Ticari direktörün görevleri ve görevleri. Ticari direktör: görevler, gereksinimler ve kişisel nitelikler

• "Ticari yönetmen" kavramı nasıl gelişti?
• İş sorumlulukları ve işlevleri Ticari yönetmen.
• Hangi şirketlerin bir ticari direktöre ihtiyacı yoktur.
• Bir ticari direktörün adının satış direktörü olarak değiştirilmesi hangi durumlarda tavsiye edilir?
• Ticari müdürün hangi işletmelerde satın almalardan sorumlu olabileceği.

Ticari yönetmenşirketin tedarik, ekonomik ve finansal faaliyetleri ve satışı ile ilgili faaliyetlerle ilgilenir.

"Ticaret" terimi, Rusya'da ticari direktör olarak çalışmaya başlayan ilk kişiler için temel hale geldi. Sonuçta, birçok yön Yerel ekonomi 90'larda yeniden satışa dayanıyordu. Bu nedenle, tüm iş ticarete dayalıydı - daha uygun koşullarda satın almak ve daha sonra daha yüksek bir fiyata satmak. Bu görevler hem sıradan mekik tüccarlarına hem de bugün milyonlarca ciroya ulaşmayı başaran tüm şirketlere verildi.

O zamanlar birçok şirket satış direktörü, satın alma direktörü pozisyonlarına bile sahip değildi ve "pazarlama" terimini sadece birkaç kişi biliyordu. Ticari direktöre, genellikle işletmenin hissedarı veya sahibi olan genel müdürden sonra ikinci bir rol verildi.

konuşur CEO

İlya Mazin, ZAO Office Premier Genel Müdürü, ErichKrause şirketler grubu, Moskova

Genellikle ticari direktör pozisyonundaki insanlar, işletmelerin başarılı sahipleri ve yöneticileri haline gelirler. Bu tür bir kariyer ilerlemesi, mali veya idari direktörler arasında çok daha az yaygındır. Vakaların %80'inde ticari müdürler, satış departmanlarında, yönetici veya VIP alanlarından sorumlu müdür pozisyonlarında deneyime sahip uzmanlardır. Ticari direktörler bazen satın alma departmanlarından ayrılan uzmanlar haline gelir.

Ticari direktör, aynı anda birkaç faaliyet alanında resmi görevlere atanır. Bu nedenle, daha yüksek bir pozisyona geçmek için yeterli becerilere sahiptir. Bu nedenle, bir ticari direktör konumunda, bir kişi oldukça değerli, önemli bir deneyim kazanır, gerekli becerilere hakim olur ve gelecekteki çalışmalar için faydalı bağlantılar kurar.

Tüm iş ve pazarlar daha medeni hale geldiğinde, ayrı görevler ticari faaliyetlerden ayrılmaya başladı - pazarlama, satın alma ve satış işlevleri dahil. Bu nedenle ticari yöneticilerin şirketlerin çalışmalarındaki rolü bir takım değişikliklere uğramıştır.

Ticari direktör için KPI: hesaplama örnekleri

Dergimizin editörleri, örnekleri kullanarak, komutanı hangi göstergeler için ve ne kadar ödüllendirmeye değer olduğunu anladılar.

Ticari direktörün iş sorumlulukları ve görevleri

Herhangi bir ticari direktörün sorumluluk alanı bir dizi temel işlevi içerir:

1. Mal ve hizmetler için dağıtım kanallarını tanımlar.
2. Şirketin stratejik planlaması.
3. Sağlayıcılarla çalışın.
4. Satış departmanının çalışmalarını yönetmek.
5. Şirketin tüm bileşenlerinde bütçelemenin kontrolü.
6. Şirket pazarlama koordinasyonu.
7. İş maliyetlerini azaltmak.

Bazı şirketler için ticari direktör pozisyonunun yorumu farklı olabilir. Bu konuyu pratik örneklerle daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Ticari direktör = satış departmanı başkanı

Bu durumda, üzerinde Ticari yönetmen minimum bir dizi işlev atanmıştır. Sadece şirketinin satışından sorumlu olacaktır. Bu durumda daha uygun bir iş unvanı olmazdı. Ticari yönetmen ve satış direktörü. Bir kişinin kendini aşağılanmış hissetmesini önlemek için, bu pozisyonda lider değişikliği sırasında pozisyonu yeniden adlandırabilirsiniz.

Uzman görüşü

Andrey Milyaev, Hosser şirketler grubunun Ticaret Direktörü, St. Petersburg

Şirketimizde ticari direktör, karmaşık telekomünikasyon projeleri ve mühendislik ekipmanı olmak üzere iki satış departmanını yönetecek. Şimdi şirketimizin iş süreçlerinin yeniden düzenlenmesi ve yeniden yapılandırılması ile ilgileniyoruz. Bu tür dönüşümlerin amacı, pazarla etkileşimimizin ve şirketin kendi içindeki lojistik, satış ve üretim alanlarından sorumlu departmanlar arasındaki iç etkileşimin verimliliğini artırmaktır. Piyasa ile tek bir çalışma politikası için şirkette yönetimin tek noktadan sağlanması önemlidir. Gelecekte, iş süreçleri oluşturulduğunda, satış departmanının mevcut çalışanlarından bu departmanların başkanı olacak çalışanların seçilmesi gerekmektedir.

Ticari Direktör = Satış Direktörü + Pazarlama Direktörü

Bu seçenek, Batı uygulamasında yaygınlaşan pazarlama ve satış direktörü pozisyonuna karşılık gelir. Bir kişide bir pazarlama direktörü ve bir ticari direktör, rakip şirketlerin çalışmalarının özelliklerini, müşterilerin tercihlerini ve beklentilerini dikkate alarak pazardaki trendlerde mükemmel bir şekilde gezinme yeteneğine ihtiyaç duyar. Ancak pazardaki satışları yönetmek için genellikle maksimum getiri gereklidir, bu nedenle pazarlamanın kendisi arka planda kaybolur. Sonuç olarak Ticari yönetmen pazarlama için yeterli zamanı olmayabilir. Sonuç olarak, gerekli pazarlama araçları ve bunları pratikte uygulama becerileri, orta vadeli pazar geliştirme beklentisine ilişkin stratejik bir görüş eksik olabilir.

• Personelin maddi motivasyonu. CEO İpuçları

Ticari Direktör = Satış Direktörü + Pazarlama Direktörü + Satın Alma Başkanı

Pazarlama, satış ve satın almanın bir eldeki kombinasyonu, o anda en popüler ürünü seçerken ve ayrıca ürünlerin tüketici niteliklerini anlayarak (ürünleri seçerken oldukça önemlidir) bir dizi önemli avantaj sağlar. Bu seçenek, her şeyden önce aracı ve ticaret şirketleri için özellikle alakalı hale gelir. Ancak şirket düzenli tedarikçilerle işbirliği yapmıyorsa oldukça dikkatli kullanılmalıdır ve bu nedenle en iyisini bulmak için rekabetçi piyasayı düzenli olarak analiz etmek gerekir. uygun koşullar tedarik. Bu gibi durumlarda, satış planının uygulanması için çabalarken yöneticinin aramaya gereken önemi verememe olasılığı artar. en iyi seçenekler tedarikçinizle çalışın.

Uzman görüşü

Julia Kraliçe, ZAO Ulusal Dağıtım Şirketi'nin ticari direktörü, Moskova

temel prensibimiz örgütsel yapı– karar vermenin etkinliği, hareketlilik. Bu nedenle tüm satış birimi (satın alma, pazarlama ve satış dahil) birleştirilir, bu işlevler ticari departmana atanır. Ticari direktörün görevleri sadece kontrolü değil, aynı zamanda müşterilerle çalışmayı, büyük üreticilerle mal tedariki için sözleşmeler yapmayı, pazarlarındaki fiyat eğilimlerini izlemeyi de içerir. Bu iş organizasyonu, bozulma olmaksızın güvenilir bilgilere sahip olmamızı sağlar. Örneğin, bu faaliyet alanlarının farklı departmanlara atandığı şirketlerde çarpıtılabilir (eylem tutarsızlıkları mümkündür). Şirketimiz organizasyon ilkesi sayesinde iş süreçlerinin etkin yönetimini maliyet düşürme ile sağlamaktadır.

Ticari Direktör = Genel Müdür

Benzer bir seçenek, Genel Müdür resmi olarak şirket başkanının görevlerini devretmeye hazır olmadığında, ancak aslında operasyonel yönetimle meşgul olmadığında mümkündür. Sonuç olarak, görevleri "sağ koluna" - birinci vekil, icra müdürü ve ticari faaliyetlere öncelik verilen şirketlerde bu görevler ticari direktöre atanır. Şahsen ben böyle bir işlev kombinasyonuna karşıyım. Genel Müdürün tüm faaliyet alanlarına kaynak dağıtması gerekmektedir. Ve anlaşmazlıklar ortaya çıktığında (örneğin, finans ve ticari departmanlar arasında), CEO bağımsız bir tahkim haline gelmelidir. Ticari direktöre idari görevler verildiğinde, bu süreçlerin ticari departmanlar lehine devredilmesi tehlikesi vardır.

Uzman görüşü

Dmitry Grishin, Aqua Star Ticari Direktörü, Moskova

Ticari direktör olarak çalışıyorum ama aslında genel müdürün görevleri bana emanet edildi. Çünkü şirketimizin sahibi, (ana işimizle ilgili olmayan) yeni yönler fethetmek için iddialı planları ile şirketin faaliyetleri üzerinde tam kontrol elde etmeye, ancak aynı zamanda yeni projeler üzerinde çalışmak için yeterli zamanı ayırmaya çalışıyor. Sonuç olarak, bazı sorunlar ortaya çıkıyor - şirketin önemli kararları çok uzun sürüyor.

Birlikte, tam kontrolden (harcanan herhangi bir kuruş için) kurtulmayı başardık, şirketin çalışmalarını etkileyebilecek belirli sorunlar belirlendi - işlevsel özellikler ekipman, lojistik, krediler ve geri ödemelerle ilgili finansal faktörler. Bu sorunlar CEO'muzla ortaklaşa çözülür. Aynı zamanda tüm konular Genel Müdürün kontrolünde kalmaktadır.

Sonuç olarak, şirket CEO'nun kontrolü altında kalır, ancak CEO'nun daha fazla boş zamanı olur.

Dmitry Kurov, ISG Ticari Direktörü, Moskova

İle kişisel deneyim Bir ticaret direktörünün, bir finans direktörü tarafından “dengelenmesi” koşuluyla, iş verimliliği sağlayabileceğini söyleyebilirim. Çünkü aksi takdirde ticari direktörün iş sorumlulukları büyük ölçüde ticarete odaklanabilir ve bu da operasyonel verimlilik konularını kaçırır.

Çoğu durumda, genel ve ticari direktörlerin yanlış anlaşılmasının nedeni, farklı düzeylerdeki görevlerin onlar tarafından çözülmesidir. Genel müdür, ticari gelişmeyi engelleyen faaliyetlerin vektörünü bir ticari yönetmen konumundan belirlediğinde çalışmak zorunda kaldım. Gerçekte birçok faktörün etkilediği şirket hisselerinin fiyatı daha önemli hale geldi.

Hangi şirketler ticari direktöre ihtiyaç duymaz?

Hizmet veya ürün satışının özellikle zor olmadığı şirketlerde bir ticari direktöre ihtiyaç yoktur. Temel olarak, bunlar bir tekele yakın bir pazar pozisyonu işgal eden şirketlerdir (konumları, ürün özellikleri veya diğer faktörler dikkate alınarak). Bireysel veya özel geliştirmeler sunan şirketlerde ticari faktörün rolü düşüktür. Bu tür şirketler, son derece uzmanlaşmış, profesyonel yazılımların geliştirilmesinden karmaşık mühendislik ürünlerine kadar herhangi bir sektörde çalışabilir. Bu segmentte, yaratıcı veya üretim departmanının temsilcilerine daha fazla önem verilir, rolleri, geliştirilen ürünlerin teşhirine ve sunumuna indirgenir. Genellikle üst düzey yöneticilerden biri satış görevlilerini yönetir, bu nedenle ticari direktörde özel bir ilgi yoktur.

CEO konuşuyor

İlya Mazin, Office Premier holding CEO'su, ErichKrause şirketler grubu, Moskova

Ticari direktör ihtiyacı, bir şirketin 2 faktörü birbirine bağlaması gerektiğinde ortaya çıkar - elde etmek uygun koşullar tedarik ve pazarlama. Bu işlevlerden birinin yokluğunda veya yerelleştirilmesinde, bir ticari direktör atamaya gerek yoktur.

Ayrıca çok büyük veya çok küçük şirketlerin ticari direktöre ihtiyacı yoktur. Sonuçta, küçük şirketler yöneticilerin maliyetini karşılayamaz. Kural olarak, bu durumda ticari direktör doğrudan şirketin sahibi tarafından değiştirilir.

Şirketin birkaç kurucusu varsa, genellikle yönetim alanlarını kendi aralarında dağıtırlar. Biri para kazanma bloğunu devralıyor, ikincisi idari ve ekonomik kompleks vb.

Büyük bir işletme söz konusu olduğunda, ticari direktörün görevleri genellikle bölge başkanları arasında dağıtılır.

Ancak orta ölçekli şirketlerin işlerinde, ticari direktör kilit bir figür haline gelir - üst düzey bir yönetici. gelir tarafı işletme.

Eserin özüne inmeden şöyle düşünebilirsiniz. satış Departmanı line-personel ilkesini tamamen takip eder. Ticari departman tek bir bütün değildir: işlevleri ve satışları özerk bileşenlere ayrılmıştır, ancak aynı zamanda aynı değere sahiptirler ve tüm departmanın çalışmasına eşdeğerdirler. Tek ortak amaçları, alıcının şu veya bu ürünü almasını sağlamaktır. Ticaret bölümünde her bir bileşenin birbirinden bağımsız çalışıyor olması çalışmayı olumsuz etkilememeli, her bir faaliyet tüm işletmenin faaliyetlerine kendi küçük katkısını getirmektedir.

Şirketteki ticari departman ne iş yapar?

Herhangi bir faaliyetin ayırt edici özellikleri, yönünün varlığı ve istenen yüksekliklere ulaşmak için görevlerin organizasyonudur. Ticari departmanın amacı, bireyler veya tüzel kişiler piyasada sunulan mal ve hizmetler veya bunların karşılıklı yarar için diğer mallarla değiştirilmesi. İlginç bir şekilde, pazarlama tarafından işletilen unsurlar aynı zamanda ticari departman tarafından da işletilmektedir. Ticari departmanın organizasyonu karmaşıktır, ancak aynı zamanda birçok görevi yerine getirmesine izin verir.

Ticaret departmanının temel amacı, alım satım süreçlerini düzenlemeyi, talebi karşılamayı ve kar etmeyi amaçlayan belirli bir önlem sistemi oluşturmaktır.

İşletmenin ticari departmanı tarafından düzenlenen tüm süreçler iki türe ayrılır: teknolojik ve ticari.

Teknolojik süreçler lojistik ile bağlantılıdır. Bu kavram, malların taşınması sırasında gerçekleştirilen tüm işlemleri (taşıma, boşaltma, depolama, paketleme, paketleme) ifade eder. Bu işlemler, üretim sürecinin devamı ve nakliyenin doğrudan hareketidir.

Ticari işlemler, şu ya da bu şekilde alım satımla bağlantılı tüm süreçlerdir. Bu liste ayrıca organizasyonel ve ekonomik süreçleri de içerir. Alım satım ile doğrudan ilgili oldukları söylenemez ancak bu süreçlerin ticaret akışının sistemleşmesini kesinlikle etkilediğini söyleyebiliriz.

Ticari işlemler aynı zamanda ticari departmanın işlevleridir:

• mal talebinin incelenmesi, tahmini. Belirli mal grupları için tüketici talebinin araştırılması;
• tedarikçilerin aranması ve tanımlanması;
• bir ürün yelpazesinin oluşturulmasıyla ilgili tüm eylemler;
• çeşit yönetimi;
• belirli bir tedarikçiyi seçmenin ekonomik gerekçesi;
• tedarikçilerle ilişkilerin organizasyonu;
• servis bakım organizasyonu;
• sözleşmelerin imzalanması ve feshi, tüm işler belgelerle;
• mal satışı için pazarlama tekniklerinin seçimi;
• sosyal ağlarda pazarlama kullanımı, internette reklam vb.
• kendi faaliyetlerinin değerlendirilmesi ve incelenmesi.

Ticari departman için standart örnekleri

Ticari faaliyetlerde herhangi bir teknik ve eylemin uygulanmasının temeli, piyasada halihazırda hakim olan koşullar olmalıdır.

İşletmenin ticari departmanının doğru ve verimli çalışması, ancak tüm personelin ticari departmanın görevlerinin neler olduğunu tam olarak anlaması ile gelişecektir:

• uygulama;
• satış tahmini;
• uygulama politikası - satış ve servis;
• piyasadaki durumu incelemek;
• reklam, pazarlama, ticaret geliştirme;
• tüm mal yelpazesi için fiyatların belirlenmesi;
• paketleme ve dağıtım;
• ticari çekimler.

Ticaret departmanının sorumlulukları

Birçok firma hala reklam sorumluluklarını uzman ajanslara devrediyor. İşletmenin yönetimi, yalnızca reklam kampanyaları yürütme politikasını belirler. Ancak, reklamın şirketin politikasını büyük ölçüde belirlediğini, şirketin müşteriler tarafından algılanmasının doğrudan buna bağlı olduğunu anlamanın zamanı geldi. Bu durumda en iyi çözüm, ticari departmanın yönetici görevini tanıtmak olacaktır.

Bu kişiye, reklamın şirketin politikasını güçlendirmesini, ancak onu oluşturmamasını sağlamak için ihtiyaç vardır. İyi tanıtım- mal alım satımı için önemli koşullardan biri. Şirketlerin çabalarını satış, üretim ve dağıtım fırsatlarına göre ölçeklendirmesi gerekiyor.

Pazar araştırması

Pazarın mevcut durumu hakkındaki bilgilerin (reklam ajansları, kendi gözlemleri, kullanımı) nereden geldiği önemli değildir. Genel bilgi kaynak olarak), pazarlama kampanyaları için önemli bir bileşendir. Üst yönetime verilen bilgileri bulma sorumluluğu, kazanılan her türlü bilgiyi yararsız ve gereksiz hale getirecektir. Bunu "çalışma katmanına" atamak çok daha iyi olur, o zaman alınan herhangi bir bilgi sizin için güçlü bir planlama aracı haline gelir. Bu pazar araştırması tekniği, satış departmanındaki tüm çalışan katmanlarının faaliyetlerini düzenlemeye yardımcı olur ve ayrıca satışları tahmin eder. Pazar araştırması, işletmelerin çalışmalarında henüz çok yaygın olarak kullanılmamaktadır.

Ürün yelpazesi planlama ve fiyatlandırma

Ticari departmanlarda yöneticiler tarafından fiyat belirleme yerli şirketlerde henüz kök salmamıştır. Ticari bölümlerde fiyatların sabitlenmesi gerektiği gerçeği sapkınlık olarak kabul edilir. Ancak ticari departman çalışanlarının mal yelpazesi üzerinde etkili olması gerektiği herkes için açıktır. Bu durumdan kurtulmanın yolu, ticari yöneticiler tarafından denetlenecek yeni bir fiyat belirleme merkezinin oluşturulması olacaktır.

Gelir ve maaşların tahmin edilmesi ve planlanması

Gelecekteki satış hacimlerinin ve gelirlerinin planlanması, planlanan kâra bağlıdır. Bu görev genellikle tüm yönetim seviyelerine atanır. Ancak planlanan karı hesaplamak için bir satış tahmini yapmanız gerekir. Mevcut pazar durumunun ve geçmiş satışların incelendiği ticari departmanın yaptığı budur. En doğru tahmini almanın tek yolu budur.

Genel iş faaliyetlerinde satış organizasyonu

Bu konseptin avantajlarından biri, ticari departmanın personel hizmetlerinin çalışmalarını koordine etme yeteneğidir. Ayrıca, kesin bir artı, bu kavramın kullanılmasının, ticari işlemlerin işin geri kalan bileşenleriyle (üretim, idari işler ve finans) koordinasyonunu ima etmesidir. Ancak bu kavramın yaptığı en önemli katkı, pazarlamanın diğer ticari faaliyetlerle yakından bağlantılı hale gelmesidir. Böylece, departman başkanı, ticari departmanı yönetmek için daha fazla hareket özgürlüğü ve birçok yeni araç elde eder. Bölüm başkanı, reklam yönetimi, araştırma çalışmaları, operasyonların planlanması ve geliştirilmesi ile bağlantılar kurar. Şirketin genel politikasının rehberliğinde ortak çabalarla hedeflerine ulaşırlar.

İşletmenin ticari bölümünün yapısı nasıl görünüyor?

Ne zaman yeni organizasyon, ticari departman kendiliğinden ortaya çıkıyor, kendiliğinden gelişiyor, çalışmaları koordineli değil. Bu tür şirketlerde ticaret departmanının net bir tanımı yoktur. belirlenmiş sınırlar sorumluluk ve itaat seviyeleri organizasyonel yapı kullanılarak belirlenir. Ancak bu, bölümün çalışmalarına devam etmesine engel değildir.

Genellikle departmanın verimsiz çalışmasının suçu satıcılara yüklenir. Ancak sorumluluk aynı zamanda tüm ticari departmana aittir. Konudaki her hata bir bütün olarak tüm satış sistemini etkiler.

Her biri belirli görevleri yerine getirmek ve hedeflerine ulaşmak için tasarlanmış birçok farklı yapı türü oluşturulmuştur. Şirketin ticari yapısını ve dağıtım politikasını eşleştirmek son derece önemlidir, ancak bu şekilde iş geliştirme için stratejik görevleri etkin bir şekilde uygulamak mümkün olacaktır.

Pek çok satış departmanı arasında, ticari departmanın çalışmalarını organize etmek için aşağıdaki ilkeler en sık kullanılır.

Coğrafi. Bu tür bir organizasyonu kullanmak için formdaki her bölgeye bir satış birimi yerleştirmek gerekir. resmi temsilci veya şube.

Bakkal. Aynı pazarlarda her biri belirli bir ürünün satışından sorumlu olan ekipler arasındaki rekabeti ifade eder.

Müşteri. Bu tür bir organizasyon, departmanları belirli bir müşteri düzeyinde uzmanlaşmış kategorilere ayırır. Tipik olarak, departmanlar kurumsal müşterilerle çalışmak için bir departmana ve bir departmana bölünmüştür. perakende satışlar. Ancak çok sayıda bölümü olan ticari hizmet bölümleri vardır.

fonksiyonel. Satış sürecinin aşağıdaki adımların sıralı olarak uygulanmasından oluştuğu durum:

• müşteri tabanının aranması ve seçilmesi;
• çalışma koşullarının tartışılması ve deneme satışı;
• müteakip işbirliği ve hizmet;

Bu tür bir uzmanlık, departmanların satış aşamalarına bölünmesini dikkate alır. Müşteri tabanı ve doğrudan satışla çalışan ticari departman uzmanları ile müteakip satış ve hizmet sunumunda yer alan arka uzmanlar arasındaki bir ayrım sıklıkla kullanılır.

Matris. Hem entelektüel hem de teknik olarak karmaşık ürünler satan kuruluşlar tarafından en avantajlı şekilde kullanılır. Bu tür firmaların satışları proje şeklinde oluşmaktadır. Tipik olarak, bu tür işletmeler, üretimde kullanılan her alanda önde gelen uzmanları işe alır ve hepsi müşteriyle sırayla çalışır. Bu yapıyı kullanan şirketlere iyi bir örnek, danışmanlık ajansları, BT şirketleri vb.

organizasyon ilkeleri	Avantajlar	Kusurlar
Coğrafi	Basit yapı ve müşterilere yakınlık. Düşük satış maliyeti ve nispeten düşük idari maliyetler.	Uzmanlaşmanın faydaları kaybolur. Satış gücünün dağılımı üzerinde sınırlı idari kontrol. Geniş bir değiştirilebilir ürün yelpazesiyle çalışmak zordur. Bölgenin performansı büyük ölçüde temsilciye bağlıdır.
ürünlere göre	Belirli bilgileri ürünler arasında aktarmak daha kolaydır. Müşterilere teslimatları planlamak daha kolay. Rakip departmanlar söz konusu olduğunda - bölgenin yüksek kapsamı.	Çabaların tekrarı: bir müşteri - birkaç satıcı. Büyük idari maliyetler. Gerekli yüksek derece iş koordinasyonu.
Müşteriler tarafından	Müşterilerin ilgi alanlarını ve ihtiyaçlarını daha iyi dikkate almanızı sağlar. Satıcıların çabalarının dağılımı üzerinde yüksek derecede kontrol.	Potansiyel olarak ilginç bir müşteri nişini "kaçırma" tehlikesi vardır.
fonksiyonel	Müşterilerin belirli bir satıcıya düşük bağımlılığı. Satışta uzmanlaşmak, satış görevlilerinin en iyi yaptıkları şeye odaklanmalarını sağlar. Güçlü satıcılar, daha ucuz personelin yardımıyla "boşaltılabilir".	Yüksek derecede iş koordinasyonu gereklidir (özellikle farklı işlevlere sahip bölümler için). Bir müşteri ile çalışırken ortak bir sonuç için birkaç bağımsız departmanı motive etmek gerekir.
Matris (proje)	Farklı dönemler için heterojen kaynakların hızlı konsantrasyonu. Satış görevlilerinin ve tasarım ekibinin çalışmaları üzerinde yüksek derecede kontrol.	Yüksek satış ve yönetim maliyetleri. Motivasyon, maliyet muhasebesi ile ilgili zorluklar. Katılımcıların çıkar çatışmaları.

Ticari departmanın organizasyon yapısının verimli çalışması için temel ilkeler:

1. Yapının işletmenin hedef ve önceliklerine tam uyumu.
2. Belirli işlevler etrafında yapı inşa etmek.
3. Yapıdaki hak, görev ve yetkilerin tespiti.
4. İşlemler sırasında satış hacmine ve satıcıların bağımsızlığına bağlı olarak kontrol derecesini belirleyin.
5. Yapısal esneklik geliştirin. Pazar koşullarına, belirli ürünlerin mevcudiyetine, fiyat dalgalanmalarına uyum sağlamalıdır.
6. Yapı dengelenmeli ve diğer departmanların çıkarlarını dikkate almalıdır: tedarik departmanı, finans departmanı, pazarlama departmanı.

İyi tasarlanmış bir yapı, bir şirketin gelişiminin en gerekli yönlerinden biridir, ancak tüm işletmeler buna ve ticari bir departmana sahip olmakla övünemez. Çoğu kişi bunu bir formalite olarak görüyor, ancak bu bileşenlerin olmaması yaygın bir kafa karışıklığına yol açıyor. Daha deneyimli çalışanlar, işletmenin "hiyerarşisini" tam olarak anlıyorsa, yeni başlayanlar için bu bir sorun olabilir. Belirli bir yapı oluşturmak, daha hızlı uyum sağlamalarına yardımcı olacaktır. Yapısız sistemler orta düzey yöneticilere fayda sağlar, böyle durumlarda haksız yere yetki kazanmaya çalışırlar.

Her şirket benzersiz kalır, bu nedenle içlerindeki süreçlerin aynı olduğu söylenemez. için oluşturulan yapı büyük şirket, küçük bir ofis için oluşturulan yapıdan çok farklı olabilir. Doğru yapıyı oluşturmak için, olası ticari faaliyet bölümlerinin bir diyagramını çizmek gerekir.

Ticari departmanın temel yapısal unsurlarının tanımı

Ticari departmanın bileşimi

Bazı ticari şirketlerde yönetim kurulu önemli sorunları çözmek için toplanır. Bu, ticari departmanın önde gelen uzmanlarının toplantısının adıdır. Açık tartışmalar, ortaklaşa hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olur, en iyi seçenekler endüstriyel ve ticari sorunların çözülmesi, departmanların çıkarlarının parçalanmasının önlenmesi.

Bir organizasyon yapısı oluşturmanın aşağıdaki varyantı da mümkündür. Pazarlama direktörü, ticari direktörün doğrudan amiri olur veya dolaylı olarak onu yönetir.

Organizasyon yapısının geliştirilmesi için başka bir seçenek, departmanların icra (ticari) direktörü pozisyonunun getirilmesidir. Böyle bir plan, CEO'nun görev sayısını azaltması ve ona daha acil ve önemli görevlerle başa çıkma fırsatı vermesi gereken işletmeler için yararlıdır. Örneğin, zamanını şirketlerle veya tedarikçilerle iş ilişkileri kurarak geçirebilir. Yönetici müdür ayrıca güvenlik veya ticaret departmanını da devralabilir.

Satış Departmanı

Ticari başarıdan sadece satış departmanı sorumlu değildir, aynı zamanda üretimin diğer bileşenleri de sorumludur. Ancak, bu departman işletmeye ana karı getirir. Satış departmanının sistemi açıkça ayıklanmalı ve çalışanlar motive edilmelidir, ancak o zaman işletmenin geliri mümkün olduğu kadar yüksek olacaktır.

Kolaylık sağlamak için, her bölümün başkanlarına kıdemli ticari yöneticiler denir. Basit kelimelerle, her departmanın, çalışmalarını tamamen ve tamamen kontrol eden kendi başkanı vardır. Bu pozisyonların isimlerinin çeşitli varyasyonları mümkündür, ancak bunun özü değişmez.

Satış departmanının şirketin kalbi olduğu ifadesi, onu ve diğer departmanları birbirine bağlayan çok sayıda finans ve bilgi akışı tarafından doğrulanmaktadır.

İsim	Kimden / kime (departman, servis)
GELEN AKIŞLAR
Satış politikası - satış kavramı, çeşitler, fiyatlar vb.	Ticari yönetmen. Pazarlama
Satış organizasyonu ve yönetimi için metodolojik destek	Satış Departmanı Başkanı. Ticari yönetmen
Öğe: Mevcut Satış Durumu, Planlanan Stok, Planlanan Teslimat	Ticaret (depo)
Malların müşterilere teslimi: tam olarak adreste, zamanında, tüketici kalitesinde bozulma olmadan	Mağazacılık (dağıtım)
Malların mevcudiyeti ve hareketi hakkında bilgi	Ticaret (depo). Tedarik. Lojistik. veri tabanı
Peşin	muhasebe, finans departmanı
Malzeme desteği (iş yeri ekipmanı - telefon, bilgisayar vb.)	Ofis Yöneticisi
Bilgi desteği, analitik hesaplamaların sonuçları	DB, pazarlama analitiği
	Pazarlama
Satış sonuçlarına dayalı analitik	Pazarlama
Talep çalışmalarının sonuçları	Pazarlama
Pazarlama araştırmasının sonuçları: müşteriler, segmentler ve bölgeler için bir sayaç satış planı, müşterilerle yeni çalışma biçimleri vb.	Pazarlama
Mallar bağlamında satışların ekonomik verimliliğine ilişkin veriler	Finans departmanı. veri tabanı
Müşteri hesapları alacak verileri	Muhasebe. veri tabanı
Her şeye karar veren çerçeveler	personel servisi
Çözüm Devam eden olaylar müşterilerle	Yasal hizmet. Güvenlik Servisi
GİDEN AKIŞLAR
Bankaya / kasaya para, sonuçlanan anlaşmalar, sözleşmeler, siparişler	muhasebe, finans departmanı
Satış bütçesi (satış planı)	Finans departmanı. Pazarlama
Mallar için çeşit planı-siparişi	Üretme. Tedarik. Ticaret. Lojistik. Pazarlama
Maliyet bütçesi	Finans departmanı
Şirketin mal ve hizmetlerinin kalitesi hakkında müşteri geri bildirimlerine ilişkin bilgiler	Pazarlama
Pazarlama hizmetinin talimatlarıyla toplanan, hedef pazarın durumu hakkında bilgi	Pazarlama
Şirketin satış politikasına yönelik teklifler	Ticari yönetmen. Pazarlama
Mevcut ve potansiyel müşterilerin veritabanları. Satış yöneticilerinin operasyonel raporlaması. Satış departmanının dönem iş sonuçlarına ilişkin nihai raporlaması	Ticari yönetmen. Finans departmanı. Pazarlama

Operasyonel ticari gruplar

Operasyonel gruplar belirli kriterlere göre bölünür ve sayıları pazar bölümlendirmesine bağlıdır, ancak bunu etkileyen başka faktörler de vardır. Küçük bir ürün yelpazesi ve tedarik edilen mal hacmi ile ticari gruplar bölgeye göre bölünmüştür. Aksi takdirde, ticari gruplar, ilgili bölgelere tedarik edilen mal gruplarına ayrılır. Bir toptan satış şirketinden mal satan veya alan kuruluşların bu karşı taraflarla ilgili grupları toplaması daha karlı olur. Aynı şema, diğer işletmelere satış organizasyonları için kullanılır.

Böyle bir grup 2-4 kişiden oluşur, içinde belirli bir lider yoktur ve tüm kararlar toplu olarak alınır. Buna göre, bir katılımcının ıskalamasından tüm ekip sorumludur. Bu tür bir örgütlenme, iş sürecinin hızlanmasına, her çalışanın kendini tam olarak adamasına, genel olarak iş veriminin ve kalitesinin artmasına, yeni çalışanların eğitiminin basitleşmesine yol açar ve gruplar arasında belirli bir rekabet yaratır. Grup ayrıca ticari departmanın bazı analizlerini de gerçekleştirir.

Bu değişmez kurallara uyulursa ticari departmandaki çalışma verimlidir:

1. Çalışma günü boyunca telefon görüşmelerini kaçırmak yasaktır.
2. Her çalışan, grubunun çalıştığı alanda "anlayışlı" olmalı ve bilgi eksikliğini göze alamaz.
3. Grup, müşterinin sorusunda yetkin değilse, gerekli bilgiye sahip bir gruba hizmet vermeye yönlendirilir.
4. Ekip üyeleri öğle yemeği saatini kendileri seçmeli ve çalışanlardan biri tatildeyken birbirlerini değiştirmelidir. Sorun dostane bir şekilde çözülemezse, değerlendirilmek üzere üst yönetime havale edilir.

Ticari grupların ideal yerleşimi şu şekildedir: tüm gruplar aynı odada, ekranlarla ayrılmıştır. Her çalışanın sahip olduğu kendi telefonu ve ortak bir ağa bağlı kişisel bir monitör.

Koordinasyon ve Satınalma Departmanı

Ticari faaliyetlerin organizasyonu neredeyse tamamen bu bölümün çalışmalarına bağlıdır. Hem diğer uzmanlaşmış departmanlarla hem de ticari gruplarla yakın çalışır.

Koordinasyon ve Satınalma Müdürlüğü'nün görevleri şunlardır:

• gelen malların dağıtımı ve kontrolü;
• departmanlar tarafından görevlerin yerine getirilmesi üzerinde kontrol;
• teslimatların çabukluğunu izlemek ve müşterilere garantiler sağlamak;
• depolarda talep edilen mal rezervinin tutulması;
• işletme politikasının birliğinin kontrolü;
• taleplerine göre mal yelpazesini değiştirmek için tekliflerin oluşturulması;
• tedarikçilerle çalışmak için ticari grupların oluşturulması.

Ulaştırma ve Gümrük İşlemleri Dairesi Başkanlığı

Departman bir ticari direktör tarafından yönetilmektedir. Ulaştırma ve Gümrük Hizmetleri Daire Başkanlığının başlıca görevleri şunlardır:

1. En karlı ulaşım modlarını arayın.
2. Gümrük belgelerinin kontrolü, işlem pasaportlarının kaydı.
3. Müşterinin talebi üzerine mal refakatinin düzenlenmesi.
4. Haklı nedenlerle aktarma için yeni depolar veya bölgeler oluşturulması.
5. Güvenlik Araçlar, nakliye dahil.
6. Teslimatların zamanında yapılmasının ve gerekli belgelerin müşteri tarafından alınmasının izlenmesi.
7. Sigorta belgeleri ile kargo sağlanması.

Pazarlama Direktörü birden fazla departmanı yönetir. Bazılarının işlevlerine ve görevlerine daha yakından bakalım.

Pazarlama ve Fiyatlandırma Departmanı

Bu departman, alıcı pazarının ve işletme pazarının sürekli olarak incelenmesinden sorumludur. Alınan bilgiler onlara, pazarlama direktörüne belirli bir ürünü tanıtmak için aralarında bulabileceğiniz birçok seçenek sunma fırsatı verir:

1. Tahmin ve piyasadaki duruma göre mal çeşitlerindeki değişiklikler.
2. Tedarikçileri daha rekabetçi olanlarla değiştirme önerileri (malları mevcut olandan daha ucuza veya daha iyi sunan).
3. Pazar iyileştirme.
4. Şirketin daha gelişmiş pazar seviyelerine girmesi.

Bu departman, rakipler tarafından alınan ve satılan tüm malzemelerin kaydını tutar, piyasadaki fiyat politikası, rakip satıcılar ve güncel endeksler hakkında mevcut tüm bilgileri toplar. Aynı zamanda departman, iletişim halinde oldukları firmalar hakkında veri toplar.

Departmanın fiyat grubu, ticari gruplara piyasada mevcut fiyatlar hakkında tavsiyelerde bulunur. şu an, tamamladıkları raporları kontrol eder ve incelenmek üzere ticari departman başkanına gönderir. Ayrıca fiyat grubu, ürün yelpazesini değiştirmek için yeni teklifler yayınlar.

Büyük toplantılardan önce departman, yeni fiyatlandırma politikasını, pazar değişikliklerini ve kendi yetkileri dahilinde olan diğer önemli konuları tartışma gerekçelerini gerekçelendirir.

Aşağıdaki görevler için gereklidir:

1. Ticari departmanın özelliklerini derleyerek, belirli bir ürünün ve bir bütün olarak şirketin reklamının etkinliğini izlemek.
2. Promosyonların organizasyonu ve uygulama maliyetlerinin hesaplanması, kararlarının gerekçelerinin gerekçesi.
3. Reklam şirketleriyle anlaşmalar yaparak onaylanmış etkinlik planının uygulanması.
4. Ürünlerin deneme veya promosyon sürümlerinin dağıtımı.
5. Firmanın ürünlerini çeşitli sergi ve fuarlara katılmak üzere göndermek.

Daha küçük şirketler yukarıdaki iki departmanı birleştirmeyi göze alabilir.

Aracılarla çalışma bölümü

Satış planlarının geliştirilmesinde yer aldı. İçin Kaliteli iş departmanın şirketin diğer bileşenlerinin desteğine ihtiyacı vardır: pazarlama ve fiyatlandırma departmanı, gümrük (ulaştırma) departmanı, bakım organizasyonu departmanı, satın alma ve satış koordinasyon departmanı. Satılan malları tanıtmakla ilgilenen tüm ticari gruplar da işin içindedir.

Bir teklif geliştiren aracı departman, bunu değerlendirilmek üzere Yönetim Kurulu'na sunar. Ve onaylandıktan sonra teklif bir hedef plana dönüşür.

Şimdi departmanın gelecek vaat eden ticari aracılar bulması, tüm belgeleri imzalamak için hazırlaması ve onlarla işbirliğine başlaması gerekiyor. Sözleşmenin imzalanmasından sonra departman, departmanların çalışmalarının yanı sıra belgede belirtilen koşullara uygunluğu da denetler. Sözleşmenin imzalanmasına ilişkin müzakereler pazarlama direktörü tarafından yürütülür.

CEO konuşuyor

Srednevolzhskaya Gas Company LLC, Samara Genel Müdürü Sergey Miroshnichenko

Doğal tekeller arasındayız, hizmet firmasıyız yani standart anlamda satış ve satın alma departmanlarımız yok. Milletvekilleri, şube başkanları ve yapısal departmanlar şirketin Genel Müdürüne bağlıdır. Her departman, finansal yalıtımı, bir çalışma planı, iş yapma prosedürü ve ödemeleri olan oldukça bağımsız bir yapısal birimdir. Her satın alma, ağların inşası ve dönüşümü için finansal araçlar sağlamayı amaçlamaktadır. Gerekli malların ana kısmının satın alınması, ana şirketin bir parçası olan Üretim ve Teknolojik Tamamlama Departmanı (UPTK) tarafından yapılır, işletmenin ticaret departmanı genel müdür yardımcısına bağlıdır. Birkaç yıllık çalışma boyunca, şirketin bir güvenilir ortaklar listesi var, işin yapısı hatalardan arındırıldı ve bu nedenle, bir satın alma departmanı kurmanın ve bu departmanın başına bir pozisyon sağlamanın uygunsuz olduğunu düşünüyorum.

UPTK çalışanları ve ihalelerin yürütülmesinden (birinci Genel Müdür Yardımcısı gözetiminde faaliyetlerin yürütülmesinden) sorumlu olanlar tedarikçi seçerler. Bundan sonra, ihale departmanı, satın alma prosedürünün doğruluğunu, bir tedarikçinin seçimini, teklif talebi veya ihale yoluyla analiz eder. Son seçim ihale bölümünde yapılır, bir protokol düzenlenir. Kural olarak, bu işlem ciddi ve büyük sözleşmeler imzalanırken gerçekleştirilir. Kural olarak, belirli bir tedarikçiden benzersiz bir ürün satın alınır, çünkü burada öncelikle kaliteye önem verilir. Departman, diğer departmanların talebi üzerine ürünleri ana depoya teslim eder.

Ticari departmanın yetkin yönetimi nasıl organize edilir?

Şirketlerin faaliyetlerinin finansal bileşeni kendi başına yürütülmez, uygun şekilde yönetilmesi gerekir.

Ticari departmanın yönetim sistemi, bir bileşenler kompleksi, aralarındaki ilişki ve işletmenin ticari faaliyetlerini yürüten manipülasyonlardır.

Ticari departmanın yönetimini sistematik hale getirmek için şunları yapmalısınız:

1. Ticari faaliyetlerin uygulanması için hedefler hazırlayın.
2. Ticari faaliyetlerin üretim ve yönetim fonksiyonlarını dağıtmak.
3. Görevleri ticari departman çalışanları arasında dağıtın.
4. Ticari departman çalışanlarının etkileşimini ve işlevlerinin sırasını kolaylaştırmak.
5. Elde etmek yeni teknoloji bir ürünün üretilmesi veya yeniden yapılandırılması.
6. Teşvik, tedarik ve pazarlama sistemini optimize edin.
7. Ürünlerin imalatını ve ticaret ve teknolojik süreci yürütmek.

Yönetim yapısı birkaç alt sisteme dayanmaktadır: metodoloji, süreç, yapı ve yönetim tekniği.

Bir şirketin ticari departmanını yönetme süreci, bir iletişim yapısının geliştirilmesini, yönetim kararlarının oluşturulmasını ve uygulanmasını ve bir yönetim bilgi destek yapısının oluşturulmasını içeren yönetim alanının bir bileşenidir.

Ticari departmanın yönetim organizasyonu aşağıdaki unsurlara dayanmaktadır:

1. Gelişim.
2. oluşum.
3. Görevlere dayalı olarak izole edilmiş parçaların özelliklerinin oluşturulması.
4. Değişen iş koşullarına uyum sağlama yeteneğini garanti eden bir koordinasyon şeması oluşturmak.
5. Ticari faaliyetler için görevlerin ayrılması.
6. Karar vermede yardımcı olacak verileri sağlamak için bir planın oluşturulması.

Şirketin ticari faaliyetinin hedefleri, faaliyet kapsamı ile birleştirilen belirli görevlere ayrılmıştır:

• mal alımı;
• depolama sistemi;
• dağıtım yolları vb.

Bu ilkeler, ticari departmanın organizasyon yapısını ve yönetimini oluşturmak için temel olarak kabul edilir:

1. Ticaret departmanının organizasyonu için açık ve kesin bir hedefin belirlenmesi.
2. Kuruluşun genel hedeflerine ulaşmak için ticari departman için kurulum oluşumu.
3. Departmanlar arasında karşılıklı çalışmanın oluşturulması.
4. İşletmede tek bir alt yönetim, doğru hiyerarşi ile net bir aparat ve yönetim sisteminin oluşturulması. Farklı yönetim katılımcıları arasında doğru sorumluluk dağılımı.
5. Liderlik çalışması için çeşitlendirilmiş bir yaklaşım oluşturmak.
6. Emir komuta zincirindeki en az sayıda halka için çabalamak.
7. Yönetim sisteminin oryantasyonunun oluşturulması.
8. Yönetici bilgileri sağlamak.
9. Değişken piyasa koşullarına esneklik ve uyum.

İş yönetimi, tüm işletmenin yönetimi ile ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Bu nedenle, ticari departmanın yapısını oluştururken ve onu ve faaliyetlerini yönetme şeklini seçerken, yönetim sistemini oluşturan her bir unsurun ilişkisini hatırlamanız gerekir.

Yönetim uygulamaları, işletme departmanıyla ilişkili yönetim ve süreçleri etkilemenin bir yoludur. İdari, örgütsel, ekonomik ve yasal bileşenlerden oluşurlar. Bu liderlik yöntemleri, verimli bir kombinasyon anlamına gelir. Etkileşimleri, ticaret organizasyonunun herhangi bir çalışma koşuluna ve piyasa ortamına bağlıdır.

• Satış departmanı: Yöneticilerin etkili çalışmalarını organize etmek için 4 adım

Şirketin etkin işleyişi için ticari departmanın kilit pozisyonları

Ticari hizmet departmanının yetkin yönetimi için insanların katılımı ve işin sistematik hale getirilmesi gereklidir. Ticari departman uzmanlarının seçilmesi ve bunların kaliteli eğitimi, ticari departmanların faaliyetlerinin sistematize edilmesi ve yönetilmesi, müşteri hizmetleri ile ilgili departmanlar arasında verimli bir işbirliğinin kurulması gerekmektedir. Satış departmanının işlevsel bağlantısına atıfta bulunarak, departmanların çoğunun bu süreçlere dahil olduğunu zaten öğrendik. Bu bağlamda, satış organizasyonunun ve yönetiminin ana görevi, her şeyin bağlı olduğu profesyonel personelin mevcudiyetidir.

ticari daire başkanı

Bir ticaret departmanını organize etmenin ilk aşamasında, ticaret departmanının sorumlu bir başkanını bulmak, ona bir pozisyon tahsis etmek ve yetkileri belirlemek ve ardından onu çalışacak şekilde yönlendirmek gerekir.

İş unvanı bir formalite değildir. Bir iş unvanını gerekli sorumluluk olmadan ele almayın. Ticaret departmanında çalışan bir çalışanın pozisyonunun arkasında, çalışanın görevleri, işletmeye karşı sorumluluğu, fırsatlar ve yetkiler ile kendisi için gereklilikler görülmelidir.

Ticari departman, çoğu durumda bir ticari direktör tarafından yönetilir. Şirketteki para dolaşımı ile ilgili bölümler, özellikle ona atıfta bulunarak manipülasyonlar yapmalıdır. Bazen, üretimin büyüklüğüne bağlı olarak, benzer bir işyerinin farklı bir adı vardır: satış müdürü, satış ve pazarlama müdürü veya satış departmanı başkanı.

Ticari departmanın ve direktörünün birincil görevleri. Öncelikle, ürünü satma sürecini, artışını teşvik etmeli ve mümkün olan her şekilde izlemelidir. İkincisi, dağıtım bağlantılarını iyileştirin ve bölgesel ağı geliştirin. İşletme başkanı, ticari direktör tarafından anlaşılabilecek ve yerine getirilebilecek iş sorumluluklarını açıkça ifade etmelidir.

Başka bir etkileşim biçimi de mümkündür - müdürün kendisi ticari departmanın organizasyonunu analiz eder, bunların geliştirilmesi ve tüm işletmenin ilerlemesi için yeni yollar bulur. Fikir oluşumunun sonunda ticari departmandan bir çalışan bunları CEO'ya sunar veya yönetim kuruluna sunar. Ancak bu tür olaylardan sonra ana hedefler belirlenir ve daha fazla beklenti oluşturulur.

Ticaret departmanındaki iş tanımı veya yönetmeliği, bu tür durumlar için bir davranış örneği sağlar. Ticari direktörün amaç ve hedeflerinin tanımı, üretim hiyerarşisinin inşası, çalışanlar arasındaki etkileşim sistemi, değerlendirme yöntemleri ile ilgili yukarıdaki konuları ele alır. iş aktiviteleri ve bir yapılacaklar listesi.

İş Uzmanları

Ticaret departmanının uzmanları, ürünlerin lojistiği ve pazarlanması, hizmetlerin satışı, yürütülmesi süreçlerinin organizasyonuna ve uygulanmasına katılır. Pazarlama araştırması ve bu konularda tavsiyelerde bulunur.

Sorumlulukları şunları içerir:

1. Lojistik planlama ve organizasyonuna katılım, sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmesinin kontrolü, hammadde, malzeme, yakıt, enerji ve ekipman için fonların alınması ve satışı.
2. için gerekliliklerin tanımı maddi kaynaklar ve bitmiş ürünler ve kalitelerinin standartlara, şartnamelere, sözleşmelere ve diğer düzenleyici belgeler, teslim edilen düşük kaliteli envanter kalemleri için talepler hazırlamak ve müşteri taleplerine yanıtlar hazırlamak.
3. Ürün satışlarını genişletmek amacıyla tüketici talebini aktif olarak etkilemek için mal ve hizmet piyasalarının kapsamlı bir incelemesini ve analizini yapmak.
4. Pazar koşullarındaki değişikliklere göre belirli malların (hizmetlerin) üretiminin ve fiyatlarının planlanması için tekliflerin hazırlanması.
5. Ürünlerin satışının planlanması ve organizasyonuna katılım (taşıma, depolama, tüketiciye getirme).
6. Hizmetin planlanması ve organizasyonuna katılım.
7. Reklam etkinliklerinde geliştirme ve katılım.
8. Pazarlama, ticari faaliyetlerin çalışmalarını organize etmenin diğer yönleri hakkında danışmanlık.
9. İlgili görevlerin yerine getirilmesi.
10. Diğer çalışanların yönetimi.

Bu temel grupta yer alan mesleklere örnekler:

1. Ticari departmanın yöneticisi, doğrudan ticari işlemlerle ilgili bir uzmandır: alımlar ve satışlar. Ticari departman yöneticisinin görev kapsamı, belirli bir işletmenin özelliklerine ve büyüklüğüne, pazarda kapladığı nişe vb. bağlıdır.
2. Pazarlama uzmanı (pazar araştırması ve analizi).
3. Reklam Uzmanı.
4. tüccar.
5. Sözleşme ve hasar işleri için ekonomist.

CEO konuşuyor

Ilya Mazin, ZAO Office Premier Genel Müdürü, Erich Krause şirketler grubu, Moskova

Ticari departmanın çalışmalarını organize etmek için ticari departmanın başkanına ihtiyaç vardır. İki bileşenin birbirine bağlanması gerekiyorsa: girişte uygun ticari koşulların elde edilmesi, yani teslimat koşulları (bileşenler veya bitmiş ürünler) ve uygun satış koşullarının sağlanması. Bu fonksiyonlardan birinin yokluğunda ticaret dairesi başkanına gerek yoktur.

Çok küçük ve çok büyük şirketlerin ticari departmanı yönetmesine gerek yoktur. Küçük çünkü çoğu zaman büyük bir idari aygıt için ödeme yapmak onlar için zor. Genellikle bu gibi durumlarda, ticari departman başkanının işlevleri mal sahibi tarafından yerine getirilir, eğer birkaç tane varsa, o zaman genellikle yönetim alanları aralarında bölünür: birisi idari ve ekonomik meselelerle ilgilenebilir, biri mali ciroyu kontrol edebilir. ve kar (ve aslında bir ticari direktördür). Büyük bir işletmede ise tam tersine, bir ticaret direktörünün görevleri genellikle bölgelerin müdürleri arasında paylaştırılır.

Ancak orta ölçekli işletmeler için bu önemli bir rakam. Ticari departmanın başı, şirketteki en önemli şeyi sağlayan üst düzey bir yöneticidir - bu, karlı bir parçanın yaratılmasıdır.

Ticari departmanın ve satış departmanının performansı nasıl analiz edilir?

İşletmenin hiyerarşisindeki konumunuz nerede olursa olsun, sorumluluğunuz satış departmanında çalışmak ve faaliyetlerini stratejik olarak planlamaksa veya başka bir deyişle pazar ve pazarlama stratejisi diyelim, o zaman sorumlusunuz. belirli sayıda satış ve şirketin ekonomik büyümesini sağlamak.

Genellikle, satışın aşırı fiyatlandırılması veya yüksek hammadde fiyatları, reklam için yetersiz finansman veya çalışanların düşük motivasyonu nedeniyle beklenen satış cirosuna ulaşılamaz. Yukarıdakilerden herhangi biri veya benzer problemler sizin için iyi biliniyorsa, o zaman işletmenin ticari departmanının çalışmalarını organize ederken, planlamada yanlış hesap yaptınız. harcamadın yani derin araştırmaönceki aşamalarda, satışlardaki artış ve azalışı etkileyen gerçek faktörleri bulamadık.

Ticari departman için sorumluluk alanınızı erişilebilir ve anlaşılır hale getirmek mümkün olmadıysa; İşletmenin ticari faaliyetlerinin konumunu zamanında belirlemenin bir yolu yoksa, gerçek finansal sonuçları beklemeye değer. Ancak bu, yetkin bir CEO'su olan şirketler için geçerli değildir.

İyi bir CEO, genellikle ne kadar satış yapmayı hedeflediğinizden daha fazlasıyla ilgilenir. gelecek yıl ve kaç tane "ateşli" müşteriniz varsa, güveninizin dayandığı gerçekleri de soracaktır. Şirketin satışlarını birkaç yıldır ikiye katladığı bilgisinden memnun olmayacak ve şimdi satış alanında ticari departmanda gelirini% 80 artırmanız gereken daha yüksek ücretli uzmanları işe almaya ihtiyaç var. . Ayrıca sektördeki pazarın sadece %50'ye eşit olabilen büyümesini de analiz edecek. Sonuç kendini gösteriyor, değil mi? Cevap açık: şirket gelişimini durdurdu, ancak önceki başarıları nedeniyle var.
Bir üretim şirketi veya örneğin profesyonel bir hizmet firması olduğunuzu varsayalım. Seçilen herhangi bir yöntemle etkili promosyon, kuruluşun çalışanları arasında ana görevleri müşterilerle etkileşim olacak çalışanlar olmalıdır. Bu yöntemler arasında aktif satış, reklam, pazarlama programları, müşteri önerileri vb. Ticari departmanı ne kadar derinlemesine analiz ettiniz? Verdin mi doğru açıklama ticari departman? Analiz sisteminiz ciromuz neden bu halde, daha çok satış yapmak için nasıl yol almalı, ne kadar satışa ihtiyacımız var sorularına cevap veriyor mu? Ele alacağımız önerilen analiz sistemi, ticari departmanın bu tür sorunlarını çözebilir.

Yöneticilerinizin faaliyetlerinde neler analiz edilmelidir?

1. İşin sonucu:

• devir;
• yerleşik aktif müşteri sayısı ve yakın zamanda sürece dahil edilen müşterilerin yüzdesi;
• ortalama müşteri satın alma sayısı;
• müşteri ile çalışma konusunda daha fazla beklenti ve onunla çalışma olasılıklarımız;
• Halihazırda etkileşimde bulunanlar ve yalnızca potansiyel bir müşteri olan kişiler arasında kaybedilen müşterilerin sayısı;
• geçmişte kaybedilen müşteri sayısı.

Bu bilgileri bir Excel çalışma sayfasına girerek, gerekli göstergeleri hesaplayarak, ticari departmanda çalışan her bir yöneticinin çalışmalarının sonucu hakkında veri alabilirsiniz:

• ciro size her şeyi bildirecek finansal kar firma yöneticisi tarafından getirilen;
• aktif müşterilerin sayısı ve yeni aktif müşterilerin sayısı, çalışanın çekme açısından ne kadar amaçlı olduğunu size söyleyecektir;
• müşteri başına ortalama satış sayısı, ticari departman yöneticisinin birlikte çalıştığı müşterilerin kalitesini gösterecektir;
• müşterinin ürününüzü satın alma yeteneği, çalışanın müşteriyi ne kadar derinlemesine analiz ettiğini size bildirecek, ayrıca satışların daha fazla izlenmesi için veriler alacaksınız;
• verilerin geri kalanı, yöneticinin müşterilerle çalışma alanındaki yeteneklerinin gelişimini gösterecektir.
  Yöneticilerin tüm bireysel göstergeleri, bireysel ve toplamda birbirleriyle karşılaştırılır, ayrıca tüm departman için ortalama bir gösterge olacaktır, bu, yıllık mali cironun sonuçlarına objektif olarak bakmanıza ve değerlendirmenize yardımcı olacaktır.

Bir başlangıç. Sonuçları değerlendirirken yöneticilerin performanslarının birbirinden bu kadar farklı olmasının nedenini bulamayacağınızı belirtmekte fayda var. Sebeplerini bilmiyorsanız, onları düzgün bir şekilde yönetemez, hataları ve yanlışlıkları düzeltemezsiniz. Bu bağlamda, ticari departmanın analizine devam ederek derinlemesine incelemek gerekir.

2. Faaliyet ve harcanan çaba.

Ticari departman çalışanlarının müşterilerle çalışmak için tüm verilerini ve başarıya ulaşmak için harcadıkları çabaları bilmek istiyorsanız, önce tüm eylemlerin toplamını, yani satış süreçlerinin göstergelerini tanımlamanız gerekir. .

Göstergeler farklıdır, hepsi işletmenizin özelliklerine bağlıdır. Genellikle aşağıdaki göstergeler gerçek bilgi içeriği taşır: aramalar, toplantılar, teklifler. Doğal olarak, bilgi alışverişi, sunumun tartışılması, finansal hesaplamalar, ödeme sisteminin özellikleri veya onaylanması vb. gibi birçok farklı hedefi takip edebilirler. Pekala, müşteriyle ilişkilerin yeni bir aşamasına bir basamak görevi görüyorlarsa, bu tür bir gelişimin merdiveni şuna benzer: müşteriyi tanımak, ardından elde edilen verilere dayanarak onu derinlemesine incelemek, yapmanız gerekenler onu cezbedin, ardından bu ilişkileri geliştirin ve bu işlemi geleceğe yönelik bir işbirliği ile tamamlamak için onları elde tutun.

Satış süreçlerini sunmak ve faaliyetler ile belirli bir satış aşaması arasındaki bağlantıyı aramak için en uygun araç, aşağıdaki satış algoritmasının kullanılmasıdır.

Her dönem, müşterinin bulunduğu satış sürecini ve aşamasını tanımlar. Mevcut müşterilerle ilgili istatistikleri derlerseniz, "sıcak" müşteriler için bir satış tahmini oluşturmak için ilk bilgileri sağlayacak olan işlem sürecinin ortalama süresini bulmak mümkün olacaktır. Bu taktiği "kayıp" müşterilere uygulayarak, müşterinin şirketinizle uğraşmaktan kaçınmaya karar verdiği aşamayı bulacaksınız ve bu sayede tekliflerinizin ne kadar ilginç olduğunu öğrenebilirsiniz. Satış algoritması şöyle görünmelidir:

1. Bir görüşme talep edin ve konusunu belirleyin.
2. İlk buluşma.
3. Müşteri ihtiyaçlarını ve şirketinizin bunları karşılama yeteneğini belirlemek.
4. Tartışma tutanakları ve müşteri beklentileri anketleri göndermek.
5. Teklifi tartışmak için yeni bir toplantı planlayın.
6. İlk sunum.
7. Bir "teklif" gönderme

Elbette bu sistemi oluştururken tüm seçenekleri sağlamalısınız. Görüşme teklifinin kabul edileceği bir gerçek değil, müşteri görüşmeyi kabul etse bile her zaman sözleşmeyi imzalamaz, bu nedenle birçok senaryoya hazırlıklı olmanız gerekir. Örneğin, bir sözleşme imzalamanız reddedildiyse ve ticaret departmanındaki bir uzman, reddetmenin gerçek nedenini bulabildiyse (bunu yapabilmesi gerekir), müşteri maliyetten memnun değildi. Sonra, gönderebilirsiniz teşekkür mektubu ve ilgilendiği ürünün fiyatı değiştiğinde onu bilgilendirin. Bu tür geniş bir müşteri tabanı ile pazar payını artırmak için bir satış düzenleyebilirsiniz. Gerekli satın alma sayısına ulaşıldığında fiyatı istenen seviyeye düşürecek olan birikimli kartların tanıtılması seçeneğini de düşünmek mümkündür.

Ticari departmanı analiz etmek için, satış iş süreçleri açıklamasının sonuçlarını elde etmeniz gerekir:

• müşteri ile iş bağlantılarının tanımı;
• satış aşamalarının tanımı;
• Belirlenen iş bağlantılarına bir anlaşma aşaması atama.

Yöneticilerinizin performans değerlendirmesi.

Bunu başarmak için öncelikle satış ekibinizi başarılı müşteri etkileşimlerinin kuralları konusunda eğitmelisiniz. Satış sürecini aşamalara ayırmanın avantajlarını aktarmalı ve müşteri takibi yapmanız gereken hedefleri belirlemelisiniz. Düşüncelerinizi güvenle ifade edebilir ve çalışanları tekliflerinizin faydaları konusunda ikna edebilirseniz, bilgiler asimile edilecek ve benimsenecektir.

Yöneticilerinizin nihai raporu aşağıdaki maddeleri içermelidir:

• mevcut müşterilerin envanteri ve satış aşamalarının ve görünüm kaynaklarının belirlenmesi;
• yıllık kar miktarı, her müşteri için veriler: işe başlama tarihi ve son temas, sonuçları;
• reddetme durumunda, müşterinin reddetmeye karar verdiği nedeni, gerekçeyi ve aşamayı belirtmek gerekir.

Maalesef eksik bir rapor alabileceğiniz gerçeğine hazırlıklı olun. Bazen bu, ticari departman yöneticisinin sorumluluklarının bir parçası değildir. Her şeye rağmen, müşterilerle çalışma geçmişini düzeltmekte ısrar ederseniz, yanıltıcı bilgiler alma riskiniz vardır. Yeni müşterilerle çalışırken bu uygulamayı uygulamanızı öneririz.

Büyük bir müşteri tabanına sahip büyük şirketler için, genellikle toplam müşteri sayısının yaklaşık dörtte biri olan kilit müşterilere odaklanmak mantıklı görünüyor.

Mevcut müşteriler hakkında rapor verdikten sonra, yöneticinin her müşteri yönündeki aktif manipülasyon sayısını belirtmesi gerekir; buna aramalar, toplantılar, özel teklifler vb. dahil olabilir. Müşterileri "satın alan", "yeni satın alan" ve "hiç satın almamış" olarak gruplara ayırarak, yöneticilerinizin başarısını belirleyen göstergeleri hesaplamanız daha kolay olacaktır:

• aramalar, toplantılar, her şeyin teklifleri;
• aramalar, toplantılar, yeni müşterilere teklifler;
• aramalar, toplantılar, eski müşterilere teklifler;
• aramalar, toplantılar, yeni alıcı müşterilere teklifler;
• eski alıcı müşterilere yapılan aramalar, toplantılar, teklifler;
• aramalar, toplantılar, satın almayan müşterilere teklifler.

Yöneticinin faaliyetleri, faaliyetleri ve harcanan kaynaklar hakkında elde edilen bilgileri bir tablo halinde birleştirerek aşağıdaki soruların cevaplarını bulacaksınız:

1. Ticari departman yöneticisinin müşterilerle çalışmak için harcadığı çaba miktarı nedir?
2. Her yönetici büyük, orta veya küçük müşterilere mi odaklanıyor?
3. Hangi müşteri en çok karı getiriyor?
4. Bir çalışanın sipariş almak için ne kadar çaba (çağrılar / toplantılar / teklifler) harcaması gerekir?
5. Yönetici yeni veya eski müşterilerle mi çalışıyor?
6. Tüm veritabanında satın alma müşterilerinin oranı nedir?
7. Yönetici hangi aşamayı geçtikten sonra sözleşmenin imzalanmasına yaklaşıyor?
8. Bir müşteri genellikle hangi aşamada bir yöneticiyi reddeder?
9. Reddetmenin ana nedenleri nelerdir?
10. Yöneticinin bir müşteriyle çalışmaya karşı derin veya yüzeysel bir tutumu var mı, şirketinizle etkileşime girme potansiyelini tam olarak ortaya koyuyor mu?
11. Kaybedilen müşteri oranı nedir?

KPI'ları ve finansal sonuçları karşılaştırarak, bir sözleşme imzalamak için ortalama çağrı, toplantı veya teklif sayısını ve ortalama fiyatını hesaplayabileceksiniz.

Verilere göre istatistikler şöyle bir şey söyleyecek: Bir uzman her ay yaklaşık 80 müşteriyi arar, yarısıyla randevu alır ve 20 teklif alır, bunun sonucunda sözleşme tutarı yaklaşık 5.000 $ olan 10 müşteri başlar. işbirliği yapmak Geriye doğru hesaplarken, istenen miktarda kar elde etmek için yönetici tarafından gerekli profesyonel çabanın derecesini fark edebileceksiniz. Yüzdelik bir ücret sistemi geliştirerek, finansal teşvikler ve ikramiyeler sayesinde çalışanların faaliyetlerini kontrol edebileceksiniz.

Ortaya çıkan veriler size satış müdürünün yetenekleri hakkında objektif bilgi sağlayacak, onun büyümesi için alanları belirleyebilecek ve üretkenliğini artırmak için gerekli yetenekleri geliştirmesine yardımcı olacaksınız. Örneğin, bir yönetici çalışma ayı başına yeterli sayıda toplantı düzenlerse, ancak yalnızca küçük parça sözleşmenin imzalanmasıyla sona erer ve departmanın olağan göstergesi başarısını açıkça aşar, bu nedenle başarısızlıkların nedenini belirlemeniz ve çalışanınızın başarılı bir şekilde çalışmasına ve gelirini artırmasına yardımcı olmanız gerekir. İşçinin oldukça olduğunu fark etmeniz durumunda çok sayıda yeni ortaklarla çalışmak için çaba harcıyor, ancak etkisizler, müşterilerinin listesini inceleyin. Genellikle yöneticinin hedef olmayan bir segmentte çalıştığı ortaya çıkar. Bir çalışan, yeni bir akış çekmeden eski bir müşteri tabanıyla meşgulse, böyle bir yöneticinin performansı ortalamanın üzerinde olsa bile, böyle bir çalışanın ilgisini farklı bir yaklaşımla teşvik etmelisiniz. Yeni ortakların ortaya çıkması için ikramiye verme sistemi size yardımcı olabilir.

Şu anda, ticari hizmet departmanları, müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasına bağlı olarak kendi çıkarları lehine organizasyonel maliyetleri düşürme fırsatlarını aramayı tercih ediyor. Dolayısıyla, modern pazar ilişkilerinde, "tüketicinin yararının hesaplanması" ekonomik ilkesi, kuruluşun maliyesini kontrol eden departmanların tam ilgi odağındadır.

Ticari Direktörün Sorumlulukları Ticaret şirketi, bir otomobil bayisinin ticari direktörünün görevleri, bir ticari direktörün görevleri inşaat şirketi, bir imalat işletmesinin ticari müdürünün görevlerinin yanı sıra, endüstrinin faaliyet özelliğinin yalnızca bazı küçük ve oldukça spesifik yönlerinde birbirinden farklıdır.

Genel olarak, ticari direktör, hedefi istikrarlı bir gelir akışı yaratmak olan bir liderdir. Bu genel amaç, personel yönetimi ile 5 ana fonksiyon bağlamında gerçekleştirilmektedir: aktivite planlama, motivasyon, organizasyon, kontrol ve eğitim.

Satış Direktörü İş Sorumlulukları: Planlamada 3 Adım

Bir ticari direktör, yönetim meselelerinde keyfi olarak sofistike olabilir. Ancak planlamanın psikolojik yönünü dikkate almazsa, o zaman güzel planlar kağıt üzerinde kalacaktır. Bu nedenle, bu algoritmayı benimseyebilirsiniz.

1. Rakamlarla meşgul olun

Aslında, en başından itibaren, çalışanların faaliyetlerini, aylık bir mali kâr hedefine ulaşmak için her bir çalışanın günlük olarak hangi eylemleri ve hangi miktarda gerçekleştirmesi gerektiğini anlayacak şekilde planlamanız gerekir. Bu göstergeler, planlanan kar ayrıştırma yöntemi kullanılarak hesaplanabilir.

İlk olarak, dahili ve dış etkenler. Ardından, içindeki kâr yüzdesine göre geliri bulun. Ardından ortalama fatura üzerinden planlama döneminde kapatılması gereken işlem sayısını kolayca hesaplayabilirsiniz. Toplam, planlanan anlaşma sayısına ulaşmak için işlenmesi gereken müşteri adayı sayısını belirler. Bundan sonra, aşamalar arasındaki ara dönüşüm, yöneticilerin her birinde gerçekleştirmesi gereken günlük eylem sayısını bulmanızı sağlayacaktır.

2. Yöneticilerle ilgilenin

Ayrıştırma yöntemiyle doğru hesaplama, yeterli sayıda satıcı olsa bile planın gerçekleştirileceği anlamına gelmez. Bu nedenle, personelin psikolojik ruh hali ile ilgilenmeniz gerekir ve bu çok iyi düzeltilebilir.

İnsanlar kafalarını bulutlarda tutma eğilimindedir. Ve bu tam olarak herhangi bir planı bozabilecek şeydir. Bu nedenle, her çalışanla konuşmalı ve en yaygın iki tuzaktan birine düşüp düşmediğini öğrenmelisiniz: "geçmişte yaşamak" veya "gelecekte yaşamak". Bunların her ikisinin de satışlar üzerinde zararlı bir etkisi olacaktır. Bir kölenin durumunu aşağıdaki işaretlerle teşhis edebilirsiniz.

1. "Geçmişte yaşamanın" işaretleri

• “İnsanlar artık hizmet/ürünle eskisi kadar ilgilenmiyor”
• “Eskiden gelirim daha yüksekti”
• "Artık satmak o kadar kolay değil"

1. Gelecekteki yaşam belirteçleri

• "Artık sezon bitti..."
• “Bizim için CRM kuracaklar…”
• "Burada bana bir asistan verecekler ..."

3. Çalışan hedeflerine odaklanın

Çalışanların önünde çok somut bir kişisel hedef beliriyor olmalı. İşiniz, onu ortaya çıkarmak ve sadece işinizi yaparak nasıl başarılabileceğini göstermektir.

1. Hedefi belirleriz. Genellikle günlük "standartlar" listesi şunları içerir: bir daire satın almak, Maldivler / Bahamalar / Seyşeller'i ziyaret etmek (uygunsa altını çizin), bir araba satın almak, çocukların okuması için para biriktirmek, borçları ödemek, vb. Tüm çabalarınıza rağmen, satıcıda soyu tükenmiş bir görünüm ve belirli bir uyuşukluk gözlemlemeye devam ederseniz, onu tamamen değiştirmek daha iyidir.

2. Hedefi ulaşılabilir kılmak. Bu aşamada, SMART gibi hedefleri belirlemek ve değerlendirmek için böyle bir araç çok yardımcı olur. Hedefi, sizi yoldan çıkarmayacak kriter filtrelerinden geçirir:

• Spesifik (hedef belirtimi),
• Ölçülebilir (bir kişinin doğru yönde ilerlediğinin net olacağı göstergeler),
• Ulaşılabilir (alınan aksiyonlar sonucunda ulaşılabilirlik),
• Alakalı (hedef alaka),
• Zamana bağlı (hedefe ulaşılacağı zaman).

3. Biraz sonra özel amaç verildiğinde, satıcıyla 3, 5, 10 yıl içinde neyi başarmak istediği hakkında konuşarak genel proaktivite seviyesini artırmalısınız.

4. Ve son olarak, çalışanı bir günden fazla "bırakmayın". Ona ne almak istediğini sürekli olarak hatırlatın. Bunun için “yeni” belirteç deyimlerinin kullanılması çok uygundur. İşaretçi cümlesi anahtar kelimeler yönetici tarafından formüle edilen hedeften: “daire”, “Maldivler”, “araba” vb.

Bir ticari direktörün iş sorumlulukları: 3 motivasyon seviyesi

Unutulmamalıdır ki, personelin motivasyonu ticari direktör tarafından 3 seviyede çalışılmalıdır.

İlk seviye "Ben" dir. Bu temel seviyedir - boyutu astın performansına bağlı olan maddi motivasyon. "Karmaşık" bir satıcı geliri ilkesi üzerine inşa edilmiştir: sabit bir maaş (% 30-40'a kadar) + göstergeleri karşılamak için yumuşak bir maaş (% 10-20) + ikramiyeler (% 50-70). Ve tabii ki işaretleyici ifadeleri de unutmayın: "araba!", "Daire!", "Maldivler!".

İkinci seviye "siz" dir. Üzerinde, çalışanlar, onları yarışmalara, yarışmalara veya tam tersine, takım çalışmasına ve kurumsal tatillere dahil ederek maddi olmayan bir şekilde motive edilir. Sonuç olarak, ekip daha birleşik ve arkadaş canlısı hale gelir.

Üçüncü seviye "İş" dir. Dolayısıyla çalışanlara, çalıştıkları şirketin hedeflerini neden kendilerininmiş gibi algılamaları gerektiğini hemen açıklamak işe yaramayacaktır. Müşterilerle kurumsal kültürü ve etik davranışı teşvik etmek için bir dizi önlem geliştirmemiz gerekecek. Gelişmiş eğitim, en "kültürel" teşvik, anlaşılır bir model kariyer gelişimi bu kompleksin ayrılmaz bir parçasıdır.

Ticari direktörün fonksiyonel sorumlulukları: organize etmenin 3 yolu

Çalışanları tetikte tutmak için toplantılar düzenleyin. Bu yönetim aracının zaman kaybı olduğunu düşünüyorsanız, onu nasıl kullanacağınızı bilmiyorsunuz demektir.

Öncelikle bir gündem hazırlayın.

İkinci olarak, satıcıların ay/hafta/gün için planlarını herkese açık bir şekilde belirtmelerini zorunlu kılın.

Üçüncüsü, vaatlerini kaydedin.

Dördüncüsü, bu vaatleri tüm çalışanlara genel bir postayla gönderin.

Beşincisi, bir sonraki toplantıda herkese sonuçları sorun.

Toplantılar (konferanslar) 3 çeşittir. Ve her birinin kendi işlevi vardır.

• Büyük haftalık toplantı
• günlük planlama
• Bireysel çalışan gruplarıyla beş dakikalık toplantılar

Ticari direktörün sorumluluğu nedir: 4 tür kontrol

Ticari direktör, sürekli bir eğitim süreci ve satış görevlilerinin ileri eğitimini organize etmelidir. Basitçe birini işe almak veya genel satış ilkeleri üzerine ders vermek anlamsız bir alıştırmadır. Hiçbir sonuç alamayacaksın. Yöneticilerin eğitimi alanındaki tüm çabalar hedeflenmeli, odaklanmalıdır. Nasıl yapılır?

1. Bir beceri modeli oluşturun - bölgenizde anlaşma yapmak için gerekli olan bir dizi özel beceriyi açıklayan bir belge.

2. Aramaları kaydedin ve dinleyin. Böylece, tipik itirazları ve hataları çözmek için bir vaka veri tabanı toplanır.

3. Satıcıların becerilerini geliştirme sayfalarına göre değerlendirecek bir kalite kontrol hizmeti organize edin ( teknolojik haritalar), bunları geliştirme klasörlerinde toplayın ve ardından "Trafik Işığı" sistemini kullanarak müşterilerin gelişimini analiz edin.

Bir reklam yönetmeninin 5 temel sorumluluğunu inceledik. Önerilen algoritmaları kullanın ve bunları kendi özelliklerinizle doldurun.

ticari direktör olabilir farklı küreşirketin sektörel bağlantısına, faaliyetlerinin profiline ve ölçeğine bağlı olarak faaliyetleri. Ancak, her durumda, kurumsal yönetim sisteminde kilit bir rol oynar. Şirketin stratejik planlamasını ve satış planının uygulanmasını denetler, tedarikçilerle ilişkiler kurar, dağıtım ve lojistik kanallarını belirler, bu alanda bütçelemeyi denetler ve pazarlama stratejisinin uygulanmasını koordine eder. Bütçenin gelir tarafındaki maksimum artış da dahil olmak üzere, işletmenin nihai performans göstergelerinin oluşturulmasından sorumlu olan bu üst yöneticidir.

Ticari direktör, şirketin yönetiminde kilit rollerden birini oynadığı için genellikle hissedarlarla yakın bağlar kurar. Satış eğitiminin düzenlenmesinde ticari direktör, İK direktörü ile işbirliği yapar. Satış stratejisinin belirlenmesi, fiyat politikası ve diğer hususlarda ticari direktör mali direktör ile işbirliği yapar.

Meslek işlevselliği

1. CEO ve hissedarlarla birlikte - şirket çalışmalarının uzun vadeli ve güncel planlanması, kaynaklarının verimli kullanılmasının sağlanması;

2. CEO ve hissedarlarla birlikte - marka portföyünü genişletmek için bir strateji geliştirmek, şirketin pazardaki varlığını geliştirmek için yeni fırsatlar aramak ve ücretsiz nişler Firma ürünleri için;

3. Şirketin ticaret politikasının geçmişteki pazar araştırmaları ve satış performansı dikkate alınarak belirlenmesi, şirketin çalışma coğrafyasının belirlenmesi, bölgesel satış stratejilerinin oluşturulması ve uygulanması;

4. Etkili bir satış ekibinin oluşturulması ve eğitimi;

5. Satış kanallarının seçimi, dağıtım ağının oluşturulması ve/veya yönetimi, bayi ağı, direkt satış departmanının yönetimi;

6. Satış planlaması, satış planının uygulanması sorumluluğu;

7. Pazarlık da dahil olmak üzere kilit müşterilerle işin koordinasyonu (veya işe doğrudan katılım);

8. Pazarlama departmanı ile birlikte - bir ürün yelpazesi ve fiyatlandırma politikasının geliştirilmesi, satışları artırmak için çeşitli programlar (ticari pazarlama: bütçeleme dahil özel promosyonlar; indirimler; ikramiye programları vesaire.). Bu programların ve politikaların başarılı bir şekilde uygulanmasından ticari direktör sorumludur;

9. Lojistik organizasyonu - teslimat, depolar, paketleme vb. Lojistik fonksiyonunun kilit noktası, gelecekteki ihtiyaçları tahmin etmek ve planlamak, malların teslimi için gerekli yapıyı oluşturmak ve ayrıca yeni nakliye ve depolama hizmetleri tedarikçileri bulmaktır;

10. Mali yıl için şirket bütçesinin geliştirilmesine (pazarlama ve satış bütçeleri dahil), bütçelerin onaylanmasına ve uygulanmasının izlenmesine katılım;

11. Ticari direktör ayrıca ticari satın alma, tedarikçilerle sorunsuz çalışma, tedarikçi ve hizmet seçimi, tüm tedarik konularının koordinasyonundan sorumludur.

12. Satış yöneticilerinin ileri düzeyde eğitimi için bir sistemin organizasyonu.

Farklı sektörlerdeki şirketlerdeki özellikler

Farklı büyüklükteki şirketlerdeki özellikler

Şirket küçükse, o zaman işlevsel sorumluluklar ticari direktör kısmen pazarlamayı içerir. Bu nedenle, herhangi bir profildeki küçük bir şirkette satış, satın alma ve pazarlama işlevleri tek bir uzmanın sorumluluğunda olabilir. Bu üst yöneticiye bağlı departman sayısı işin özelliğine göre değişiklik gösterebilir. Ticari bir departman nasıl oluşturulur ve profesyonelce yönetilir, Executive.ru yayınını okuyun. Büyük bir şirkette, yukarıdaki üç alan, ticari direktöre rapor veren bölüm müdürleri tarafından denetlenir.

Aday gereksinimleri: yeterlilikler

Sektörde etkili çalışma deneyimi. Etkili satış deneyimi. Yüksek öğretim, ekonomi veya işletme alanında tercih. Avantajları, nicel yöntemler bilgisi ve akıcı İngilizcedir. MBA derecesi de ek bir avantajdır.

Ticari direktör sürekli olarak mesleki gelişim üzerinde çalışmalıdır. Profil ile ilgili çeşitli eğitim ve seminerlere düzenli katılım kesin bir artı olacaktır.

Aday gereksinimleri: kişisel nitelikler

Sorumluluk ve sonuç odaklılık, mükemmel müzakere becerileri, iletişim becerileri, ekip yönetimi becerileri, işte titizlik, yapılandırılmışlık ve tutarlılık, liderlik özellikleri, standart dışı durumlarda karar verme yeteneği, yeni fikirler üretme yeteneği, stratejik düşünme, girişimci ruh, stres direnci, yüksek verimlilik.

Tazminat seviyesi

Aralık, şirketin büyüklüğüne ve bulunduğu yere bağlı olarak ayda 5.000 ila 15.000 ABD Doları arasındadır. Ticari direktörlerin ikramiyesi genellikle taban ücretin %20'sinden az değildir, en yaygın oran %25-50'dir, bazen %100'e kadar çıkabilir.Bonus hesaplayıcı, satış planının yerine getirilmesine bağlanabilir. Bonus hesaplayıcıda dahil olmak üzere yapılabilir Ek koşullar: ürün hattının genişletilmesi veya yenilenmesi, belirli bir segment veya bölgede satış büyümesi, satış karlılığının göstergeleri.

— Yandex'de yeni proje geliştirme müdürü. Daha önce Gett taksi ve Vigoda.ru kupon hizmetinde bölgesel genişlemede yer aldı, kargo taşımacılığı şirketi Deliver'de ticari direktör olarak çalıştı.

Artem ile bir reklam yönetmeninin nelerden sorumlu olduğunu ve etkili bir ticari departman oluşturmak için hangi becerilere sahip olması gerektiğini konuştuk.

Ticari direktörün sadece satışla uğraştığına dair bir klişe var.

Gerçekte, daha birçok sorumluluk vardır. Bir ticari direktör aynı anda dört alandan sorumlu olabilir - satış, satın alma, lojistik ve pazarlama. Ancak ideal durum budur.

Uygulamada, her şey şirketin kapsamına ve organizasyon yapısına bağlıdır. Örneğin hizmet veren birçok firmada prensip olarak lojistik departmanı bulunmamakta, bazı firmalarda ise satın alma ile ilgili üretim departmanı sorumludur. Ancak bu departmanların tek kişi tarafından yönetilmesi daha verimli olmaktadır.

Teslim şirketi kargo taşımacılığı yapmaktadır. Aslında lojistik ana üründür, bu nedenle ayrı bir alan olarak seçilmez. Satış, satın alma ve pazarlama ile ilgili her şey, şirket ticari direktöre rapor edildi.

Başlangıçta, Deliver'da şirketin kurucusu, hissedarı ve CEO'su satıştan sorumluydu. Ancak bir işletmenin bir alanda önemli bir büyümeye ihtiyacı varsa, bu alanda bir uzman tutarlar. Bizimle aynıydı. Ne zaman geçiş yapmanız gerekti? yeni seviye bir reklam yönetmeni tutmaya karar verdi.

Deliver'da satış, satın alma ve pazarlamadan sorumluydu. Bu alanların her birini dönüştürdük.

1 numara. Satış sistemini değiştirmek

Şirkete katıldığımda satış departmanı zaten çalışıyordu. İlk müşterilerle sözleşmeler imzalandı, ancak:

yaklaşım sistematik değildi

yöneticiler için gereksinimler mantıksızdı

departman yapısı karmaşıktı

net bir tarife ve kredi politikası yoktu

Her şeyden önce departman yeniden inşa edildi: çalışanlar arasında görevler dağıtıldı ve müşterilerle sistematik çalışma.

Doğrudan satışa odaklandık ama buna paralel olarak diğer kanalları da test etmeye başladık. Depo kompleksleri aracılığıyla acente satışlarını başlattık, daha sonra Sberbank, Otkritie ve Tinkoff Bank dahil olmak üzere ihale siteleri ve bankalarla ortak satışları başlattık.

2 numara. bölgesel genişleme

Buna paralel olarak bölgesel açılımlar da yaptım. Petersburg ve Yekaterinburg'da olmak üzere iki ofis açtık. Ancak bölgelerde makinelerimiz için ters indirme bulmak zorlaştı. Moskova, kargo biriktiren ve bölgelere dağıtan bir merkez ancak bölgelerden kargo aynı hacimde gelmiyor, ağırlıklı olarak şehir içi ve bölge içi teslimat var.

Bu sorunu çözmek için bölgelerin derinliklerine inmeye karar verdik. Çalışma sırasında test edildi farklı gruplar her gün kargo taşıyan yüzlerce araçla özel şahıslardan dev hızlı tüketim malları şirketlerine kadar değişen müşteriler.

#3. Müşterilerle çalışın

Birçok mal ve hizmet tedarikçisi, müşterilerinin dev olmasını ister. Biz bir istisna değildik. Ancak bu tür şirketlerle çalışırken zorluklarla karşılaştık:

ödemelerde uzun gecikmeler
bireysel belge akışı
özel ürün gereksinimleri

Gıda, inşaat malzemeleri gibi yerel ürünlerin büyük yerel üreticilerine ve dağıtımcılarına odaklandık. Orta ölçekli şirketlerin gereksinimleri daha azdır ve tüm süreçlerin düzenlenmesi çok daha kolaydır. Onlarla iş marjı daha yüksek.

Farklı ölçekteki müşterilere geçiş, Deliver'in pazar liderleri arasına girmesini sağlayan bir büyüme sağladı.

#4. Satış kanallarının seçimi

Direkt satışla başladık. Ardından pazarlama kanallarını test ettiler, pazarlama ve halkla ilişkiler için büyük meblağlar harcadılar, konferanslara ve sergilere katıldılar, ajans ve ortak tavsiye programlarını ve sadakat programlarını denediler.

Bir müşteriyi çekmenin maliyetini ve yaşam döngüsünü değerlendirdikten sonra, doğrudan satışların diğerlerinden daha karlı olduğunu fark ettik. Biz de onlara odaklandık.

Pazarlama destekleyici bir işlevi yerine getirir - bağımsız bir departman değildir, doğrudan satışa yardımcı olur. Görev, bu kanalları analiz etmekti. Birkaç ekibimiz vardı: biri pazarlamayla uğraşıyordu, diğeri halkla ilişkiler projeleriyle uğraşıyordu, üçüncüsü tüketiciler üzerinde dolaylı etki olan BTL faaliyetindeydi. Birlikte sonuçları analiz ettik ve müşterileri çekmek için en etkili kanalları aradık.

Herhangi bir ticari şirket kar etmeyi amaçlamaktadır. Aslında ticari direktör ve departmanı bu karı üreten yapıdır. Ticari direktör müşterilerle iletişim kurar, organizasyonun iç süreçlerini anlar ve elbette onları etkiler. finansal göstergelerşirketler.

Küresel şirketlerdeki başarılı ticari direktörlerin ve yöneticilerin deneyimlerini inceledim ve bir ticari direktörün beş temel niteliği ve becerisini içeren bir liste buldum.

1 numara. Liderlik

Ticari direktör, hızla değişen bir durumda hızlı kararlar verebilen ve insanları hedeflerine yönlendirebilen bir liderdir.

2 numara. Stratejik düşünce

Ticari direktör cironun, durumun üzerine çıkabilmeli ve hangi yöne hareket edeceğine karar verebilmelidir. Yeni teknikleri uygulayabilme ve yenilikçi fikirler üretebilme.

#3. Satış ve iletişim becerileri

Bir ticari direktörün işi, müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler ve meslektaşları ile iletişim ile yakından ilgilidir. Satış ilkelerini müzakere edebilmeli ve anlayabilmelidir.

#4. Organizasyon becerileri

Bir ticari yönetmenin temel yetkinliklerinden biri, bir takımda çalışma, onu organize etme arzusu ve yeteneğidir. Ticari direktör, çalışanları motive ederek, onları teşvik ederek ve kontrol ederek departmanında başarıya ulaşır.

# 5. Kişisel etkinlik

Diğer tüm liderler gibi, bir ticari direktör de esnek bir zihne sahip olmalıdır. Bunun için sürekli gelişmek, kendinizi geliştirmek, kurs ve eğitimler almak önemlidir.

Genel olarak bir ticari departmanın oluşturulması üç adımdan oluşur.

Hedef müşterinin profilini belirleyin.Ürününüzü veya hizmetinizi kimin, neden ve nasıl kullanacağını olabildiğince ayrıntılı olarak açıklamak önemlidir.

Ana satış kanallarını seçin. Müşteri profiline bağlı olarak, ana satış kanallarını siz belirlersiniz: doğrudan, bayiler veya distribütörler aracılığıyla, çevrimiçi pazarlama veya acente satışlarına ağırlık vererek.

Çalışanları seçin ve eğitin. Kime ve nasıl satış yapacağınıza karar verdiğiniz anda doğru ekibi kurmuş olursunuz.

Genellikle satış, satın alma veya lojistik departmanı başkanı, ticari direktör pozisyonuna atanır. Bu çalışanlar daha çok üretim süreci ve kar elde etme sürecini doğrudan etkilerler ve bazı görevleri bilirler. Diğer görevleri üstlenmeleri daha kolaydır.

Ticari direktör pazarlama ile de temasa geçer. Ancak ustalaşması gereken araçlar, sektöre ve şirketin ürünlerine bağlıdır.

Çevrimiçi araçlar, pazarlamada yoğun bir şekilde kullanılmaktadır - en azından bunları anlamak önemlidir. temel Seviye. İşletme yöneticisinin anlaması gerekir. Genel İlkelerçalışma ve kampanyaların etkinliğini ölçen ana metrikler. Ve pazarlama ile PR'ı ayırmamalısınız - bunlar birbirine bağlıdır.

Reklam direktörünün asıl görevi, pazarlama kampanyalarının hedefleneceği müşteri grubunu belirlemek ve araçları test ederek en ucuz ve en kapsamlı satın alma kanallarını bulmaktır.

Ticari direktör, paydaşlarla - ilgili kişilerle etkileşime girer. İç paydaşlar üç türe ayrılır:

kurucular
yatırımcılar
kadro

yatırımcılar Ve kurucularşirketler, iş stratejisinin tanımını, bütçe görüşmelerini, şirketin ürünlerini ve kârını etkiler. İtibaren personel bir ürün yaratma, hizmetlerin sağlanması ve genel olarak şirketin gelişme hızına ilişkin işin hızı ve kalitesine bağlıdır.

Yöneticilerle - üst yönetimle - etkileşimde bence asıl mesele siyasi oyunlara girmemek. Diğer departmanların görevlerini ve hedeflerini anlamak ve şirketin genel hedeflerine dayalı iletişim kurmak önemlidir. Doğru muhakemeye sahipseniz ve mantıklı şeyler söylüyorsanız, meslektaşlarınıza teklifinizin yararlılığını iletmek zor değildir. Ana şey dürüst ve açık bir diyalogdur.