2.2. انواع گروه ها
بیایید انواع خاصی از تیم ها را از نظر عملکرد مدیریت در نظر بگیریم.
توسط ترکیب بندیتیم ها وجود دارد همگن(همگن) و ناهمگون(ناهمگون). این تفاوت ها ممکن است به جنسیت، سن، حرفه، وضعیت، سطح تحصیلات و غیره مربوط باشد.
تیم های ناهمگن در حل مسائل پیچیده موثرتر هستند. آنها همچنین در طول کار خلاقانه شدید (طوفان فکری) موثر هستند. در عین حال، همگن مسائل ساده را بهتر حل می کند. هرچه شباهت بین اعضای تیم بیشتر باشد، تأثیر آنها بر یکدیگر بیشتر می شود و احساس اجتماعی سریعتر ایجاد می شود. با این حال، رقابت داخلی در اینجا شدیدتر است و بنابراین تیم های همگن بیشتر مستعد درگیری هستند، به ویژه تیم های کاملاً زن (بنابراین مطلوب است که نسبت نمایندگان جنس های مختلف تقریباً یکسان باشد). اما به طور کلی، یک تیم موثر هنوز باید از افراد غیرمشابه تشکیل شود.
هر تیم ساختار خاصی دارد. او ممکن است کاربردی(بر اساس تقسیم کار و تعیین تکالیف تولیدی هر کدام). سیاسی(مطابق با متعلقبه یک گروه یا گروه دیگر)؛ دموک اجتماعیرافیک(بر اساس جنسیت، سن، تحصیلات، مدارک تحصیلی و غیره)؛ روانی-اجتماعی(با توجه به پسند و دوست نداشتن)؛ رفتاری،فعالیت قابل تشخیص و غیره؛ انگیزشی(بسته به عوامل محرک رفتار).
توسط وضعیتتیم ها را می توان به تقسیم کرد رسمی وغیر رسمیاولی، به عنوان مثال، پرسنل یک سازمان یا زیرمجموعه ها، از نظر قانونی رسمیت یافته و در چارچوب قانونی فعالیت می کنند. این موارد بر اساس تمایل ثبت نشده یا حتی اعلام نشده افراد برای همکاری با یکدیگر و رویه واقعی چنین همکاری است.
توسط ماهیت اتصالات داخلیمتفاوت رسمیو نه رسمیتیم ها ارتباطات رسمی از قبل تجویز می شوند؛ در گروه های غیررسمی، روابط به خودی خود توسعه می یابند. مرزهای گروه های رسمی و غیررسمی اغلب با هم منطبق نیستند، بنابراین چگونه ممکن است برخی از کارمندان پذیرفته نشوند یا ابتکار خودبه بی طرفی پایبند باشید قدرت تیم غیررسمی در این است که نمی توان آن را از نظر قانونی و سازمانی گرفت و به هنجارها و قوانین گره زد. دانستن ترکیب آن به مدیران، به ویژه مدیران جدید، کمک می کند تا وضعیت واقعی امور را در تیم بررسی کنند.
مستقر طول عمرتیم ها تقسیم می شوند موقت،طراحی شده برای حل یک کار یک بار مصرف، و پستیانی
یک ویژگی مهم که بر اساس آن می توان تیم ها را طبقه بندی کرد این است میزان آزادی،در اختیار شرکت کنندگان خود قرار می دهند. ضمناً از دو جهت مورد توجه قرار می گیرد: اولاً آزادی ظهوردر یک تیم، که در طیف نسبتاً قابل توجهی متفاوت است - از تعهد بی قید و شرط برای سربازان وظیفه برای خدمت در ارتش تا داوطلبانه کامل هنگام پیوستن به یک باشگاه پرورش دهندگان سگ.
ما همچنین می توانیم در مورد آزادی فعال صحبت کنیم مشارکتدر فعالیت های تیم؛ در یک مورد به طور مداوم مورد نیاز است، در مورد دیگر ممکن است اپیزودیک یا حتی رسمی باشد. این به افراد اجازه می دهد تا به طور همزمان در چندین تیم عضو شوند و عمدتاً در جایی که در حال حاضر به آن بیشتر نیاز است، فعال باشند.
با توجه به آنها کارکردشناسایی تیم های متمرکز بر دستیابی به یک هدف خاص، اعم از رسمی و غیر رسمی؛ برای اجرای علایق و ارتباطات مشترک. به نوبه خود، طبقه بندی عملکردی را می توان با طبقه بندی بر اساس تکمیل و تفصیل داد انواع فعالیت ها
اجرای عملکردهای معین مستلزم یک امر معین است درجه تقسیم کار درون جمعی،که در واقع می تواند بسیار متنوع باشد. در برخی تیم ها فقط به صورت کمیت وجود دارد و امکان تعویض کامل کارگران را ایجاد می کند. در برخی دیگر، نوع خاصی از کار وجود دارد که قابلیت تعویض را محدود می کند. ثالثاً، تقسیم کار کیفی عمیقی وجود دارد که هر نوع قابلیت تعویض کارگران را اصولاً غیرممکن می‌کند، بنابراین عملکرد عادی تیم در موارد بیماری یا خروج یکی از اعضای آن می‌تواند مشکل باشد و مدیر باید این کار را انجام دهد. این را در نظر بگیرید
توسط اندازه هاتیم ها تقسیم می شوند کم اهمیتو بزرگ ها، و نه بر اساس تعداد شرکت کنندگان، بلکه بر اساس امکان یا عدم امکان حفظ مستقیم ارتباطات ثابت بین اعضا، اگرچه دایره بالقوه آنها کوچک است. در تیم های بزرگ این عملاً غیرممکن است و افراد اطلاعات کمی در مورد یکدیگر دارند، اما در تیم های کوچک که تعداد شرکت کنندگان از 20 نفر تجاوز نمی کند، حتی بدون رهبر متحد کننده کاملاً ممکن است. این به آنها انعطاف بیشتری می دهد و به طور کلی عملکرد شغلی و رضایت شغلی بالاتری دارد.
که در تیم بزرگهمه مسئولیت‌های گسترده‌ای را انجام می‌دهند، ارتباط بین وظایف فردی و عمومی واضح‌تر است، برآوردن نیاز در مخاطب برای دریافت مشاوره‌های لازم آسان‌تر است، اما فاصله مجری از مدیریت و همکاران بیشتر و علاقه کمتر است. گروههای بزرگ اقتصادی‌تر هستند، به‌ویژه هنگام انجام کارهای ساده و تکراری، آنها می‌توانند به راحتی بن‌بست‌ها را حل کنند و راحت‌تر مسائل جانشینی را حل کنند.
کم اهمیتگروه هایی که اعضای آن نه تنها تماس های دوستانه مستقیم، بلکه از نظر احساسی با یکدیگر برقرار می کنند نامیده می شوند اولیه.آنها معمولاً شامل دو تا پنج نفر هستند که با اهداف و هنجارهای رفتاری مشترک، علایق شخصی و کنترل غیررسمی متحد شده اند. در گروه اولیه، افراد را نمی توان بدون تخریب آن جایگزین کرد.
نزدیکترین و برابرترین روابط بین شرکت کنندگان در آن شکل می گیرد زوج هاو سه گانه،آن ها گروه های متشکل از دو تا سه نفر. دیادها راحت‌ترین راه برای جدا شدن هستند، اما روابط بیشترین رضایت را برای اعضای آنها به ارمغان می‌آورند. در یک سه گانه، دیر یا زود بین دو نفر نزدیک می شود و سومی که می تواند نقش میانجی، فرصت طلب یا حاکم را بازی کند، کنار گذاشته می شود.
در داخل کوارتت هاو پنج نفریجفت هایی با روابط نزدیک تر ممکن است منزوی شوند. ممکن است ساختارهایی از نوع "ستاره" با یک شرکت کننده مرکزی که اراده خود را به دیگران دیکته می کند، یا "زنجیری" با تماس های ضعیف ایجاد شود.
افزایش اندازه یک گروه بر رفتار اعضای آن تأثیر می گذارد.
گروه های بزرگتر مولدتر هستند، اما توافق کمتری بین اعضا و انطباق کمتر وجود دارد. در چنین گروه‌هایی، نابرابری اجتماعی و مشکلات در برقراری ارتباط بیشتر مشاهده می‌شود و این امر به میزان بیشتری در مورد گروه‌هایی با تعداد شرکت‌کننده زوج است تا با تعداد فرد. اعضای چنین گروه هایی با روحیه پایین، نگرش بی تفاوت، ارتباطات ضعیف و عدم تمایل به همکاری با یکدیگر مشخص می شوند. بنابراین برای مدیریت آنها نیاز به مدیران خاصی است.
تبدیل یک تیم کوچک به تیمی با عملکرد خوب آسان تر است کل خودگردانی را معرفی کند. تیم‌های خودگردان می‌توانند در ویژگی‌های خاصی مانند درجه متفاوت باشند جمعی بودن تصمیمات اتخاذ شدهاگر حداقل باشد، تنها زمینه های اصلی فعالیت به طور مشترک تعیین می شود که در ادامه مشخص شده است به طور جداگانهو هر کدام مستقل از یکدیگر عمل می کنند. در موارد دیگر نیز به طور مستقل مشخص می شود که چه کسی چه کاری انجام دهد، اما فعالیت های فعلی هماهنگ نیست و اعضای تیم فقط در موارد ضروری به یکدیگر کمک می کنند.
که در ثانویدر تیم هایی که بر اساس یک اصل هدف عملکردی تشکیل می شوند، تماس ها اساسی، غیر مستقیم، مشروط به حل وظایف محول شده است. بنابراین، اهمیت اصلی در اینجا نه به ویژگی های شخصی، بلکه به توانایی انجام عملکردهای خاص داده می شود. اگر نقش ها به وضوح تعریف شده باشند، افراد در گروه ثانویه می توانند بدون درد جایگزین شوند.
نوع خاصی از تیم که با افزایش اتحاد، به ویژه همکاری و هماهنگی نزدیک و کار مشترک مکرر مشخص می شود تیمبرای حل مشکلات خاص یا انجام عملکردهای فردی ایجاد شده است، پروژه می دهد و افراد با دانش و مهارت های متنوع را متحد می کند، به آنها فرصت یادگیری از یکدیگر را می دهد و پشتیبانی متقابل را ارائه می دهد. تیم معمولاً مستقل از تیم اصلی و گاهی کاملاً مستقل است. بر شرکت کنندگان فشار وارد می کند و اغلب متناقض است.
تیم ها با اهداف روشن و الهام بخش، ساختار مؤثر و به ویژه شایستگی و جو کارکنان بالا مشخص می شوند. همکاری، تمایل به کار خوب تبدیل شدن به هنجار، حمایت خارجی، به رسمیت شناختن جهانی و حمایت از مدیریت.
به طور معمول، تیم ها از مرزها و خود در برابر فشار و تهدید محافظت می کنند، توجه افراد مهم را به کار خود جلب می کنند، اوضاع سیاسی سازمان را رصد می کنند و با سایر تیم ها اتحاد ایجاد می کنند. اگر افراد بتوانند نقش های دلخواه خود را ایفا کنند، به عنوان بخشی از یک تیم به طور موثر کار خواهند کرد. دانش مدیران از این نقش ها به آنها اجازه می دهد تا تیمی از افراد مناسب را تشکیل دهند.
هر تیم تولید می کند سیستم کنترل اجتماعی- مجموعه ای از راه ها برای تأثیرگذاری بر اعضای خود از طریق اقناع، مقررات، ممنوعیت ها، تشخیص شایستگی ها و غیره. به این ترتیب رفتار اعضای تیم با ارزش ها و استانداردهای فعالیت تثبیت شده مطابقت می یابد. سیستم کنترل اجتماعی، اولاً بر عادات استوار است، یعنی. روش های ریشه دار رفتار در موقعیت های خاص؛ ثانیاً ، در مورد آداب و رسوم - انواع رفتارهای ایجاد شده که جمع از نظر اخلاقی بسیار ارزش دارد و اعضای خود را وادار می کند تا به رسمیت شناخته و به آن پایبند باشند. ثالثاً، به تحریم ها، که یک یا آن واکنش گروه به رفتار یک فرد در موقعیت های اجتماعی مهم است. چهارم، روشهای رسمی و غیررسمی نظارت بر رفتار و اعمال مردم.
افراد تحت شرایط زیر تحت کنترل اجتماعی گروه قرار می گیرند: نیاز به تصمیم گیری تحت فشار زمان، انسجام بالا، انزوا از محیط خارجی، وجود راه حل آماده ای که مناسب همه باشد، ارزیابی توافق داخلی به عنوان مهمترین ارزش مستقل.
معرفی
1. کار جمعی: مفهوم و انواع
2. گروه های غیررسمی (گروه ها)
3. تشکیل و تشخیص نیروی کار
4. نفوذ و قدرت
5. مشارکت کارگران در مدیریت
6. مدیریت تعارض
نتیجه
فهرست ادبیات استفاده شده
معرفی
روسیه مدرن تحت شرایط گذار از یک اقتصاد بیش از حد متمرکز و برنامه ریزی شده به یک اقتصاد بازار در مدت کوتاهی شکل گرفت. تا حد زیادی ویژگی های سیستم اداری-فرماندهی قبلی را به ارث برد. و این کاملا طبیعی است. بسیاری از سازمان های مدرن با استفاده از اشکال سازمانی و قانونی جدید بر اساس شرکت های شوروی سابق شکل گرفتند. بسیاری از پست های کلیدی در آنها توسط مدیرانی که در زمان شوروی مطرح شده بودند اشغال می شود.
در همان زمان، سازمان ها - نهادهای تجاری چندین سال است که در شرایط یک بازار، اگرچه هنوز بسیار ناکارآمد، اقتصاد روسیه فعالیت می کنند و برخی از مهمترین ویژگی های مشخصه موضوعات روابط بازار را به دست آورده اند.
یک گروه کاری به عنوان انجمنی از کارگران درگیر در فعالیت های کاری مشترک درک می شود.
در مدیریت مدرن، راه های مختلفی برای حل مسائل وجود دارد: روش های خاص برای حل مشکلات مدیریت، مدل سازی فرآیندهای مدیریت، اطلاعات و پشتیبانی فنیتصمیم گیری و ... در روسیه آمار نظری و کاربردی، مدل های اقتصادی و ریاضی برای حل مسائل، محاسبات مهندسی و ... به خوبی توسعه یافته است. اتوماسیون پردازش اطلاعات، مدیریت تولید و فرآیندهای تصمیم گیری کمتر توسعه یافته است. در عین حال، اثربخشی مدیریت نه تنها به روش های حل مشکلات بستگی دارد، بلکه تا حد زیادی به مکانیسم و سیستم اقتصادی نیز بستگی دارد. مقررات دولتی. بنابراین، بسیاری از مدل‌های مدیریتی (استراتژیک و عملیاتی)، که با موفقیت در خارج از کشور استفاده می‌شوند، همیشه نمی‌توانند به طور موثر در روسیه اعمال شوند، که با درجات مختلف بلوغ روابط بازار توضیح داده می‌شود.
هدف از این آزمون ارائه یک درک کامل و سیستماتیک از نیروی کار و ویژگی های آن است.
الف - ارتباط. امروزه در شرایط بحران اقتصادی جهانی، درک فرآیندهایی که در نیروی کار به عنوان یکی از عناصر سیستم مدیریت در کل به وجود می آیند، بیش از هر زمان دیگری اهمیت دارد.
T - اهداف. هدف از این آزمون بررسی انواع مجموعه های کاری و ویژگی های آنها می باشد.
Z - وظایف. بنابراین، در کار خود وظایف زیر را تعیین کردم: مطالعه انواع گروه های کاری، تشکیل و تشخیص یک مجموعه کاری و مشارکت کارگران در مدیریت با استفاده از کتاب های درسی مدیریت به تعداد 8 منبع.
مبنای آزمون، کتاب درسی مبانی مدیریت توسط نویسندگان Semenova A.K., Nabokova V.I. 2008 است. این کتاب درسی با جزئیات بیشتری به بررسی انواع گروه های کاری، تشکیل و تشخیص یک گروه کاری و مشارکت کارگران در مدیریت.
1. جمع کار: مفهوم و انواع
سطح فعلی توسعه تولید، نیاز به کار جمعی را تعیین می کند، که به نوبه خود حضور یک جمع کارگری را تعیین می کند. فعالیت مؤثر یک سازمان مستلزم آگاهی از الگوهای عملکرد گروه های کارگری و استفاده از آنها است.
یک گروه کاری به عنوان انجمنی از کارگران درگیر در فعالیت های کاری مشترک درک می شود. آنها به گونه ای با یکدیگر تعامل دارند که هر فرد بر افراد دیگر تأثیر می گذارد و در عین حال تحت تأثیر آنها قرار می گیرد. گروه های کارگریزمانی رهبری ایجاد می کند که تقسیم کار را برای سازماندهی یک فرآیند تولید، تجارت یا سایر فرآیندها انجام دهد. این انجمن دارای وحدت سازمانی و مقید به اهداف مشترک است. مدیریت باید بر اساس یک اراده واحد باشد که با حضور رهبر منتخب یا منصوب صاحب ملک تضمین می شود.
اثربخشی تیم ها (گروه ها) به عوامل مختلفی بستگی دارد:
اندازه و ترکیب سنی و جنسیتی گروه های کاری؛
هنجارهای گروهی؛
انسجام مردم؛
درجه تعارض؛
وضعیت و نقش های عملکردی اعضای گروه؛
سطح تحصیلات اعضای گروه و دیگران.
یک گروه موثر گروهی است که اندازه آن با اهداف آن مطابقت داشته باشد و شامل افرادی با ویژگی های شخصیتی متفاوت باشد، در حالی که هنجارهای گروهی به دستیابی به اهداف سازمان و ایجاد روحیه جمع گرایی کمک می کند. سطح سالمدرگیری و اعضای گروه با موقعیت بالا تسلط ندارند.
برای یک مدیر، تیم پشتیبان اصلی است، بنابراین سازماندهی منطقی کار تیم وظیفه فوری اوست. کار تیمی در مواردی که به دلایلی امکان توزیع شفاف مسئولیت های شغلی بین کارکنان وجود ندارد، ضروری است.
تمرین مدیریت در شرایط مدرنچندین نوع گروه کاری ایجاد کرده است. گروه کاری مجموعه معینی از افراد است که خود را به عنوان یک گروه با هدفی مشترک درک می کنند و به صورت سازمانی در آن شکل می گیرند. انواع اصلی این گروه ها که عمدتاً جهت گیری هدف دارند در جدول آورده شده است. 1.
برخی از کارشناسان دو نوع بسیار خاص گروه را به عنوان گروه های کاری (تیم) طبقه بندی می کنند. بنابراین، گروه (تیم) یک رهبر متشکل از یک رهبر و زیردستان مستقیم او است که به نوبه خود می توانند رهبر نیز باشند. یک گروه فرماندهی معمولی رئیس و معاونان شرکت هستند. همین گروه توسط مدیر فروشگاه و روسای بخش های آن تشکیل شده است.
گروه دیگر یک کمیته دائمی (هیئت علمی، کمیسیون حسابرسی، کمیسیون بررسی حقوق و دستمزد، گروه برنامه ریزی، هیئت مدیره شرکت و اتحادیه مصرف کنندگان، هیئت مدیره و غیره) در داخل سازمان است - یک نهاد دانشگاهی که علاوه بر ساختار موجودمدیریت. به طور منظم کار می کند، همانطور که گفته شد، در بالای ساختار مدیریتی قرار گرفته است که از قبل اجرای همه عملکردهای مدیریتی را تضمین می کند. این نهادها که همیشه حق تصمیم گیری ندارند، در آماده سازی آنها مشارکت می کنند. ویژگی متمایزآنها تصمیم گیری گروهی و اجرای اقدامات است.
جدول 1 - انواع، ساختار و نتایج گروه های کاری
انواع صآگروه های کاری | ساختار و توابع | نتایج شکلبness | |
گروه کاری ه ترک کرد | * دارای اختیارات مدیریت ارشد است * اشكال جديد سازمان كارگري، فناوري ها و پروژه هاي جديد را توسعه و اجرا مي كند * توابع فردی را با هم پیوند می دهد * تصمیم گیری گروهی * شامل مدیران، نمایندگان اتحادیه ها و ... می شود. * در مورد مسائل عملیاتی تصمیم می گیرد | *مدیران عالی رتبه درگیر هستند * می تواند تغییرات در مقیاس بزرگ را آماده و اجرا کند | |
کارگروه اتونو متر نایا | *معمولاً وضعیت مرکز سود دارد * محصولات را از ابتدا تا انتها تولید می کند، گاهی اوقات سه وظیفه را انجام می دهد: تأمین فعالیت اصلی با منابع، تولید کالا (خدمات)، خدمات رسانی به مصرف کننده خاص. * شرکت کنندگان بر همه انواع کار مسلط هستند و می توانند به طور دوره ای شغل را تغییر دهند (چرخش) * تمام وظایف مدیریت انجام می شود * گروه از استقلال بالایی برخوردار است و کارکنان آن نیز * حداکثر 15 کارمند | * می تواند بهره وری را تا حد زیادی بهبود بخشد * سازمان را به طور اساسی تغییر می دهد * یک اثر هم افزایی و صرفه جویی در مقیاس را فراهم می کند * نیاز به نظارت بر کار را برطرف می کند | |
آر آ کارگروه - گروه بازرگانی | * سلول کارآفرینی کوچک و مستقل * دارای وظایف اداری است * تمرکز بر یک بازار خاص * دارای وضعیت مرکز سود است * ساختار ضعیف * بدون سلسله مراتب شغلی و دستورالعمل های رسمی * حداکثر تفویض حقوق و مسئولیت ها به کسانی که مستقیماً تجارت را اداره می کنند * در گروه هر کس مسئول همه چیز است و به اندازه نیاز حقوق دارد * پرسنل بسیار ماهر و با مشخصات گسترده، چرخش دوره ای * هماهنگی تصمیمات کاهش می یابد * مدیریت شرکت (با حداقل کارکنان) دارای حداقل وظایف مدیریتی است که عمدتاً تعیین کننده خط مشی و قوانین عمومی، اندازه گیری نتایج | * گروه، شرکت را به سمت مصرف کننده سوق می دهد، آن را نزدیک تر می کند و به آن اجازه می دهد به طور انعطاف پذیر به تغییرات تقاضا پاسخ دهد. * ابتکار کارکنان در تعیین و اجرای اهداف * افزایش انگیزه افراد و کارایی کار آنها | |
آر آ گروه طبل سنتی | * واحدهای عملکردی یا تولیدی که طیف محدودی از عملکردها را انجام می دهند * ساختار عمدتاً سلسله مراتبی است * یک واحد عملکردی مدیر و متخصصان مجری را متحد می کند عملکرد کلیمدیریت و داشتن اهداف و علایق مشابه * یک واحد تولیدی یک مدیر و کارگرانی را که در ساخت قطعات خاصی مشغول به کار هستند و از نظر نوع کار انجام شده و صلاحیت متفاوت هستند متحد می کند. | * بهبود نتایج عملکرد گروه از طریق استفاده از سیستم های مشوق کار، بر اساس نتایج نهایی کار حاصل می شود. | |
گروه های مشکل-هدف و برنامه-هدف (اول برای حل مشکل پیش آمده در نظر گرفته شده است، دوم توسعه برنامه ای در چارچوب برنامه توسعه سازمان است. آ یون) | * قبل از 10-12 انسان *به صورت موقت * در سازمان های کوچک و متوسط استفاده می شود * شرکت کنندگان به طور کامل در گروه قرار می گیرند یا به صورت پاره وقت در آن کار می کنند * به دلیل نیاز به آماده سازی تصمیم گیری ایجاد می شود طیف گسترده ایمشکلاتی که سازمان با آن مواجه است | * امکان تحقیق جدی * ایجاد بسیج سریع تلاش ها برای حل مشکل |
مجموعه های کاری در نظر گرفته شده رسمی نامیده می شوند. سازمان رسمی یک سیستم روابط اجتماعی است که توسط مقررات، دستورالعمل ها، دستورات و استانداردهای شرکت تعیین می شود. این بر اساس شناخت رهبران از رفتار ایده آل اعضای سازمان است. یک سازمان یا ساختار رسمی برای اینکه یک کسب و کار (یا هر موسسه) اصلاً کار کند ضروری است. ساختار رسمی سیستمی از نقش ها و وظایفی است که افراد در ارتباط با اهداف اصلی سازمان انجام می دهند. در توسعه این ساختار، نقش قدرت و اختیارات در اختیار سازمان ها بسیار است. عناصر اصلی آن:
تقسیم کار (سیستم تخصصی افقی)؛
تبعیت عمودی موقعیت ها؛
سیستم ارتباطات.
اختیارات اعضای نیروی کار، که توسط قانون کار فدراسیون روسیه، سایر قوانین فدرال تعیین می شود، برای فعالیت های شرکت مهم است. اسناد تشکیل دهندهسازمان، قرارداد جمعی بنابراین، مطابق با هنر. 21 قانون کار فدراسیون روسیه، کارمند حق دارد:
نتیجه گیری، اصلاح و خاتمه قرارداد استخدامبه روش و شرایط مقرر در این قانون و سایر قوانین فدرال؛
ارائه کار مقرر در قرارداد کار برای او؛
محل کار که شرایط پیش بینی شده توسط استانداردهای دولتی سازمان و ایمنی کار و قرارداد جمعی را برآورده می کند.
پرداخت به موقع و کامل دستمزد مطابق با صلاحیت، پیچیدگی کار، کمیت و کیفیت کار انجام شده؛
استراحت با ایجاد ساعات کار عادی، کاهش ساعات کار برای مشاغل و دسته های خاص کارگران، ارائه روزهای تعطیل هفتگی، تعطیلات غیر کاری، مرخصی سالانه با حقوق تضمین می شود.
اطلاعات قابل اعتماد کامل در مورد شرایط کار و الزامات حفاظت از کار در محل کار؛
آموزش حرفه ای، بازآموزی و آموزش پیشرفته به روشی که توسط این قانون و سایر قوانین فدرال تعیین شده است.
انجمن، از جمله حق ایجاد اتحادیه های کارگری و پیوستن به آنها برای حمایت از حقوق کار، آزادی ها و منافع مشروع آنها.
مشارکت در مدیریت سازمان به اشکال پیش بینی شده توسط این قانون، سایر قوانین فدرال و قرارداد جمعی.
انجام مذاکرات دسته جمعی و انعقاد قراردادها و قراردادهای دسته جمعی از طریق نمایندگان خود و همچنین اطلاع از نحوه اجرای پیمان و قراردادهای دسته جمعی.
حمایت از حقوق کار، آزادی ها و منافع مشروع شما به هر وسیله ای که توسط قانون منع نشده است.
حل و فصل اختلافات کاری فردی و جمعی، از جمله حق اعتصاب، به روشی که توسط این قانون و سایر قوانین فدرال تعیین شده است.
جبران خسارت وارده به کارمند در رابطه با انجام وظایف شغلی خود و جبران خسارت معنوی به روشی که توسط این قانون و سایر قوانین فدرال تعیین شده است.
بیمه اجتماعی اجباری در مواردی که توسط قوانین فدرال پیش بینی شده است.
مدیریت مجموعه های کاری و رفتار سازمانی افراد همیشه در وحدت دیالکتیکی دو فرآیند رخ می دهد: خود سازماندهی گروهی، خودگردانی و وحدت فرماندهی. یکی از وظایف مهم مدیران این است که این فرآیندها را با یکدیگر هماهنگ کنند. در عین حال، انجام این کار به طور کامل تقریبا غیرممکن است، زیرا اهداف و علایق شخصی، گروهی و سازمانی شرکت کنندگان در فعالیت های مشترک متفاوت است.
راه حل در انتقال به روش های کار به عنوان یک تیم دیده می شود. امروزه یک تیم منسجم مترادف با یک سبک مدیریت قوی و موفق است که ذاتی مدیران در تمام سطوح است. برخی از کارشناسان رفتار سازمانی استدلال می کنند که روش های کار گروهی بالاترین و مؤثرترین شکل ترکیب خودگردانی گروهی و وحدت فرماندهی در یک سازمان است. در عین حال، حتی یک تیم از افراد همفکر که در اطراف رهبر خود متحد شده اند، در درجه اول به دلیل بروز اختلافات داخلی، همیشه به حداکثر نتایج نمی رسند.
این مشکل تا حد زیادی با استفاده از تجربه شرکت‌های ژاپنی حل می‌شود، جایی که مدیران با اتخاذ تصمیمات مدیریتی پیش از بحث جامع مشکلات مبرم، که در آن همه اعضای کارگروه مشارکت دارند، به اجماع عمومی دست می‌یابند. هر کس آزادانه نظر خود را بیان می کند. در عین حال، اغلب اطلاعات اضافی، شفاف سازی، مشاوره و گزارش های مکتوب درخواست می شود. بنابراین توافق حاصل می شود. استفاده از این روش تصمیم گیری مدیریت جمعی در شرایط روسیه توصیه می شود.
2. گروه های غیررسمی (گروه ها)
در یک سازمان رسمی، علیرغم مقررات بسیار دقیق فعالیت های آن، همه ابزارهای عملکرد به وضوح تعریف نشده اند و همه جنبه های عملکرد رسمی نیستند. دستورالعمل ها همه چیزهایی که در سازمان ها اتفاق می افتد را پوشش نمی دهند و نمی توانند. علاوه بر این، تلاش برای تنظیم مطلق همه چیز اغلب منجر به کاهش کارایی کار آنها می شود. دلیل آن این است که عنصر اصلی هر سازمان مدرن مردم هستند و بنابراین توصیه می شود آن را همزمان با آموزش غیررسمی در نظر بگیریم. با این رویکرد، سازمان به‌عنوان تیمی از کارکنان در نظر گرفته می‌شود که عنصر اصلی آن گروههای اجتماعی است: صلاحیت‌های جمعیتی، سنی، ملی، حرفه‌ای و غیره، که از این میان می‌توان به گروههای به اصطلاح روانشناختی اجتماعی اشاره کرد که غیرمولد را تنظیم می‌کنند. ارتباطات مردم
بنابراین، گروههای غیررسمی گروه‌هایی هستند که به‌طور خودجوش از افراد تشکیل می‌شوند که برای دستیابی به اهداف خاصی وارد تعامل منظم می‌شوند. این اهداف دلیل وجود سازمان های غیررسمی است. علاوه بر این، در یک سازمان بزرگ نه یک، بلکه چندین سازمان غیررسمی وجود دارد.
سازمان‌های غیررسمی شباهت‌های زیادی با سازمان‌های رسمی دارند که خود را در آن جای داده‌اند. آنها به نوعی مانند سازمان های رسمی سازماندهی می شوند، یعنی دارای سلسله مراتب و رهبرانی هستند که بر مردم و اقتدار نفوذ دارند.
رهبران سازمان‌های غیررسمی (آنها همیشه رهبران رسمی نیستند) به دنبال قدرت هستند و از ابزارهای نفوذ بر اعضای گروه مانند رهبران سازمان‌های رسمی استفاده می‌کنند. تفاوت این است که رهبران سازمان های رسمی توسط اختیارات تفویض شده حمایت می شوند و در چارچوب خاصی که به آنها اختصاص داده شده است عمل می کنند. منطقه تابعی. حمایت رهبران غیررسمی به رسمیت شناختن آنها توسط گروه هاست. آنها در اعمال خود به افراد و روابط آنها تکیه می کنند. یک رهبر غیررسمی دو وظیفه اصلی را انجام می دهد: کمک به گروه برای دستیابی به اهداف و حمایت از وجود آن، تعامل اجتماعی. گاهی اوقات این وظایف توسط افراد مختلف - دو رهبر - انجام می شود.
سازمان های غیررسمی نیز قوانین یا هنجارهای رفتاری دارند، اما نانوشته هستند. آنها توسط سیستم پاداش و تحریم پشتیبانی می شوند. علاوه بر این، اگر یک سازمان رسمی، ساختار و نوع آن توسط مدیریت آگاهانه و بر اساس برنامه ای از پیش اندیشیده شده ساخته شود، ساختار و نوع یک سازمان غیررسمی در نتیجه تعامل اجتماعی پدید می آید.
روند تشکیل یک تیم بسیار طولانی است. کارشناسان معمولا برجسته می کنند 5 مراحل تشکیل گروه های غیررسمی:
در اول، مردم به طور ناخودآگاه متحد می شوند و به طور خود به خود به هر رویداد اضطراری واکنش نشان می دهند.
در مرحله دوم معمولاً احساسات آگاهانه تری وجود دارد.
در مرحله سوم، تیم قبلاً به صورت سازمان یافته متحد شده است تا به طور مشترک با برخی از خطرات ثابت خارجی مبارزه کند.
در مرحله چهارم، عاملی که افراد را متحد می کند، چیز مثبتی است، به عنوان مثال، ایجاد جایگاه در رقابت، تعلق به یک باشگاه معتبر و غیره.
در مرحله پنجم، افراد برای حل اهداف بلندمدت بزرگی که تنها به صورت جمعی قابل دستیابی هستند، متحد می شوند.
بنابراین، سطح انسجام تیم به مرحله توسعه و بلوغ آن بستگی دارد.
دلایل متعددی برای پیوستن افراد به سازمان های غیررسمی (گروه ها) وجود دارد:
نیاز به احساس تعلق به یک سازمان مشخص؛
کمکی که کارگران از سازمان های غیررسمی دریافت می کنند و از مدیران دریافت نمی کنند.
حفاظت از کارگر، مانند رعایت شرایط کار. علاوه بر این، عملکرد محافظتی بیشترین میزان را به دست می آورد مهمزمانی که رهبر مورد اعتماد نیست؛
نیاز مردم به ارتباط مردم می خواهند بدانند که در اطرافشان چه می گذرد، اما در بسیاری از سازمان های رسمی به اندازه کافی اطلاع ندارند. علاوه بر این، مدیران گاهی اوقات به عمد اطلاعات را از کارکنان خود پنهان می کنند.
تمایل برخی از جوانان برای متحد شدن در راستای منافع معتبر و فاصله گرفتن از بقیه اعضای تیم؛
همدردی متقابل مردم، ارتباطات بین آنها، روابط خانوادگی. آنها اغلب به گروههای غیررسمی می‌پیوندند تا به کسانی که با آنها همدردی می‌کنند نزدیکتر شوند.
گروه های غیررسمی می توانند مشکلاتی را ایجاد کنند:
کاهش کارایی شرکت؛
انتشار شایعات نادرست و مقاومت در برابر تغییرات پیشرونده؛
در برخی موارد، سازمان از حل مشکلات دور می شود.
تمرکز برخی از سازمان ها بر دستیابی به اهداف رسمی نیست، بلکه بر تحقق اهداف گروه های غیررسمی و رهبران آنها است.
در عین حال، اگر هنجارهای گروهی از هنجارهای رسمی فراتر رود، سازمان های غیررسمی می توانند مزایای زیر را ارائه دهند:
تعهد به شرکت؛
روحیه بالای جمع گرایی؛
بهره وری نیروی کار بالاتر؛
حفظ یکپارچگی اجتماعی تیم؛
رفع تنش اجتماعی در تیم؛
نگهداری کارکنان اعتماد به نفس بالاو عزت نفس؛
به عنوان نوعی حائل بین فرد و یک سازمان رسمی سفت و سخت عمل می کند و تأثیر آن را بر مردم کاهش می دهد.
در نتیجه تعامل صنعتی بین افراد، برخی احساسات، عادات، انتظارات همدردی و ضدیت به وجود می آید. علاوه بر این، هرچه تعامل بیشتر و شدیدتر باشد، احساسات متقابل قوی تر می شود. در نتیجه، یک تیم از افراد کاملاً محکم به یکدیگر متصل می شوند. آنها هنجارهای رفتار مشترک را ایجاد می کنند که تجربیات گذشته را انباشته می کند، توسط مردم بسیار ارزشمند است و اغلب با دقت بیشتری نسبت به هنجارهای رسمی انجام می شود.
برای رویارویی با مشکلات احتمالی و بهره مندی از سازمان های غیررسمی، مدیران باید آنها را بشناسند، با آنها کار کنند، تصمیمات آنها را در نظر بگیرند، سازمان های غیررسمی را در تصمیم گیری مشارکت دهند و با ارائه سریع اطلاعات رسمی، شایعات را مهار کنند.
علاوه بر این، مدیر باید وضعیت و نقش اعضا (چه کسی در گروه چه موقعیتی را اشغال می‌کند)، علایق و ناپسندهای شخصی، قدرت و مطابقت اعضای گروه (چه کسی بر چه کسی تأثیر می‌گذارد، چه کسی از چه کسی پیروی می‌کند، چه کسی آماده گوش دادن است) را بشناسد. چه کسی و از چه کسی اطاعت کند).
نتیجه فعالیت های یک مدیر متاثر از رابطه بین ساختارهای رسمی و غیررسمی است، زیرا او باید وظایف و کارکردهای زیادی را انجام دهد که اجرای آنها مستقیماً به مطابقت نگرش های رسمی و آن اقدامات و نتایج آنها بستگی دارد که در نهایت خود را نشان می دهند.
در کشور ما غالباً در جریان پژوهش های تجربی جامعه شناسی، جایگاه هماهنگی و وحدت ساختارهای رسمی و غیررسمی در سازمان ها مطرح شده است. اکنون مسئله برقراری روابط بین ساختارهای رسمی و غیررسمی مطرح است و در عمل در حال حل شدن است.
که در اخیراایده حصول اطمینان از انطباق بین ساختارهای رسمی و غیر رسمی و هماهنگ کردن تعامل آنها در حال به رسمیت شناخته شدن است. تعامل ساختارهای رسمی و غیررسمی لزوماً یک انحراف تصادفی نیست.
3. تشکیل و تشخیص نیروی کار
یک وظیفه بسیار مهم ایجاد تیم های کاری کارآمد و منسجم است که قادر به حل مشکلاتی است که در برابر سازمان ایجاد می شود. توصیه های زیادی در مورد این موضوع وجود دارد که معمولاً پراکنده هستند.
مطالعات اجتماعی تحلیلی نشان داده است که حداکثر تعداد نقش‌های غیررسمی اعضای تیم هشت نفر است (با تعداد بیشتر شرکت‌کنندگان دائمی، هسته به بخشهایی تقسیم می‌شود که در روش و سرعت حل مشکلات یکسان با هم منطبق نیستند). در یک هسته با ساختار خوب از یک تیم جدایی ناپذیر، نقش‌های غیررسمی به راحتی قابل تشخیص هستند.
در یک مجموعه کاری، ناگزیر یک سلسله مراتب اجتماعی-روانشناختی، یک هرم قدرت وجود دارد که می تواند به صورت شماتیک به تصویر کشیده شود. در بالا، در وسط و در پایه هرم نقش‌های غیررسمی با موقعیت‌های متفاوت وجود دارد که برای راحتی با همان حروفی که وظایف ارتباطی انجام می‌دهند تعیین شده‌اند (شکل 1).
شکل 1. هرم قدرت در نیروی کار
مطالعه نقش های غیررسمی به شما این امکان را می دهد که از قبل یک تیم متعادل از لحاظ عملکردی ایجاد کنید و در زمان انتخاب و انتخاب تصادفی صرفه جویی کنید. برای انجام این کار، بیایید در نظر بگیریم که کدام گروههای اجتماعی محتمل‌ترین نامزد برای سطوح خاصی از قدرت هستند.
نقش غیررسمی "رهبر" (F) است. تنها با نفوذترین عضو گروه، که از اقتدار جهانی برخوردار است، می تواند به یک رهبر واقعی تبدیل شود. او نماینده مرکز قدرت تیم است و با اطمینان حرکت آن را در فضای ارتباطی هماهنگ می کند. یک رهبر واقعی، متظاهرانه، هولناک و احساساتی نیست.
در مرحله بعدی نقش های غیررسمی طبقه اول قرار می گیرند. اول از همه، نقش غیررسمی "موتور گروه" (R) است. انسان، کسی که برای این نقش درخواست می کند باید بسیار کارآمد و سرسخت باشد. او نمی تواند کاری نکند و با مثال خود دیگران را در کار گنجاند. موتور گروه تقریباً همیشه در حال حرکت است و تنبلی و سستی را تحمل نمی کند. بله، او عملاً نمی داند چگونه استراحت کند. تمام تلاش او برای حفظ ریتم کار در گروه است. با وجود تمام انرژی، فردی که نقش R را انجام می دهد، رهبر غیررسمی گروه نیست. او مرکز حرکتی آن است، نه مرکز قدرت آن. نوع R اغلب رئیس هستند، اما این بیشتر بیانگر رهبری رسمی و رسمی است تا رهبری گروهی.
بعد نقش غیررسمی "درگیر کننده عاطفی" (E) است. این اجتماعی ترین و رساترین عضو گروه است. علاوه بر این، سبک ارتباطی او باید بیشتر از اینکه آرامش بخش باشد، قاطعانه باشد. قدرت اقتدار و اجبار اجباری به تنهایی اغلب برای درگیر شدن سریع و سازمان یافته در کار تیم کافی نیست. بخش بسیار مهم بسیج تیم، "اشتعال" است، یک طغیان عاطفی.
نقش غیررسمی دیگر «تولیدکننده ایده» است (I). تنها متفکرترین عضو تیم یکی می شود. ایده پرداز باید دائماً حدس ها و بینش های امیدوارکننده ای را تولید کند - چنین یافته ها، اکتشافات و پیشنهادهایی که بر اساس آنها می توان یک استراتژی برای توسعه بلندمدت سازمان ایجاد کرد. ایده پرداز در شجاعت فکری و عطش دانش با سایر کارگران متفاوت است.
به دنبال آن نقش های غیررسمی درجه دوم قرار می گیرند. اول از همه، نقش "سیستم ساز" (L). این نقش را متعادل ترین عضو تیم و فارغ از تعصبات ذهنی ایفا می کند. آنچه از او خواسته می شود فعالیت شدید نیست، بلکه برعکس، جدایی سرد، توانایی مقایسه دیدگاه های مخالف و قضاوت عینی است. از نظر خلق و خوی بلغمی، یک سیستم ساز آرام و سختگیر است، با اسناد خوب کار می کند، همه چیز را سازماندهی می کند، آن را در یک سیستم می آورد.
بعدی نقش غیررسمی "بازتابنده" (T) است. وظیفه این عضو تیم این است که به عنوان آینه ای از رویدادهای جاری خدمت کند تا تمام پویایی های تغییر را منعکس کند. الزامات یک نامزد برای نقش T عبارتند از حساسیت ظریف، توانایی توجه به جزئیات مهم و واکنش به آنها به هر طریقی، برای انتقال تغییرات قریب الوقوع (خواه روندهای مثبت یا منفی) به همه اعضای تیم.
نقش غیررسمی بعدی "هماهنگ کننده" (R) است. در هر تیم سخت کوشی، سوء تفاهم و اصطکاک بین اعضای آن به وجود می آید. هیچ تیمی وجود ندارد که از نظر احساسی کاملاً پایدار باشد. هر پیشرفتی از طریق مبارزه اضداد رخ می دهد، که به خوبی توسط اعضای T تیم منعکس می شود. اختلاف‌هایی که شروع می‌شوند، اگر آشتی سریع آنها دشوار باشد، معمولاً توسط یکی از اعضای تیم - قاضی گروه - به راحتی حل می‌شوند. عضو R مسئول صلح و آرامش در گروه است. او فردی حساس و غیر تهاجمی است که می تواند درک کند و ببخشد. او خیلی فعال نیست، او می داند چگونه احساسات و تجربیات خود را پنهان کند. مردم به سمت او کشیده می شوند و در موقعیت های پیچیده زندگی به دنبال مشاوره هستند.
نقش غیررسمی دیگر «نزدیکتر» (S) است. این نیروی اجرایی اصلی هر تیمی است که به خوبی هماهنگ شده است. ممکن است چندین نفر از آنها در یک تیم جهانی وجود داشته باشند. فردی که مدعی این نقش است با احساس تسلط بر قلمرو خود متمایز می شود. او عمل گرا است، می داند چگونه محصولات خود را با کیفیت بالا طراحی کند و انتظار پاداش مناسبی برای کارش دارد. هر چه نزدیکتر در مبارزه برای قدرت شرکت نمی کند؛ او از طبقه دوم کاملاً خوشحال است. اما، تضمین کار با کیفیت، او کاملاً قانونی از منافع شخصی خود محافظت می کند ، پایدار است موقعیت مالی. طراحی نهایی تمام محصولات فعالیت های تیم - اعم از مادی و اطلاعاتی - از دست او می گذرد.
همچنین باید توجه داشت که عمل تحلیل اجتماعی دارای تعداد زیادی حقایق است که به نفع این واقعیت است که دو مسیر متضاد توسعه گروه ها و خود جامعه وجود دارد - پایدار، که با نرمی و تدریجی اعمال و رویدادها مشخص می شود، و اسپاسم، که با شتاب و کند شدن ناگهانی در توسعه مشخص می شود.
الهام بخشیدن؛
همچنین باید در نظر داشت که یک تیم منسجم نه بر اساس رقابت، بلکه بر اساس همکاری بین کارکنان خود است. اگر آموزش های ارتباطی تجاری به طور دوره ای با کارکنان انجام شود، مکانیسم های ارتباطی برای هماهنگی می تواند تسریع شود. ایجاد روابط همکاری هم در داخل و هم بین بخش ها مفید است. توزیع صحیح نقش های غیررسمی، جنگ قدرت را از بین می برد و از تفرقه جلوگیری می کند.
آموزش ها به توسعه چیزی که در یک جامعه بالغ ارزش دارد کمک می کند - روحیه شرکتی (esprit de corps). این چیزی است که در نهایت تصویر شرکت را تعیین می کند. این امر فضای روانی مطلوبی را ایجاد می کند که حامیان دکترین «روابط انسانی» به عنوان عامل اصلی موفقیت سازمان بر آن تکیه می کنند.
خیلی مهم اهمیت عملیبرای تشکیل یک تیم کارآمد، سازماندهی شده با فضای اخلاقی و روانی عادی و عملکرد آن، تحقیقات تشخیصی، جامعه شناختی، روانشناختی و غیره ضروری است.
4. نفوذ و قدرت
مدیر، با مدیریت مجموعه کاری، بر آن تأثیر می گذارد، در نتیجه، رفتار زیردستان و همچنین روابط بین آنها تغییر می کند. وسایل خاص، که با کمک آن یک فرد می تواند بر دیگری تأثیر بگذارد می تواند بسیار متنوع باشد: از درخواستی که در یک زمزمه انجام می شود تا تهدید اخراج. برای اینکه این نفوذ هدفمند و مؤثر باشد، رهبر باید اعمال قدرت کند.
قدرت توانایی تأثیرگذاری بر رفتار دیگران است. قدرت می تواند به فرد، گروه و سازمان به عنوان یک کل مرتبط باشد. تعریف قدرت به عنوان یک فرآیند سازمانی به این معناست که:
قدرت پتانسیلی است که در دسترس کاربر است، یعنی نه تنها زمانی که از آن استفاده می شود وجود دارد.
یک وابستگی متقابل بین کسی که از قدرت استفاده می کند و کسی که قدرت را به او اعمال می کند وجود دارد.
کسی که قدرت در مورد او اعمال می شود دارای آزادی عمل است.
در یک سازمان مدرن، تقریباً هیچ کس به طور کامل از دستورات یک شخص صرفاً به دلیل اینکه رئیس است اطاعت نمی کند. علاوه بر این، نه تنها وابستگی زیردستان به رهبر، بلکه وابستگی رهبر به زیردست نیز وجود دارد. بنابراین، برای اطمینان از عملکرد بهینه تیم (گروه)، لازم است قدرت به درستی اعمال شود.
قدرت می تواند وجود داشته باشد اما قابل استفاده نیست. اگر کارمندی طبق قوانین کار کند، دیگر نیازی نیست که رئیس از قدرتی که بر او دارد استفاده کند.
رهبر برای داشتن قدرت باید چیزی را که برای مجری اهمیت دارد کنترل کند که نتیجه آن وابستگی او به رهبر است. اینها ممکن است نیازهای فیزیولوژیکی یا اجتماعی، نیاز به امنیت، احترام و ابراز وجود باشد.
لازم به ذکر است که در سالهای اخیر اختلافات فکری و در برخی موارد مالی قابل توجه بین مدیران و زیردستان برطرف شده است. در این شرایط، پایه گذاری قدرت صرفاً بر اساس اجبار، پاداش، سنت، کاریزما یا حتی شایستگی به طور فزاینده ای دشوار می شود. بنابراین مدیر باید با مجریان همکاری کند تا بتواند بر آنها تأثیر بگذارد.
دو شکل از نفوذ وجود دارد که می تواند یک اجرا کننده را برای همکاری فعال ترغیب کند: متقاعدسازی و مشارکت.
باور - این در مورد ارتباط موثر دیدگاه شما است. مانند ایمان عقلی مبتنی بر قدرت مثال و اختیار متخصص است. تنها تفاوت این است که مجری کاملاً از آنچه انجام می دهد و چرا انجام می دهد آگاه است. رهبري كه از طريق متقاعد كردن تأثير مي گذارد به اجرا كننده نمي گويد كه چه كار كند. او، همانطور که بود، آنچه را که باید انجام شود به مجری "می فروشد".
توانایی تأثیرگذاری به عوامل متعددی بستگی دارد. اول از همه، یک رهبر باید قابل اعتماد باشد. استدلال او باید سطح فکری اجراکنندگان را در نظر بگیرد. هدف تعیین شده توسط رهبر نباید با نظام ارزشی مجریان مغایرت داشته باشد.
مزیت مهم تأثیرگذاری از طریق متقاعدسازی این است که فرد تحت تأثیر تلاش می‌کند تا کار را بهتر و بیش از آنچه لازم است انجام دهد زیرا معتقد است انجام این کار به ارضای نیازهای شخصی او کمک می‌کند. نقاط ضعف تأثیرگذاری از طریق متقاعدسازی تأثیر آهسته و عدم اطمینان است.
باید در نظر داشت که هنگام اعمال نفوذ از طریق اقناع، نمی توان از سایر اشکال نفوذ و قدرت چشم پوشی کرد. بنابراین، کاریزما تنها از طریق کمک به شنونده در شناسایی رهبر به متقاعدسازی کمک می کند. نفوذ از طریق سنت و پاداش باعث تقویت اقناع و افزایش اعتماد به رهبر می شود. اگر مجری بداند که رهبر توانایی مجبور کردن او را دارد، اما سعی کند از این امر اجتناب کند، قدرت متقاعدسازی به طور قابل توجهی افزایش می یابد.
ما همچنین می توانیم دستکاری محیط را در نظر بگیریم - استفاده از اشکال مختلف تأثیر بر محیط، یعنی تأثیرگذاری بر یک شی از طریق افراد اطراف آن.
زمانی که روشهای تأثیر مستقیم مؤثر نیستند یا به دلایلی نامطلوب هستند، می‌توان از دستکاری در انواع مختلف روابط استفاده کرد. در عین حال، معمولاً به زمان زیادی نیاز دارد، استفاده از آن دشوار است و در صورت استفاده مکرر قابل اعتماد نیست.
مدیر با اعمال نفوذ از طریق مشارکت (مشارکت) کارکنان در مدیریت، هیچ تلاشی برای تحمیل اراده یا نظر خود بر مجریان نمی کند. برای اینکه مجریان هدف تدوین شده را بپذیرند، رهبر به سادگی تلاش های آنها را هدایت می کند و تبادل آزاد اطلاعات را تسهیل می کند. در تمام این موارد، نفوذ موفق است زیرا افراد در جهت هدفی که با مشارکت آنها تدوین شده است، بهتر کار می کنند.
این رویکرد فقط در مواردی قابل استفاده است که نیازهایی مانند قدرت، موفقیت یا ابراز وجود، عوامل انگیزشی فعال هستند و به شرطی که بتوان برای رسیدن به اهدافی که خودش انتخاب می‌کند به اجراکننده اعتماد کرد.
بنابراین رهبر از ترس، پاداش، سنت، کاریزما، ایمان معقول، اعتقاد و مشارکت در مدیریت برای تأثیرگذاری بر مجری استفاده می کند و نیازهای او را جلب می کند. در عین حال، مدیر باید عوامل دیگری را نیز در نظر بگیرد. قدرت باید آنقدر قوی باشد که دیگران را به کار برانگیزد و در جهت دستیابی به اهداف سازمان هدایت شود. علاوه بر این، زمانی قوی‌ترین تأثیر را اعمال می‌کند که مجری برای نیازی که برایش جذاب است ارزش زیادی قائل شود و فکر کند که تلاش‌های او قطعاً انتظارات مدیر را برآورده می‌کند.
5. مشارکت کارکنان در مدیریتهموسسه تحقیقاتی
مهمترین ویژگی سیستم مدیریت سازمان و نیروی کار، مشارکت اعضای تیم در مدیریت است سازمان (بخش).
مطالعات و مشاهدات متعدد از فعالیت‌های گروههای کارگری و کارگران نشان می‌دهد که مشارکت (به یک شکل) کارگران در مدیریت نتایج مثبت زیر را به همراه دارد:
استفاده از پتانسیل انسانی سازمان بهبود می یابد.
انگیزه کارمندان برای کار افزایش می یابد.
افزایش بهره وری و بهره وری نیروی کار؛
با مشارکت کارکنان در بحث تغییرات پیشنهادی، مقاومت کمتری در برابر این تغییرات دارند.
سیستم ارتباطی در سازمان توسعه می یابد، سیستم ارتباطی از پایین باز می شود و در نتیجه فشار زیردستان بر مدیریت ضعیف می شود.
مشارکت کارکنان در مدیریت بر این اساس استوار است که بسیاری از آنها تمایل کاملاً طبیعی به مشارکت (به هر شکلی) در مدیریت سازمان (بخش) دارند، در فرآیندهایی که در سازمان رخ می دهد و مربوط به آن است. فعالیت های آنها، اگرچه فراتر از محدوده کارشان است، کار و وظایفی که باید حل شوند.
فقط برخی از کارمندان ترجیح می دهند تحت سبک رهبری مستبدانه کار کنند و در موقعیت های کاملاً کنترل شده قرار بگیرند.
در برخی موارد، دخالت کارکنان در مدیریت با برخی دست‌کشی‌های مدیران در حل مسائل جاری، اعطای اختیارات لازم به کارکنان و واگذاری مسئولیت حل مشکلات به آنها همراه است. واگذاری قدرت در موارد زیر توصیه می شود:
افراد به صلاحیت های بالایی دست یافته اند.
کارکنان تجربه و تمایل به کار مستقل دارند.
مردم سطح بالایی از صداقت و آگاهی دارند.
وضعیت نامشخصی وجود دارد که در آن افراد مردمی می توانند بهتر ببینند.
رویه جهانی تجربه زیادی در مشارکت کارکنان در مدیریت جمع آوری کرده است.
به عنوان مثال، می‌توان به انجمن‌های نسبتاً مستقل کارگران در تیم‌های خودمختار، حلقه‌های کیفیت (در ژاپن از اوایل دهه 50 وجود داشتند، در اروپا از دهه 80 قرن گذشته شروع به تأسیس کردند) و گروههای کاری که بسیار گسترده شود. اینها ساختارهای سازمانی خودتنظیمی هستند که در حیطه صلاحیت خود، فعالیت های خود را برنامه ریزی می کنند و نتایج خود را نظارت می کنند. این گروه های کوچک از کارگران - 10 نفر یا کمتر - هر هفته ملاقات می کنند و به مدت یک ساعت در مورد مشکلات خاص و پیشنهادات برای بهبود بحث می کنند. مدیران مردمی معمولاً در چنین جلساتی شرکت می کنند و شرکت می کنند، اما این کارگران هستند که بحث ها را هدایت می کنند. هنگامی که تصمیماتی اتخاذ می شود یا اقداماتی پیشنهاد می شود، برای تصویب به مدیریت ارائه می شود. در این حالت معمولاً تأیید تضمین می شود.
این سازماندهی کار به عنوان یک عنصر مهم از تغییرات ساختاری دموکراتیزه کننده مدیریت تلقی می شود که هدف آن دستیابی به حداکثر بهره وری کارگران واجد شرایط است.
قوانین روسیه در مورد این موضوعات در مرحله شکل گیری است؛ حقوق گروه های کارگری در مدیریت سازمان ها بسیار محدود است. با این حال، هنر. 52 و 53 قانون کار فدراسیون روسیه مشارکت کارکنان در مدیریت سازمان (مستقیماً یا از طریق نهادهای نمایندگی آنها) را پیش بینی می کند.
که در فدراسیون روسیه 24 ژوئن 1998 پذیرفته شد قانون فدرالشماره 115-FZ "در مورد ویژگی ها وضعیت حقوقی شرکت های سهامیکارگران (شرکت های ملی)". چنین شرکت هایی در تعداد معینی از کارمندان ایجاد می شوند - حداقل 51 نفر. ایجاد آنها را می توان با تغییر سازمان های تجاری موجود که در آن سهم دولت از 25٪ تجاوز نمی کند به ابتکار آنها انجام داد. شرکت کنندگان و با رضایت اکثریت کارگران.
6. مدیریت تعارض
در بسیاری از گروه های کاری، موقعیت های تعارض خاصی به صورت دوره ای ایجاد می شود.
تضاد (از لط. تضاد) تضاد بین دو یا چند طرف یعنی افراد یا گروههای خاص است که هر یک از طرفین به درستی خود اطمینان داشته باشد و از پذیرفته شدن دیدگاه یا هدف خود مطمئن شود و طرف مقابل را از انجام آن باز دارد.
این عقیده وجود دارد که تعارض همیشه یک پدیده نامطلوب است، که باید از آن اجتناب کرد و به محض بروز آن فوراً حل شد. در واقع، تعارضات می تواند عملکردی باشد که منجر به افزایش عملکرد سازمانی شود، یا ناکارآمد باشد که منجر به کاهش همکاری و عملکرد گروهی شود. به طور دقیق تر، تعارض ها می توانند عملکردهای مثبت و منفی را انجام دهند (جدول 3). غلبه برخی از کارکردهای تعارض عمدتاً به مدیریت آنها بستگی دارد.
جدول 3 - کارکردها (پیامدهای) تعارضات
مثبت | منفی | |
کاهش تنش بین طرفین درگیر. طرفین تمایل بیشتری برای همکاری در آینده دارند. تقویت حس مشارکت افراد در حل یک مشکل و تسهیل در اجرای آن. قبل از اجرای راه حل مشکلات را شناسایی کنید. تنظیم گسترش گزینه های جایگزینحل مشکل. کسب اطلاعات جدید در مورد شرکت کنندگان و انگیزه های درگیری، در مورد مخالفان احتمالی. اتحاد تیم سازمان در رویارویی با دشمن خارجی. تحریک برای تغییر و توسعه. کاهش نشانگان تسلیم در زیردستان. | هزینه های هنگفت مادی و عاطفی شرکت در درگیری. افزایش جابجایی کارکنان، کاهش انضباط، بدتر شدن روحیه جو روانییک تیم. نگاه کردن به گروهی دیگر به عنوان دشمن دخالت بیش از حد در تعارض به ضرر کار. اهمیت دادن به پیروزی در یک درگیری تا حل یک مشکل. کاهش یا قطع همکاری بین طرفین درگیری. افزایش خصومت بین طرفین درگیر. بازیابی دشوار تماس های تجاری ("ردیابی درگیری"). افزایش رقابت غیرمولد با گروه های دیگر. اهداف خود را مثبت و اهداف طرف مقابل را منفی تلقی کنید. |
چهار نوع اصلی تعارض وجود دارد.
نوع اول تعارض درون فردی است. می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. یکی از رایج‌ترین اشکال آن، تعارض نقش است، زمانی که خواسته‌های متناقضی از یک فرد در مورد اینکه نتیجه کار او باید چه باشد، مطرح می‌شود. به عنوان مثال، یک مدیر بخش فروشگاه از یک فروشنده می خواهد که همیشه در بخش باشد و اطلاعات و خدمات را به مشتریان ارائه دهد. بعداً از این واقعیت که فروشنده زمان زیادی را برای خدمت به مشتریان صرف می کند و توجه کمی به پر کردن بخش با کالا دارد ابراز نارضایتی می کند. وضعیت دیگر: مافوق فوری - رئیس بخش - به بازرگان دستور داد تا بررسی کیفیت کفش ها را تسریع بخشد و مدیر کیفیت اصرار دارد که با کند کردن روند فناوری، بررسی کیفیت کفش ها را بهبود بخشد. هر دو مثال نشان می‌دهند که به مجریان وظایف متناقضی داده می‌شد و از آنها خواسته می‌شد که نتایج متقابلاً منحصربفرد تولید کنند. در مورد اول، درگیری در نتیجه خواسته های متضاد قرار گرفته از زیردستان، در مورد دوم - به دلیل نقض اصل وحدت فرماندهی به وجود آمد.
در برخی موارد، تعارض درون فردی که در درون فرد رخ می دهد، طبیعتاً تضاد اهداف یا دیدگاه های اوست. زمانی که یک فرد اهداف متقابل را انتخاب می کند و سعی می کند به آنها دست یابد، به تضاد اهداف تبدیل می شود. زمانی که فردی ناهماهنگی افکار، ارزش ها و رفتار خود را به طور کلی اعتراف کند، به تضاد دیدگاه ها تبدیل می شود.
نوع دوم تعارض بین فردی است (رایج ترین). مدیران اغلب باید از منافع تیم (تخصیص منابع، زمان استفاده از تجهیزات و غیره) دفاع کنند. علاوه بر این، همه معتقدند که باید مافوق خود را متقاعد کنند که این منابع را به آنها اختصاص دهند. همچنین ممکن است بین دو متخصص بر سر اجرای پروژه هایشان درگیری رخ دهد. درگیری بین دو نامزد برای جای خالی (مقام) یکسان و همچنین بین افراد با ویژگی‌های شخصیتی، دیدگاه‌ها و ارزش‌های متفاوت ممکن است.
نوع سوم تضاد بین فرد و گروه است. به عنوان مثال، یک گروه غیررسمی هنجارهای رفتاری را ایجاد می کند. همه باید آنها را رعایت کنند تا در این گروه پذیرفته شوند. علاوه بر این، اگر انتظارات گروه با انتظارات فرد در تضاد باشد، ممکن است تعارض ایجاد شود.
تعارض همچنین می تواند بر اساس مسئولیت های شغلی ایجاد شود. ممکن است یک مدیر مجبور به انجام اقدامات انضباطی شود که ممکن است مورد پسند زیردستان نباشد. سپس گروه می تواند حمله کند - نگرش خود را نسبت به رهبر تغییر دهد.
نوع چهارم تعارض بین گروهی است، یعنی بین گروه ها (رسمی و غیر رسمی) و همچنین بین اتحادیه کارگری و اداره. گروه های کارکردی اغلب به دلیل اهداف متفاوت با یکدیگر در تضاد هستند. به عنوان مثال، یک بخش فروش رو به مشتری باید همیشه موجودی های زیادی برای انجام سفارشات داشته باشد که به نوبه خود منجر به افزایش هزینه ها و در نتیجه تضاد با منافع مالی و سایر بخش ها می شود.
روش های ساختاری حل تعارض هستند:
شفاف سازی شرایط شغلی باید برای هر یک از کارکنان و گروه ها توضیح داده شود که چه نتایجی از آنها انتظار می رود، چه کسانی اطلاعات را ارائه می دهند و چه کسانی دریافت می کنند و سیستم اختیار و مسئولیت چیست. در برخی موارد، توصیه می شود که تغییرات یا اضافات در موارد موجود ایجاد شود شرح شغلکارکنان یا مقررات مربوط به بخش ها؛
تقسیم اختیارات (وظایف) بین بخشها، بخشها و شعب (دفاتر نمایندگی) سازمان متعارض، دقیق، توجیه شده و با مقررات مربوط تضمین شده است.
استفاده از مکانیسم های هماهنگی و یکپارچه سازی ویژه برای واحدهای متخاصم. ایجاد سلسله مراتب اختیار به شما امکان می دهد تعامل افراد را ساده کنید. در مدیریت تعارض نقش مهمخدمات بازی که بین گروه های عملکردی (گروه های وظیفه، جلسات)، بخش ها، کارمندان ارتباط برقرار می کند.
ایجاد اهداف جامع در سطح سازمان برای دستیابی به این اهداف، تلاش مشترک دو یا چند کارمند یا بخش مورد نیاز است. بنابراین، اگر سه بخش از بخش فروش با یکدیگر تضاد داشته باشند، باید اهدافی را برای کل بخش تدوین کرد. به همین ترتیب، تعیین اهداف روشن برای کل شرکت باید مدیران بخش را تشویق کند تا تصمیمات لازم برای دستیابی به اهداف شرکت را اتخاذ کنند، نه فقط زیرمجموعه های آن.
ایجاد مکانیزمی برای حفظ تعادل معین، تعادل بین بخشهایی که وظایف آنها همپوشانی دارند، اما یکپارچگی آنها غیرعملی یا غیرممکن است.
"جداسازی" بخش هایی از سازمان - بخش ها، کارکنان به عنوان شرکت کنندگان در تعارض ("جداسازی" بر اساس منابع، اهداف، وسایل) یا کاهش وابستگی متقابل آنها.
تغییر دادن ساختار سازمانیمدیریت شرکت، تقسیم یا ادغام بخش ها به منظور حل یک وضعیت درگیری
استفاده از سیستم پاداش کارکنان و بخش هایی که به اهداف سازمانی کمک می کنند، به سایر گروه ها کمک می کنند و سعی می کنند به طور کل نگر به مشکلات برخورد کنند، باید پاداش بگیرند.
روش های حل تعارض می تواند انواع مختلفی داشته باشد:
* شخصی ( رویکرد شخصی);
* رسمی (در چارچوب دستورالعمل ها و مقررات تدوین شده)؛
* اجتماعی (با در نظر گرفتن وضعیت اجتماعی گروه ها)؛
* قانونی (اقدامات در چارچوب قانون).
در عين حال مديران نبايد خود را به مطالعه، گوش دادن به نظر تنها يك طرف درگير در تعارض محدود كنند و بر اين اساس نتيجه گيري و تصميم بگيرند. بررسی ادله و ادله هر دو طرف ضروری است. بنابراین، موقعیت های تعارض در گروه های کاری قابل مدیریت است. نقش مهمی در غلبه بر آنها به رهبران و مدیران تعلق دارد.
در عین حال، یک وظیفه به همان اندازه مهم برای مدیران پیش بینی موقعیت های تعارض احتمالی و نوظهور، پاسخ به موقع به آنها، حل آنها و در برخی موارد تشویق به ظهور چنین موقعیت هایی و مدیریت آنها برای حل مشکلات است.
نتیجه
این مقاله آزمایشی: مفهوم "کار جمعی"، انواع، قدرت، شکل گیری و تشخیص آن را بررسی می کند. گروه های غیررسمی و مراحل شکل گیری آنها؛ نفوذ و قدرت مدیر، اشکال آنها. مشارکت کارگران در مدیریت؛ مفهوم "تعارض"، انواع، علل و روش های حل آن.
تحقیقات نشان می‌دهد که آن دسته از تیم‌های کاری که اعضای آنها تقریباً سطح تحصیلات و سن یکسانی دارند، به طور مؤثر عمل می‌کنند. علاوه بر این، گسترش مجاز با میانگین سنی گروه افزایش می یابد. در این مورد، توصیه می شود که تیم هایی با اعضای یک حلقه اجتماعی، با استاندارد زندگی و وضعیت تأهل تقریباً یکسان، جمع آوری شوند.
برای ایجاد نیروی کار کارآمد و فعال، توصیه می شود:
به دنبال کارمندان برجسته باشید.
الهام بخشیدن؛
با مثال خود مردم را مجذوب خود کنید.
هنگام دستور دادن، آزادی عمل بدهید.
اختصاص زمان و منابع به توسعه کارکنان.
بنابراین رهبر از ترس، پاداش، سنت، کاریزما، ایمان معقول، اعتقاد و مشارکت در مدیریت برای تأثیرگذاری بر مجری استفاده می کند و نیازهای او را جلب می کند. در عین حال، مدیر باید عوامل دیگری را نیز در نظر بگیرد. قدرت باید آنقدر قوی باشد که دیگران را به کار برانگیزد و در جهت دستیابی به اهداف سازمان هدایت شود. علاوه بر این، زمانی قوی‌ترین تأثیر را اعمال می‌کند که مجری برای نیازی که برایش جذاب است ارزش زیادی قائل شود و فکر کند که تلاش‌های او قطعاً انتظارات مدیر را برآورده می‌کند.
مشارکت کارکنان در مدیریت برای شرکت هایی که از مشارکت کارکنان در سود بر اساس مالکیت دارایی استفاده می کنند، به یک ضرورت عینی تبدیل می شود. این ترکیب زمانی که یک کارمند واقعاً احساس می کند مالک شرکت است، ابتکار عمل و علاقه او را برای حل مسائل تولید افزایش می دهد.
بنابراین، موقعیت های تعارض در گروه های کاری قابل مدیریت است. نقش مهمی در غلبه بر آنها به رهبران و مدیران تعلق دارد.
در عین حال، یک وظیفه به همان اندازه مهم برای مدیران پیش بینی موقعیت های تعارض احتمالی و نوظهور، پاسخ به موقع به آنها، حل آنها و در برخی موارد تشویق به ظهور چنین موقعیت هایی و مدیریت آنها برای حل مشکلات است.
تست ها
1) مجموعه کاری ...
1.1 انجمن کارکنانی که فعالیت های مشترک کار را انجام می دهند.
1.2 کمیته دائمی؛
1.3 گروه هایی از مردم که به طور خود به خودی تشکیل می شوند که به طور منظم برای دستیابی به اهداف معین تعامل دارند.
1.4 گروه از کارگران علاقه مند.
2) گروه های غیررسمی عبارتند از...
2.1 گروه هایی از مردم که به طور خود به خودی تشکیل می شوند که به طور منظم برای دستیابی به اهداف معین با هم تعامل دارند.
2.2 انجمن کارمندانی که فعالیت های مشترک کار را انجام می دهند.
2.3 همدردی شخصی مدیران و کارکنان؛
2.4 علاقه ورزشی
3) قدرت ...
3.1 توانایی تأثیرگذاری بر رفتار دیگران؛
3.2 همدردی با نیروی کار؛
3.3 مشارکت در فرآیند؛
3.4 توانایی لذت بردن از کنترل.
4) تعارض ...
4.1 اختلاف بین دو یا چند طرف؛
4.2 تضاد بین افراد یا گروه های خاص.
4.3 مدیریت موثر تیم
4.4 روش حل اختلاف
5) اثربخشی فعالیت های تیم ها (گروه ها) به موارد زیر بستگی دارد:
5.1 اندازه و ترکیب سنی و جنسیتی گروه های کاری.
5.2 همدردی شخصی افراد شرکت کننده؛
5.3 انسجام انسانی;
5.4 درجه درگیری.
لیست حروف استفاده شدهآتورها
1. قانون کارفدراسیون روسیه.
2. Vershigora. E. E. Management: Proc. کمک هزینه - M.: INFRA-M، 2008.
3. Vesnin V. R. مبانی مدیریت: کتاب درسی. ویرایش دوم -M.: Triada، LTD، 2007.
4. Gerchikova I. N. مدیریت: کتاب درسی. ویرایش سوم، بازنگری شده. و اضافی - M.: UNITY-DANA، 2005.
5. مدیریت V.V. ناشنوایان: کتاب درسی برای دانشگاه ها. ویرایش 3 -SPb.: پیتر، 2006.
6. Mastenbroek U. مدیریت موقعیت های درگیری و توسعه سازمان ها / ترجمه. از انگلیسی - M.: INFRA-M، 2005.
7. Semenov A.K., Nabokov V.I. مبانی مدیریت: کتاب درسی. -- ویرایش پنجم، بازبینی شده. و اضافی - M.: شرکت انتشارات و بازرگانی "Dashkov and Co"، 2008. - 556 p.
8. Fertsov V. G.، Fertsova A. V. مدیریت: یک رویکرد یکپارچه: کتاب درسی برای مؤسسات آموزش عالی. - م.: قبل، 2005.
تیم پیچیده است پدیده اجتماعی، که بر اساس معیارهای زیادی قابل طبقه بندی است. بر اساس وضعیت، تیم ها را می توان به دو دسته تقسیم کرد رسمیو غیر رسمیاولی، نهادهای رسمی قانونی هستند که در فضای قانونی فعالیت می کنند، مانند پرسنل یک شرکت و بخش های آن. این موارد بر اساس تمایل ثبت نشده یا حتی اعلام نشده افراد برای همکاری با یکدیگر و رویه واقعی چنین همکاری است.
بر اساس ماهیت ارتباطات داخلی، آنها را متمایز می کنند گروه های رسمی و غیر رسمیتیم‌هایی که به‌طور رسمی ایجاد شده‌اند، حضور هر دو نوع ارتباط را پیش‌فرض می‌گیرند، که گروههای رسمی بار اصلی را به دوش می‌کشند و تیم‌های غیررسمی مکمل آنها هستند. در گروه های غیر رسمی، ارتباطات منحصراً غیر رسمی است.
ارتباطات رسمی نشان دهنده روابط بین موقعیت ها هستند؛ آنها با سلسله مراتب مشخص می شوند. موارد غیررسمی بین افراد وجود دارد، صرف نظر از اینکه چه جایگاهی در نردبان رسمی شغلی دارند.
مرزهای تیم های رسمی و غیررسمی اغلب با هم منطبق نیستند، زیرا ممکن است برخی از کارمندان در آنها پذیرفته نشوند یا به ابتکار خودشان به بی طرفی پایبند باشند.
با توجه به مکانیسم تشکیل، می توانیم تشخیص دهیم خود به خود تشکیل شده استو تیم های سازمان دهی شده آگاهانهاولین شامل، به عنوان مثال، دانش آموز، و دوم - آموزش. در عین حال، گروه هایی که به طور خود به خودی تشکیل می شوند را می توان به طور آگاهانه ساختار بیشتری داد (بنابراین، بسته به زبان خارجی مورد مطالعه، گروه های مطالعه تکمیل می شوند) و گروه هایی که آگاهانه سازماندهی شده اند را می توان به طور تصادفی، به عنوان مثال، بر اساس الفبا ساختار داد.
بر اساس مدت زمان وجود، تیم ها به دو دسته تقسیم می شوند موقتو دائمییک تیم موقت معمولاً برای حل یک کار یک بار در نظر گرفته شده است.
یک ویژگی مهم که بر اساس آن می توان تیم ها را طبقه بندی کرد این است میزان آزادی،در اختیار اعضای خود قرار می دهند. اولاً، این آزادی پیوستن به یک تیم است که در محدوده نسبتاً قابل توجهی متفاوت است - از الزام بدون قید و شرط برای سربازان وظیفه برای خدمت در ارتش تا ماهیت داوطلبانه کامل پیوستن به یک باشگاه خاص. ثانیاً، می توانیم در مورد آزادی مشارکت فعال در فعالیت های تیم صحبت کنیم. در یک مورد به طور مداوم مورد نیاز است، در مورد دوم می تواند اپیزودیک یا حتی رسمی باشد.
با توجه به توابع، آنها متمایز می شوند تیم هایی که بر روی دستیابی به یک هدف خاص متمرکز شده اند،چه رسمی و چه غیر رسمی (حزب سیاسی، پرسنل شرکت) اجرای منافع مشترک(جوامع مختلف)؛ ارتباط(باشگاه های علاقه مند). به نوبه خود، طبقه بندی عملکردی را می توان با طبقه بندی بر اساس نوع فعالیت تکمیل و تفصیل داد.
اجرای برخی کارکردها مستلزم درجه مشخصی از تقسیم کار درون جمعی است که در واقع می تواند بسیار متنوع باشد. در برخی تیم ها فقط به صورت کمیت وجود دارد و امکان تعویض کامل کارگران را ایجاد می کند. در برخی دیگر، نوع خاصی از کار با همان کیفیت وجود دارد که قبلاً قابلیت تعویض را محدود می کند. ثالثاً، تقسیم کار کیفی عمیقی وجود دارد که هر نوع قابلیت تعویض را در اصل غیرممکن می کند.
بر اساس اندازه، تیم ها به دو دسته تقسیم می شوند کم اهمیتو بزرگ،و در این مورد نه بر اساس تعداد شرکت کنندگان، بلکه بر اساس امکان یا عدم امکان حفظ مستقیم ارتباطات دائمی بین اعضا. در تیم های بزرگ این کار تقریبا غیرممکن است، اما در تیم های کوچک امکان پذیر است.
تیم‌های کوچکی که در درون تیم‌های بزرگ تشکیل می‌شوند و فعال‌ترین اعضایی را که بخش مهمی از امور را انجام می‌دهند، متحد می‌کنند. اولیه.آنها معمولاً شامل دو تا پنج نفر هستند که با منافع شخصی متحد شده اند، که ارتباطات بین آنها عمدتاً غیر رسمی است.
تیم های خودگردانممکن است در یک ویژگی خاص مانند درجه جمعی بودن تصمیمات متفاوت باشد. اگر حداقل باشد، فقط حوزه های اصلی فعالیت به طور مشترک تعیین می شوند که به صورت جداگانه مشخص می شوند و هر یک مستقل از یکدیگر عمل می کنند. در موارد دیگر نیز به طور مستقل مشخص می شود که چه کسی چه کاری را انجام خواهد داد، اما فعالیت های فعلی هماهنگ نیستند و اعضای تیم فقط در صورت لزوم به یکدیگر کمک می کنند. در حداکثر درجهدر توسعه جمعی، نه تنها هماهنگی کار همه اتفاق می افتد، بلکه ارزیابی آن نیز انجام می شود.
هر تیم سیستم کنترل اجتماعی خود را ایجاد می کند - مجموعه ای از راه ها برای تأثیرگذاری بر اعضای خود از طریق اعتقادات، مقررات، ممنوعیت ها، به رسمیت شناختن شایستگی ها و غیره، که به کمک آنها رفتار آنها با ارزش ها و استانداردهای تعیین شده مطابقت داده می شود. .
سیستم کنترل اجتماعی اولاً بر عادات استوار است، یعنی شیوه‌های ریشه‌دار رفتار در موقعیت‌های خاص. ثانیاً، آداب و رسوم انواع رفتارهایی است که جمع، از منظر اخلاقی، ارزش زیادی قائل است و اعضای خود را مجبور به شناخت و حمایت از آنها می کند. ثالثاً، تحریم‌ها که می‌توانند رسمی یا غیررسمی باشند و نشان‌دهنده واکنش گروه‌ها به رفتار یک فرد در موقعیت‌های مهم اجتماعی باشند. چهارم، روشهای رسمی و غیررسمی نظارت بر رفتار و اعمال مردم.
3. vop. ویژگی های روانشناختی تیم
تیم ها از نظر شرایط خرد، وضعیت روانی کارگران و میزان انسجام آنها با یکدیگر تفاوت دارند.
جو روانی یک تیم توسط مجموع شرایطی که فعالیت های افراد در آن اتفاق می افتد، شکل می گیرد. این شرایط باعث ایجاد نگرش های خاصی از اعضای تیم می شود که در نگرش آنها نسبت به دیگران و محتوای کار نمایان می شود. اهمیت یک جو روانی مطلوب را می توان به عنوان مثال با این واقعیت قضاوت کرد که خلق و خوی بد باعث کاهش کارایی یک تیم در حدود یک و نیم برابر می شود. از آنجایی که شرایط عمدتاً در معرض تأثیر هدفمند هستند، جو روانی را می توان تا حد معینی تنظیم کرد.
وضعیت روانی تیم با میزان رضایت از فعالیت ها و نتایج آن مشخص می شود. میزان رضایت تحت تأثیر شرایطی مانند ماهیت و محتوای فعالیت، نگرش افراد نسبت به آن (عشق یا دوست نداشتن)، اعتبار، پاداش، چشم انداز رشد، فرصت های همراه (برای حل برخی از مشکلات خود، دیدن دنیا) است. ، برای ملاقات جالب یا افراد مفیدو غیره.).
ویژگی های خاص تیم، به عنوان مثال، محل فعالیت آن، نقش خاصی را ایفا می کند. رضایت تا حد زیادی به توانایی اعضای تیم برای زندگی آگاهانه بر اساس قوانین آن و اطاعت بستگی دارد الزامات تعیین شدهو سفارشات
انسجام یک تیم در قدرت جذب اعضای آن به آن، توانایی آنها برای تأثیرگذاری مشترک بر یک فرد، تشویق آنها به فعال ماندن در گروه و جلوگیری از ترک آن تجلی می یابد. انسجام به دلیل جذب افراد به یکدیگر در جستجوی کمک یا حمایت در دستیابی به اهداف خاص، ترجیحات عاطفی متقابل است -
ما با درک نقش اصل جمعی در حصول اطمینان از اهداف معین، تضمین های معین.
انسجام تیم و رضایت افراد از ماندن در آن به روانی و اجتماعی آنها نیز بستگی دارد. سازگاری روانی. اساس اولی مطابقت خلق و خوی اعضای تیم است. دومی مبتنی بر مطابقت ویژگی های حرفه ای و اخلاقی است.
شرایطی که سازگاری اجتماعی-روانی را تضمین می کند عبارتند از:
Ø مطابقت توانایی های شخصی هر کارمند با ساختار و محتوای فعالیت های او که روند عادی آن و عدم حسادت را در رابطه با موفقیت های دیگران تضمین می کند.
Ø نزدیکی یا همزمانی مواضع اخلاقی که مبنای اعتماد متقابل بین افراد را ایجاد می کند.
Ø همگونی انگیزه های اصلی فعالیت و آرزوهای فردی اعضای تیم، ارتقاء درک متقابل بهتر آنها.
Ø امکان مکمل واقعی و ترکیب ارگانیک توانایی های هرکس در یک فرآیند کار و خلاقیت واحد.
Ø توزیع منطقی کارکردها بین اعضای تیم، که در آن هیچ کس نمی تواند به هزینه دیگری به موفقیت دست یابد.
انسجام تیمی باعث بهبود سازگاری فردی، مشارکت فعال تر افراد در فعالیت ها و احساس امنیت شخصی می شود.
علاوه بر سازگاری، اساس انسجام تیم، درک اعضای آن از یکدیگر است که شامل دریافت و پردازش اطلاعات مربوطه و تشکیل تصویر ذهنی از هر یک و گروه به عنوان یک کل است.
ادراک دیگران تحت تأثیر شرایط اصلی زیر است، اعم از عینی و ذهنی.
اولاً، این وضعیتی است که در آن اطلاعات دریافت می شود یا آشنایی با مردم اتفاق می افتد: اگر مثبت باشد، معمولاً ادراک مطلوب تر از آنچه مورد سزاوار است، می شود، اگر منفی باشد، همه چیز بسیار بدتر از آن به نظر می رسد. در واقع اینطور است.
ثانیاً، ادراک تحت تأثیر توانایی دیدن موقعیت واقعی است. یک فرد آگاه و فهمیده معمولاً نگرش آرام تری نسبت به افراد دیگر و رویدادهای جاری دارد، تمایلی به نمایش و تمجید از چیزی ندارد و عموماً رویدادها را با هوشیاری بیشتری ارزیابی می کند.
ثالثاً، ادراک تا حد زیادی به ویژگی های فردی و اجتماعی یک موضوع معین بستگی دارد. از خصوصیات شخصی می توان به خیرخواهی، مدارا، عدم عقده، نحوه رفتار، گفتگو، ظاهر اشاره کرد. نزدیک به ویژگی های شخصی، ویژگی های «پروفایل» مانند جنسیت، سن، تحصیلات، حرفه، ملیت، مذهب و غیره است.
کسانی که ویژگی های یکسانی ندارند معمولاً نسبت به یکدیگر محتاط هستند.
چهارم، کفایت درک دیگران تا حد زیادی تحت تأثیر کلیشه ها، یعنی مجموعه ای از ایده های ساده شده در مورد پدیده های پیچیده واقعیت اطراف است. کلیشه ها یک ایده اولیه، هرچند بر اساس نظر شخص دیگری، در مورد آنچه که شخص هنوز با آن مواجه نشده است، ارائه می دهد، و این تا حدی جهت گیری در واقعیت اطراف را تسهیل می کند. در عین حال، با حذف عدم قطعیت از وضعیت موجود، کلیشه ها به طور قابل توجهی واقعیت را تحریف می کنند و محافظه کاری را در آگاهی و تفکر ایجاد می کنند. غالباً کلیشه های قدیمی به عنوان پایه ای برای شکل گیری موارد جدید عمل می کنند ، زیرا مطابق با قانون تقدم روانشناختی ، اطلاعات موجود جذب اطلاعات بعدی را تعیین می کند.
سوال 4. تشکیل یک تیم
یک تیم کارآمد و منسجم بلافاصله به وجود نمی آید - قبل از آن یک فرآیند طولانی شکل گیری و توسعه وجود دارد، که موفقیت آن توسط تعدادی از شرایط تعیین می شود که ربطی به تشکیل خود به خودی یا آگاهانه و هدفمند تیم ندارند. .
اول از همه، ما در مورد اهداف روشن و قابل درک برای فعالیت های آتی تیم، مطابق با خواسته های داخلی افراد صحبت می کنیم، به خاطر دستیابی به آن، آنها آماده هستند تا به طور کامل یا جزئی از آزادی تصمیم گیری و اقدامات چشم پوشی کنند و تسلیم شوند. برای گروه بندی قدرت
به دیگران یک شرط مهمتشکیل موفقیت آمیز یک تیم وجود دستاوردهای خاص و حتی جزئی در روند فعالیت مشترک است که به وضوح مزایای واضح آن را نسبت به افراد فردی نشان می دهد. اگر در مورد یک تیم غیررسمی صحبت می کنیم، این دستاوردها به خودی خود پاداش کافی برای شرکت کنندگان آن خواهد بود. در یک تیم رسمی که شرکت در آن اجباری است، هر دستاوردی باید پاداش داده شود.
یک تیم منسجم بدون سازگاری افرادی که آن را تشکیل می دهند و تقسیم صحیح مسئولیت ها بین آنها مطابق با توانایی ها و خواسته های هر یک از آنها امکان پذیر نیست و به آنها امکان همکاری و حل موفقیت آمیز مشکلات پیش آمده را می دهد.
برای موفقیت، یک تیم رسمی به یک رهبر قوی نیاز دارد و یک تیم غیر رسمی به رهبری نیاز دارد که مردم آماده اطاعت از او باشند و با وجود مشکلات و ناملایمات آماده باشند تا با او به سمت هدف خود حرکت کنند.
در نهایت، هر تیمی باید جایگاه خود، "جایگاه" خود را در ساختار رسمی یا غیررسمی شرکت بیابد، جایی که بتواند به طور کامل اهداف و پتانسیل خود را بدون مداخله با دیگران محقق کند.
شروع تشکیل یک تیم رسمی تصمیمی در این مورد است که به طور قانونی رسمی شده است. برای یک تیم غیر رسمی، "تولد" معمولاً یک رویداد خارق‌العاده یا دستیابی به حد معینی در پیشرفت یک موقعیت است که موجی از احساسات را به وجود می‌آورد و افراد را به اتحاد و برقراری روابط خاص سوق می‌دهد. پس از ظهور یک تیم غیررسمی، فرآیند طولانی سازماندهی و خودسازماندهی آن شامل چندین مرحله است. در مرحله اول، فردگرایی در رفتار افراد غالب است. آنها با مشاهده اطرافیان و نشان دادن توانایی های خود به آنها یکدیگر را می شناسند. در آن دسته از تیم هایی که در معرض تغییر بیشتر نیستند، یک رهبر تعیین می شود. در مرحله دوم، افراد دور هم جمع می شوند، ارتباطات لازم برای کار بین آنها برقرار می شود و هنجارهای عمومیرفتار - اخلاق. در مرحله سوم، تیم تثبیت می شود، اهداف شکل می گیرد و همکاری قابل اعتماد بین افراد ایجاد می شود که امکان نتایج تضمین شده را فراهم می کند.
همانطور که تیم بالغ می شود، می تواند وظایف پیچیده تر و اعتمادی که بین افراد وجود دارد انجام دهد دانش خوبدر برخی موارد به یکدیگر اجازه می دهند تا بر اساس اصول خودگردانی عمل کنند.
در عین حال، هر تیمی با دو خطر جدی مواجه است: ظهور گروههای تفرقه‌افکنی که اهداف محدود خودخواهانه را دنبال می‌کنند و به دنبال تصاحب قدرت هستند و بوروکراتیزاسیون و رکود همراه با آن. این امر در گروه گرایی به اصطلاح خود را نشان می دهد، مشخصه آن این است که اعضای تیم عمدتاً بر منافع خود تمرکز می کنند، به نیازها و خواسته های دیگران توجه نمی کنند، نسبت به خود و نقش خود در تیم انتقادی ندارند، خود را در نظر می گیرند. خطاناپذیر، آسیب ناپذیر، شکست ناپذیر. مشخصه چنین تیمی یکپارچگی و سازگاری است.
اثربخشی یک تیم به عوامل متعددی بستگی دارد. بیایید به عوامل اصلی نگاه کنیم.
1. اندازه تیمتحقیقات نشان داده است که تیم های 5 تا 11 نفره معمولاً تصمیمات دقیق تری نسبت به آنهایی که فراتر از این تعداد است، می گیرند. در تیم های کوچکتر، کارگران ممکن است نگران این باشند که مسئولیت شخصی آنها در قبال تصمیمات خیلی آشکار است.با افزایش اندازه تیم، ارتباطات بین اعضای تیم پیچیده تر می شود و دستیابی به توافق در مورد فعالیت ها و وظایف دشوارتر می شود. افزایش اندازه تیم همچنین تمایل به تقسیم غیررسمی تیم به گروه ها را افزایش می دهد که می تواند منجر به اهداف متضاد شود.
2. ترکیب تیم.ترکیب به میزان تشابه شخصیت ها و دیدگاه ها اشاره دارد، رویکردهایی که کارکنان هنگام حل مشکلات از آنها استفاده می کنند. توصیه می شود از موقعیت های مختلف برای یافتن راه حل بهینه استفاده کنید، بنابراین زمانی خوب است که تیم از افراد غیرمشابه تشکیل شده باشد. برخی به جزئیات و مشکلات مهم توجه می کنند، برخی دیگر می خواهند به تصویر کلی نگاه کنند، برخی از منظر سیستمی به مسئله می پردازند و به هم پیوستگی جنبه های مختلف توجه می کنند. دیدگاه های متعدد نتیجه خواهد داد.
3. هنجارهای گروهیدر گروه های کاری، هنجارهای موجود تأثیر زیادی بر رفتار فرد و جهتی که تیم در آن کار خواهد کرد: برای دستیابی به اهداف سازمان یا مقابله با آنها دارد. هنجارها طوری طراحی شده اند که به اعضای تیم بگویند چه نوع رفتار و کاری از آنها انتظار می رود. آنها چنین نفوذ قوی دارند زیرا تنها در صورتی که اقدامات آنها با هنجارها مرتبط باشد می تواند روی شناخت تیم و حمایت آن حساب کند. این برای گروه های رسمی و غیررسمی صدق می کند.
4. همفکری گروهی -این تمایل فرد به سرکوب دیدگاه خود نسبت به پدیده ای است تا هماهنگی گروه را به هم نزند. در این صورت اختلاف نظر باعث تضعیف حس اجتماع تلقی می شود و بنابراین باید از آن اجتناب کرد. در فضای همفکری گروهی، وظیفه اصلی فرد پایبندی به آن است خط مشترکدر بحث درباره یک موضوع، حتی اگر اطلاعات یا باورهای متفاوتی وجود داشته باشد. این روند ممکن است خود را تقویت کند. از آنجایی که هیچ کس نظر متفاوتی را بیان نمی کند یا دیدگاه متفاوتی ارائه می دهد، همه فرض می کنند که دیگران نیز همین فکر را می کنند. در نتیجه مشکل به طور موثر کمتر حل می شود زیرا اطلاعات لازم و راه حل های جایگزین مورد بحث و ارزیابی قرار نمی گیرد.
5. ک تعارض.همانطور که در بالا ذکر شد، اختلاف نظرات معمولا منجر به عملکرد موثرتر تیم می شود، اما احتمال درگیری را نیز افزایش می دهد. اگرچه تبادل فعال دیدگاه ها سودمند است، اما می تواند منجر به اختلافات درون گروهی، تظاهرات درگیری آشکار شود که همیشه مضر است.
6. وضعیت اعضای تیموضعیت یک فرد در یک سازمان یا تیم را می توان با عوامل متعددی از جمله ارشدیت در سلسله مراتب POSITION، عنوان شغلی، تحصیلات، استعدادهای اجتماعی، آگاهی و تجربه انباشته تعیین کرد. به طور معمول، اعضای گروهی که وضعیت آنها به اندازه کافی بالا است، نسبت به اعضای گروهی با وضعیت پایین، می توانند تأثیر بیشتری بر تصمیمات تیم داشته باشند. با این حال، این همیشه منجر به افزایش کارایی نمی شود.
فردی که برای مدت کوتاهی در یک شرکت کار کرده است ممکن است ایده ها و تجربیات ارزشمندتری در مورد یک موضوع نسبت به فردی با موقعیت بالا داشته باشد. برای تصمیم گیری موثر، باید تمام اطلاعات مربوط به یک موضوع را در نظر بگیرید و همه ایده ها را به طور عینی بسنجید. برای اینکه یک تیم به طور موثر عمل کند، ممکن است باید تلاش هایی انجام شود تا اطمینان حاصل شود که نظرات اعضای دارای موقعیت بالاتر غالب نیست.
7. نقش اعضای تیمعامل مهمی که اثربخشی یک تیم را تعیین می کند، رفتار هر یک از اعضای آن است. یک تیم زمانی به طور موثر عمل می کند که کارکنان تلاش می کنند در اهداف و تعامل اجتماعی آن مشارکت کنند. دو حوزه اصلی نقش برای ایجاد یک تیم با عملکرد عادی وجود دارد. نقش‌های هدف به گونه‌ای توزیع می‌شوند که بتوانند وظایف جمعی را انتخاب کرده و آنها را انجام دهند (شروع فعالیت‌ها، جستجوی اطلاعات، جمع‌آوری نظرات، توضیح، هماهنگی، خلاصه‌سازی). نقش‌های حمایتی به معنای رفتاری است که به حفظ و فعال‌سازی زندگی و فعالیت‌های تیم کمک می‌کند (تشویق، اطمینان از مشارکت، تعیین معیارها، کوشش، ابراز احساسات تیم).
تثبیت نیروی کار حفظ یا تضمین ثبات نیروی کار یکی از وظایف اصلی مدیریت اجتماعی یک سازمان کارگری است. نقض ثبات جمعی کارگری تهدیدی برای موجودیت آن در این ظرفیت است. گروه کاری، همانطور که در بالا نشان داده شد، با سایر جوامع متفاوت است درجه بالاهمزمانی اهداف شخصی اعضای آن با اهداف کلی این تشکل کارگری. هر سازمان کارگری بر اساس نیروی کار واقعی عمل نمی کند. ایجاد نیروی کار نتیجه فعالیت های ویژه و هدفمندی است که توسط خدمات مدیریت پرسنل شرکت و در غیاب آن توسط مدیریت سازمان انجام می شود. یک جمع کارگری ناپایدار در واقع یک جمع کارگری اسمی است که با بی ثباتی پیوندهای اجتماعی مشخص می شود که کارکنان شرکت را به عنوان شرکت کنندگان در فرآیند تولید و سازمان کار متحد می کند. شرایط متعددی به بی ثباتی کار کمک می کند. نکته اصلی فقدان ثبات عمومی اقتصادی، چارچوب قانونی قابل اعتماد و معیارهای قوی برای فعالیت موفق است. همه اینها در دوره‌های انتقالی توسعه اجتماعی اتفاق می‌افتد، زمانی که مکانیسم‌های سنتی مدیریت و مقررات اقتصادی و اجتماعی ناکارآمد یا مخرب هستند و مکانیسم‌های جدیدی هنوز ایجاد یا تسلط پیدا نکرده‌اند. مفهوم «تثبیت نیروی کار» معنایی دوگانه دارد. تثبیت مجموعه کاری را می توان اولاً به عنوان فعالیت های مدیریتی با هدف از بین بردن عوامل بی ثباتی موقت یک مجموعه کاری مستقر و با موفقیت درک کرد. ثانیاً به عنوان یک فعالیت سیستماتیک با ماهیت استراتژیک که یکی از عناصر فرآیند مدیریت اجتماعی یک سازمان در بلندمدت است.
ویژگی های متمایز تیم کاری. ویژگی های متمایز و خاص یک جمع کاری به عنوان یک جامعه اجتماعی نه تنها با این واقعیت مرتبط است که بر اساس فعالیت مشترک کار ایجاد می شود، بلکه عمدتاً با آن دسته از ویژگی هایی است که به یک یا آن جامعه اجتماعی اجازه می دهد تا به عنوان یک جمع مشخص شود. شناسایی و تجزیه و تحلیل چنین نشانه هایی در رابطه با اجتماعات کارگری توسط نظریه اجتماعی-روانشناختی جمع کارگری بررسی می شود. طبق این نظریه، هر جامعه اجتماعی هدف، حتی با یک سازمان خاص، دارای ویژگی هایی نیست که به آن اجازه می دهد یک جمع تلقی شود. ویژگی هایی که جمع را از سایر جوامع اجتماعی متمایز می کند، کسب می شود.
انسجام. با افزایش انسجام، اعضای گروه تا حد بیشتری خود را با آن می شناسند و از عضویت در این گروه رضایت بیشتری را تجربه می کنند.
نزدیکی نگرش‌ها، نظرات، ارزش‌ها و هنجارهای رفتاری اعضای گروه، انسجام بیشتری را تضمین می‌کند و احتمال اختلافات و درگیری‌هایی را که می‌تواند گروه را از هم جدا کند یا منجر به فروپاشی آن شود، کاهش می‌دهد.
گروه هایی که در آنها تضادها و تضادها وجود دارد، فاقد روحیه کمک متقابل و رفاقت هستند، نسبت به گروه هایی که روابط آنها با درک متقابل، همدردی و همکاری متقابل مشخص می شود، تأثیر کمتری دارند.
هنگامی که در مورد توسعه گروه صحبت می شود، مدیران تمایل دارند انسجام را به عنوان یک کیفیت مثبت و مطلوب در نظر بگیرند. بنابراین فهرست وظایف اولویت دار برای یک مدیر شامل تشکیل یک تیم منسجم است.
با این حال، رابطه بین انسجام و عملکرد گروه چندان واضح نیست. تحقیقات نشان داده است که انسجام در صورت ترکیب با مؤلفه مهم دیگر - جهت گیری مثبت - به عملکرد مؤثر یک گروه کمک می کند.
جهت گیری، آرزوهای اعضای گروه را مشخص می کند، آنچه را که برای خود مفید و مهم می دانند. اگر اهداف گروه با اهداف سازمان منطبق باشد، می توانیم از جهت گیری مثبت صحبت کنیم. اگر آرزوهای او در جهت ارضای اهداف خودخواهانه باشد و با منافع سازمان در تضاد باشد، چنین جهت گیری منفی است.
انسجام یکی از فرآیندهای پویایی گروه است که میزان تعهد به گروه اعضای خود را مشخص می کند. به عنوان یک قاعده، موارد زیر به عنوان شاخص های خاص انسجام در نظر گرفته می شوند: 1) سطح همدردی متقابل در روابط بین فردی - هر چه اعضای گروه یکدیگر را بیشتر دوست داشته باشند، انسجام آن بالاتر است. 2) درجه جذابیت (مفید بودن) گروه برای اعضای آن - از تعداد بزرگترآن دسته از افرادی که از اقامت خود در گروه راضی هستند، یعنی. کسانی که ارزش ذهنی مزایای به دست آمده از طریق گروه برای آنها از اهمیت تلاش انجام شده بیشتر است، نیروی جذب آن و در نتیجه انسجام بیشتر است.
عوامل زیر به افزایش انسجام گروه کمک می کند:
توافق بر سر اهداف؛
فراوانی تعامل؛
جذابیت شخصی؛
رقابت بین گروهی؛
رتبه های مطلوب
عواملی که باعث کاهش انسجام در یک گروه می شود عبارتند از:
عدم توافق بر سر اهداف؛
اندازه گروه بزرگ؛
تجربه ارتباط ناخوشایند؛
رقابت درون گروهی؛
تسلط یک یا چند عضو.
از مطالب فوق چنین استنباط می شود که برای ارتقای انسجام لازم است:
کاهش ترکیب گروه (5 تا 7 نفر)؛
اعضای گروه را تشویق کنید تا با اهداف آن موافقت کنند.
تشویق به رقابت با گروه های دیگر؛
به همه اعضای گروه پاداش دهید.
گروه را منزوی کنید و به آن یک قلمرو و زمان مشترک برای ارتباط بدهید.
اگر هدف رهبر تضعیف انسجام گروه با هدف دستیابی به منافع گروهی محدود و خودخواهانه است که مانع از اثربخشی فعالیت های سازمان می شود، رهبر باید اقدامات مخالف را انجام دهد:
افزایش ترکیب گروه؛
اعضای گروه را تشویق کنید تا با اهداف آن مخالفت کنند.
حذف رقابت با گروه های دیگر؛
به هر کارمند به صورت جداگانه پاداش دهید.
گروه را از نظر جغرافیایی تقسیم کنید، زمان ارتباط را کاهش دهید.
ساختار اجتماعی نیروی کار ساختار اجتماعی مجموعه ای از ارتباطات نسبتاً پایدار بین عناصر یک سیستم اجتماعی است که ویژگی های اساسی آن را منعکس می کند.
ساختار اجتماعی - ساختار درونی یک جامعه یا گروه اجتماعی؛ مجموعه ای منظم از گروه های اجتماعی به هم پیوسته و متقابل، نهادهای اجتماعی و روابط بین آنها.
ساختار اجتماعی مجموعه کاری از ویژگی های تیم کاری بر اساس جنسیت، سن، حرفه، ملیت و سایر شاخص های اجتماعی است.
مجموعه کاری به عنوان یک ارگانیسم اجتماعی دارای ساختار اجتماعی معینی به عنوان مجموعه ای از اصول آرایش متقابل، پیوندهای متقابل و روابط عناصر تشکیل دهنده است که یک سیستم یکپارچه را می سازند.
ساختارهای تولیدی-کارکردی، هدف، حرفه ای-صلاحیت، اجتماعی-جمعیتی، اجتماعی-سازمانی، اجتماعی-روانی و اجتماعی ملی وجود دارد.
تولید-کارکردی شامل واحدهای تولیدی است که محصولات تولید می کنند، آنها را می فروشند، مدیریت می کنند، برنامه ریزی می کنند، تحریک می کنند و ... در این ساختار اجتماعی سه سطح تیم وجود دارد: بالاترین (اولیه)، متوسط (ثانویه) و پایین ترین (اولیه).
بالاترین (اصلی) تیم تولید، یک واحد اقتصادی-اجتماعی مستقل با استانداردهای تولید و تولید است. زندگی عمومی، سنت ها و قوانین کار و متشکل از تیم های ثانویه: کارگاه ها، بخش ها، خدمات - که در ساختار خود تیم های اولیه زیادی دارند: تیپ ها، شیفت ها، گروه ها و غیره.
کل نیروی کار سازمان ها بسته به وظایف انجام شده به دو گروه پرسنل تولید صنعتی (IPP) و پرسنل غیر صنعتی (NP) تقسیم می شوند. PPP شامل کلیه کارکنان فعالیت اصلی است: مدیران، متخصصان، مجریان فنی، کارگران اصلی و کمکی، دانشجویان، نیروهای شبه نظامی و نگهبانان امنیتی، کارگران حفاظت آتش، کارکنان بخش های تحقیقاتی و طراحی و فناوری. NP شامل کارگران مسکن و خدمات عمومی، خدمات فرهنگی و بهداشت عمومی، شرکت های کشاورزی کمکی، امکانات ورزشی، پرسنل آموزشی و خدماتی موسسات پیش دبستانی و غیره است.
ساختار اجتماعی هدف به عنوان مجموعه ای از تمام سطوح ساختار اجتماعی (بالاتر، متوسط، پایین) در نظر گرفته می شود که توسط یک هدف و اهداف مشترک هم ماهیت تولیدی و هم ماهیت اجتماعی-روانشناختی به هم مرتبط است و علایق و جهت گیری های ارزشی مشترک را بیان می کند.
ساختار اجتماعی حرفه ای و صلاحیتی شکلی اجتماعی از تقسیم کار حرفه ای است. این شامل تقسیم گروه ها بر اساس سطح تحصیلات، حرفه ها و درون حرفه ها - بر اساس صلاحیت ها، مجموع تجربه تولید، تجربه کار در یک حرفه خاص، در یک سازمان خاص است.
ساختار اجتماعی اجتماعی و جمعیت شناختی نیروی کار را مشخص می کند و آن را بر اساس جنسیت، سن، وضعیت تاهل، سطح درآمد و غیره به گروه هایی تقسیم می کند. در هر گروه، مطالعه نیازهای خاص، علایق اعضای آن، ماهیت تولید مثل، چشم انداز توسعه و سایر ویژگی ها مهم است.
ساختار اجتماعی سازمانی-اجتماعی بیانگر سیستم روابط در جمع کاری است که در آن انجمن های رسمی و غیررسمی همیشه شکل می گیرند. اختلاف بین منافع گروه های رسمی و غیررسمی اغلب به موقعیت های درگیری منجر می شود.
ساختار روانی-اجتماعی توسط سیستم ارتباط متقابل موقعیت ها و نقش های کارگران فردی و گروه های کوچک تعیین می شود. همانطور که توسعه می یابد، بر جو روانی-اجتماعی در تیم، انگیزه کاری، سازگاری اعضای جدید تیم، حل تعارض و در نهایت اثربخشی فعالیت ها تأثیر می گذارد.
ساختار اجتماعی ملی ترکیب ملی گروه (گروه) کارگری است.
همه انواع ساختارهای اجتماعیآنها با هم محتوای روابط اجتماعی درون جمعی را تعیین می کنند. مطالعه ویژگی‌های این روابط در ارتباط با گروههای مختلف برای بهبود مدیریت نیروی کار، تقویت جایگاه اجتماعی آن و جذب متخصصان جوان و مجرب به تیم مهم است.
تنظیم فرآیندهای اجتماعی در گروه های کاری
اساس تنظیم فرآیندهای اجتماعی رفتار کار افراد در یک تیم است که توسط نیروهای مشوق داخلی و خارجی تعیین می شود.
نیروهای محرک داخلی نیازها، علایق، ارزش‌ها، انگیزه‌ها هستند که با هم ساختار فرآیند پیچیده انگیزش را نشان می‌دهند - تشویق خود و سایر اعضای سازمان برای دستیابی به اهداف شخصی و اهداف تیم کاری.
نیروهای محرکه بیرونی مشوق ها و تحریم هایی هستند که برای ترغیب فرد به انجام یک رفتار کاری خاص استفاده می شوند. این مهم است که به وضوح درک کنید که یک شخص برای چه جایگاهی در سازمان درخواست می کند، چه نقش هایی می تواند و آماده ایفای آن است و سازمان قرار است چه نقشی را به او ارائه دهد. غالباً این ناهماهنگی بین این نقش و توانایی های یک فرد است که اساس تضاد بین او و محیط سازمانی است.
تنظیم انطباق نقش و جایگاه شخص در سازمان هنگام ورود وی به سازمان، در طول فرآیند یادگیری و در فرآیند تعامل با او در طول فعالیت کاری خود اتفاق می افتد (شکل 1). در فرآیند ورود یک کارمند به محیط سازمانی، سازمان باید سه مشکل را حل کند: کلیشه های رفتاری قدیمی را از بین ببرد. علاقه مند کردن او به کار سازمان؛ هنجارهای جدید رفتاری را در شرایط خاص سازمانی به کارمند القا کند.
برنج. 1.
تعامل بین یک فرد و یک سازمان شامل یک جنبه نقش است. از یک طرف، این نقش یک فرد در یک تیم است، یعنی. ارتباط فعالیت های او با اهداف و مقاصد سازمان، محتوای کار و روش های اجرای آن، از سوی دیگر، تمایل فرد به ایفای آگاهانه نقش خود است که نه لزوماً به نتیجه مثبت منجر می شود. ماهیت مادی دارد و باعث رضایت او می شود.
تضاد عبارت است از برخورد اهداف، منافع، مواضع، عقاید یا دیدگاه های مخالفان یا موضوعات متقابل.
تعارض تضاد در دیدگاه ها و روابط، برخورد منافع متضاد، متضاد، اختلاف شدید است.
موقعیت های تعارض که توسط عوامل سازمانی و عاطفی ایجاد می شود را می توان با تعدیل نقش کارمند (تغییر شکل کار) از بین برد. آموزش پیشرفته، توانایی تشخیص و جلوگیری از مشکلات در حال ظهور، جابجایی کارکنان از یک نقش به نقش دیگر بسته به توانایی آنها در مقابله با موقعیت های درگیری و غیره.
برای حل و فصل بیشتر تضادها، کافی است مبنای مادی آنها را حذف کنید: سازماندهی کار را بهبود ببخشید، تامین بی وقفه مواد خام را ایجاد کنید، ترتیب مشوق های مادی را تغییر دهید یا تغییرات ساختاری در تیم ایجاد کنید. حل تعارض با بحث آزاد تسهیل می شود.
نقش مهمی در تنظیم روابط و فرآیندهای اجتماعی در یک سازمان توسط هنجارهای گروهی ایفا می شود که هدف آن دستیابی به اهداف و مقاصد سازمان، تشویق رفتار کارکنان، دستیابی به اهداف سازمان و تحریم هایی است که اعضای گروه را تشویق می کند. برای رعایت هنجارهای گروه
نقش ها و روابط در تیم کاری. نقش ها در یک تیم به «تولید» (کارکردی و اجتماعی) و «بین فردی» تقسیم می شوند. کارشناسان هشت نقش تولیدی را شناسایی می کنند.
هماهنگ کننده بیشترین توانایی های سازمانی را دارد و به همین دلیل معمولاً بدون توجه به دانش و تجربه خود رهبر تیم می شود. مسئولیت اصلی او این است که بتواند با کسانی که چنین دانش و تجربه ای دارند کار کند و فعالیت آنها را برای رسیدن به اهدافشان هدایت کند.
ایده پرداز معمولاً تواناترین و با استعدادترین عضو تیم است. او گزینه هایی را برای حل مشکلات پیش روی خود ایجاد می کند، اما به دلیل انفعال، عدم تمرکز و غیره. قادر به اجرای آنها در عمل نیست.
خود کنترل کننده قادر به تفکر خلاق نیست، اما به دلیل دانش عمیق، تجربه و بصیرت، می تواند هر ایده را به درستی ارزیابی کند، نقاط قوت و ضعف آن را شناسایی کند و دیگران را تشویق کند تا برای بهبود بیشتر آن تلاش کنند.
یک آسیاب دید وسیعی از مشکل دارد و بنابراین، در صورت لزوم، می داند چگونه راه حل خود را با سایر وظایف تیم "پیوند" کند.
یک مشتاق فعال ترین عضو تیم است. او با مثال خود به اطرافیان خود انگیزه می دهد که برای رسیدن به هدف خود اقدام کنند.
منفعت طلب واسطه در درون و روابط خارجی، وحدت خاصی به اقدامات اعضای تیم می دهد.
مجری با وجدان ایده های دیگران را اجرا می کند، اما در عین حال نیاز به راهنمایی و تشویق مداوم دارد.
دستیار شخصی است که شخصاً برای هیچ چیز تلاش نمی کند ، به نقش های دوم بسنده می کند ، اما همیشه آماده است تا در کار و زندگی به دیگران کمک کند.
ممکن است نقش های "کمکی" نیز وجود داشته باشد (به عنوان مثال، جسور).
اعتقاد بر این است که اگر نقش های ذکر شده به طور کامل توزیع شده و با وجدان انجام شود، تیم به طور عادی عمل خواهد کرد. اگر تعداد اعضا کمتر از هشت نفر باشد، یک نفر باید همزمان دو یا چند نقش را بازی کند که به ناچار منجر به درگیری خواهد شد.
این شرایط یکی از دلایل عدم ثبات تیم های کوچک است.
اعضای تیم بر اساس نقش های مرتبط با روابط بین فردی، معمولاً به رهبران و پیروان تقسیم می شوند. گروه اول توسط افراد ترجیح داده شده ("ستاره ها"، معتبر، جاه طلب، در غیر این صورت برای دیگران جذاب) تشکیل می شود. دومی شامل همه افراد دیگر، از جمله افراد غیر مرجح (غفلت شده، طرد شده و غیره) می شود که فقط به زور با آنها همکاری می کنند و آنها را مسئول همه چیز می دانند.
مقدمه…………………………………………………………..3
تیم و انواع آن……………………………………………4
تشکیل و توسعه نیروی کار……………………..۷
ویژگی های روانیجمعی کارگری…………10
فرد جدیددر یک تیم……………………………………………………………..14
نتیجه گیری…………………………………………………………………………………………………………………………
مراجع………………………………………………………………………………………………………………………………………
معرفی
اصلاحات اقتصادی انجام شده در روسیه به طور قابل توجهی وضعیت شرکت را تغییر داده است. سازمان‌ها همراه با سازمان‌های مبتنی بر مالکیت دولتی، خصوصی، مختلط و با مسئولیت جمعی ظاهر شدند. بازار سازمان را وارد روابط اساساً جدیدی با سازمان های دولتی، تولیدی و سایر شرکا و کارکنان می کند. تنظیم کننده های اقتصادی و قانونی جدید در حال ایجاد است. در این راستا، روابط بین رهبران سازمان ها، بین مدیران و زیردستان و بین همه کارکنان درون سازمان در حال تغییر است. نگرش نسبت به پرسنل سازمان ها نیز در حال تغییر است، زیرا جهت گیری اجتماعی اصلاحات اقتصادی آنها را به سمت افراد، پرسنل سازمان ها سوق می دهد.
در این راستا، ارتباط موضوع انتخاب شده آشکار است. در حال حاضر موضوع مدیریت پرسنل در یک سازمان حادتر است، زیرا هر سازمان سعی می کند تا حد امکان فعالیت های خود را بهینه و کارآمدتر کند. برای دستیابی به اهداف شرکت (سازمان)، تلاش عمومی کارکنان ضروری است. و مدیریت تیم نقش مهمی در این امر ایفا می کند.
هدف از این کار، در نظر گرفتن نیروی کار به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از سازمان است.
برای رسیدن به این هدف، وظایف زیر تعیین شد:
1. انواع کار جمعی را در نظر بگیرید.
2. بررسی تشکیل و توسعه نیروی کار.
3. تعیین ویژگی های روانی نیروی کار.
4. وضعیت "فرد جدید در تیم" را در نظر بگیرید.
5. تجزیه و تحلیل مفهوم مدیریت پرسنل.
1. تیم و انواع آن
مدیر باید نه تنها به شخصیت فردی انسان علاقه نشان دهد. تأثیر تعیین کننده بر موفقیت کار توسط تیم کاری، انسجام، کارایی و عزم آن اعمال می شود. برای مدیریت موثر یک تیم از کارگران، باید بدانید که یک تیم چیست، چگونه تشکیل و توسعه می یابد، چه نوع تیم هایی وجود دارد، و همچنین هر چیزی که به فعالیت های مشترک افراد مربوط می شود.
جمعی کارگری -گروهی از کارگران است که با کار، علایق و اهداف مشترک متحد شده اند . نیاز به ترکیب کار خود با کار افراد دیگر به طور عینی و بدون توجه به اراده هر کسی بوجود آمد. شرایط وجودی انسان او را وادار کرد تا جایی که یک نفر از نظر جسمی قادر به انجام آن نبود، با هم کار کند کار لازم(شکار مشترک، ماهیگیری، پاکسازی جنگل ها برای زمین های زراعی، برداشت محصول، ساختن خانه ها، عبادتگاه ها، جاده ها و غیره). مردم مجبور شدند تلاش های خود را برای امور نظامی ترکیب کنند. کار مشترک و جمعی تنها مجموع تلاش های فردی تعدادی از افراد نیست. مولدتر، موفق تر و کارآمدتر شد و به هر یک از اعضای تیم اجازه داد تا تمام دانش و مهارت های خود را به کار گیرند و تجربه کاری بهتری کسب کنند. تقسیم کار و تخصص اجتماعی زیاد شرایط را برای همکاری صنعتی ایجاد کرد. با توسعه نیروهای مولد، همزمان روند بهبود کار جمعی و تشکیل گروه های کارگری پایدار در کارخانه ها و کارخانه ها وجود داشت. صنعتگران مجرد تولید اجتماعی را به گذشته های دور رها کرده اند. کار جمعی می تواند نتایج بسیار بیشتری نسبت به کار پراکنده همین تعداد افراد به دست آورد. این به دلیل پتانسیل عظیم نیروی کار است.
قابلیت های بالقوه نیروی کار نیز به نوع آن بستگی دارد. طبقه بندی نوع گروه کارگری با تعدادی ویژگی تعیین می شود. طبق اساسنامه متمایز می کنند رسمیو غیر رسمیجمع ها، با توجه به مکانیسم تشکیل - به دستور رهبری ایجاد شده و به صورت خودجوش شکل گرفته است.بر اساس ماهیت اتصالات داخلی - رسمیو دوستانه و غیر رسمی.
تیم های رسمیبه طور قانونی رسمی شده و در چارچوب هنجارهای قانونی و قوانین تعیین شده در این شرکت فعالیت می کنند. ارتباطات و روابط تولیدی بر اساس مسئولیت های شغلی کارکنان بر اساس سلسله مراتب زیرمجموعه ایجاد می شود. اقدامات اعضای چنین مجموعه هایی توسط قواعد و اصول یک بوروکراسی منطقی تنظیم می شود.
گروه های غیر رسمیاز نظر قانونی در جایی رسمیت نمی یابد و بر اساس اقدامات کارمندانی که می خواهند تماس ها و روابط بین فردی را نه بر اساس موقعیت خود، بلکه بر اساس همدردی های شخصی، ارزش های مشترک و اهداف زندگی برقرار کنند، ایجاد می شوند. ارتباطات داخلی در آنها غیررسمی است، اما سلسله مراتب زیردستی در اینجا نیز بسته به رفتار رهبر و نزدیکی تک تک اعضای چنین تیمی به او قابل مشاهده است.
جمعی از کارگران ممکن است هنوز باشند موقتو دائمیبسته به طول عمر آنها آنها همچنین از نظر اندازه متفاوت هستند: کوچک - از سه تا پنج تا هفت شرکت کننده، متوسط - از یک تا دو تا سه دوجین نفر و بزرگ - از چند ده تا صدها کارگر. سطح ارتباط و تعامل در چنین تیم های کاری متفاوت است و تیم های متوسط و بزرگ نیز ممکن است شامل تعدادی تیم کوچک باشند و بیشتر به گروه ها و زیر گروه ها تقسیم شوند. بنابراین، هر فرد می تواند عضو رسمی دو یا چند گروه باشد که به طور رسمی ایجاد شده اند، اما می تواند عضو تنها یک تیم غیررسمی باشد، در غیر این صورت بلافاصله خود را "در دریا" می بیند، زیرا بازی کردن هر دو گروه شما و ما در یک تیم غیررسمی نیست. بخشیده شد
برای تعیین نوع تیم، ویژگی های حرفه ای شغل و تخصص کارگران مهم است. به عنوان مثال، یک تیم از کارکنان آموزشی یک گروه دانشگاه، یک تیم از سازندگان یک تراست ساختمانی، یک تیم تراکتور یک مزرعه دولتی یا جمعی، یک تیم نظامی از یک هنگ موشکی ضد هوایی و غیره. در همه تیم ها یک تقسیم کار درون تولیدی وجود دارد که میزان آن توسط عملکرد یک تیم یا گروه معینی از کارگران تعیین می شود. ممکن است کمی،اگر کارگران مشغول کار همگن باشند (مثلاً در یک مزرعه دولتی چندین تیم مزرعه یا تراکتور وجود دارد، با چرخه کاری شبانه روزی، تیم های شیفتی ایجاد می شود و غیره)، یا بر اساس تخصص(زمانی که جایگزینی کارمند بازنشسته با تخصص و صلاحیت مربوطه به دلیل ویژگی های شغلی بسیار دشوار و گاه غیرممکن است). نیروی کار شرکت های مدرن، به عنوان مثال، تولید کننده فناوری فضایی و هوانوردی، دستگاه ها و تجهیزات رادیویی الکترونیک، تجهیزات ارتباطی، لوازم خانگی، شرکت های مجتمع نظامی-صنعتی و غیره، متشکل از ده ها یا حتی صدها متخصص، خدمات و پشتیبانی است. پرسنل مدیریت مجموعه های کاری که سطح علمی، فنی و فنی آموزش کارکنان در آن بالا است، توسط مدیری با تجربه و کافی قابل انجام است. یک آموزش خوبدر این تخصص و تصمیمات و اقدامات مدیریتی آن با مرحله فعلی توسعه پیشرفت علمی و فناوری مطابقت دارد. بزرگ شده سطح حرفه ایسازماندهی و هماهنگی کار تیم را برای کارگران بسیار آسان تر می کند. اگر مدیر کار خود را برنامه ریزی کند، نیروی کار قادر خواهد بود پتانسیل کامل خود را آشکار کند، از چرخش پرسنل گرفته تا کوچکترین مسائل سازمانی و انگیزشی. بسته به نوع تیم و ترکیب آن، مدیر باید یک سیستم قابل اعتماد و بدون مزاحمت برای نظارت بر کار ایجاد کند و نگرش همه اعضای تیم به کار را شناسایی کند.
2. تشکیل و توسعه نیروی کار
در شرایط مدرن، مدیران در اکثر موارد زمانی که نیروی کار قبلاً تشکیل شده باشد، درگیر کار مدیریت یک شرکت هستند. می تواند چندین یا چند سال پیش شکل بگیرد و "پیرمرد" باشد یا اخیرا شکل گرفته و "جوان" باشد. این تیم می تواند متشکل از افراد با جنسیت ها و سنین مختلف باشد، صرفاً مرد، زن یا مختلط. در برخی موارد، معمولا پس از اکتساب تجربه عملیکار، مدیر باید به طور مستقل تیم های کاری تشکیل دهد. این به دلیل ویژگی های تولید و وظایفی است که در طول مدیریت آن ایجاد می شود. مدیر گروه های کاری، کمیسیون های موقت و دائم، کمیته ها، دسته ها، واحدها و غیره را ایجاد می کند. هر مجموعه کاری از لحظه ایجاد خود تعدادی از مراحل زندگی را طی می کند، شروع به زندگی کردن خود می کند، بهبود می یابد، تغییر می کند، "بزرگ می شود"، قدرت می یابد و پتانسیل خود را به طور کامل آشکار می کند، یعنی. بالغ شدن
مدیری که یک تیم تشکیل می دهد باید بداند که روش های آزمایش شده ای برای انتخاب کارگران برای نیروی کار آینده وجود دارد. .
روش جامعه شناختیاجرای آن تنها در صورتی می تواند موفقیت آمیز باشد که کارمندان یکدیگر را برای مدت کافی طولانی بشناسند. از همه کارکنان خواسته می شود دو نفر را از تیم انتخاب کنند که مایل به همکاری با آنها هستند. بر اساس اطلاعات دریافتی، یک sociogram یا نمودار ترجیحات در یک تیم معین گردآوری می شود. با استفاده از چنین طرحی، مدیر دایره افرادی را تعیین می کند که بر اساس اعتماد و همدردی متقابل آماده همکاری هستند. روش چنین نظرسنجی از کارمندان به مدیر کمک می کند تا نه تنها علاقه ها، بلکه ضدیت ها را نیز تعیین کند و توسعه موقعیت های درگیری را در تیم در حال ظهور پیش بینی کند. در اینجا فرصتی برای "پیدا کردن" رهبر آینده وجود دارد.
در محافل علمی و موسسات آموزشی هنگام تشکیل تیم ها از آن استفاده می شود رای گیری مخفی در مورد نامزدهای پیشنهادیهنگام اعطای مدارک و عناوین دانشگاهی، نامزدی برای جوایز و جوایز و موقعیت‌های بالاتر نیز همین اتفاق می‌افتد.
اگر گروه کاری به درجه ای از بلوغ رسیده باشد، متحد و سازماندهی شده باشد، آنگاه رویکرد متفاوتی برای تشکیل یک تیم جدید بر اساس آن امکان پذیر است. کارگران در این مورد آشکارا صحبت کندر مقابل همه، پیشنهاد یا رد این یا آن نامزد. گروه هایی که به این ترتیب تشکیل می شوند، معمولاً بلافاصله شروع به اجرای تصمیمات اتخاذ شده و اهداف تعیین شده می کنند.
یک مجموعه کاری تشکیل شده، مانند هر موجود زنده، چندین مرحله را در توسعه خود طی می کند: اولینمربوط به دوران نوزادی، نوجوانی است. دومین- دوره کار مؤثر و بزرگسالی؛ سوم- تضعیف پتانسیل، پیری و در نهایت یا حذف یا تجدید.
مرحله اولکه می توان آن را دوره تشکیل تیم نامید، در ابتدا با آرامش بیرونی، کارایی عمدی و در عین حال تنش پنهان، مطالعه دقیق یکدیگر توسط کارکنان، تلاش برای پنهان کردن احساسات و سرکوب احساسات مشخص می شود. اما با گذشت زمان، همه اینها بروز می کند، به تدریج هر کارمند ایده هایی در مورد دیگران ایجاد می کند، یعنی. "چه کسی کیست". در اواسط و پایان این دوره، علایق و ناپسندهای شخصی شکل می گیرد، نقاط قوت و ضعف کارگران آشکار می شود و رهبران، گروه ها و گروه های غیررسمی در تیم شناسایی می شوند. بر این اساس، ممکن است درگیری های غیر سازنده ایجاد شود. با رهبری ضعیف و نادرست در این مرحله، انشعاب و حتی سقوط کل تجارت امکان پذیر است، به ویژه در هنگام شکست و اختلال در کار.
مرحله دومعمر کار جمعی دوره بلوغ نامیده می شود. به عنوان یک قاعده، زمان زیادی طول می کشد. گاهی اوقات افراد چندین سال در چنین تیم هایی کار می کنند و گاهی برای کل زندگی کاری خود. در چنین کاری، مجموعه ها، سنت ها، آداب و رسوم، هنجارهای رفتاری، عادات و جو روانی خود توسعه می یابد. سطح بالایی از بهره وری نیروی کار به دست می آید و تمام مزایای کار جمعی توسعه می یابد.
مرحله سومعمر یک تیم می تواند هم بسیار طولانی و هم بسیار کوتاه مدت باشد. این تقریباً همیشه دوره‌ای از اضطراب، نگرانی‌ها و گاهی اوقات تراژدی‌های شخصی، نابودی امیدها و جستجوی راه‌هایی برای احیای تیم یا دگرگونی آن یا انحلال است.
این وضعیت در یک تیم زمانی به وجود می آید که تعدادی از شرایط همزمان باشد.
1. شرایط بیرونی. این موارد عبارتند از: شیوع یک بحران اقتصادی یا مالی، فاجعه، ورشکستگی خود شرکت ، کاهش شدید تقاضا برای محصولات ، انتقال به تولید محصولات جدید ، تغییر در ساختار سازمانی شرکت و کارکنان آن در شرایط تحول و غیره.
2. دلایل داخلی که در درون خود تیم به وجود آمد. اول از همه، این نارضایتی از کار شرکت یا مدیریت آن، ایجاد گروه ها و قبیله ها، توطئه ها، فعالیت های مخرب برخی از کارکنان است که منجر به از بین رفتن وحدت می شود.
3. ویژگی های روانی نیروی کار
همه تیم های کاری متفاوت هستند با توجه به ویژگی های روانیاین امر به ویژه در بخش خدمات، در خدمات "غیر محجوب" ما مشهود است.
در برخی از تیم‌های کاری، از بازدیدکنندگان صمیمانه، مؤدبانه، با توجه و آمادگی برای ارضای سفارش، برآورده کردن تمام خواسته‌ها و خواسته‌ها استقبال می‌شود. در دیگران - بی توجه، بی تفاوت، و گاهی اوقات حتی بی ادبانه. در تولید صنعتی، تشخیص چنین تفاوت‌هایی از بیرون دشوارتر است. افراد در کارگاه ها و تیم ها کار می کنند، محصولات خاصی تولید می کنند و عوامل روانی ظاهری به هیچ وجه خود را نشان نمی دهند. اما این فقط یک ظاهر است. کارگران تیم به روش های مختلف به رویدادهای داخلی و خارجی واکنش نشان می دهند و درجات مختلفی از انسجام، تعهد و اثربخشی را در حل مشکلات نوظهور نشان می دهند. با مشاهده دقیق تر، معلوم می شود که در برخی از تیم ها افراد احساس رضایت از کار، شادی در برقراری ارتباط با رفقا را تجربه می کنند، بهره وری نیروی کار بالا را نشان می دهند و ابتکار و خلاقیت نشان می دهند. در برخی دیگر، ناامیدی و تنبلی، نزاع و بدرفتاری، ناسازگاری، نارضایتی از هر مناسبت ناچیز و بی اهمیتی حاکم است. طبیعتاً نتایج کار در چنین تیم هایی رضایت بخش نیست. چرا چنین تفاوت هایی رخ می دهد؟ اگر مادی و مادی تولید را که بی شک نقش مهمی در کار دارد در نظر نگیریم و صرفاً به جنبه معنوی موضوع بپردازیم، عوامل روانی به منصه ظهور می رسد که جلوه مثبت آن تا حد زیادی نمایان می شود. بستگی به کار موثر مدیران دارد. عوامل روانشناختی عبارتند از:
جو اخلاقی و روانی در تیم؛
انسجام کارگران؛
سازگاری روانی افراد در یک تیم؛
میزان فشار روانی تیم بر اعضای آن، درجه انطباق.
جو اخلاقی و روانی در تیم.هر فرد پس از پیوستن به جمع کار، آگاهانه یا ناخودآگاه شروع به احساس تأثیر جو روانی، هنجارها، نظم و قواعد مستقر در آن می کند. شکل گیری جو اخلاقی و روانی در یک تیم تحت تأثیر شرایط و انگیزه های زیادی برای فعالیت افراد است. در میان آنها، جایگاه مهمی را اشغال می کند: اهداف اصلی که این تیم برای آنها ایجاد و کار می کند. راهها و روشهای دستیابی به اهداف؛ هنجارها و قواعد پذیرفته شده روابط عمومی؛ عادلانه، از نظر هر کارمند، توزیع کار و مسئولیت و غیره.
انسجام کار تیمیانسجام به دلایل زیادی بستگی دارد. متحد کردن تیم پشت سر سخت و گاهی غیرممکن است مدت کوتاهی. در هر مورد فردی این دوره متفاوت است. این فرآیند در جایی که رهبر تیم پرانرژی، هدفمند است و می داند چگونه بر افراد تأثیر بگذارد تا آنها متحد شوند، سریعتر پیش می رود. حتی بهتر است که مدیر، رهبر تیم شده باشد؛ مردم از او پیروی کنند، او را باور کنند، از او تقلید کنند و حول او و ایده هایش متحد شوند.
سازگاری روانی کارگران در نیروی کار . برای دستیابی به سازگاری روانی افراد در یک تیم، حداقل دو شرط لازم است: 1) سازگاری شخصیت ها، انواع خلق و خوی؛ 2) سطح حرفه ای بالای همه کارکنان در تیم.
در نظر گرفتن چنین شرایطی مهم است، اما کافی نیست. برای اطمینان از چنین سازگاری، اقدامات مدیریتی خاصی مورد نیاز است:
تمایلات و موقعیت افراد را بشناسید و از آنها برای ایجاد اعتماد بین آنها استفاده کنید.
کار و مسئولیت ها را بین اعضای تیم توزیع کنید تا هیچ کس نتواند از کار دیگری بهره مند شود.
ایجاد شرایط برای ایمنی شخصی افراد؛
ترویج حس کمک و حمایت متقابل در روند کار مشترک؛
میزان فشار روانی تیم بر اعضای آن و میزان انطباق (تشابه نظرات).تیم دائماً تأثیر روانی خود را بر روی هر یک از کارکنان اعمال می کند. این نه تنها در تماس های شخصی اتفاق می افتد، زمانی که رفقا به طور مستقیم نگرش خود را نسبت به عمل یا عمل یک همکار ابراز می کنند، بلکه زمانی که شخص قرار است به روش خود عمل کند. در همه موارد، او باید در نظر داشته باشد که همکارانش در مورد او و کارهایش چه می گویند یا فکر می کنند.
یک مدیر در تمرین خود متوجه می شود که درجه انطباق در تیم یکسان نیست. بسته به حضور و ترکیب گروه ها در یک تیم مشخص متفاوت است. هر چه گروه بزرگتر باشد، درجه ادراک، قضاوت و استنباط کارکنان بالاتر است. گروه های کوچک سه تا پنج نفره در معرض بیشترین درجه انطباق هستند. در تیم های بزرگ اختلاف نظر بیشتر است. میزان انطباق نیز تحت تأثیر پیچیدگی وضعیت است. هرچه پیچیده تر باشد، تکیه بر خود کارمند دشوارتر می شود و زودتر از تصمیمات و روش های عمل جمعی استفاده می کند. اما یک تیم مانند یک فرد ممکن است اشتباه کند. بنابراین، راه حل کلی آن می تواند نه تنها منجر شود نتایج مثبت، بلکه به پیامدهای منفی نیز می رسد. در فعالیت های عملی، مدیر با دانش دو روش اصلی کار مدیریت در یک تیم کمک می کند.
روش دلفیماهیت آن در این واقعیت نهفته است که هر کارمند به صورت جداگانه روی یک مشکل کار می کند و نتایج کار به طور مشترک و جمعی تجزیه و تحلیل و ارزیابی می شود. کارشناسان یا شرکت کنندگان در کار به طور مستقل تصمیم خود را در مورد این موضوع تدوین می کنند، سپس آن را برای بحث توسط کل تیم ارائه می دهند. بر اساس در نظر گرفتن نظرات بحث برانگیز، یک راه حل واحد برای این مشکل ایجاد شده است.
روش طوفان فکریاین یک روش فشار روانی است، زمانی که تجربه، حرفه‌ای بودن و خلاقیت کارگران تأثیر مثبتی بر سایر اعضای تیم داشته باشد و فرصت حرکت و پیشرفت را برای آنها باز کند. روش طوفان فکری را می توان به صورت زیر نشان داد: رهبر به طور خلاصه سخنان افتتاحیهماهیت مشکل و نیاز به حل فوری آن را آشکار می کند. یک تیم یا گروه آن (ترجیحاً پنج یا هفت نفر) در مدت زمان کوتاهی می‌تواند ده‌ها ایده و پیشنهاد ارائه کند که رهبر آنها را ثبت می‌کند و با شرکت‌کنندگان به تفصیل بحث می‌کند. بر این اساس، یک راه حل واحد نیز توسعه یافته است.
راه های دیگری برای برگزاری یک جلسه طوفان فکری وجود دارد، اما هیچ دستور العمل واحدی برای استفاده از آن وجود ندارد موقعیت های مختلفخیر اینجاست که خلاقیت یک رهبر باید وارد عمل شود. دقیقاً چنین رویکردهایی است که مدیر را قادر می سازد بر تأثیر نامطلوب انطباق در تیم غلبه کند.
یک کارمند جدید که دارای ویژگی‌های اراده قوی، ویژگی‌های شخصیتی و حرفه‌ای بودن بالا باشد نیز می‌تواند بر کلیشه‌های موجود و رکود در توسعه تیم غلبه کند. وظیفه مدیر این است که او را به موقع ببیند و به طور کامل از او حمایت کند تا به او فرصت دهد تا ایده هایش را عملی کند. در این مورد، یک کارمند جدید ممکن است با واکنش منفی و حتی حسادت اعضای تیم مواجه شود، اما ممکن است اقتدار و نفوذ غیرقابل انکاری را نیز به دست آورد، به خصوص زمانی که نتایج اقدامات او فراتر از همه انتظارات باشد. بنابراین یک مدیر در کار خود باید آگاهانه و خلاقانه از دستاوردهای علم و عمل در حوزه روانشناسی مدیریت استفاده کند.
4. فرد جدید در تیم کاری
زندگی یک تیم فرض می‌کند که پس از مدتی مشخص، برخی از کارمندان کار را ترک می‌کنند، به محل کار دیگری نقل مکان می‌کنند، یا به استراحت شایسته می‌روند و افراد جدید دیگری جایگزین آنها می‌شوند. از منظر مدیریتی، مدیران دو مورد را در نظر می گیرند گزینه های ممکن: 1) وقتی یک جوان که اساساً دانشجو است به تیم می آید. 2) زمانی که یک کارمند با تجربه و آموزش دیده حرفه ای که در شرکت دیگری کار می کرد به تیم ملحق می شود. طبیعتا رویکرد مدیر به این افراد متفاوت خواهد بود. در حالت اول، کل زرادخانه نفوذ مدیر و تیم روی فرد تازه وارد "می افتد"، بنابراین ورود او به تیم یکی از زمینه های ضروری کار برای مدیر است. مدیر می تواند شخص تازه وارد را معرفی کند و نقش و اختیارات او را توضیح دهد. شیوه های کاریو روش های کار، با مثال شخصی نشان می دهد که چگونه می توان این یا آن کار را انجام داد. اما او همچنین می تواند برای او یک مربی تعیین کند. به تدریج کارمند جوان درگیر کار تیم می شود و رویه ها و قوانین فعالیت آن را می پذیرد. با این حال، مدیر می تواند متفاوت عمل کند: اجازه دهید کارمند جدید خودش آن را بفهمد. این مسیر فقط برای افرادی قابل استفاده است اراده قویو شخصیت قوی فرآیند گنجاندن یک کارمند با تجربه تر در تیم به طور قابل توجهی دشوارتر است. در اینجا یک تضاد بین اعتقادات او با نظرات رهبر و کل تیم وجود دارد. یک فرد جدید می تواند هم طرفداران و هم مخالفان را به دست آورد، در نتیجه تیم را از هم جدا کرده و انسجام آن را از بین می برد. اما او همچنین می تواند ارزش ها و باورهای تیم جدید را بپذیرد و کاملاً تسلیم رهبری آن باشد. این بستگی به شخص دارد - آیا او برای نقش یک مجری ساده اراده دیگران تلاش می کند یا راه دشوارتر استقلال و استقلال را انتخاب کرده است. بنابراین، یک مدیر همیشه باید بداند که دوست دارد چه کسی را در تیم داشته باشد و چه کسی را ندارد. کارمند جدیدشروع به درک همکاران جدید می کند، با این حال، تیم نیز به نوبه خود او را ارزیابی می کند، تعیین می کند که او چه نوع فردی است، چگونه رفتار می کند، چه می داند و چه کاری می تواند انجام دهد، سطح حرفه ای او چیست و غیره. مدیریت در مورد این فرآیند تحقیق کرد و دریافت که تیم از چندین منظر به یک کارمند جدید نگاه می کند:
داده های خارجی، یعنی مشخصات ظاهری و قد، هیکل، رنگ چشم و مو، طرز لباس پوشیدن و صحبت کردن، رفتار با دوستان و غیره. در عین حال، بخش مرد تیم به برخی از ویژگی ها بیشتر علاقه مند است، بخش زنان - در برخی دیگر.
ویژگی های اجتماعی - سطح تحصیلات، نوع و نوع شغل، عضویت در جنبش ها و سازمان های اجتماعی، وضعیت اجتماعی و معیشتی.
وضعیت تاهل - مجرد یا متاهل، دارای فرزندان، آیا پدر و مادری وجود دارد و آنها چه کسانی هستند.
مشخصات شخصی - محل تولد و تحصیل، ملیت، مذهب یا غیرمذهب، قبل از پیوستن به تیم چه کار می کردید و غیره.
کار موفق یک کارمند جدید در صورت برآورده شدن شرایط اجباری که عمدتاً توسط مدیریت ایجاد می شود امکان پذیر خواهد بود: رضایت از کار و سطح پاداش برای آن؛ اشتیاق به فرآیند کار؛ در دسترس بودن چشم انداز رشد حرفه ای و ارتقاء به موقعیت بالاتر؛ وضعیت محل کار؛ فرصتی برای استراحت با کیفیت؛ شیفت کاری، روال کار به طور کلی؛ حفظ حس وفاداری به تیم خود و غیره
نتیجه
شرایط بیرونی و داخلی در کشور، شیوه های زندگی، سنت ها، آداب و رسوم و عاداتی که در روسیه طی چندین دهه ایجاد شده است، نگرش ویژه و کاملاً روسی یک فرد را به تیم شکل داده است. جمع گرایی نه تنها رد نشد، بلکه هم در کل جامعه و هم در شرکت ها، مزارع جمعی و دولتی، یعنی به طور کامل مورد حمایت و تشویق قرار گرفت. در تمامی زمینه های فعالیت
بنابراین، جمع های کارگری در کشور ما به طور عینی توسعه یافته اند و بدون شک باقی خواهند ماند و توسعه خواهند یافت، زیرا هنوز توانایی های خود را به طور کامل به پایان نرسانده اند. شرایط جدیدی که در طی گذار به روابط بازار در شرکت ها بوجود آمد تا حدودی پتانسیل گروه های کارگری را تضعیف کرد. با این حال، جایی که رهبران به طرز ماهرانه ای علایق فرد و تیم را ترکیب می کنند، اوضاع بسیار بهتر پیش می رود.
کتابشناسی - فهرست کتب
1. کسپریان جی.ای. تشکیل یک گروه کارگری پایدار [متن] / G.I. کسپاریان. – روستوف-آن-دون: 2000
2. Maslov E.V. مدیریت پرسنل سازمانی [متن] / E.V. ماسلوف. - M.: نووسیبیرسک، 2001
3. رودنکو وی.آی. مدیریت. یادداشت های سخنرانی [متن]. – روستوف روی دان: فینیکس، 2003
4. Travin V.V. مبانی مدیریت پرسنل [متن] / V.V. تراوین، وی. ا.، دیاتلوف. – 2001
5. Shekshnya S.V. مدیریت پرسنل یک سازمان مدرن [متن] / S.V. شکشنیا. - M.: Intel-Sintez، 2000
6. منبع الکترونیکی: حالت دسترسی: www. دانشجو. ru