obiettivi specifici, sviluppano strategie per raggiungerli alla luce di tutte le possibili circostanze interne ed esterne e adottano il piano d'azione scelto per l'esecuzione.

Gestione strategica- questa è la gestione di un'organizzazione che fa affidamento sul potenziale umano come base dell'organizzazione, orienta le attività produttive alle esigenze dei consumatori, risponde in modo flessibile e apporta cambiamenti tempestivi nell'organizzazione che rispondono alla sfida dell'ambiente e consentono di ottenere vantaggi competitivi , che insieme consentono all'organizzazione di sopravvivere a lungo termine pur raggiungendo i propri obiettivi.

determinare lo scopo e gli obiettivi principali dell'attività dell'azienda;

analisi ambiente esterno aziende;

analisi della sua situazione interna;

selezione e sviluppo della strategia aziendale;

analisi di portafoglio di un'impresa diversificata, disegnandone la struttura organizzativa;

scelta del grado di integrazione e dei sistemi di gestione;

gestione del complesso "strategia - struttura - controllo";

determinazione degli standard di condotta e delle politiche della società in alcune aree della sua attività;

fornire feedback sui risultati e sulla strategia dell'azienda;

miglioramento della strategia, della struttura, della gestione.

Previsione - riflessione anticipata del futuro; un tipo di attività cognitiva volta a determinare le tendenze nella dinamica di un particolare oggetto o evento sulla base di un'analisi del suo stato nel passato e nel presente.

Metodi di previsione - metodi che forniscono previsioni del futuro scientificamente fondate:

- perizie;

- estrapolazione;

- modellazione;

- l'uso delle analogie.

Valutazione degli esperti- la procedura per ottenere una valutazione del problema basata sul parere di gruppo di specialisti (esperti). L'opinione congiunta è più accurata dell'opinione individuale di ciascuno degli specialisti.

Strategia I

Utilizzo di prodotti esistenti per raggiungere una quota di mercato più elevata (la politica di persuadere i clienti esistenti ad acquistare più prodotti (pubblicità) o sottrarre clienti ai concorrenti, attirandone di nuovi).

Strategia II

Trovare nuovi mercati per offrire prodotti esistenti. C'è una politica di ricerca di una nuova nicchia di mercato, o nuovi canali di distribuzione, nuovi mercati geografici.

Strategia III

Sviluppo di nuovi tipi di merci attraverso il miglioramento; o offrire un prodotto con specifiche diverse per diversi gruppi di consumatori.

Strategia IV

Ricerca di un nuovo mercato attraente. Ci sono concentrici (uso della vecchia esperienza e tecnologia), orizzontali (uso del vecchio spazio di marketing); diversificazione conglamerative (appello a aree di produzione e commercializzazione completamente nuove).

La terza opzione è la più rischiosa per gli imprenditori che non hanno esperienza in un nuovo campo di attività.

La diversificazione del prodotto è l'offerta di prodotti con caratteristiche e design migliori di quelli dei concorrenti (leader in termini di qualità, risultati del progresso scientifico e tecnico).

Concetto e critica.

Solitamente si distinguono le seguenti fasi “economiche” di un'impresa (consentendo il confronto con le fasi della vita di una persona): emersione (nascita), formazione (infanzia), crescita (giovinezza), saturazione (maturità), declino (invecchiamento), liquidazione (morte).

emergenza il business è associato all'identificazione di un bisogno insoddisfatto o non pienamente soddisfatto dell'economia in qualche tipo di bene o servizio, con la ricerca e l'occupazione di una nicchia di libero mercato. L'obiettivo principale dell'azienda in questa fase è la sopravvivenza, ad es. passaggio alla fase successiva del ciclo. Ciò richiede che un leader aziendale abbia qualità come la fiducia nel successo, la volontà di assumersi dei rischi e un'elevata efficienza. Particolare importanza in questa fase dovrebbe essere data alla ricerca e all'adattamento di tutto ciò che è nuovo, insolito.

Formazione– consolidamento della propria posizione nel mercato e nella business community. Il compito principale è rafforzare la competitività delle imprese. Questa è una fase interna ad alto rischio, perché è durante questo periodo che spesso accadono cose burrascose e brutte. crescita controllata organizzazioni. In questa fase, molte aziende di nuova costituzione falliscono a causa dell'inesperienza e dell'incompetenza di uomini d'affari o manager.

Altezza- la fase di continua accelerazione e, di norma, la completa conquista della parte di mercato accettabile per questo business. Allo stesso tempo, si passa da una gestione complessa, svolta da un piccolo team di persone affini, a una gestione differenziata che utilizza forme di pianificazione e previsione semplici o più sofisticate. La valutazione intuitiva del rischio da parte della direzione dell'organizzazione non è più sufficiente e ciò costringe i manager a ricorrere a valutazioni analitiche del rischio, il che contribuisce all'emergere di lavoratori altamente specializzati nell'organizzazione.

Saturazione- lo sviluppo dell'azienda in questa fase è solitamente effettuato nell'interesse di una crescita sistemica equilibrata basata su una struttura stabile e una gestione chiara. Amministratori esperti vengono alla guida, mentre specialisti di straordinario talento vengono spesso sostituiti da altri più "obbedienti". La maturità dell'organizzazione è associata alla sua penetrazione in nuove aree di attività, espansione e differenziazione, ma è durante questo periodo che la burocrazia nella gestione sta emergendo attivamente. Ci sono tre fasi di saturazione (maturità): precoce, intermedia e finale. Il periodo di maturità precoce è caratterizzato da una crescita arbitraria dell'azienda, intermedio - da una crescita equilibrata, finale - da saturazione e stagnazione dell'attività.

recessione- una fase caratterizzata dalla perdita di posizioni competitive nel mercato, aggravamento di contraddizioni e conflitti interni, deterioramento condizione finanziaria ferma e ridurne il valore. Il compito principale dell'organizzazione è la lotta per la sopravvivenza, ostacolata dalla burocratizzazione sia dello spazio interno dell'azienda che dell'ambiente esterno. Le nuove idee in questa fase raramente trovano un'adeguata attuazione.

liquidazione- completamento questa faccenda. In sostanza, questo può essere o un trasferimento concentrato di capitale in un altro settore o area di attività, oppure la dispersione (dispersione) del capitale tra numerosi creditori e la liquidazione del capitale nel suo insieme. Infine, è possibile anche la rovina degli imprenditori.

Le decisioni relative ai tentativi di gestire il ciclo di vita di un determinato business e volte ad accelerare o rallentare il passaggio da una fase all'altra rientrano tra le importanti decisioni strategiche. La connessione tra la strategia dell'impresa e il movimento dell'impresa attraverso le fasi del suo ciclo di vita è molto forte. Una decisione sfortunata in un campo apparentemente estraneo ciclo vitale, può avere conseguenze a lungo termine sotto forma dell'inizio di una nuova fase. Pertanto, le leggi oggettive dell'evoluzione e dei cambiamenti negli affari sono di fondamentale importanza nello sviluppo di una strategia e persino nella risoluzione di problemi di gestione tattica. Questo capitolo è dedicato alla descrizione di tali modelli ed esempi della loro manifestazione nella realtà economica russa e straniera.

Mercato.

Il modo più semplice per entrare nei mercati internazionali è esportare. Molto spesso, le aziende iniziano le loro attività di esportazione con esportazioni indirette. In questo caso non sono necessari investimenti significativi. L'azienda assume semplicemente venditori di terze parti che forniscono vari servizi e hanno capacità di vendita internazionale. La maggior parte delle transazioni di esportazione indirette vengono effettuate tramite venditori di esportazione nazionali, che acquistano prodotti sul mercato interno e li vendono all'estero, e tramite agenzie di esportazione nazionali, che non acquistano beni, ma cercano semplicemente acquirenti stranieri, ricevendo commissioni per i loro servizi . certa parte le esportazioni indirette passano attraverso organizzazioni cooperative che collegano più produttori, dove le attività di esportazione sono gestite collettivamente.

Quando il volume delle vendite delle attività all'estero aumenta, è probabile che la società passi all'esportazione diretta istituendo un dipartimento o una divisione correlata. L'esportatore contatta autonomamente gli acquirenti esteri e gestisce le attività di mercato. In questo stato di cose, potrebbe essere necessario assumere rappresentanti internazionali del produttore, agenti stranieri che vendono prodotti correlati non competitivi. numero limitato importatori. L'azienda esportatrice può in alternativa utilizzare case di importazione situate all'estero, che acquistano i prodotti direttamente dall'esportatore e li rivendono a grossisti, dettaglianti e consumatori industriali nei loro paesi. Poiché tali società di importazione non dispongono di diritti territoriali esclusivi, l'esportatore può avvalersi dei servizi di più di tali organizzazioni nello stesso paese. Tuttavia, ciò comporta una diminuzione della loro lealtà nei confronti dell'esportatore. Un'altra alternativa è aprire un ufficio vendite in un paese straniero, con personale locale o proveniente dal paese di origine dell'esportatore. Poiché ciò comporta una presenza fisica in territorio straniero, tale alternativa può essere vista come una forma di investimento.

Strategia multinazionale- una strategia in cui l'azienda adatta il proprio approccio strategico alla specifica situazione di mercato di ciascun paese. In questo caso, la strategia internazionale complessiva dell'azienda è un insieme di strategie nazionali. Una strategia multinazionale è appropriata per i settori in cui prevale la concorrenza multinazionale.

Strategia globale- una strategia che è la stessa per tutti i paesi, anche se ci sono lievi differenze nelle strategie in ogni mercato dovute alla necessità di adattarsi alle sue condizioni specifiche, ma il principale approccio competitivo (ad esempio, bassi costi, differenziazione o focalizzazione) rimane il uguale per tutti i paesi in cui l'azienda opera. La strategia globale dà miglior risultato in industrie con concorrenza globale o in industrie in cui il processo di globalizzazione sta iniziando.

43. Il concetto di business unit, le loro principali caratteristiche. Di base

strategie di business unit.

unità Affari- una struttura aziendale attiva, organizzativa e legalmente formalizzata. È completamente o parzialmente isolato economicamente, responsabile di un tipo specifico di attività necessaria per l'implementazione delle funzioni in un processo aziendale. Le funzioni di un'unità aziendale sono assegnate ad esso in un unico complesso. A seconda della struttura organizzativa, può essere responsabile della generazione di profitti, del coordinamento delle attività o dello sviluppo delle politiche.

Dopo aver condotto un'analisi strategica dell'ambiente esterno e della posizione competitiva delle unità di business di un'azienda diversificata, è necessario determinare strategie specifiche per queste unità di business. Per fare ciò, è necessario condurre una serie di studi, vale a dire condurre i seguenti tipi di analisi:

1) analisi di adattamento strategico;

2) analisi della base delle risorse;

3) priorità delle unità di business per l'allocazione delle risorse.

Dopodiché sarà possibile cimentarsi nell'individuazione di nuove iniziative strategiche per migliorare le performance complessive dell'azienda, ovvero operare scelte strategiche per ogni business unit. Diamo un'occhiata più da vicino a queste fasi di sviluppo delle strategie per le unità di business di un'azienda diversificata.

Le questioni strategiche che sorgono a livello aziendale sono fondamentalmente diverse da quelle che sorgono a livello di una singola unità aziendale. Se la strategia di una società multi-business riguarda la definizione della direzione generale dell'attività, la creazione di sinergie tra i suoi singoli tipi, allora la strategia di un'unità aziendale di solito determina come operare in un ambiente competitivo all'interno del proprio settore per avere successo *.

Il compito di creare (o trasformare) una strategia di business unit comprende le seguenti cinque fasi, strettamente correlate tra loro:

1. Stabilire obiettivi. Quali obiettivi finanziari e non finanziari determineranno la strategia futura di questa business unit?

2. Determinazione dell'ambito delle attività. Quali sono i confini delle sue attività in termini di coordinate di prodotto e mercato, ad es. in quale area e in che misura questa business unit svilupperà le sue attività?

3. Definizione delle basi in base alle quali verrà fornito il vantaggio competitivo. Il motivo per cui i consumatori target preferiranno i prodotti dell'azienda rispetto a quelli dei suoi concorrenti.

4. Progettare la catena del valore. Come viene creato e mantenuto il vantaggio competitivo all'interno delle basi pianificate che forniscono questi vantaggi?

5. Gestione della catena del valore. In che modo l'unità aziendale gestirà e integrerà le attività della sua catena del valore con le catene del valore di clienti, fornitori e altri partner commerciali?

La strategia pubblicitaria è una strategia della forma, del contenuto, del tempo e del modo ottimali per fornire un messaggio pubblicitario di massa a un pubblico specifico, che fa parte dell'implementazione di una strategia di marketing della comunicazione. Lo scopo della strategia pubblicitaria è ottenere un certo effetto comunicativo nel pubblico a contatto con il messaggio pubblicitario e incoraggiarlo al comportamento target. La struttura interna della sequenza di pianificazione degli elementi principali di una strategia pubblicitaria può essere riflessa come segue: una strategia pubblicitaria descrive come l'inserzionista raggiunge i suoi obiettivi. La strategia riflette una linea d'azione specifica da intraprendere: quali media verranno utilizzati, con quale frequenza ciascuno verrà utilizzato, quale sarà il rapporto tra i media utilizzati e quando verranno utilizzati.

La strategia deve soddisfare diverse condizioni, deve essere:

· fattibile, ovvero gli obiettivi in ​​essa fissati devono essere raggiungibili in base alla situazione attuale, alle risorse disponibili e ad un certo tempo

· interattivo, dovrebbe dipendere dagli obiettivi e dalle strategie che sono più alti rispetto ad esso e determinare gli obiettivi e le strategie che sono più bassi rispetto ad esso, cioè implementare la propria area di raggiungimento dell'obiettivo principale

· ciclico, vale a dire, deve essere costantemente adeguato e integrato al ricevimento dei risultati della sua attuazione e dei cambiamenti (o previsioni) della situazione attuale (ad esempio, situazione di mercato o macro con legislazione), nonché obiettivi e strategie di livello superiore .

54. Strategie di prezzo .

La politica dei prezzi si riferisce ai principi generali che un'impresa intende rispettare nella fissazione dei prezzi per i suoi prodotti. Una strategia di prezzo è, di conseguenza, un insieme di metodi con cui questi principi possono essere messi in pratica.

La strategia del prezzo premium (“skimming”);

una strategia di prezzo neutrale;

Strategia di breakout (prezzi più bassi).

Strategia di breakout: fissare i prezzi al di sotto di ciò che la maggior parte degli acquirenti ritiene meriti un prodotto di un determinato valore economico e realizzare un grande profitto aumentando le vendite e conquistando quote di mercato.

La prima condizione per il successo dell'attuazione di questa strategia è la presenza di un'ampia cerchia di acquirenti pronti a passare immediatamente all'acquisto di beni da un nuovo venditore, non appena offre un prezzo inferiore. Inoltre, una tale strategia non è affatto accettabile per i produttori di beni di prestigio richiesti. Questa strategia è anche inefficace per FMCG a basso costo, ancora di più. valore relativo la riduzione del prezzo qui sarà espressa in un importo assolutamente ridotto, a cui gli acquirenti potrebbero non prestare attenzione. Porta anche poco ritorno in relazione a beni le cui proprietà sono difficili o impossibili da confrontare in anticipo, prima del consumo.

L'essenza di questa strategia può essere definita come "vincere un'elevata redditività a scapito del sacrificio di volumi elevati". Al fine di "scremare la crema" di un grande profitto per unità venduta, l'azienda fissa prezzi così alti che tali "prezzi crema" diventano inaccettabili per la maggior parte degli acquirenti. Tuttavia, c'è qui un limite significativo: l'aumento della massa dei profitti dovuto alle vendite a un prezzo più elevato deve essere maggiore della perdita della massa dei profitti dovuta alla riduzione del numero di venduti rispetto al livello possibile a un prezzo più basso.

Gli acquirenti tendono ad accettare il desiderio dell'azienda di "scremare la crema" se sottolineano le differenze per le quali l'azienda vuole ottenere un prezzo maggiorato.

Strategia di prezzo neutrale: impostazione dei prezzi in base al rapporto prezzo / valore che corrisponde alla maggior parte degli altri prodotti simili venduti sul mercato.

L'essenza della strategia dei prezzi non è solo rifiutare di utilizzare i prezzi per aumentare il settore di mercato catturato, ma anche impedire che il prezzo influenzi in alcun modo la riduzione di questo settore. Pertanto, quando si sceglie una tale strategia, il ruolo dei prezzi come strumento della politica di marketing dell'impresa è ridotto al minimo. Il prezzo neutrale diventa spesso una strategia forzata per le aziende che non vedono opportunità per implementare una strategia di prezzo o di rottura del prezzo. Quelli. in un mercato in cui gli acquirenti sono molto sensibili al livello dei prezzi e i concorrenti reagiscono duramente a qualsiasi tentativo di modificare le proporzioni prevalenti.

A sua volta, Slepov V.A. individua le seguenti strategie di prezzo:

Le strategie di prezzo differenziato si basano sull'eterogeneità delle categorie di acquirenti e sulla possibilità di vendere un prodotto a più prezzi. Diamo un'occhiata più da vicino a queste strategie:

1. La seconda strategia di sconto di mercato si basa sui costi fissi e variabili propri della transazione. Droghe generiche, dati demografici secondari e altro ancora mercati esteri consentire di sfruttare a proprio vantaggio la strategia in esame.

2. La strategia di uno sconto periodico si basa sulle caratteristiche della domanda di diverse categorie di acquirenti. È ampiamente utilizzato per riduzioni di prezzo temporanee e periodiche, ad esempio biglietti, spettacoli diurni, moda fuori stagione, tariffe di viaggio e analogamente questo principio viene applicato alle riduzioni di prezzo per modelli obsoleti.

3. La strategia dello sconto casuale (riduzione casuale del prezzo) si basa sui costi di ricerca. La condizione principale per applicare questa strategia è l'eterogeneità della fascia di prezzo. Tuttavia, per chi ha redditi elevati, trovare il prezzo più basso non giustifica l'investimento di tempo. Per il resto - al contrario.

4. Strategia della discriminazione di prezzo. Secondo questa strategia, l'azienda offre contemporaneamente lo stesso prodotto a prezzi diversi a diverse categorie di acquirenti.

Le strategie di prezzo competitivo si basano sulla presa in considerazione della competitività dell'azienda nei prezzi e, di norma, sono implementate nelle seguenti forme:

1. La strategia di penetrazione del mercato si basa sull'utilizzo di economie di scala. Utilizzato per introdurre nuovi prodotti sul mercato e rafforzare le posizioni esistenti. Gli esempi includono la crescita del numero di discount e il raggruppamento di produttori per cacciare gli speculatori dal mercato abbassando i prezzi.

2. La strategia della "curva di apprendimento" si basa sui vantaggi dell'esperienza acquisita e sui costi relativamente bassi rispetto ai concorrenti. Una condizione necessaria per l'attuazione di questa strategia è l'influenza dell'esperienza delle imprese e la sensibilità degli acquirenti al livello dei prezzi.

3. La strategia di segnalazione del prezzo si basa sull'utilizzo da parte dell'impresa della fiducia degli acquirenti nel meccanismo dei prezzi creato dalle imprese concorrenti. È più comunemente utilizzato quando si prendono di mira acquirenti nuovi o inesperti che non sono a conoscenza di prodotti concorrenti ma considerano importante la qualità.

4. Strategia geografica - si riferisce a prezzi competitivi per segmenti di mercato contigui.

Le strategie di prezzo dell'assortimento vengono utilizzate quando un'azienda ha una serie di prodotti simili, correlati o intercambiabili. Ecco i seguenti tipi di strategie:

1. La strategia "set" viene utilizzata in condizioni di domanda irregolare di beni intercambiabili. La strategia stimola un aumento delle vendite, come il set è offerto ad un prezzo inferiore al prezzo dei suoi elementi. Ad esempio, un pranzo complesso, un set di cosmetici.

2. La strategia del "bundling" si basa su diverse valutazioni da parte degli acquirenti di uno o più prodotti dell'impresa.

3. La strategia above-par viene utilizzata dall'impresa quando si trova di fronte a una domanda irregolare di prodotti sostitutivi e quando può ottenere profitti aggiuntivi aumentando la scala di produzione.

4. La strategia "immagine" viene utilizzata quando l'acquirente si concentra sulla qualità in base ai prezzi dei beni intercambiabili. Con questo prezzo, l'azienda presenta al mercato una versione identica di un modello già esistente con un nome diverso e ad un prezzo più alto. Ad esempio, la vendita di prodotti ecocompatibili ("badge verdi"), ovvero i prezzi aumentano più della qualità quando si attua questa strategia.

Pertanto, il prezzo è uno dei più importanti e più importanti domande difficili. La scelta di un orientamento generale nella determinazione dei prezzi, approcci alla determinazione dei prezzi per prodotti nuovi e già fabbricati, servizi resi al fine di aumentare i volumi di vendita, il fatturato, aumentare i livelli di produzione, massimizzare i profitti e rafforzare la posizione di mercato dell'azienda viene effettuata nell'ambito di marketing.

La fissazione dei prezzi è uno degli elementi importanti del marketing che influisce direttamente sulle attività di vendita, poiché il livello e il rapporto dei prezzi per alcuni tipi di prodotti, in particolare per i prodotti concorrenti, hanno un'influenza decisiva sui volumi degli acquisti effettuati dai clienti.

Resistenza al cambiamento

Effettuare un cambiamento strategico in un'organizzazione è un compito molto difficile. Le difficoltà nel risolvere questo problema sono principalmente dovute al fatto che qualsiasi cambiamento incontra delle resistenze, che a volte possono essere così forti che chi effettua i cambiamenti non può superarle. Pertanto, per apportare una modifica, è necessario almeno eseguire le seguenti operazioni:

scoprire, analizzare e prevedere quale resistenza potrebbe incontrare un cambiamento pianificato;

ridurre al minimo possibile questa resistenza (potenziale e reale);

impostare lo status quo di un nuovo stato.

I portatori di resistenza, tra l'altro, così come i portatori di cambiamento, sono le persone. In linea di principio, le persone non hanno paura del cambiamento, hanno paura di essere cambiate. Le persone temono che i cambiamenti nell'organizzazione influenzino il loro lavoro, la loro posizione nell'organizzazione, ad es. status quo stabilito. Pertanto, cercano di prevenire i cambiamenti per non entrare in una nuova situazione che non è del tutto chiara per loro.

Gli atteggiamenti verso il cambiamento possono essere visti come una combinazione degli stati di due fattori:

accettazione o rifiuto della modifica;

dimostrazione aperta o nascosta di attitudine al cambiamento.

Sulla base di conversazioni, interviste, questionari e altre forme di raccolta di informazioni, la direzione dell'organizzazione dovrebbe cercare di scoprire quale tipo di reazione ai cambiamenti sarà osservata nell'organizzazione, quale dei dipendenti dell'organizzazione assumerà la posizione di sostenitori dei cambiamenti, e chi sarà in una delle altre tre posizioni (Fig. 8 ). Tali previsioni sono di particolare rilevanza nelle grandi organizzazioni e nelle organizzazioni che sono esistite senza cambiamenti per un periodo di tempo piuttosto lungo, poiché in queste organizzazioni la resistenza al cambiamento può essere piuttosto forte e diffusa.

Riso. 8. Matrice<Изменение - сопротивление>

Ridurre la resistenza al cambiamento è la chiave per realizzare il cambiamento. Un'analisi delle potenziali forze di resistenza consente di identificare quei singoli membri dell'organizzazione o quei gruppi all'interno dell'organizzazione che resisteranno al cambiamento e di comprendere i motivi per non accettare il cambiamento. Al fine di ridurre la potenziale resistenza, è utile organizzare le persone in gruppi creativi che promuovano il cambiamento, coinvolgano un'ampia gamma di dipendenti nello sviluppo di un programma di cambiamento, conducano un ampio lavoro esplicativo tra i dipendenti dell'organizzazione volto a convincerli della necessità che porta modifiche per risolvere i problemi che l'organizzazione deve affrontare.

Il successo del cambiamento dipende da come il management lo implementerà. I manager dovrebbero tenere presente che quando introducono un cambiamento, devono dimostrare fiducia nella sua correttezza e necessità e cercare di essere il più coerenti e coerenti possibile nell'attuazione del programma di cambiamento. Allo stesso tempo, dovrebbero sempre tenere a mente che, man mano che avviene il cambiamento, gli atteggiamenti delle persone possono cambiare. Pertanto, dovrebbero ignorare la leggera resistenza al cambiamento ed essere calmi nei confronti delle persone che inizialmente hanno resistito al cambiamento, e poi questa resistenza è stata interrotta.

Strategie.

Cultura aziendale- un insieme di modelli di comportamento che vengono acquisiti dall'organizzazione nel processo di adattamento all'ambiente esterno e di integrazione interna, che hanno dimostrato la loro efficacia e sono condivisi dalla maggioranza dei membri dell'organizzazione. Le componenti della cultura aziendale sono:

• sistema di leadership adottato;
• stili di risoluzione dei conflitti;
• sistema operativo comunicazioni;
• la posizione dell'individuo nell'organizzazione;
• simbolismo accettato: slogan, tabù organizzativi, rituali

Ogni organizzazione sviluppa il proprio insieme di regole e regolamenti che regolano il comportamento quotidiano dei dipendenti sul posto di lavoro, svolgendo le proprie attività in conformità con quei valori che sono essenziali per i propri dipendenti. Quando si creano culture organizzative, è necessario tenere conto degli ideali sociali e delle tradizioni culturali del paese. Inoltre, per una più completa comprensione e assimilazione dei valori da parte dei dipendenti dell'organizzazione, è importante fornire una diversa manifestazione dei valori aziendali all'interno dell'organizzazione. La graduale accettazione di questi valori da parte dei membri dell'organizzazione consentirà di raggiungere stabilità e grande successo nello sviluppo dell'organizzazione. Seguirli è incoraggiato dall'amministrazione con premi o promozioni adeguati. Fino a quando i nuovi arrivati ​​​​non apprendono queste regole di condotta, non possono diventare membri a pieno titolo della squadra.

IN economia di mercato il ruolo di “regolatore” della produzione, distribuzione e consumo è svolto dal mercato stesso. Il suo principale principio - principio libertà economica, secondo la quale i soggetti di un'economia di mercato, essendo proprietari di fattori di produzione, decidono autonomamente cosa, come, quanto e per chi produrre. Il sistema di mercato delle relazioni economiche si basa sul libero scambio tra venditori e acquirenti. Nessuno li costringe a fare affari. Le entità commerciali esistono in un ambiente competitivo, in cui si può sopravvivere solo conquistando un acquirente per i loro beni e servizi. Le attività in un'economia di mercato sono associate a rischio e responsabilità: venditori e acquirenti spendono i propri fondi e li rischiano. La massima misura di responsabilità per le proprie decisioni economiche è la possibile perdita di proprietà. Poiché le imprese non ricevono obiettivi pianificati, la gestione in queste condizioni risolve i seguenti problemi:

Attenzione alla domanda e alle condizioni di mercato;

Produzione di quei tipi di beni che sono molto richiesti dagli acquirenti e garantiscono la ricezione del profitto previsto;

Garantire l'efficacia delle attività. Considera in termini generali il concetto di "efficienza * -

maggior parte concetto importante in economia. Deriva dalla parola "effetto *. In economia, effetto significa uno specifico risultato positivo qualsiasi attività. Potrebbe trattarsi di un aumento dei profitti, o della quantità di denaro risparmiata, o di una riduzione della durata del processo produttivo dovuta alle nuove tecnologie.

Se l'entità dell'effetto viene confrontata con i costi che hanno causato questo effetto, otteniamo la formula dell'efficienza:

Efficienza = effetto / costo

Una gestione efficace dell'impresa dovrebbe portare all'efficienza dell'impresa e dei singoli aspetti delle sue attività.

Tutto quanto sopra non significa che lo Stato non interferisca nella vita economica della società. La moderna economia di mercato è regolata dallo stato, che utilizza vari metodi per influenzarla. Tali metodi includono la politica finanziaria, il controllo sui monopoli, l'assistenza all'imprenditorialità. Ci sono un certo numero di imprese nel settore pubblico e lo stato stesso è coinvolto negli affari. Un'economia in cui il mercato è regolato è chiamata economia mista. Ma anche in un'economia mista, il principio della libertà economica rimane incrollabile, il che significa che un'entità economica è libera, orientata ai bisogni e alle esigenze del mercato, ed è essa stessa responsabile dei risultati delle sue decisioni e azioni. L'attività di gestione nelle condizioni di mercato è chiamata gestione. Lo conosceremo nelle sezioni seguenti.

1.3. Cos'è la gestione?

Oggi la parola "gestione" è nota a tutti, perché in breve tempo si è affermata saldamente lessico Lingua russa. Tradotta dall'inglese, questa parola (gestione) suona come "gestione". Molti di coloro che prima lavoravano nel settore manifatturiero ora affermano di essere specialisti di gestione.

Quando americani o europei parlano di management, intendono un manager - una persona, un soggetto di management, che opera nelle strutture di mercato. Stiamo parlando di quelle organizzazioni che sono impegnate in affari. Un'azienda ha lo scopo di realizzare un profitto creando e vendendo determinati prodotti e servizi. Quindi, la gestione aziendale è la gestione di attività commerciali, società commerciali. Ma un uomo d'affari e un manager non sono la stessa cosa. Un uomo d'affari è una persona che "guadagna", il proprietario del capitale che è in circolazione e genera reddito. Un uomo d'affari è un uomo d'affari che non ha subordinati o un grande proprietario che potrebbe non ricoprire alcuna posizione permanente in una società, ma è il proprietario delle sue azioni. Quando si parla di manager, di solito si intende un manager professionista che ha ricevuto una formazione speciale, e non solo un ingegnere, un avvocato o un economista. Il manager occupa una posizione permanente nella società.

I manager lavorano a tutti i "gradi" del management e, secondo i concetti americani, il compito del manager è organizzare un lavoro specifico all'interno di un certo numero di dipendenti che fanno capo a lui.

Nelle imprese occidentali ci sono:

Top management, cioè il più alto livello dirigenziale (direttore generale e altri membri del consiglio);

Middle management - middle management (capi funzione e funzioni indipendenti);

Gestione degli amanti - i livelli inferiori di gestione (capi di suddivisioni e altre unità simili).

Significa che esiste una leadership a vari livelli nel governo, nell'esercito e nella chiesa, ma la gestione delle imprese commerciali differisce da altri tipi di gestione in quanto lo scopo dell'impresa, e quindi il compito della sua gestione, è produrre beni o soddisfare bisogni sociali attraverso il mercato.

Un confronto dovrebbe essere fatto anche tra concetti come "manager" e "imprenditore". Un imprenditore è una persona che intraprende qualcosa di propria iniziativa, agendo sotto la propria responsabilità, a proprio rischio e pericolo, facendo affidamento sulle proprie forze e mezzi. In questo senso, gli imprenditori possono essere chiamati I.V. Tsvetaev - il creatore e primo direttore del Museo di Belle Arti. A. S. Pushkin a Mosca, Thor Heyerdahl, che ha intrapreso famoso viaggio su Kon-Tiki, Ra e Tigris, P.M. Tretyakov - il fondatore della Galleria Tretyakov di Mosca e molti altri personaggi famosi i cui nomi nelle nostre menti non sono in alcun modo associati alla parola "imprenditorialità". In un senso più stretto, l'imprenditorialità è un caso speciale di impresa, un tipo di attività di una persona che svolge affari, implementa innovazioni, investe i propri fondi in una nuova attività, assumendosi rischi personali.

Se un manager gravita verso uno stile di leadership burocratico, allora la differenza tra lui e l'imprenditore è molto grande. Queste distinzioni si confondono quando un manager cerca attivamente opportunità e assume deliberatamente dei rischi per apportare cambiamenti e miglioramenti. Questo stile di gestione è imprenditoriale e il manager stesso è imprenditoriale.

La gestione è un concetto molto ampio. L'abbiamo definita una gestione a condizioni di mercato, come tipo speciale attività di gestione aziendale. Una tale definizione di gestione è ampiamente nota: la capacità di raggiungere obiettivi utilizzando il lavoro, l'intelligenza e le motivazioni del comportamento di altre persone. In questa definizione, il contenuto di questa attività è "nascosto". Analizziamo questa definizione.

Abilità. Per avere successo, devi sapere come farlo ed essere in grado di applicare le tue conoscenze nella pratica. La gestione ha i suoi trucchi. Questo non è altro che un insieme di principi, metodi, mezzi e forme di gestione della produzione al fine di aumentarne l'efficienza e la redditività. Si può imparare, la gestione è una scienza.

Raggiungere. Nella gestione, è necessario non solo fare del proprio meglio, ma ottenere risultati. Fino a quando non avremo raggiunto il risultato desiderato, non possiamo considerare di aver imparato a gestire.

Obiettivi prefissati. Gli obiettivi devono essere scelti e impostati correttamente, altrimenti tutto il precedente perde il suo significato. Il fondatore della scuola di gestione scientifica F.U. Taylor ha definito la definizione degli obiettivi come l'arte di sapere esattamente cosa deve essere fatto e come farlo nel modo migliore e più economico. La cosa principale nella gestione è fissare obiettivi che soddisfino gli interessi dell'impresa.

Usando il lavoro, l'intelligenza e le motivazioni del comportamento delle persone. Un'azienda è prima di tutto fatta di persone. Pertanto, la gestione è l'organizzazione del lavoro delle persone, dei dipendenti. E dovrebbe essere tale da soddisfare al massimo le esigenze dei dipendenti, per intensificare il loro lavoro e aumentare l'efficienza del loro lavoro.

Lavorare con le persone è sempre molto difficile. Dopotutto, ognuno ha il suo caratteristiche psicologiche, abilità, carenze, che in diverse situazioni specifiche si manifestano in modi diversi. Il manager deve possedere conoscenza scientifica che ogni volta nel suo lavoro pratico riceverà un nuovo "suono". L'applicazione creativa delle proprie conoscenze in varie situazioni manageriali richiede anche lo sviluppo delle qualità personali del manager. Tutto ciò suggerisce che la gestione può essere giustamente considerata non solo una scienza, ma anche un'arte.

Poiché sono i manager a gestire l'organizzazione, il management viene spesso identificato con i manager, una certa categoria di persone. Inoltre, la gestione si riferisce all'apparato di gestione oa un organismo specifico di un'impresa commerciale funzionante. Ogni impresa ha un tale corpo, cioè ha una leadership o una direzione. La direzione di questa impresa la rappresenta nella società; i successi e gli insuccessi di un'impresa sono, prima di tutto, i successi e gli insuccessi del management.

Nelle condizioni dell'economia di comando amministrativo, gli strumenti della scienza e della pratica economica rinunciavano liberamente a concetti come mercato, domanda e offerta, gestione, marketing, percentuale, ecc. Il sistema di comando amministrativo richiedeva che le imprese seguissero incondizionatamente le istruzioni " da sopra". Le imprese dovevano spendere i fondi guadagnati (profitto) per la produzione e lo sviluppo sociale in quantità rigorosamente assegnate, ricevere materie prime da fornitori fissi e trasferire prodotti finiti a consumatori predeterminati a prezzi stabili fissati dal centro. Lo stesso vale per i salari, che dipendevano dal "Dio", e non dal team aziendale stesso. Poiché il risultato finale era predeterminato dal piano-legge, dovevano essere pagati i salari precalcolati. Con la contabilità dei costi formale e contrapponendo la redditività delle singole imprese a una certa redditività più elevata, quando si valutavano i risultati "al lordo", non era affatto necessario produrre e fornire prodotti a qualcuno "esattamente" necessario, per ridurre i costi di produzione, per sviluppare nuovi prodotti, puoi riferire sui prodotti necessari " Approssimativamente, ricevi un sussidio quando il costo aumenta. Il consumatore è stato incatenato al produttore dal piano e semplicemente non ha nessun posto dove andare in un tale sistema economico. Naturalmente, in queste condizioni, le questioni relative allo studio della domanda, dei prezzi, della pubblicità, della riduzione dei costi di produzione, dell'incentivazione delle vendite, dell'ampliamento della gamma di prodotti, ovvero tutto ciò che costituisce per noi il nuovo concetto di "gestione del marketing", era un'assurdità economica per l'impresa.

Nuove relazioni economiche, nuove condizioni economiche che emergono nel processo di radicali trasformazioni economiche non possono essere garantite dai "vecchi" strumenti economici. Il compito principale della ristrutturazione economica può essere definito come il passaggio delle imprese alle relazioni di mercato, il vero riconoscimento dell'intera varietà di forme di proprietà e forme di gestione. L'economia di mercato richiede oggettivamente che le imprese si adattino rapidamente alle nuove condizioni, padroneggino la teoria e la pratica del mercato e, attraverso misure economiche sistematiche, rigorosamente ponderate e costruite su un'accurata considerazione dei processi di mercato, per raggiungere una crescita continua dell'efficienza produttiva.

La formazione di un'economia di mercato richiede un cambiamento non solo nelle forme e nei metodi di gestione, ma anche in un nuovo modo di pensare dei suoi partecipanti, cioè, in ultima analisi, di tutti i lavoratori. Senza quello che di solito viene chiamato "nuovo pensiero economico", è praticamente impossibile creare nuove relazioni economiche. E sono proprio i dirigenti, in primis delle associazioni di produzione e delle imprese, che hanno soprattutto bisogno di formare in se stessi un nuovo tipo di pensiero che risponda ai compiti di uno specifico rinnovamento dell'economia.

Il management in un'economia di mercato.

In condizioni moderne, una delle aree prioritarie per ristrutturare la gestione dell'economia russa, soprattutto a livello di imprese, associazioni, imprese e altri organizzazioni economiche, è stato lo sviluppo delle principali posizioni teoriche e metodologiche sull'applicazione del management nella nostra pratica. Questo non è un processo meccanico di trasferimento dell'esperienza delle imprese industriali occidentali, ma una ricerca creativa di nuove soluzioni. Pertanto, invece di una dichiarazione sulla necessità di utilizzare ampiamente merce-denaro, relazioni di mercato, si sta lavorando attivamente per trovare modi, forme e metodi specifici e reali della loro combinazione organica in un unico sistema economico integrato. Saranno necessari passi radicali e decisi, un certo coraggio nell'intraprendere applicazione pratica gestione presso le imprese russe.

Gestione- si tratta di un tipo indipendente di attività svolta professionalmente finalizzata al raggiungimento di determinati obiettivi prefissati nel corso di qualsiasi attività economica di un'azienda che opera in condizioni di mercato attraverso l'uso razionale delle risorse materiali e lavorative utilizzando i principi, le funzioni e i metodi dell'economia meccanismo di gestione.

In altre parole, il management è il management in un mercato, in un'economia di mercato, che significa:

orientamento dell'azienda alla domanda e alle esigenze del mercato, alle esigenze di consumatori specifici e all'organizzazione della produzione di quei tipi di prodotti che sono richiesti e possono portare all'azienda il profitto pianificato;

· impegno costante per migliorare l'efficienza produttiva a costi inferiori, ottenendo risultati ottimali;

indipendenza economica, fornendo libertà decisionale a coloro che sono responsabili dei risultati finali dell'azienda o delle sue divisioni;

· costante adeguamento di obiettivi e programmi in funzione dello stato del mercato;

Il risultato finale dell'attività dell'impresa o delle sue unità economicamente autonome si manifesta sul mercato nel processo di scambio;

la necessità di utilizzare una moderna base di informazioni con informatica al fine di eseguire calcoli multivariati per prendere decisioni ragionevoli e ottimali.

La qualità e l'efficacia della gestione sono determinate dal livello di conoscenza in questo settore, dalla capacità e dalla capacità di applicare queste conoscenze nella pratica. Nel contesto di una radicale riforma economica, che prevede lo sviluppo di leve economiche di gestione, l'espansione delle relazioni economiche estere, sta diventando sempre più chiara la necessità di studiare tutto il positivo che è stato accumulato dall'esperienza di gestione mondiale. Oggi concetti come management, manager, marketing stanno diventando familiari. Ma non si tratta di nomi. Questa è una nuova filosofia e politica di gestione per noi. Esistono diversi sistemi di valori e priorità, proporzioni e direzioni di sviluppo economico, diversi strumenti di gestione.

I fondamenti scientifici della gestione sono la base metodologica della pratica gestionale, che consente di organizzare in modo più razionale il sistema di gestione. In realtà, la gestione include la teoria della leadership e l'educazione pratica della gestione efficace, intesa come l'arte della gestione. Entrambe le parti trattano il management come fenomeno complesso, olistico e concreto. La gestione come scienza può essere vista da una varietà di prospettive: politica, economica, sociale, organizzativa, ecc. Un approccio così sfaccettato consente di coprire l'intero insieme di aspetti che riflettono il contenuto del processo di gestione. Oggettivamente, le regolarità tecnico-organizzative, socio-economiche e socio-psicologiche sono strettamente intrecciate in questo processo. Pertanto, le conoscenze, le abilità e le capacità di un manager devono essere di natura complessa.

La gestione come insieme di principi, metodi, mezzi e forme di gestione delle imprese in Occidente è nota da tempo nel nostro Paese. Tuttavia, gli atteggiamenti nei suoi confronti sono cambiati negli ultimi anni. Anche 10-15 anni fa, gli obiettivi principali del management erano considerati: ottenere profitti elevati e superare costantemente i paesi del socialismo in termini di produttività del lavoro nell'interesse del rafforzamento delle posizioni dell'imperialismo; minare la capacità combattiva della classe operaia e delle sue organizzazioni; condurre una lotta politica, ideologica ed economica contro gli stati socialisti.

Allo stesso tempo, non sono stati negati gli aspetti positivi della gestione nel campo dell'introduzione diffusa dell'automazione dell'elaborazione dei dati, dell'uso della tecnologia informatica e dei metodi matematici per risolvere i problemi della gestione della produzione negli sviluppi della progettazione scientifica, tecnica e sperimentale. La gestione associata al funzionamento del meccanismo di mercato non è stata affatto considerata, poiché considerata inaccettabile per il socialismo. Questa visione, in una certa misura, corrispondeva alla struttura del sistema di gestione amministrativo-comandante. In effetti, con un sistema di pianificazione rigidamente centralizzato, l'impossibilità di una chiara soluzione delle questioni legali, economiche, organizzative e di altro tipo dei rapporti di proprietà in assenza di un mercato, l'esperienza di gestione nelle condizioni di un reale funzionamento del meccanismo di mercato era di interesse puramente teorico per noi.

La natura sociale della gestione, l'impossibilità di una descrizione accurata del comportamento umano come collegamento nel sistema di gestione (e ancor più il comportamento collettivo), l'enorme scala delle informazioni iniziali, la probabilità del suo cambiamento limitavano l'uso pratico di un teoria formalizzata o normativa del processo decisionale. Il fattore umano costretto a evidenziare la teoria comportamentale del processo decisionale nel quadro della teoria della decisione.

La teoria comportamentale include lo sviluppo di concetti di gestione, selezione, contabilità e classificazione dei fattori che contribuiscono o ostacolano lo sviluppo dell'organizzazione, comprese le qualità individuali degli individui. Oggi, il ruolo dei modelli descrittivi è aumentato. I modelli descrittivi tengono conto dell'esperienza accumulata dalle organizzazioni in condizioni diverse funzionamento. Allo stesso tempo, la teoria comportamentale del processo decisionale non è solo descrittiva. Utilizza metodi matematici di statistica, econometria, modelli di sviluppo, servizi informativi e informatici. Pertanto, nella gestione moderna, queste teorie non si oppongono, ma si completano a vicenda, tenendo conto delle specificità delle condizioni specifiche.

La necessità di tenere conto dei cambiamenti imprevedibili delle condizioni ambientali o dei cambiamenti nell'organizzazione gestita stessa, l'aumento dell'incertezza nel processo decisionale da parte dei manager ci fa tendere alla flessibilità e all'adattabilità del sistema di gestione. La teoria comportamentale si concentra sul processo decisionale stesso, dividendolo in fasi, fasi, procedure interconnesse che implementano una sequenza logica di azioni che forniscono analisi e soluzione di problemi e situazioni emergenti. Una delle varietà di gestione situazionale è la "gestione in avanti", che implica la descrizione di una serie di tecniche analitiche per eliminare le incertezze che i manager devono affrontare. Tecniche appropriate vengono utilizzate nel controllo avanzato per superare ogni forma di incertezza. Queste tecniche prevedono un certo processo decisionale, caratterizzato da un sistema ordinato di azioni. Un tale sistema di azioni si oppone al tipo di gestione che reagisce solo alle situazioni, ma non guarda avanti.

La ricerca di una gestione efficace è il compito principale della gestione. È una gestione efficace che garantisce la conservazione della competitività nel mercato, la sostenibilità delle attività. Quasi tutto tendenze moderne la gestione è progettata per garantire la competitività dell'impresa e, se possibile, il suo profitto a lungo termine. E qui ruolo essenziale il fattore di aggiornamento gioca, ad es. la capacità del management di rispondere rapidamente ai cambiamenti, adattare la propria strategia, funzioni, nomenclatura alle esigenze dell'ambiente esterno. L'intero complesso di prerequisiti per un'attività di successo deve essere fornito dal manager, quindi oggi il ruolo del fattore umano, delle relazioni interpersonali, del mantenimento della solidarietà e dell'attività dello strato di manager, scienziati, ingegneri e lavoratori è di grande importanza . Il lavoro rigidamente regolato, non protetto da diritti e incentivi sociali e democratici, risulta essere inefficiente.

L'arsenale della gestione moderna è piuttosto ampio. Abbiamo già parlato della filosofia del management, delle caratteristiche del sistema di obiettivi e dei modi per raggiungerli, del ruolo del fattore umano. Lo sviluppo della teoria del controllo, dei metodi economici e matematici ha permesso di integrare o sostituire molte soluzioni qualitative di problemi con stime o soluzioni quantitative precise. E lo sviluppo della tecnologia informatica e della comunicazione ha fatto una vera rivoluzione nel migliorare l'efficienza della gestione. Molte attività che in precedenza non potevano essere risolte in tempi reali o ammissibili a causa dell'enorme dimensionalità dei dati e della complessità dei calcoli sono diventate una realtà quotidiana. Una delle preoccupazioni più importanti del management è diventata il compito di gestire le innovazioni sia nell'area produttiva e tecnologica, sia nel campo della strutture organizzative gestione, tecnologie decisionali, ecc. I metodi di gestione per varie innovazioni sono stati sviluppati sia nel nostro paese che all'estero.

Considerando gli elementi della gestione moderna, si possono distinguere abbastanza chiaramente i suoi strumenti. Include metodi specifici per risolvere i problemi di gestione, modellare i processi di gestione, incluso sfera sociale, informazioni e supporto tecnico processo decisionale, ecc.

Se guardi agli strumenti di gestione dal punto di vista della microeconomia, della gestione delle imprese e delle associazioni, allora bisogna dire che le dinamiche di introduzione di metodi di gestione avanzati qui possono essere più attive, ovviamente, nel quadro dell'attuale e mutevole situazione economica meccanismo. Riguarda innanzitutto le strutture organizzative di gestione, le funzioni e le modalità di gestione, i sistemi di controllo automatizzati (ACS). La rivalutazione degli obiettivi e degli obiettivi dei sistemi di controllo automatizzati, tenendo conto della nostra esperienza e di quella straniera, la loro modernizzazione tecnica e software è diventata da tempo rilevante. Per quanto riguarda l'orientamento dei sistemi di controllo automatizzati alla risoluzione dei problemi di gestione, è necessario tenere conto delle differenze significative tra le nostre imprese e le associazioni di aziende estere. Finora l'apparato amministrativo delle nostre imprese ha rivolto la sua attenzione soprattutto all'interno dell'impresa. Prevalgono quindi i compiti di programmazione tecnica, economica e operativa, dispacciamento, logistica, ecc .. Il compito di analizzare l'attività economica, l'analisi funzionale e dei costi è finalizzata a ridurre i costi di produzione, il suo costo, ma sono debolmente correlati alle esigenze dei consumatori.

Durante il periodo di transizione, in connessione con il cambiamento della politica degli investimenti nel nostro Paese, la posizione delle grandi imprese e delle associazioni dell'industria pesante si sta deteriorando. Una riduzione degli investimenti nell'industria pesante, tenendo conto dei legami interregionali, può portare ad una forte riduzione degli ordini, e delle condizioni di autofinanziamento, alla difficile situazione finanziaria di alcune grandi imprese e associazioni. Pertanto, l'esperienza delle imprese estere nel campo della diversificazione, del ridimensionamento delle imprese con la fornitura di maggiore autonomia a filiali e filiali richiede uno studio attento. Orientare i dirigenti alla pianificazione strategica, studiare l'esperienza di imprese e consorzi può impostare nuovi compiti per i dirigenti, identificare la necessità di nuovi strumenti di gestione.

Scienza e pratica della gestione nelle condizioni di transizione alle relazioni di mercato nella Russia moderna.

Pubblico e sviluppo economico il nostro paese nel periodo pre-perestrojka, durante la perestrojka e nella fase di transizione alle relazioni di mercato, le caratteristiche degli aspetti politici e statali nazionali richiedono lo sviluppo basi scientifiche gestione dell'economia in una varietà di forme di proprietà. Ciò è dovuto al fatto che le ricette già pronte della scienza economica occidentale sono progettate per un'economia di mercato sviluppata e non per l'attuale economia russa.

È importante in questa situazione formare strutture e meccanismi di gestione efficaci nei collettivi di lavoro di varie organizzazioni economiche. La gestione copre tutte le aree e i collegamenti attività economica, sia in verticale che in orizzontale. La gestione in tutte le fasi del ciclo di riproduzione (produzione, distribuzione, scambio e consumo) e tutti gli elementi materiali e spirituali delle forze produttive e dei rapporti di produzione si riduce in ultima analisi alla gestione delle persone nei collettivi di lavoro delle organizzazioni economiche.

Nel contesto di una varietà di forme di proprietà, oltre a cambiare le forme organizzative, cambiano anche gli obiettivi. collettivi di lavoro. La pratica economica mondiale dimostra in modo convincente il ruolo fondamentale e l'importanza del fattore umano nel migliorare l'efficienza della gestione: indipendentemente dai sistemi di gestione costruiti, se i loro obiettivi sono separati dalla persona, non possono dare risultati economici e sociali realmente positivi.

È noto che oltre agli alti guadagni, buone condizioni il lavoro e la vita, l'uso dei risultati del progresso e delle risorse scientifiche e tecniche, la base del lavoro altamente produttivo sono anche le riserve della personalità del dipendente, l'effetto dell'organizzazione dell'interazione delle persone, l'alta coscienza, la moralità e doti imprenditoriali.

Il passaggio a un'economia di mercato, l'orientamento della produzione verso una persona come produttore e consumatore finale, allo stesso tempo cambiano radicalmente l'obiettivo globale di qualsiasi forza lavoro. Se prima l'obiettivo principale che veniva posto davanti a ogni collettivo di lavoro e singolo lavoratore era lo slogan "dare un piano ad ogni costo", ora è massimizzare i profitti. Nel primo caso l'obiettivo non era focalizzato né sul produttore (o intermediario) né sul consumatore, mentre nel secondo caso è vantaggioso per il produttore. Non sempre si tiene conto delle esigenze e delle capacità dell'utente finale.

L'obiettivo globale del collettivo di lavoro nella transizione alle relazioni di mercato è organizzare la produzione (vendita) di un prodotto socialmente utile (lavori, servizi) nei volumi necessari per soddisfare pienamente la domanda effettiva dei consumatori e allo stesso tempo formare la loro bisogni effettivi ragionevoli, stimolando nel contempo i partecipanti al processo lavorativo secondo i principi della giustizia sociale in termini di contributo individuale ai risultati finali ottenuti dalla vendita e dal consumo del prodotto da parte dei consumatori.

Allo stato attuale, esiste un ampio divario tra la pratica dell'organizzazione e della gestione dei collettivi di lavoro e quella corrispondente sviluppi scientifici. Nella pratica gestionale operano ancora metodi di comando amministrativo, anche se in alcuni casi si privilegiano le leve economiche. I capi delle imprese sia nel settore statale che in quello non statale cercano di utilizzare il deficit e l'imperfezione del meccanismo economico per massimizzare il reddito ricevuto, ma non effettivamente guadagnato. Allo stesso tempo, il significato del risultato finale socialmente utile dell'attività viene spesso ignorato e gli obiettivi del gruppo vengono portati in primo piano.

In queste condizioni, gli aspetti socio-psicologici della gestione dei team passano in secondo piano. La creazione di un'ampia, ma estremamente inefficiente rete di organizzazioni di formazione post-laurea non ha dato ai manager l'opportunità di acquisire competenze reali nella psicologia del management, compresa l'etica dei rapporti interpersonali e comunicazione d'affari un gruppo. Caratteristico è l'entusiasmo per il management occidentale, che si esprime praticamente solo nella formazione dei dirigenti, ma non nell'uso pratico delle conoscenze acquisite.

L'elezione dei leader, tanto pubblicizzata da molti scienziati nel recente passato, non si è giustificata. L'egoismo di gruppo dei dipendenti e l'incompetenza nel campo della psicologia gestionale hanno spesso portato alla scelta dei leader non migliori, ma "necessari". Una tale passione per la "democrazia" e metodi puramente economici da parte di dirigenti aziendali - professionisti e numerosi scienziati - specialisti, in primo luogo, ha messo in secondo piano la ricerca applicata fondamentale nel campo dell'organizzazione della gestione dei collettivi di lavoro e, in secondo luogo, non ha eliminato , ma si è solo nascosto dietro lo schermo della democratizzazione immaginaria e dei metodi di gestione amministrativa delle relazioni di mercato.

Lo sviluppo dei metodi di gestione è direttamente correlato al contenuto delle forme di proprietà. Con il passaggio alle relazioni di mercato nel nostro Paese, il numero di collettivi di lavoro nel campo dell'imprenditorialità è in aumento. Come spettacoli esperienza pratica gestione anni recenti, nella maggior parte dei casi, la creazione di strutture di economia di mercato - cooperative, piccole e miste imprese, borse merci e borse e altre forme organizzative non solo non ha dato risultati tangibili, ma ha anche rivelato i più tratti negativi attività imprenditoriale.

La ragione principale di questi fenomeni sono le motivazioni e gli orientamenti di valore degli imprenditori, espressi in un desiderio esagerato di arricchimento personale rispetto ad attività socialmente utili per la produzione e la saturazione del mercato con attrezzature moderne, tecnologie, beni di uso quotidiano e ad alta richiesta. In condizioni di deficit completo e parziale, monopolizzazione dell'economia, interruzione dei legami economici, la stragrande maggioranza degli imprenditori domestici è impegnata nel commercio e nella mediazione. Tutto ciò porta al discredito delle strutture di mercato agli occhi della popolazione generale e alla perdita di fiducia nell'opportunità di questa forma di proprietà.

Uno dei principali mezzi di orientamento sociale dell'attività imprenditoriale, aumentando il suo reale contributo alla stabilizzazione dell'economia, è lo sviluppo e l'attuazione di un programma completo per lo sviluppo dell'imprenditorialità in Russia. L'obiettivo del programma dovrebbe essere la creazione e l'attuazione di un meccanismo realmente funzionante di regolamentazione statale e supporto per una produzione altamente efficiente nel campo dell'attività imprenditoriale; la formazione di una classe di imprenditori in grado di far rivivere i migliori tratti morali dell'imprenditoria russa e di adottare le qualità personali più preziose di un moderno uomo d'affari e manager occidentale.

È necessaria una previsione a lungo ea breve termine dello sviluppo dell'economia russa, la definizione di promettenti specialità di base per il personale dirigente delle future strutture di mercato. È opportuna una ragionevole universalizzazione dell'istruzione economica superiore come base per preparare gli specialisti di mercato per il futuro. La continua formazione post-laurea e la riqualificazione del personale dovrebbero diventare uno strumento di risposta flessibile al rapido riorientamento degli specialisti verso problemi economici.

Pertanto, in un'economia di mercato, dovrebbero essere coinvolte nuove forme di gestione aziendale, corrispondenti ai mutati rapporti di proprietà. Una combinazione flessibile di metodi di gestione del marketing, regolazione economica diretta e indiretta consentirà loro di adattare il proprio comportamento alle condizioni di mercato.

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