2.2. Typy tímov
Uvažujme jednotlivé typy kolektívov z pohľadu manažérskej praxe.
Autor: zloženie tímy sú homogénne(homogénne) a heterogénne(nepodobné). Tieto rozdiely sa môžu týkať pohlavia, veku, povolania, postavenia, úrovne vzdelania atď.
Heterogénne tímy sú efektívnejšie pri riešení zložitých problémov; sú účinné aj pri intenzívnej tvorivej práci (brainstorming). Homogénne zároveň lepšie riešia jednoduché problémy. Čím väčšia je podobnosť medzi členmi tímu, čím väčší vplyv na seba majú, tým rýchlejšie sa rozvíja zmysel pre komunitu. Vnútorná konkurencia je tu však ostrejšia a preto sú homogénne tímy konfliktnejšie, najmä čisto ženské (preto je žiaduce, aby pomer zástupcov rôznych pohlaví bol približne rovnaký). Vo všeobecnosti by však efektívny tím mal stále pozostávať z rozdielnych osobností.
Každý tím má špecifickú štruktúru. Môže byť funkčné(na základe deľby práce a definície výrobných úloh pre každého); politické(v súlade s prináležať do jednej alebo druhej skupiny). sociálny demoggrafický(podľa pohlavia, veku, vzdelania, kvalifikácie atď.); sociálno-psychologické(podľa sympatií a antipatií); behaviorálna určená činnosť a pod.; motivačný(v závislosti od hnacích faktorov správania).
Autor: postavenie tímy sa dajú rozdeliť úradný aneformálne. Prvý, napríklad personál organizácie alebo divízie, je právne formalizovaný a pôsobí v rámci právneho priestoru. Tie sú založené na nikde zaznamenanej, ba dokonca nedeklarovanej túžbe ľudí navzájom spolupracovať a skutočnej praxi takejto spolupráce.
Autor: charakter vnútorných vzťahov líšiť formálne a nie formálne tímov. Formálne spojenia sú vopred predpísané, v neformálnych skupinách sa vzťahy rozvíjajú spontánne, samy od seba. Hranice formálnych a neformálnych kolektívov sa najčastejšie nezhodujú, tzv ako niektorí zamestnanci v nich nemusia byť prijatí resp vlastnej iniciatívy zostať neutrálny. Sila neformálneho tímu spočíva v tom, že nie je možné ho právne a organizačne podchytiť a viazať na normy a pravidlá. Poznanie jeho zloženia pomáha lídrom, najmä novým, orientovať sa v skutočnom stave vecí v tíme.
Na základe podmienky existencie tímy sú rozdelené do dočasné, navrhnutý na vyriešenie jednorazového problému a postoyannye.
Dôležitou vlastnosťou, podľa ktorej možno skupiny klasifikovať, je stupeň voľnosti, poskytnuté svojim členom. Zároveň sa o ňom uvažuje v dvoch aspektoch: po prvé, ako sloboda výskytov v kolektíve, ktorý sa pohybuje v dosť výraznom rozmedzí – od bezpodmienečnej povinnosti pre brancov slúžiť v armáde až po plnú dobrovoľnosť pri vstupe do klubu chovateľov psov.
Môžete hovoriť aj o slobode aktívnych ľudí účasť v činnosti tímu; v jednom prípade sa vyžaduje neustále, v inom môže byť epizodický alebo dokonca formálny. To umožňuje ľuďom byť súčasne členmi viacerých tímov a byť aktívni predovšetkým tam, kde je to momentálne najviac potrebné.
V súlade s ich funkcie prideľovať tímy zamerané na dosiahnutie konkrétneho cieľa, oficiálneho aj neoficiálneho; pre realizáciu spoločných záujmov a komunikáciu. Funkčnú klasifikáciu možno doplniť a spresniť klasifikáciou podľa druhy činností.
Implementácia určitých funkcií vyžaduje určité stupeň vnútrokolektívnej deľby práce, ktoré v skutočnosti môžu byť najrozmanitejšie. V niektorých kolektívoch existuje len ako kvantitatívna, čím vzniká možnosť úplnej zameniteľnosti pracovníkov. V iných existuje špecifickosť určitých typov práce, čo obmedzuje zameniteľnosť. Po tretie, existuje hlboká kvalitatívna deľba práce, ktorá v zásade znemožňuje akúkoľvek zameniteľnosť pracovníkov, takže normálne fungovanie tímu v prípade choroby alebo odchodu jedného z jeho členov môže byť zložité, a to musí byť berie do úvahy manažér.
Autor: veľkosti tímy sú rozdelené do malý a veľké navyše nie na základe počtu účastníkov, ale na možnosti či nemožnosti priamo udržiavať trvalé väzby medzi členmi, hoci ich potenciálny okruh je malý. Vo veľkých tímoch je to prakticky nemožné a ľudia o sebe málo vedia, no v malých, kde počet účastníkov nepresahuje 20, je to celkom možné aj bez zjednocujúceho lídra. To im dáva dodatočnú flexibilitu a celkovo vyšší výkon a spokojnosť s prácou.
IN veľký tím každý plní široké spektrum povinností, je jasnejšia súvislosť medzi jednotlivými a všeobecnými úlohami, je jednoduchšie uspokojiť potrebu publika získať potrebné rady, ale interpret je viac vzdialený od vedenia a kolegov a menej sa zaujíma. Veľké skupiny sú hospodárnejšie, najmä pri vykonávaní jednoduchých opakujúcich sa operácií, môžu ľahšie nájsť cestu z mŕtveho bodu a s väčšou pravdepodobnosťou vyriešia otázky nástupníctva.
Malý nazývajú sa kolektívy, ktorých členovia medzi sebou udržiavajú nielen priame, ale aj citovo zafarbené priateľské kontakty primárny. Zvyčajne zahŕňajú dvoch až piatich ľudí, ktorých spájajú spoločné ciele a normy správania, osobné záujmy, neformálna kontrola. V primárnej skupine sa ľudia nedajú nahradiť bez toho, aby ju nezničili.
Medzi účastníkmi sa vytvárajú najužšie a rovnocenné vzťahy dyády A triády tie. skupiny dvoch alebo troch ľudí. Najľahšie sa ničia dyády, no najviac uspokojenia prinášajú svojim členom vzťahy. V triáde skôr či neskôr dôjde k zblíženiu dvoch a vylúčeniu tretieho, ktorý môže hrať rolu prostredníka, oportunistu či vládcu.
Ako súčasť kvartetá A kvintetá páry s bližšími vzťahmi sa môžu oddeliť; môžu vzniknúť štruktúry ako „hviezdy“ s ústredným účastníkom, ktorý diktuje svoju vôľu ostatným, alebo „reťaze“ s oslabenými kontaktmi.
Zvyšovanie veľkosti skupiny ovplyvňuje správanie jej členov.
Väčšie skupiny sú produktívnejšie, ale majú menšiu zhodu medzi účastníkmi a menšiu konformitu. V takýchto skupinách sa častejšie pozoruje sociálna nerovnosť a ťažkosti pri nadväzovaní kontaktov, a to sa vo väčšej miere týka skupín s rovnomerným zložením účastníkov ako s nepárnym. Členovia takýchto skupín sa vyznačujú nízkou morálkou, ľahostajnosťou k veci, oslabenými väzbami, neochotou vzájomne spolupracovať. Preto sú na ich riadenie potrební špeciálni manažéri.
Je jednoduchšie zmeniť malý tím na dobre interagujúci. celý zaviesť samosprávu. Samoriadené tímy sa môžu líšiť takým špecifickým spôsobom, ako je stupeň kolektívne rozhodovanie. Ak je minimálna, tak sa spoločne určujú len hlavné oblasti činnosti, ktoré sú bližšie špecifikované v individuálne a každá funguje nezávisle od druhej. V iných prípadoch sa tiež nezávisle určuje, kto čo urobí, ale súčasné aktivity nie sú koordinované a členovia tímu si navzájom poskytujú požadovanú pomoc len v prípade potreby.
In sekundárne v tímoch, ktoré sú tvorené podľa funkčno-cieľového princípu, sú kontakty predmetom, sprostredkované, podmienené riešením stanovených úloh. Hlavný význam sa tu preto nepripisuje osobným vlastnostiam, ale schopnosti vykonávať určité funkcie. Ak sú role jasne definované, ľudia v sekundárnej skupine môžu byť bezbolestne vymenení.
Osobitným druhom kolektívu, ktorý sa vyznačuje zvýšenou jednotnosťou, najmä úzkou spoluprácou a koordináciou, častou spoločnou prácou je tím. Je vytvorený na riešenie konkrétnych problémov alebo vykonávanie jednotlivých funkcií, projektov a spája ľudí s rôznorodými znalosťami a zručnosťami, dáva im možnosť učiť sa jeden od druhého a poskytuje vzájomnú podporu. Tím je zvyčajne nezávislý od hlavného tímu a niekedy úplne autonómny. Vyvíja tlak na účastníkov a je často konfliktný.
Tímy sa vyznačujú jasnými inšpiratívnymi cieľmi, efektívnou štruktúrou, najmä vysokou kompetenciou zamestnancov a klímou spolupráca, túžba po dobrej práci, ktorá sa stáva normou, vonkajšia podpora, všeobecné uznanie a opatrovníctvo vedenia.
Typicky tímy chránia svoje hranice, chránia sa pred tlakom a hrozbami, získavajú pozornosť dôležitých ľudí vo svojej práci, sledujú politickú situáciu v organizácii a vytvárajú spojenectvá s inými tímami. Ľudia budú efektívne pracovať ako súčasť tímu, ak dokážu obsadiť svoje preferované úlohy. Poznanie týchto rolí umožňuje manažérom zostaviť tím správnych ľudí.
Každý tím vyrába systém sociálnej kontroly- súbor spôsobov, ako ovplyvňovať svojich členov presviedčaním, predpismi, zákazmi, uznaním zásluh atď. Správanie členov tímu je tak zosúladené so stanovenými hodnotami a normami činnosti. Systém sociálnej kontroly je založený po prvé na zvykoch, t.j. zakorenené spôsoby správania v určitých situáciách; po druhé, o zvykoch – ustálených typoch správania, ktoré kolektív z morálneho hľadiska vysoko oceňuje a núti svojich členov, aby ich uznávali a dodržiavali; po tretie, k sankciám, ktoré sú osobitnou reakciou skupiny na správanie jednotlivca v spoločensky významných situáciách; po štvrté, o formálnych a neformálnych spôsoboch dohľadu nad správaním a konaním ľudí.
Ľudia sa podriaďujú sociálnej kontrole skupiny za týchto podmienok: potreba rozhodnúť sa v časovej tiesni, vysoká súdržnosť, izolácia od vonkajšie prostredie, dostupnosť hotového riešenia vyhovujúceho každému, posúdenie interného súhlasu ako najdôležitejšej nezávislej hodnoty.
ÚVOD
1. Pracovný kolektív: pojem a typy
2. Neformálne kolektívy (skupiny)
3. Formovanie a diagnostika pracovného kolektívu
4. Vplyv a moc
5. Účasť zamestnancov na riadení
6. Riadenie konfliktov
Záver
Zoznam použitej literatúry
ÚVOD
Moderná ruština vznikla v podmienkach prechodu z príliš centralizovanej, plánovanej ekonomiky na trhovú ekonomiku v krátkom čase. Z veľkej časti zdedil črty bývalého, administratívno-veliaceho systému. A to je celkom prirodzené. Mnohé moderné organizácie, ktoré využívajú nové organizačné a právne formy, vznikajú na báze bývalých sovietskych podnikov. Mnohé kľúčové pozície v nich obsadzujú manažéri vychovaní v sovietskych časoch.
Zároveň organizácie – ekonomické subjekty fungujú už niekoľko rokov v podmienkach trhovej, aj keď zatiaľ veľmi neefektívnej ruskej ekonomiky a nadobudli niektoré z najdôležitejších znakov charakteristických pre subjekty trhových vzťahov.
Pracovný kolektív sa chápe ako združenie pracovníkov zapojených do spoločných pracovných činností.
V modernom manažmente existujú rôzne spôsoby riešenia problémov: špecifické metódy riešenia problémov manažmentu, modelovanie procesov riadenia, informačné a technická podpora rozhodovanie a pod. V Rusku je pomerne dobre vyvinutá teoretická a aplikovaná štatistika, ekonomické a matematické modely na riešenie problémov, inžinierske výpočty atď. Menej rozvinutá automatizácia spracovania informácií, riadenia výroby, rozhodovania. Efektívnosť riadenia pritom závisí nielen od spôsobov riešenia problémov, ale vo veľkej miere aj od ekonomického mechanizmu a systému. štátna regulácia. Preto mnohé modely riadenia (strategické a prevádzkové), úspešne používané v zahraničí, nie je možné vždy efektívne aplikovať v Rusku, čo sa vysvetľuje rôznym stupňom vyspelosti trhových vzťahov.
Účelom testu je poskytnúť ucelené a systematické pochopenie pracovnej sily a jej charakteristík.
A je relevantnosť. Dnes, v kontexte globálnej hospodárskej krízy, je dôležitejšie ako kedykoľvek predtým chápať procesy, ktoré vznikajú v pracovnej sile, ako jeden z prvkov systému riadenia ako celku.
C - góly. Účelom tohto testu je preskúmať typy pracovných kolektívov a ich charakteristiky.
Z - úlohy. Preto som si vo svojej práci stanovil tieto úlohy: preštudovať rôzne typy pracovných kolektívov, formovanie a diagnostikovanie pracovného kolektívu a účasť zamestnancov na riadení pomocou učebníc manažmentu v rozsahu 8 zdrojov.
Ako podklad pre kontrolnú prácu bola vzatá učebnica základov manažmentu od autorov Semenov A. K., Nabokov V. I. 2008. Táto učebnica podrobnejšie rozoberá typy pracovných tímov, formovanie a diagnostiku pracovného kolektívu a participáciu. zamestnancov v manažmente.
1. Pracovný kolektív: pojem a typy
Súčasná úroveň rozvoja výroby určuje potrebu kolektívnej práce, ktorá zase určuje prítomnosť pracovného kolektívu. Efektívna činnosť organizácie predpokladá znalosť zákonov upravujúcich fungovanie pracovných kolektívov a ich využívanie.
Pracovný kolektív sa chápe ako združenie pracovníkov zapojených do spoločných pracovných činností. Vzájomne sa ovplyvňujú tak, že každý človek ovplyvňuje iné osoby a zároveň je pod ich vplyvom. Pracovné kolektívy vytvára vedenie, keď vykonáva deľbu práce pre organizáciu výrobného, obchodného alebo iného procesu. Toto združenie má organizačnú jednotu a je viazané spoločnými cieľmi. Hospodárenie musí byť založené na jednotnej vôli, ktorá je zabezpečená prítomnosťou vodcu zvoleného alebo menovaného vlastníkom nehnuteľnosti.
Efektívnosť činnosti tímov (skupín) závisí od viacerých faktorov:
veľkosť a pohlavie a vekové zloženie pracovných skupín;
skupinové normy;
súdržnosť ľudí;
stupeň konfliktu;
status a funkčné roly členov skupiny;
stupeň vzdelania členov skupiny a iné.
Za efektívnu skupinu sa považuje taká, ktorá veľkosťou zodpovedá jej úlohám a ktorá zahŕňa ľudí s rozdielnymi charakterovými vlastnosťami, pričom skupinové normy prispievajú k dosahovaniu cieľov organizácie a vytváraniu ducha kolektivizmu, v ktorom zdravú úroveň nedominujú konfliktní a vysoko postavení členovia skupiny.
Tím je pre manažéra hlavnou oporou, preto je racionálna organizácia práce tímu jeho naliehavou úlohou. Tímová práca je nevyhnutná tam, kde z jedného alebo druhého dôvodu nie je možné jasne rozdeliť pracovné povinnosti medzi zamestnancov.
Manažérska prax v moderné podmienky vytvorilo niekoľko typov pracovných skupín. Pracovná skupina je určitý súbor ľudí, ktorí sa vnímajú ako skupinu s nejakým spoločným cieľom, v nej organizačne formalizovanú. Hlavné typy týchto skupín, na ktoré sa zameriavajú, sú uvedené v tabuľke. 1.
Niektorí odborníci označujú pracovné skupiny (kolektívy) ešte dva veľmi špecifické typy skupín. Vodcovu skupinu (tím) teda tvorí vodca a jeho bezprostrední podriadení, ktorí zasa môžu byť aj vodcami. Typickou tímovou skupinou je prezident spoločnosti a viceprezidenti. Rovnakú skupinu tvorí riaditeľ predajne a vedúci jej oddelení.
Ďalšou skupinou je stály výbor (predstavenstvo, revízna komisia, komisia pre kontrolu miezd, plánovacia skupina, predstavenstvo podnikových a spotrebiteľských zväzov, predstavenstvo a pod.) v rámci organizácie - kolegiálny orgán, ktorý je okrem existujúcu štruktúru zvládanie. Pri pravidelnej práci sa zdá byť navrstvená na riadiacej štruktúre, ktorá už zabezpečuje výkon všetkých riadiacich funkcií. Tieto orgány, ktoré nemajú vždy právo rozhodovať, sa podieľajú na ich príprave. Výrazná vlastnosť je to skupinové rozhodovanie a realizácia akcií.
Tabuľka 1 - Druhy, štruktúra a výsledky činnosti pracovných skupín
Typy pAbojových skupín | Štruktúra a funkcie | Výsledky na obrázkubsprávy | |
Pracovná skupina c e vľavo | * má vyššie riadiace právomoci * vyvíja a implementuje nové formy organizácie práce, nové technológie a projekty * spája jednotlivé funkcie dohromady * skupinové rozhodovanie * zahŕňa manažérov, zástupcov odborov atď. * rozhoduje o prevádzkových otázkach | * Sú zapojení vysokopostavení lídri * dokáže pripraviť a realizovať rozsiahle zmeny | |
Pracovná skupina je autonómna m nie | * má zvyčajne štatút ziskového centra * vyrába produkty od začiatku do konca, niekedy plní tri úlohy: zabezpečenie hlavnej činnosti zdrojmi, výroba tovaru (služby), obsluha konkrétneho spotrebiteľa * účastníci ovládajú všetky typy práce a môžu pravidelne meniť zamestnanie (striedanie) * všetky riadiace funkcie sú vykonávané * skupina má vysokú úroveň nezávislosti, pracovníci v nej tiež * do 15 zamestnancov | * môže výrazne zvýšiť produktivitu * radikálne mení organizáciu *poskytuje synergie a úspory z rozsahu * Eliminuje potrebu dohľadu | |
R A bocha group – obchodná skupina | * malá, samostatná podnikateľská bunka * je vybavený administratívnymi funkciami * zameraná na konkrétny trh * má štatút ziskového centra *slabo štruktúrované * bez pracovnej hierarchie a formálnych pokynov * maximálne delegovanie práv a povinností priamo na tých, ktorí podnikajú * v skupine je každý zodpovedný za všetko, má toľko práv, koľko je potrebné * vysokokvalifikovaný a širokoprofilový personál, pravidelná rotácia * Znížená koordinácia rozhodnutí * vedenie firmy (s minimálnym aparátom) má minimum manažérskych funkcií, hlavne určovanie politiky a všeobecné pravidlá, výsledky merania | * skupina obracia firmu smerom k spotrebiteľovi, zbližuje ju a umožňuje flexibilne reagovať na zmeny dopytu * iniciatíva zamestnancov pri stanovovaní a realizácii cieľov * zvyšuje motiváciu ľudí a efektivitu ich práce | |
R A bocha skupina tradičné | * funkčné alebo výrobné jednotky, ktoré vykonávajú obmedzený rozsah funkcií * štruktúra je prevažne hierarchická * funkčný celok spája manažéra a realizátorov všeobecná funkcia riadenie a s blízkymi cieľmi a záujmami * výrobná jednotka združuje vedúceho a pracovníkov zaoberajúcich sa výrobou určitých dielov a líšiacich sa druhmi vykonávanej práce a kvalifikáciou | * Zlepšovanie výsledkov činnosti skupiny sa dosahuje využívaním systémov motivácie práce, podľa konečných výsledkov práce | |
Problémové cieľové a programové cieľové skupiny (prvá je určená na vyriešenie vzniknutého problému, druhá - na vývoj programu v rámci plánu rozvoja organizácie A tion) | * predtým 10-12 Ľudské * dočasne * používané v malých a stredných organizáciách * účastníci sú plne začlenení do skupiny alebo v nej pracujú na čiastočný úväzok * vytvorené v súvislosti s potrebou prípravy rozhodnutí o široký rozsah problémy, ktorým organizácia čelí | * umožniť seriózny výskum * poskytnúť rýchlu mobilizáciu úsilia na vyriešenie problému |
Uvažované pracovné kolektívy sa nazývajú formálne. Formálna organizácia je systém sociálnych vzťahov určený predpismi, pokynmi, príkazmi a normami podnikov. Je postavená na tom, že lídri uznávajú ideálne správanie členov organizácií. Na to, aby podnik (alebo iná inštitúcia) vôbec mohol fungovať, je potrebná formálna organizácia alebo štruktúra. Formálna štruktúra je systém rolí a funkcií, ktoré ľudia vykonávajú vo vzťahu k hlavným úlohám organizácie. Pri rozvoji tejto štruktúry je veľká úloha moci, právomocí, ktoré majú organizácie. Jeho hlavné prvky:
Deľba práce (systém horizontálnej špecializácie);
Vertikálna podriadenosť pozícií;
Komunikačný systém.
Pre činnosť podniku sú dôležité právomoci členov pracovného kolektívu, ktoré sú stanovené Zákonníkom práce Ruskej federácie, inými federálnymi zákonmi, zakladateľské dokumenty organizácia, kolektívna zmluva. Takže v súlade s čl. 21 Zákonníka práce Ruskej federácie má zamestnanec právo:
Záver, úprava a ukončenie pracovná zmluva spôsobom a za podmienok ustanovených týmto kódexom iné federálne zákony;
poskytnúť mu prácu ustanovenú pracovnou zmluvou;
Pracovisko, ktoré spĺňa podmienky stanovené štátnymi normami pre organizáciu a bezpečnosť práce a kolektívnou zmluvou;
včasné a úplné vyplatenie mzdy v súlade s ich kvalifikáciou, zložitosťou práce, množstvom a kvalitou vykonanej práce;
Odpočinok poskytovaný ustanovením normálneho pracovného času, skráteným pracovným časom pre určité profesie a kategórie pracovníkov, poskytovaním týždenných dní voľna, dní pracovného pokoja, platených ročných sviatkov;
Kompletné spoľahlivé informácie o pracovných podmienkach a požiadavkách na ochranu práce na pracovisku;
Odborná príprava, rekvalifikácia a ďalšie vzdelávanie v súlade s postupom stanoveným týmto kódexom a inými federálnymi zákonmi;
združovanie, vrátane práva zakladať odbory a vstupovať do nich na ochranu ich pracovných práv, slobôd a oprávnených záujmov;
Účasť na riadení organizácie vo formách ustanovených týmto kódexom, inými federálnymi zákonmi a kolektívnou zmluvou;
Vedenie kolektívneho vyjednávania a uzatváranie kolektívnych zmlúv a zmlúv prostredníctvom svojich zástupcov, ako aj informovanie o plnení kolektívnej zmluvy, zmlúv;
Ochrana ich pracovných práv, slobôd a oprávnených záujmov všetkými prostriedkami, ktoré zákon nezakazuje;
Riešenie individuálnych a kolektívnych pracovných sporov, vrátane práva na štrajk, spôsobom predpísaným týmto kódexom, inými federálnymi zákonmi;
Náhrada škody spôsobenej zamestnancovi v súvislosti s plnením jeho pracovných povinností a náhrada za morálnu ujmu spôsobom predpísaným týmto zákonníkom, inými federálnymi zákonmi;
Povinné sociálne poistenie v prípadoch ustanovených federálnymi zákonmi.
Riadenie pracovných kolektívov, organizačné správanie ľudí prebieha vždy v dialektickej jednote dvoch procesov: skupinovej samoorganizácie, samosprávy a jednoty velenia. Dôležitou úlohou manažérov je zosúladiť tieto procesy. Zároveň je to prakticky nemožné urobiť úplne, keďže osobné, skupinové a organizačné ciele a záujmy účastníkov spoločných aktivít sa líšia.
Východisko vidí v prechode na metódy práce ako jeden tím. Súdržný tím je dnes synonymom silného a úspešného štýlu riadenia, ktorý je vlastný manažérom na všetkých úrovniach. Niektorí odborníci na organizačné správanie tvrdia, že tímová práca je najvyššou a najefektívnejšou formou kombinácie skupinového sebariadenia a jednoty velenia v organizácii. Zároveň ani tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorí sú blízko svojho lídra, nedosahuje vždy maximálne výsledky, predovšetkým pre vnútorné nezhody.
Do značnej miery je tento problém riešený využitím skúseností japonských spoločností, kde manažéri dosahujú všeobecný konsenzus tým, že prijatiu manažérskych rozhodnutí predchádza komplexná diskusia o naliehavých problémoch, v ktorej sa všetci členovia pracovnej skupiny zúčastniť sa. Každý môže slobodne vyjadriť svoj názor. Zároveň sa často vyžadujú dodatočné informácie, vysvetlenia, rady a písomné správy. Dochádza teda k dohode. Tento spôsob kolektívneho rozhodovania je účelné využívať aj v ruských podmienkach.
2. Neformálne kolektívy (skupiny)
Vo formálnej organizácii, napriek veľmi podrobnej úprave jej činnosti, nie sú všetky prostriedky fungovania jasne definované a zďaleka nie všetky aspekty fungovania sú formalizované. Pokyny nepokrývajú a nemôžu pokrývať všetko, čo sa deje v organizáciách. Navyše pokusy regulovať úplne všetko často vedú k zníženiu efektívnosti ich práce. Dôvodom je, že hlavným prvkom každej modernej organizácie sú ľudia, a preto je vhodné ju považovať zároveň za neformálnu entitu. Organizácia s týmto prístupom je považovaná za tím zamestnancov, ktorých hlavným prvkom sú sociálne skupiny: demografické, vekové, národnostné, odborná kvalifikácia a iné, medzi ktorými sú tzv. sociálno-psychologické skupiny, ktoré regulujú mimovýrobné vzťahy ľudia vyčnievajú.
Neformálne tímy sú teda spontánne vytvorené skupiny ľudí, ktorí vstupujú do pravidelnej interakcie s cieľom dosiahnuť určité ciele. Tieto ciele sú dôvodom existencie neformálnych organizácií. Navyše vo veľkej organizácii nie je jedna, ale niekoľko neformálnych organizácií.
Neformálne organizácie majú veľa spoločného s formálnymi, v ktorých sú akoby zapísané. Sú nejakým spôsobom organizované rovnakým spôsobom ako formálne organizácie, to znamená, že majú hierarchiu a vodcov, ktorí majú vplyv na ľudí, autoritu.
Vodcovia neformálnych organizácií (nie vždy formálni vodcovia) získavajú moc a využívajú prostriedky ovplyvňovania členov skupiny rovnakým spôsobom ako vodcovia formálnych organizácií. Rozdiel spočíva v tom, že vedúci predstavitelia formálnych organizácií sú podporovaní formou delegovaných právomocí a konajú v rámci špecifických funkčná oblasť. Základom neformálnych lídrov je uznanie ich skupín. Vo svojom konaní sa spoliehajú na ľudí a ich vzťahy. Neformálny vodca plní dve hlavné funkcie: pomáha skupine dosiahnuť jej ciele a podporuje jej existenciu, sociálnu interakciu. Niekedy tieto funkcie vykonávajú rôzni ľudia – dvaja vedúci.
V neformálnych organizáciách existujú aj pravidlá alebo normy správania, ale nie sú napísané. Podporuje ich systém odmien a sankcií. Zároveň, ak formálnu organizáciu, jej štruktúru a typ buduje manažment vedome, podľa vopred premysleného plánu, potom štruktúra a typ neformálnej organizácie vzniká ako výsledok sociálnej interakcie.
Proces formovania tímu je veľmi dlhý. Špecialisti zvyčajne rozlišujú 5 fázy formovania neformálnych tímov:
na prvom stupni sa ľudia zjednocujú nevedome, spontánne reagujú na akékoľvek mimoriadne udalosti;
v druhom štádiu je zvyčajne viac vedomých emócií;
na treťom stupni je už kolektív organizovaný, aby spoločne bojoval proti nejakému vonkajšiemu neustálemu nebezpečenstvu;
vo štvrtom štádiu je už faktor, ktorý ľudí spája, niečo pozitívne, napríklad presadiť sa v konkurenčnom boji, patriť do prestížneho klubu atď.
v piatej fáze sa ľudia stretávajú, aby riešili veľké dlhodobé ciele, ktoré sa dajú vyriešiť len kolektívne.
Miera súdržnosti tímu teda závisí od štádia jeho vývoja, zrelosti.
Existuje niekoľko dôvodov, prečo sa ľudia pripájajú k neformálnym organizáciám (skupinám):
potreba pocitu spolupatričnosti k organizácii;
pomoc, ktorú pracovníci dostávajú od neformálnych organizácií a ktorú nedostávajú od manažérov;
ochrana pracovníkov, ako napríklad dodržiavanie pracovných požiadaviek. Navyše ochranná funkcia získava najviac dôležitosti keď sa vodcovi nedôveruje;
potreba ľudí komunikovať. Ľudia chcú vedieť, čo sa okolo nich deje, no v mnohých formálnych organizáciách nie sú dobre informovaní. Navyše manažéri niekedy zámerne skrývajú informácie pred svojimi zamestnancami;
túžba niektorých mladých ľudí spojiť sa s prestížnymi záujmami a dištancovať sa od zvyšku tímu;
vzájomné sympatie ľudí, prepojenia medzi nimi, rodinné vzťahy. Často sa pripájajú k neformálnym skupinám, aby boli bližšie k tým, s ktorými sympatizujú.
Neformálne skupiny môžu spôsobiť problémy:
Znížená efektívnosť podniku;
Šírenie falošných klebiet a odporovanie progresívnym zmenám;
V niektorých prípadoch odstúpenie organizácie od riešenia problémov;
Orientácia niektorých organizácií nie je na dosahovanie formálnych cieľov, ale na dosahovanie cieľov neformálnych skupín a ich vedúcich.
Zároveň, ak skupinové normy presahujú formálne stanovené normy, neformálne organizácie môžu byť prospešné:
venovanie sa podniku;
vysoký duch kolektivizmu;
vyššia produktivita práce;
zachovanie sociálnej integrity tímu;
odstránenie sociálneho napätia v tíme;
udržiavanie zamestnancov vysoké sebavedomie a sebaúcta;
pôsobí ako akýsi nárazník medzi jednotlivcom a rigidnou formálnou organizáciou, čím sa zmierňuje jej vplyv na ľudí.
V dôsledku produkčnej interakcie ľudí vznikajú určité pocity, zvyky, očakávania sympatií a antipatií. Navyše, čím častejšie a intenzívnejšie je interakcia, tým silnejšie sú vzájomné pocity. V dôsledku toho sa vytvára tím pomerne úzko prepojených ľudí. Majú normy spoločného správania, ktoré zhromažďujú minulé skúsenosti, ľudia ich vysoko oceňujú a často sa vykonávajú s väčšou usilovnosťou ako formálne normy.
Aby sa manažéri vysporiadali s potenciálnymi problémami a využili výhody neformálnych organizácií, musia ich rozpoznať, pracovať s nimi, brať do úvahy ich rozhodnutia, zapojiť neformálne organizácie do rozhodovania a zastaviť fámy rýchlym poskytovaním oficiálnych informácií.
Okrem toho musí manažér poznať statusy a roly členov (kto zastáva akú pozíciu v skupine), osobné sympatie a antipatie, silu a konformitu členov skupiny (kto koho ovplyvňuje a kto koho sleduje, kto je pripravený počúvať koho a koho poslúchať).
Výsledok činnosti manažéra je ovplyvnený pomerom formálnych a neformálnych štruktúr, pretože musí vykonávať množstvo úloh a funkcií, ktorých realizácia priamo závisí od súladu medzi formálnymi postojmi a tými činmi a ich výsledkami, ktoré sa v konečnom dôsledku prejavia.
V našej krajine sa v priebehu empirického sociologického výskumu často presadzoval postoj o harmónii, jednote formálnych a neformálnych štruktúr v organizáciách. Teraz vyvstáva a v praxi sa rieši otázka vytvorenia vzťahov medzi formálnymi a neformálnymi štruktúrami.
IN V poslednej dobe Myšlienka zabezpečenia súladu formálnych a neformálnych štruktúr, harmonizácie ich interakcie sa dostáva veľkému uznaniu. Interakcia formálnych a neformálnych štruktúr nie je nevyhnutne náhodná aberácia.
3. Formovanie a diagnostika pracovného kolektívu
Veľmi dôležitou úlohou je vytváranie efektívnych, súdržných pracovných kolektívov schopných riešiť problémy, ktoré pred organizáciou vznikajú. K tejto otázke existuje veľa odporúčaní, ktoré sú spravidla roztrieštené.
Socioanalytické štúdie ukázali, že maximálny počet neformálnych rolí členov tímu je osem (pri väčšom počte stálych účastníkov je jadro rozdelené na časti, ktoré sa nezhodujú v spôsobe a tempe riešenia rovnakých úloh). V dobre štruktúrovanom jadre integrálneho, nerozdeleného tímu vynikajú ľahko rozlíšiteľné neformálne roly.
V pracovnom kolektíve nevyhnutne existuje sociálno-psychologická hierarchia, pyramída moci, ktorú možno schematicky znázorniť. Na vrchole, v strede a na spodnej časti pyramídy sú neformálne roly rôzneho postavenia, označené pre pohodlie rovnakými písmenami ako komunikačné úlohy, ktoré vykonávajú (obr. 1).
Obrázok 1. Pyramída moci v pracovnom kolektíve
Štúdium neformálnych rolí umožňuje vopred vytvoriť funkčne vyvážený tím, čo šetrí čas na brúsenie a náhodné počítanie. Aby ste to dosiahli, zvážte, ktoré sociotypy sú najpravdepodobnejšími uchádzačmi o určité kroky moci.
Neformálna rola je „vodca“ (F). Skutočným vodcom sa môže stať len ten najvplyvnejší, najprestížnejší člen skupiny. Je silovým centrom tímu, ktorý s istotou koordinuje svoj pohyb v komunikačnom priestore. Skutočný vodca nie je demonštratívny, úzkostlivý ani emocionálny.
Potom nasledujú neformálne roly prvej úrovne. V prvom rade neformálna rola „vodiča skupiny“ – (P). človek, kto si nárokuje túto úlohu, musí byť veľmi výkonný a vytrvalý. Nemôže nepracovať a svojím príkladom zapája do práce aj ostatných. Motor skupiny je takmer stále v pohybe, netoleruje lenivosť a laxnosť. Áno, prakticky nevie, ako odpočívať. Všetko jeho úsilie smeruje k udržaniu pracovného rytmu v skupine. Napriek všetkej svojej energii, osoba, ktorá vykonáva R-rolu, nie je neformálnym vodcom skupiny. On je jej hnacím motorom, nie centrom moci. R-typy sú často šéfovia, ale to je skôr výraz formálneho, oficiálneho vedenia ako skupinového vedenia.
Ďalej neformálna úloha „emocionálneho účastníka“ (E). Toto je najspoločenskejší a najvýraznejší člen skupiny. Navyše, jeho komunikačný štýl by mal byť viac asertívny ako upokojujúci. Samotná sila autority a motorického nátlaku často nestačí na to, aby sa tím rýchlo a organizovane zapojil do práce. Veľmi dôležitou súčasťou mobilizácie tímu je „zapálenie“, emocionálny impulz.
Ďalšou neformálnou úlohou je „generátor myšlienok“ (ja). Stáva sa len tým najneštandardnejším zmýšľajúcim členom tímu. Od generátora nápadov sa vyžaduje neustále vydávať sľubné odhady a postrehy – také nálezy, objavy a návrhy, na základe ktorých je možné vybudovať stratégiu dlhodobého rozvoja organizácie. Generátor nápadov sa od ostatných pracovníkov líši intelektuálnou odvahou a smädom po vedomostiach.
Potom nasledujú neformálne roly druhej úrovne. V prvom rade úloha „systemizátora“ (L). Túto úlohu zohráva najvyrovnanejší člen tímu, zbavený subjektívnych záľub. Nevyžaduje sa od neho násilná aktivita, ale naopak chladný odstup, schopnosť porovnávať protichodné uhly pohľadu a robiť objektívny úsudok. Povahou flegmatik, systematizátor je neunáhlený a vytrvalý, dobre pracuje s dokumentmi, všetko organizuje, zaraďuje do systému.
Ďalej je to neformálna úloha „reflektora“ (T). Úlohou tohto člena tímu je slúžiť ako zrkadlo prebiehajúcich udalostí, odrážať celú dynamiku zmien. Požiadavky na uchádzača o rolu T sú jemná vnímavosť, schopnosť všímať si podstatné detaily a reagovať na ne tak či onak, sprostredkovať blížiace sa zmeny (či už pozitívne alebo negatívne trendy) všetkým členom tímu.
Ďalšou neformálnou úlohou je „harmonizátor“ (R). V každom pracovitom tíme vznikajú medzi jeho členmi nedorozumenia a trenice. Neexistujú tímy, ktoré by boli úplne emočne stabilné. Akýkoľvek vývoj nastáva bojom protikladov, čo dobre odráža T-člen tímu. Spory, ktoré vypuknú, ak je ťažké ich rýchlo zosúladiť, väčšinou najľahšie posúdi L-člen tímu – rozhodca skupiny. R-člen je zodpovedný za pokoj a duševnú pohodu v skupine. Je to citlivý, neagresívny človek, schopný pochopiť a odpustiť. Je málo aktívny, vie skrývať vlastné pocity a skúsenosti. Ľudia ho oslovujú, hľadajú radu v neprehľadných životných situáciách.
Ďalšou neformálnou úlohou je „bližší“ (S). Toto je hlavná výkonná sila každého dobre koordinovaného tímu. V univerzálnom tíme ich môže byť viacero. Osoba, ktorá sa uchádza o túto úlohu, sa vyznačuje pocitom majstra na svojom území. Je pragmatický, svoje produkty vie navrhnúť kvalitne a za svoju prácu očakáva slušnú odmenu. Bližší sa do boja o moc nezapája, s druhým radom je celkom spokojný. Ale garantovane kvalitná práca, celkom legálne si chráni svoje osobné záujmy, stabilne finančná situácia. Jeho rukami prechádza finálny dizajn všetkých produktov činnosti tímu – materiálnych aj informačných.
Treba tiež poznamenať, že prax socioanalýzy má veľké množstvo skutočností v prospech skutočnosti, že existujú dva protichodné spôsoby rozvoja tímov a samotnej spoločnosti - stabilný, charakterizovaný plynulosťou a postupnosťou akcií a udalostí, a kŕčovitý. , ktorý sa vyznačuje náhlymi zrýchleniami a spomaleniami vo vývoji.
priniesť inšpiráciu;
Malo by sa tiež pamätať na to, že úzky tím nespočíva na konkurencii, ale na spolupráci medzi jeho zamestnancami. Komunikačné mechanizmy na koordináciu možno urýchliť pravidelným organizovaním školení obchodnej komunikácie so zamestnancami. Ladenie kooperatívnych vzťahov je užitočné v rámci oddelení aj medzi nimi. Správne rozdelenie neformálnych rolí eliminuje boj o moc a zabraňuje rozkolu.
Školenia prispievajú k rozvoju toho, čo sa vo vyspelej spoločnosti tak cení – firemného ducha (esprit de corps). To je to, čo v konečnom dôsledku určuje imidž spoločnosti. To vytvára priaznivú psychologickú atmosféru, ktorú zástancovia doktríny „ľudských vzťahov“ považujú za hlavný faktor úspechu organizácie.
veľmi dôležité praktickú hodnotu na vytvorenie fungujúceho, organizovaného tímu s normálnou morálnou a psychologickou klímou a jeho fungovanie, jeho diagnostika, vykonávanie sociologických, psychologických a iných výskumov.
4. Vplyv a moc
Manažér, riadiaci pracovný kolektív, ho ovplyvňuje, v dôsledku čoho sa mení správanie podriadených, ako aj vzťahy medzi nimi. Špecifické prostriedky, pomocou ktorého môže jedna osoba ovplyvňovať druhú, môže byť veľmi rôznorodá: od žiadosti vyslovenej šepotom až po hrozbu prepustenia. Aby bol tento vplyv účelný, efektívny, musí vodca uplatniť moc.
Moc je schopnosť ovplyvňovať správanie druhých. Moc sa môže vzťahovať na jednotlivca, skupinu alebo organizáciu ako celok. Definícia moci ako organizačného procesu znamená, že:
sila je potenciál, ktorý má k dispozícii jej užívateľ, t. j. existuje nielen vtedy, keď je aplikovaný;
existuje vzájomná závislosť medzi tým, kto používa moc, a tým, na koho sa vzťahuje;
ten, na koho sa moc vzťahuje, má určitú slobodu konania.
V modernej organizácii takmer nikto nebude úplne poslúchať príkazy jedného človeka len preto, že je šéf. Navyše existuje závislosť nielen podriadeného od vedúceho, ale aj vedúceho od podriadeného. Preto na zabezpečenie optimálneho fungovania kolektívu (skupiny) je potrebné správne aplikovať silu.
Sila môže existovať, ale nemôže byť použitá. Ak zamestnanec pracuje podľa pravidiel, potom šéf nemusí vykonávať právomoc, ktorú má nad ním.
Aby mal líder moc, musí ovládať niečo, na čom pre interpreta záleží, v dôsledku čoho je jeho závislosť na vodcovi. Môžu to byť fyziologické alebo sociálne potreby, potreba bezpečia, rešpektu a sebavyjadrenia.
Treba si uvedomiť, že v posledných rokoch sa podarilo prekonať výrazné intelektuálne a v niektorých prípadoch aj finančné rozdiely medzi manažérmi a podriadenými. Za týchto podmienok je čoraz ťažšie založiť moc iba na nátlaku, odmene, tradícii, charizme či dokonca kompetencii. Preto by mal manažér spolupracovať s účinkujúcimi, aby ich mohol ovplyvniť.
Existujú dve formy vplyvu, ktoré môžu umelca podnietiť k aktívnej spolupráci: presviedčanie a participácia.
Viera - je to efektívny spôsob, ako vyjadriť svoj názor. Rovnako ako racionálna viera je založená na sile príkladu a sile odborníka. Jediný rozdiel je v tom, že interpret si plne uvedomuje, čo robí a prečo. Manažér, ktorý ovplyvňuje presviedčaním, neprikazuje exekútorovi, čo má robiť. Zdá sa, že interpretovi „predá“ to, čo treba urobiť.
Schopnosť ovplyvniť závisí od množstva faktorov. V prvom rade musí byť vodca dôveryhodný. Jeho argumentácia by mala zohľadňovať intelektuálnu úroveň interpretov. Cieľ stanovený lídrom by nemal byť v rozpore s hodnotovým systémom interpretov.
Dôležitou výhodou ovplyvňovania presviedčaním je, že ovplyvňovaný sa bude snažiť robiť lepšie a viac práce, ako sa od neho vyžaduje, pretože verí, že tieto činy pomôžu uspokojiť jeho osobné potreby. Slabou stránkou vplyvu presviedčania je pomalá akcia a neistota.
Treba mať na pamäti, že pri ovplyvňovaní presviedčaním sa nemožno vzdať iných foriem vplyvu a moci. Charizma teda iba podporuje presviedčanie tým, že pomáha poslucháčovi identifikovať sa s vodcom. Vplyv prostredníctvom tradície a odmeny zvyšuje presvedčivosť, zvyšuje dôveru vo vodcu. Ak účinkujúci vie, že vodca má schopnosť prinútiť ho, ale snaží sa tomu vyhnúť, sila presvedčenia sa výrazne zvýši.
Zvážiť možno aj manipuláciu s prostredím – využívanie rôznych foriem ovplyvňovania okolia, teda ovplyvňovanie objektu prostredníctvom ľudí okolo neho.
Manipulácia môže byť použitá v rôznych typoch vzťahov, keď priame metódy nefungujú alebo sú z nejakého dôvodu nežiaduce. Spravidla však vyžaduje veľa času, ťažko sa používa a pri častom používaní je nespoľahlivý.
Pri ovplyvňovaní prostredníctvom účasti (angažovanosti) zamestnancov na riadení sa manažér nijako nesnaží vnucovať účinkujúcim svoju vôľu alebo názor. Aby účinkujúci prijali formulovaný cieľ, vedúci jednoducho usmerňuje ich úsilie a uľahčuje slobodnú výmenu informácií. Vplyv v tomto všetkom sa darí, pretože ľudia pracujú lepšie pre cieľ, ktorý bol sformulovaný s ich účasťou.
Tento prístup možno použiť len vtedy, keď sú potreby ako sila, úspech alebo sebavyjadrenie aktívnymi motivačnými faktormi a za predpokladu, že sa na výkonného umelca dá spoľahnúť, že bude pracovať na cieľoch podľa vlastného výberu.
Líder teda využíva strach, odmenu, tradíciu, charizmu, rozumnú vieru, presviedčanie a participáciu na riadení, aby ovplyvnil účinkujúceho, apeloval na jeho potreby. Líder musí zároveň brať do úvahy aj ďalšie faktory. Autorita musí byť dostatočne silná, aby motivovala ostatných k práci a smerovala k dosiahnutiu cieľov organizácie. Navyše, najsilnejší vplyv sa prejaví vtedy, keď interpret vysoko ocení potrebu, na ktorú sa odvoláva, a myslí si, že jeho úsilie určite naplní očakávania lídra.
5. Účasť zamestnancov na riadeníevýskumných ústavov
Najdôležitejšou charakteristikou systému riadenia organizácie a pracovného kolektívu je účasť členov tímu na riadení organizácia (oddelenie).
Početné štúdie a pozorovania činností pracovných kolektívov a zamestnancov ukazujú, že účasť (v tej či onej forme) zamestnancov na riadení prináša tieto pozitívne výsledky:
lepšie využitie ľudského potenciálu organizácie;
zvyšuje motiváciu zamestnancov k práci;
zvýšenie produktivity a efektívnosti práce;
s účasťou zamestnancov na prerokovaní navrhovaných zmien sú voči týmto zmenám menej odolní;
komunikačný systém v organizácii sa rozvíja, komunikačný systém sa otvára zdola a tým sa oslabuje tlak na vedenie zo strany podriadených.
Účasť zamestnancov na riadení je založená na skutočnosti, že mnohí z nich majú úplne prirodzenú túžbu podieľať sa (v tej či onej forme) na riadení organizácie (subdivízie), na procesoch prebiehajúcich v organizácii, ktoré súvisia k ich činnosti, hoci presahujú rámec svojej činnosti.prácu a úlohy.
Len málo pracovníkov uprednostňuje prácu v autoritatívnom štýle vedenia, v prísne kontrolovaných situáciách.
Zapojenie zamestnancov do manažmentu je v niektorých prípadoch spojené s určitým odmietnutím moci manažérov pri riešení aktuálnych problémov, poskytovaní potrebných právomocí zamestnancom a ich zodpovednosti za riešenie problémov. Odriekanie je vhodné tam, kde:
ľudia dosiahli vysokú kvalifikáciu;
zamestnanci majú skúsenosti a chuť pracovať samostatne;
ľudia majú vysokú úroveň čestnosti, vedomia;
existuje neistá situácia, keď ľudia na najnižšej úrovni vidia lepšie.
Svetová prax nazbierala bohaté skúsenosti s účasťou zamestnancov na riadení.
Ako príklad možno uviesť relatívne nezávislé združenia robotníkov v autonómnych brigádach, kruhy kvality (v Japonsku existujú od začiatku 50. rokov, v Európe sa začali presadzovať od 80. rokov minulého storočia), pracovné skupiny, ktoré sa veľmi rozšírili, tzv. možno citovať. Ide o samoregulačné organizačné štruktúry, ktoré v rámci svojej pôsobnosti plánujú svoju činnosť a sledujú jej výsledky. Tieto malé skupiny pracovníkov – 10 alebo menej členov – sa stretávajú každý týždeň a hodinu diskutujú o špeciálnych problémoch a návrhoch na zlepšenie. Bežní vodcovia sa zvyčajne zúčastňujú takýchto stretnutí a zúčastňujú sa na nich, ale diskusie vedú pracovníci. Keď sa prijmú rozhodnutia alebo sa navrhnú opatrenia, predložia sa manažmentu na schválenie. V tomto prípade je zvyčajne zabezpečený súhlas.
Táto organizácia práce je vnímaná ako dôležitý prvok štrukturálnych zmien, ktoré demokratizujú manažment, ktorého cieľom je dosiahnuť maximálnu produktivitu kvalifikovaných pracovníkov.
Ruská legislatíva v týchto otázkach je v procese formovania, práva pracovných kolektívov pri riadení organizácií sú veľmi obmedzené. Avšak čl. 52 a 53 Zákonníka práce Ruskej federácie stanovuje určitú účasť zamestnancov na riadení organizácie (priamo alebo prostredníctvom ich zastupiteľských orgánov).
IN Ruská federácia 24. júna 1998 prijaté federálny zákonč. 115-FZ „O funkciách právny stav akciové spoločnosti zamestnancov (ľudové podniky)". Takéto podniky vznikajú v rámci určitého počtu zamestnancov - minimálne 51 osôb. Ich vznik je možné uskutočniť transformáciou existujúcich obchodných organizácií, kde podiel štátu nepresahuje 25%, z iniciatívy ich účastníkov a so súhlasom nadpolovičnej väčšiny zamestnancov.
6. Riadenie konfliktov
V mnohých pracovných kolektívoch periodicky vznikajú určité konfliktné situácie.
Konflikt (z lat. konfliktus - konflikt) je rozpor medzi dvoma alebo viacerými stranami, t. j. konkrétnymi jednotlivcami alebo skupinami, keď si každá strana je istá, že má pravdu, a uisťuje sa, že jej názor alebo cieľ je akceptovaný, a bráni druhej strane urobiť to isté.
Existuje názor, že konflikt je vždy nežiaduci jav, že sa mu treba vyhýbať a okamžite ho riešiť, len čo vznikne. V skutočnosti môžu byť konflikty funkčné, vedúce k zvýšeniu efektivity organizácie, alebo dysfunkčné, vedúce k zníženiu skupinovej spolupráce a efektivity ich aktivít. Presnejšie povedané, konflikty môžu vykonávať pozitívne aj negatívne funkcie (tabuľka 3). Prevaha určitých funkcií konfliktov závisí najmä od ich zvládania.
Tabuľka 3 - Funkcie (dôsledky) konfliktov
pozitívne | Negatívne | |
Deeskalácia napätia medzi konfliktnými stranami. Skvelá ochota strán spolupracovať v budúcnosti. Posilnenie pocitu zapojenia ľudí do riešenia problému a uľahčenie jeho realizácie. Identifikácia problémov pred implementáciou riešenia. Nastaviť rozšírenie alternatívy riešenie problémov. Získavanie nových informácií o účastníkoch a motívoch konfliktu, o možných protivníkoch. Zoskupenie tímu organizácie v konfrontácii s vonkajším nepriateľom. Stimulácia pre zmenu a rozvoj. Zníženie syndrómu submisivity u podriadených. | Veľké materiálne, emocionálne náklady na účasť v konflikte. Zvýšenie fluktuácie zamestnancov, zníženie disciplíny, zhoršenie morálky psychologická klíma tím. Pohľad na druhú skupinu ako na nepriateľa. Prílišné zameranie sa na konflikty na úkor práce. Prikladať väčší význam víťazstvu v konflikte ako vyriešeniu problému. Obmedzenie alebo ukončenie spolupráce medzi stranami konfliktu. Zvýšené nepriateľstvo medzi konfliktnými stranami. Náročné obnovenie obchodných kontaktov („konfliktná stopa“). Zvyšovanie neproduktívnej konkurencie s inými skupinami. Vnímanie vlastných cieľov ako pozitívne a ciele druhej strany ako negatívne. |
Existujú štyri hlavné typy konfliktov.
Prvým typom je intrapersonálny konflikt. Môže mať mnoho podôb. Jednou z jeho najčastejších foriem je konflikt rolí, kedy sú na jedného človeka kladené protichodné požiadavky na to, aký by mal byť výsledok jeho práce. Napríklad vedúci úseku v obchode vyžaduje, aby bol predajca neustále v oddelení a poskytoval zákazníkom informácie a služby. Neskôr vyjadruje nespokojnosť s tým, že predajca trávi veľa času obsluhou zákazníkov a málo sa venuje dopĺňaniu oddelenia tovarom. Iná situácia: bezprostredný nadriadený - vedúci oddelenia dal pokyn obchodníkovi urýchliť kontrolu kvality obuvi a manažér kvality trvá na zlepšení kontroly kvality obuvi spomalením technologického procesu. Oba príklady naznačujú, že výkonní umelci dostali protichodné úlohy a očakávalo sa, že dosiahnu vzájomne sa vylučujúce výsledky. V prvom prípade konflikt vznikol v dôsledku protichodných požiadaviek kladených na podriadeného, v druhom - z dôvodu porušenia zásady jednoty velenia.
V niektorých prípadoch je intrapersonálny konflikt, ktorý sa vyskytuje vo vnútri jednotlivca, svojou povahou konfliktom jeho cieľov alebo názorov. Konfliktom cieľov sa stáva, keď si jednotlivec vyberá a snaží sa dosiahnuť vzájomne sa vylučujúce ciele. Konfliktom názorov sa stáva, keď si jednotlivec uvedomí nekonzistentnosť svojich myšlienok, hodnôt a správania vo všeobecnosti.
Druhým typom sú medziľudské konflikty (najbežnejší). Manažéri musia často obhajovať záujmy tímu (prideľovanie zdrojov, čas používania zariadení atď.). Navyše každý verí, že musí presvedčiť vyššie orgány, aby mu tieto zdroje pridelili. Môže dôjsť aj k stretu dvoch špecialistov na realizáciu ich projektov. Konflikt je možný aj medzi dvoma kandidátmi na jedno voľné miesto (miesto), ako aj medzi jednotlivcami s rôznymi povahovými vlastnosťami, názormi a hodnotami.
Tretím typom je konflikt medzi jednotlivcom a skupinou. Napríklad neformálna skupina stanovuje normy správania. Každý ich musí dodržiavať, aby mohol byť prijatý do tejto skupiny. Zároveň, ak sú očakávania skupiny v rozpore s očakávaniami jednotlivca, v tomto prípade môže dôjsť ku konfliktu.
Konflikt môže vzniknúť aj na základe úradných povinností. Vedúci môže byť nútený prijať disciplinárne opatrenia, ktoré môžu byť neobľúbené u podriadených. Potom môže skupina vrátiť úder – zmeniť postoj k vodcovi.
Štvrtým typom je medziskupinový konflikt, t.j. medzi skupinami (formálnymi a neformálnymi), ako aj medzi odborovou organizáciou a administratívou. Funkčné skupiny sú často v konflikte medzi sebou kvôli rozdielom v cieľoch. Napríklad obchodné oddelenie orientované na zákazníka musí mať vždy veľké zásoby na vybavovanie objednávok, čo následne zvyšuje náklady a v dôsledku toho je to v rozpore so záujmami financií a iných oddelení.
Štrukturálne metódy riešenia konfliktov sú:
objasnenie pracovných požiadaviek. Každému zamestnancovi a skupine by malo byť vysvetlené, aké výsledky sa od nich očakávajú, kto poskytuje a kto dostáva informácie, aký je systém právomocí a zodpovednosti. V niektorých prípadoch je vhodné vykonať doplnenia alebo zmeny existujúcich popisy práce zamestnancov alebo predpisy o pododdeleniach;
podrobne, zdôvodnené a príslušnými ustanoveniami zabezpečené rozdelenie právomocí (funkcií) medzi kolidujúce odbory, odbory a pobočky (zastúpenia) organizácie;
použitie špeciálnych koordinačných a integračných mechanizmov pre konfliktné jednotky. Vytvorenie hierarchie právomocí vám umožní zefektívniť interakciu ľudí. Pri zvládaní konfliktov dôležitá úloha služby hry, ktoré komunikujú medzi funkčnými skupinami (úlohové skupiny, stretnutia), oddeleniami, zamestnancami;
stanovenie celopodnikových integrovaných cieľov. Na dosiahnutie týchto cieľov je potrebné spoločné úsilie dvoch alebo viacerých zamestnancov alebo oddelení. Ak sú teda tri sektory obchodného oddelenia vo vzájomnom konflikte, mali by ste formulovať ciele pre oddelenie ako celok. Podobne, stanovenie jasne definovaných cieľov pre podnik ako celok by malo povzbudiť vedúcich oddelení k rozhodnutiam potrebným na dosiahnutie cieľov podniku, nielen jeho oddelení;
rozvoj mechanizmu na udržanie určitej rovnováhy, rovnováhy medzi oddeleniami, ktorých funkcie sa prekrývajú, ale ktorých zjednotenie je neúčelné alebo nemožné;
„šľachtenie“ častí organizácie – divízií, zamestnancov ako účastníkov konfliktu („šľachtenie“ z hľadiska zdrojov, cieľov, prostriedkov) alebo znižovanie ich vzájomnej závislosti;
zmeniť Organizačná štruktúra vedenie podniku, rozdelenie alebo zlúčenie divízií za účelom riešenia konfliktnej situácie
používanie systému odmeňovania. Zamestnanci a oddelenia, ktoré prispievajú k dosahovaniu firemných cieľov, pomáhajú iným skupinám a snažia sa pristupovať k riešeniu problémov integrovane, by mali byť odmenení.
Metódy riešenia konfliktov môžu mať rôznu povahu:
* jednotlivec ( osobný prístup);
* úradný (v rámci vypracovaných pokynov, predpisov);
* sociálne (berúc do úvahy sociálne postavenie skupín);
* právne (úkony v rámci zákona).
Manažéri by sa zároveň nemali obmedzovať len na štúdium, počúvanie názoru len jednej strany zúčastnenej na konflikte a na základe toho vyvodzovať závery a rozhodovať sa. Treba si naštudovať argumenty a argumenty oboch strán. Konfliktné situácie v pracovných kolektívoch sú teda zvládnuteľné. Významnú úlohu pri ich prekonávaní majú lídri a manažéri.
Nemenej dôležitou úlohou manažérov je zároveň predvídať možné a vznikajúce konfliktné situácie, včas na ne reagovať, riešiť ich, v niektorých prípadoch podnecovať vznik takýchto situácií a riadiť ich pri riešení problémov.
Záver
V tejto kontrolnej práci sa zohľadňuje: pojem „pracovná sila“, jej typy, právomoci, formovanie a diagnostika; neformálne skupiny a štádiá ich formovania; vplyv a moc manažéra, ich formy; účasť zamestnancov na riadení; pojem „konflikt“, jeho druhy, príčiny a spôsoby riešenia.
Štúdie ukazujú, že efektívne fungujú pracovné kolektívy, ktorých členovia majú približne rovnakú úroveň vzdelania a veku. Okrem toho sa prípustné rozpätie zvyšuje s rastom priemerného veku skupiny. Zároveň je vhodné zostaviť tímy členmi rovnakého sociálneho okruhu, s približne rovnakou životnou úrovňou a rodinným stavom.
Na vytvorenie funkčného iniciatívneho pracovného tímu je vhodné:
hľadať vynikajúcich zamestnancov;
priniesť inšpiráciu;
inšpirujte ľudí vlastným príkladom;
poučiť, dať slobodu konania;
vyčleniť čas a zdroje na rozvoj zamestnancov.
Líder teda využíva strach, odmenu, tradíciu, charizmu, rozumnú vieru, presviedčanie a participáciu na riadení, aby ovplyvnil účinkujúceho, apeloval na jeho potreby. Líder musí zároveň brať do úvahy aj ďalšie faktory. Autorita musí byť dostatočne silná, aby motivovala ostatných k práci a smerovala k dosiahnutiu cieľov organizácie. Navyše, najsilnejší vplyv sa prejaví vtedy, keď interpret vysoko ocení potrebu, na ktorú sa odvoláva, a myslí si, že jeho úsilie určite naplní očakávania lídra.
Účasť zamestnancov na riadení sa stáva objektívnou nevyhnutnosťou pre firmy, ktoré využívajú participáciu zamestnancov na zisku založenom na vlastníctve majetku. Táto kombinácia, kedy sa zamestnanec naozaj cíti byť spolumajiteľom firmy, zvyšuje jeho iniciatívu, záujem riešiť výrobné záležitosti.
Konfliktné situácie v pracovných kolektívoch sú teda zvládnuteľné. Významnú úlohu pri ich prekonávaní majú lídri a manažéri.
Nemenej dôležitou úlohou manažérov je zároveň predvídať možné a vznikajúce konfliktné situácie, včas na ne reagovať, riešiť ich, v niektorých prípadoch podnecovať vznik takýchto situácií a riadiť ich pri riešení problémov.
Testy
1) Pracovná sila je...
1.1 združenie zamestnancov zapojených do spoločných pracovných činností;
1.2 stály výbor;
1.3 spontánne vytvorené skupiny ľudí, ktoré vstupujú do pravidelnej interakcie s cieľom dosiahnuť určité ciele;
1.4 skupina, zainteresovaní pracovníci.
2) Neformálne skupiny sú ...
2.1 spontánne vytvorené skupiny ľudí, ktoré vstupujú do pravidelnej interakcie s cieľom dosiahnuť určité ciele;
2.2 združenie pracovníkov zapojených do spoločnej pracovnej činnosti;
2.3 osobné sympatie manažérov a zamestnancov;
2.4 športový záujem.
3) Sila je...
3.1 schopnosť ovplyvňovať správanie iných ľudí;
3.2 sympatie k pracovnej sile;
3.3 účasť v procese;
3.4 schopnosť užívať si jazdu.
4) Konflikt je...
4.1 spor medzi dvoma alebo viacerými stranami;
4.2 konflikt medzi konkrétnymi jednotlivcami alebo skupinami;
4.3 efektívne riadenie tímu
4.4 spôsob riešenia sporov
5) Efektívnosť činnosti tímov (skupín) závisí od:
5.1 veľkosť a pohlavie a vekové zloženie pracovných skupín;
5.2 osobné sympatie jednotlivých účastníkov;
5.3 súdržnosť ľudí;
5,4 stupeň konfliktu.
Zoznam použitých písmenAzájazdy
1. Zákonníka práce Ruská federácia.
2. Vershigora. E. E. Vedenie: Proc. príspevok. - M.: INFRA-M, 2008.
3. Vesnin V. R. Základy manažmentu: Učebnica. 2. vyd. -M.: Triáda, LTD, 2007.
4. Gerchikova I. N. Manažment: Učebnica. 3. vydanie, Prepracované. a dodatočné - M.: UNITI-DANA, 2005.
5. Manažment nepočujúcich VV: Učebnica pre vysoké školy. 3. vyd. - Petrohrad: Peter, 2006.
6. Mastenbrook U. Manažment konfliktných situácií a rozvoj organizácie / Per. z angličtiny. - M.: INFRA-M, 2005.
7. Semenov A. K., Nabokov V. I. Základy manažmentu: Učebnica. -- 5. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: Vydavateľská a obchodná spoločnosť "Dashkov and Co", 2008. - 556 s.
8. Fertsov VG, Fertsova AV Management: integrovaný prístup: Učebnica pre vysoké školy. - M.: Prior, 2005.
Tím je komplexný spoločenský fenomén, ktoré možno klasifikovať podľa rôznych charakteristík. Skupiny je možné klasifikovať podľa ich stavu úradník A neformálne. Prvé sú právnické osoby pôsobiace v právnom priestore, ako napríklad personál podniku a jeho divízií. Tie sú založené na nikde nezaznamenanej, ba ani deklarovanej túžbe ľudí navzájom spolupracovať a reálnej praxi takejto spolupráce.
Podľa charakteru vnútorných súvislostí rozlišujú formálne a neformálne skupiny. Oficiálne vytvorené kolektívy predpokladajú prítomnosť oboch typov spojení, pričom hlavnú záťaž nesú formálne, zatiaľ čo neformálne ich dopĺňajú. V neformálnych skupinách sú spojenia výlučne neformálne.
Formálne spojenia sú vzťahy medzi pozíciami, vyznačujú sa hierarchiou; neformálne existujú medzi jednotlivcami bez ohľadu na to, aké miesto zastávajú na oficiálnom kariérnom rebríčku.
Hranice formálnych a neformálnych tímov sa najčastejšie nezhodujú, pretože niektorí zamestnanci do nich nemusia byť prijatí alebo z vlastnej iniciatívy zostávajú neutrálni.
Podľa mechanizmu tvorby možno rozlíšiť spontánna A vedome organizované skupiny. Prvý zahŕňa napríklad študenta a druhý - výučbu. Zároveň spontánne vzniknuté skupiny môžu byť v budúcnosti vedome štruktúrované (teda v závislosti od študovaného cudzieho jazyka sa dotvárajú študijné skupiny) a vedome organizované - náhodou napríklad abecedne.
Na základe podmienok existencie sa tímy delia na dočasné A trvalé. Dočasný tím je zvyčajne určený na vyriešenie nejakej jednorazovej úlohy.
Dôležitou vlastnosťou, podľa ktorej možno skupiny klasifikovať, je stupeň voľnosti, poskytnuté svojim členom. Jednak je to sloboda vstupu do mužstva, ktorá sa pohybuje v pomerne značnom rozsahu – od bezpodmienečnej povinnosti pre brancov slúžiť v armáde až po úplný dobrovoľný vstup do konkrétneho klubu. Po druhé, môžeme hovoriť o slobode aktívnej účasti na činnosti tímu. V jednom prípade sa to vyžaduje neustále, v druhom - môže to byť epizodické alebo dokonca formálne.
Podľa funkcií prideľte tímy zamerané na dosiahnutie konkrétneho cieľa, oficiálne aj neoficiálne (politická strana, zamestnanci firmy) spoločný záujem(rôzne spoločnosti); komunikácia(záujmové kluby). Funkčnú klasifikáciu je možné doplniť a spresniť klasifikáciou podľa druhu činnosti.
Realizácia určitých funkcií predpokladá určitú mieru vnútrokolektívnej deľby práce, ktorá v skutočnosti môže byť veľmi rôznorodá. V niektorých kolektívoch existuje len ako kvantitatívna, čím vzniká možnosť úplnej zameniteľnosti pracovníkov. V iných je špecifickosť jednotlivých druhov práce v rámci rovnakej kvality, čo už obmedzuje zameniteľnosť. Po tretie, existuje hlboká kvalitatívna deľba práce, ktorá v zásade znemožňuje akúkoľvek zameniteľnosť.
Tímy sú rozdelené do kategórií podľa veľkosti. malý A veľký, navyše v tomto prípade nie na základe počtu účastníkov, ale na možnosti či nemožnosti priamo udržiavať trvalé väzby medzi členmi. Vo veľkých tímoch je to takmer nemožné zrealizovať, no v malých je to reálne.
Malé tímy, ktoré sa tvoria v rámci veľkých a združujú najaktívnejších členov, ktorí riadia významnú časť záležitostí, sú tzv. primárny. Zvyčajne ide o dvoch až piatich ľudí, ktorých spájajú osobné záujmy, pričom väzby medzi nimi sú väčšinou neformálne.
Samoriadené tímy sa môžu líšiť na takom špecifickom základe, akým je stupeň kolektívnosti prijatých rozhodnutí. Ak je minimálna, tak sa spoločne určujú len hlavné oblasti činnosti, ktoré sa ďalej špecifikujú jednotlivo a koná každý nezávisle od seba. V iných prípadoch je tiež samostatne určené, kto čo bude robiť, ale súčasné aktivity nie sú koordinované a členovia tímu si navzájom pomáhajú len v prípade potreby. O maximálny stupeň rozvojom kolektívnosti nie je len koordinácia práce každého, ale aj jej hodnotenie.
Každý tím si rozvíja svoj vlastný systém sociálnej kontroly – súbor spôsobov, ako ovplyvňovať svojich členov prostredníctvom presvedčení, predpisov, zákazov, uznania zásluh atď., pomocou ktorých sa ich správanie prispôsobí zavedeným hodnotám a štandardy.
Systém SOCIÁLNEJ KONTROLY sa v prvom rade opiera o zvyky, teda o zakorenené spôsoby správania sa v určitých situáciách; po druhé, zvyky sú typy správania, ktoré si kolektív z morálneho hľadiska vysoko cení a núti svojich členov uznávať a podporovať; po tretie, k sankciám, ktoré sú formálne a neformálne a predstavujú reakciu skupín na správanie jednotlivca v spoločensky významných situáciách; po štvrté, o formálnych a neformálnych spôsoboch dohľadu nad správaním a konaním ľudí.
3. vop. PSYCHOLOGICKÁ CHARAKTERISTIKA KOLEKTÍVU
Kolektívy sa od seba líšia mikroklímou, psychickým stavom pracovníkov a stupňom ich súdržnosti.
Psychologická klíma tímu je tvorená súborom okolností, v rámci ktorých sa odohrávajú aktivity ľudí. Z týchto okolností vznikajú určité postoje členov kolektívu, ktoré sa prejavujú v ich postoji k iným a k obsahu práce. Dôležitosť priaznivej psychickej klímy možno posúdiť napríklad podľa toho, že zlá nálada znižuje výkonnosť tímu asi jedenapolkrát. Keďže okolnosti sú do značnej miery prístupné cielenému ovplyvňovaniu, psychologickú klímu možno do určitej miery korigovať.
Psychický stav tímu charakterizuje miera spokojnosti s ich činnosťou a ich výsledkami. Miera spokojnosti je ovplyvnená takými okolnosťami, akými sú povaha a obsah činnosti, postoj ľudí k nej (láska alebo nechuť), prestíž, odmeňovanie, perspektíva rastu, súvisiace možnosti (riešiť niektoré vlastné problémy, viď. svet, stretnúť zaujímavé resp užitočných ľudí atď.).
Určitú úlohu zohrávajú špecifické vlastnosti tímu, napríklad miesto jeho pôsobenia. Spokojnosť do značnej miery závisí od schopnosti členov tímu vedome žiť podľa jeho zákonov, poslúchať stanovené požiadavky a objednávky.
Súdržnosť tímu sa prejavuje v sile príťažlivosti jeho členov k nemu, ich schopnosti spoločne ovplyvňovať jednotlivca, povzbudzovať ho, aby zostal aktívny v skupine a bráni mu v tom, aby ju opustil. Súdržnosť je spôsobená vzájomnou príťažlivosťou ľudí pri hľadaní pomoci alebo podpory pri dosahovaní určitých cieľov, vzájomných emocionálnych preferencií -
mi, pochopenie úlohy kolektívneho princípu pri zabezpečovaní určitých cieľov, určitých záruk.
Súdržnosť kolektívu, spokojnosť ľudí s pobytom v ňom závisí aj od ich psychickej a sociálnej psychologická kompatibilita. Základom prvého je zhoda pováh členov tímu; základom druhého je súlad odborných a morálnych vlastností.
Podmienky, ktoré zabezpečujú sociálno-psychologickú kompatibilitu, sú:
Ø súlad osobných schopností každého zamestnanca so štruktúrou a náplňou jeho činnosti, ktorá zabezpečuje jej normálny priebeh, absencia závisti vo vzťahu k úspechom iných;
Ø blízkosť alebo zhoda morálnych pozícií, ktoré vytvárajú základ pre vzájomnú dôveru medzi ľuďmi;
Ø homogénnosť hlavných motívov činnosti a individuálnych ašpirácií členov tímu, čo prispieva k ich lepšiemu vzájomnému porozumeniu;
Ø možnosť skutočnej komplementárnosti a organickej kombinácie schopností každého z nich v jedinom pracovnom a tvorivom procese;
Ø racionálne rozdelenie funkcií medzi členov tímu, v ktorom nikto nemôže uspieť na úkor toho druhého.
Súdržnosť tímu umožňuje zlepšiť individuálnu adaptáciu, aktívnejšie zapájať ľudí do aktivít, dáva pocit osobnej istoty.
Súdržnosť tímu je okrem kompatibility založená na vzájomnom vnímaní jeho členmi, ktoré spočíva v prijímaní a spracovávaní relevantných informácií a vytváraní si subjektívneho obrazu o každom i o skupine ako celku.
Nasledujúce hlavné okolnosti, objektívne aj subjektívne, ovplyvňujú vnímanie druhých.
Po prvé, toto je situácia, v ktorej dochádza k prijímaniu informácií alebo k zoznámeniu sa s ľuďmi: ak je to pozitívne, vnímanie sa spravidla ukáže byť benevolentnejšie, ako si to objekt zaslúži, ak je negatívne, všetko sa zdá oveľa viac. horšie ako v skutočnosti je.
Po druhé, vnímanie je ovplyvnené schopnosťou vidieť skutočnú situáciu. Znalý a chápavý človek je väčšinou pokojnejší k iným ľuďom, udalostiam, ktoré sa dejú, nie je naklonený nič dramatizovať alebo naopak vychvaľovať a celkovo udalosti hodnotí triezvejšie.
Po tretie, vnímanie do značnej miery závisí od osobných a sociálnych vlastností daného subjektu. Medzi osobné vlastnosti patrí benevolencia, tolerancia, nedostatok komplexov, vystupovanie, rozhovor, vzhľad. Blízko k osobným vlastnostiam a „dotazníkovým“ charakteristikám, ako je pohlavie, vek, vzdelanie, povolanie, národnosť, náboženstvo atď.
Tí, ktorí sa nezhodujú s týmito vlastnosťami, sú zvyčajne navzájom opatrní.
Po štvrté, primeranosť vnímania druhých je do značnej miery ovplyvnená stereotypmi, teda súbormi zjednodušených predstáv o zložitých javoch okolitej reality. Stereotypy dávajú predbežnú predstavu, aj keď na základe cudzieho názoru, o tom, s čím sa človek ešte nestretol, a to do istej miery uľahčuje orientáciu v okolitej realite. Zároveň, odstránením neistoty existujúcej situácie, stereotypy do značnej miery skresľujú realitu, rozvíjajú konzervativizmus vo vedomí a myslení. Staré stereotypy často slúžia ako základ pre vytváranie nových, pretože v súlade s psychologickým zákonom prednosti existujúce informácie určujú asimiláciu nasledujúceho.
4 otázky. TVORBA TÍMU
Funkčný zohratý tím sa neobjaví hneď - tomu predchádza dlhý proces formovania a rozvoja, o úspechu ktorého rozhoduje množstvo okolností, ktoré málo závisia od toho, či tím vzniká spontánne, alebo sa formuje vedome a cieľavedome. .
V prvom rade hovoríme o jasných a zrozumiteľných cieľoch nadchádzajúcich aktivít tímu, zodpovedajúcich vnútorným ašpiráciám ľudí, kvôli dosiahnutiu ktorých sú pripravení úplne alebo čiastočne sa vzdať slobody rozhodovania a konania a podriadiť sa skupinovej moci.
Iné dôležitá podmienkaÚspešné vytvorenie tímu je prítomnosť určitých, dokonca aj menších úspechov v procese spoločnej činnosti, čo jasne ukazuje jeho jasné výhody oproti jednotlivcovi. Ak hovoríme o neformálnom kolektíve, tieto úspechy budú samy o sebe dostatočnou odmenou pre jeho členov. Vo formálnom tíme, ktorého účasť je povinná, musia byť podporované všetky úspechy.
Úzky tím nemôže existovať bez kompatibility ľudí, ktorí ho tvoria, a správneho rozdelenia povinností medzi nich v súlade so schopnosťami a túžbami každého z nich, čo im umožňuje spolupracovať a úspešne riešiť vznikajúce problémy.
Pre úspech oficiálneho tímu je potrebný silný líder a neoficiálny tím potrebuje lídra, ktorého sú ľudia pripravení poslúchať a ktorého sú pripravení ísť do cieľa aj napriek ťažkostiam a ťažkostiam.
Nakoniec si každý tím musí nájsť svoje miesto, svoj „výklenok“ vo formálnej alebo neformálnej štruktúre podniku, kde by mohol naplno realizovať svoje ciele a potenciál bez toho, aby brzdil ostatných.
Začiatok formovania oficiálneho tímu je rozhodnutie o tom, riadne formalizované právne. Pre neoficiálny tím sú „narodeniny“ zvyčajne nejakou mimoriadnou udalosťou alebo dosiahnutím určitej hranice vo vývoji situácie, ktorá vyvoláva nával emócií, tlačí ľudí k zjednoteniu a vytváraniu určitých vzťahov. Po vzniku neformálneho tímu nastáva dlhý proces jeho organizácie a samoorganizácie, pozostávajúci z niekoľkých etáp. V prvom štádiu prevláda v správaní ľudí individualizmus. Navzájom sa spoznávajú tak, že pozorujú druhých a ukazujú im svoje vlastné schopnosti. V tých tímoch, ktoré nepodliehajú ďalším zmenám, je určený vedúci. V druhej fáze sa ľudia zbližujú, nadväzujú sa medzi nimi kontakty potrebné pre prácu a vytvárajú sa vzťahy. všeobecné pravidlá správanie. V tretej fáze sa tím stabilizuje, formujú sa ciele, nadväzuje spoľahlivá spolupráca medzi ľuďmi, čo umožňuje dosahovať garantované výsledky.
S rastúcou zrelosťou tímu sú pre neho zložitejšie úlohy a dôvera, ktorá medzi ľuďmi existuje dobré znalosti navzájom v niektorých prípadoch umožňujú fungovanie na princípoch samosprávy.
Na každý kolektív zároveň číhajú dve vážne nebezpečenstvá: vznik štiepiacich sa skupín, ktoré sledujú úzko sebecké ciele a snažia sa uchvátiť moc, a byrokratizácia a stagnácia, ktorá ju sprevádza. Prejavuje sa to v takzvanom grupovaní, ktoré je charakteristické tým, že členovia tímu sa sústreďujú najmä na svoje záujmy, nevenujú pozornosť potrebám a potrebám iných, sú nekriticky vztiahnutí k sebe a svojej úlohe v tíme, považujú sa za neomylných, nezraniteľných, neporaziteľných. Takýto tím sa vyznačuje jednomyseľnosťou a konformizmom.
Efektívnosť práce tímu závisí od množstva faktorov. Zvážte hlavné faktory.
1. Veľkosť tímu.Štúdie zistili, že tímy 5 až 11 ľudí zvyčajne robia presnejšie rozhodnutia ako tie, ktoré presahujú tento počet. V menších tímoch môžu mať pracovníci obavy, že ich osobná zodpovednosť za rozhodnutia je príliš zrejmá.S narastajúcou veľkosťou tímu sa sťažuje komunikácia medzi jeho členmi, je ťažšie dosiahnuť dohodu o činnostiach a úlohách. Zväčšovaním veľkosti tímu sa posilňuje aj tendencia k neformálnemu rozdeľovaniu do skupín, čo môže viesť k vzniku nesúrodých cieľov.
2. Zloženie tímu. Kompozícia je chápaná ako miera podobnosti osobností a pohľadov, prístupov, ktoré zamestnanci využívajú pri riešení problémov. Na nájdenie optimálneho riešenia sa odporúča používať rôzne pozície, preto je dobré, keď sa tím skladá z rozdielnych osobností. Niektorí venujú pozornosť dôležitým detailom, problémom, iní sa chcú pozrieť na celkový obraz, niektorí pristupujú k problému zo systémovej pozície a zvažujú vzťah rôznych aspektov. Mnohé uhly pohľadu prinesú ovocie.
3. skupinové normy. V pracovných kolektívoch majú existujúce normy silný vplyv na správanie jednotlivca a smer, ktorým bude kolektív fungovať: dosiahnuť ciele organizácie alebo sa im postaviť. Normy sú navrhnuté tak, aby povedali členom tímu, aké správanie a aká práca sa od nich očakáva. Majú taký silný vplyv, pretože iba ak ich činy korelujú s normami, môže človek počítať s uznaním tímu, jeho podporou. Platí to pre formálne aj neformálne skupiny.
4. skupinový konsenzus - je to tendencia človeka potláčať svoje názory na nejaký jav, aby nenarušil harmóniu kolektívu. V takom prípade sa má za to, že nesúhlas podkopáva pocit spolupatričnosti k tímu, preto sa mu treba vyhýbať. V atmosfére skupinovej jednomyseľnosti je prvoradou úlohou jednotlivca udržať sa spoločná línia pri diskusii o probléme, aj keď existujú iné informácie alebo presvedčenia. Tento trend sa môže posilňovať. Keďže nikto nevyjadruje názory, ktoré sú odlišné od ostatných a neponúka iný uhol pohľadu, každý predpokladá, že všetci ostatní zmýšľajú rovnako. V dôsledku toho sa problém rieši menej efektívne, pretože nie sú prediskutované a vyhodnotené potrebné informácie a alternatívne riešenia.
5. K konflikt. Ako je uvedené vyššie, rozdiely v názoroch zvyčajne vedú k efektívnejšej tímovej práci, ale tiež zvyšujú pravdepodobnosť konfliktu. Aktívna výmena názorov je síce prospešná, ale môže viesť k vnútroskupinovým sporom, prejavom otvoreného konfliktu, ktoré sú vždy škodlivé.
6. status členov tímu. Postavenie jednotlivca v organizácii alebo tíme môže byť určené množstvom faktorov, vrátane seniority v hierarchii práce, pracovného titulu, vzdelania, sociálneho talentu, povedomia a skúseností. Členovia skupiny, ktorých status je dostatočne vysoký, sú zvyčajne schopní viac ovplyvňovať rozhodnutia tímu ako členovia skupiny s nízkym statusom. Nie vždy to však vedie k zvýšeniu efektivity.
Osoba, ktorá pracovala v podniku krátko, môže mať hodnotnejšie nápady a skúsenosti týkajúce sa problému ako osoba s vysokým postavením. Pre efektívne rozhodovanie je potrebné vziať do úvahy všetky informácie relevantné k danej problematike a objektívne zvážiť všetky nápady. Pre efektívne fungovanie kolektívu možno bude treba vyvinúť úsilie, aby nedominovali názory členov s vyšším postavením.
7. Úlohy členov tímu. Kritickým faktorom určujúcim efektivitu práce tímu je správanie každého z jeho členov. Tím funguje efektívne, keď sa zamestnanci snažia prispieť k dosiahnutiu jeho cieľov a sociálnej interakcie. Existujú dve hlavné oblasti úloh na vytvorenie dobre fungujúceho tímu. Cieľové roly sú rozdelené tak, aby bolo možné selektovať kolektívne úlohy a vykonávať ich (iniciovanie aktivít, vyhľadávanie informácií, zbieranie názorov, vypracovávanie, koordinácia, zovšeobecňovanie). Podporné roly znamenajú správanie, ktoré prispieva k udržaniu a aktivácii života a aktivít tímu (podpora, zabezpečenie participácie, stanovenie kritérií, usilovnosť, vyjadrenie pocitov tímu).
Stabilizácia pracovnej sily. Udržiavanie alebo zabezpečenie stability pracovného kolektívu je jednou z hlavných úloh sociálneho riadenia organizácie práce. Narušenie stability pracovného kolektívu je hrozbou pre jeho existenciu v tejto funkcii. Pracovný kolektív, ako je uvedené vyššie, sa líši od iných komunít vysoký stupeň zhoda osobných cieľov jej členov so všeobecnými cieľmi tejto organizácie práce. Nie každá odborová organizácia funguje na základe skutočnej pracovnej sily. Vytvorenie pracovného kolektívu je výsledkom osobitnej, cieľavedomej činnosti vykonávanej službou personálneho manažmentu podniku, a ak nie je, vedením organizácie. Nestabilný pracovný kolektív je vlastne nominálny pracovný kolektív, ktorý sa vyznačuje nestabilitou sociálnych väzieb, ktoré spájajú zamestnancov podniku ako účastníkov výrobného procesu a organizácie práce. K nestabilite pracovného kolektívu prispieva viacero okolností. Hlavnou vecou je nedostatok všeobecnej ekonomickej stability, spoľahlivého právneho rámca a pevných kritérií pre úspešnú činnosť. To všetko sa odohráva v prechodných obdobiach vývoja spoločnosti, keď tradičné mechanizmy ekonomického a sociálneho riadenia a regulácie sú neúčinné alebo deštruktívne a nové ešte nie sú vytvorené alebo osvojené. Pojem „stabilizácia pracovného kolektívu“ má dvojaký význam. Stabilizáciu pracovného kolektívu možno v prvom rade chápať ako riadiacu činnosť zameranú na elimináciu faktorov dočasnej nestability vytvoreného a úspešne fungujúceho pracovného kolektívu. Po druhé, ako systematická činnosť strategického charakteru, ktorá je jedným z prvkov procesu sociálneho riadenia organizácie v dlhodobom horizonte.
Charakteristické črty pracovnej sily. Charakteristické, špecifické črty pracovného kolektívu ako sociálnej komunity sú spojené nielen s tým, že vzniká na základe spoločnej pracovnej činnosti, ale najmä s tými črtami, ktoré umožňujú charakterizovať tú či onú sociálnu komunitu ako kolektív. . Sociálno-psychologická teória pracovného kolektívu sa zaoberá identifikáciou a analýzou takýchto znakov vo vzťahu k pracovným komunitám. Podľa tejto teórie nie každá cieľová sociálna komunita, aj keď má určitú organizáciu, má vlastnosti, ktoré jej umožňujú považovať ju za kolektív. Získava sa vlastnosti, ktoré odlišujú kolektív od iných sociálnych spoločenstiev.
Súdržnosť. Ako kohézia rastie, členovia skupiny sa s ňou vo väčšej miere stotožňujú, zažívajú väčšie uspokojenie zo svojej príslušnosti k tejto skupine.
Blízkosť postojov, názorov, hodnôt a noriem správania členov skupiny zabezpečuje jej väčšiu súdržnosť a znižuje pravdepodobnosť nezhôd a konfliktov, ktoré môžu skupinu rozdeliť alebo viesť k jej rozpadu.
Skupiny, v ktorých sú rozpory a konflikty, neexistuje duch vzájomnej pomoci a kamarátstva, sú menej efektívne ako skupiny, v ktorých sa vzťahy vyznačujú vzájomným porozumením, vzájomnou sympatiou a spoluprácou.
Keď hovoríme o skupinovom rozvoji, manažéri majú tendenciu vnímať súdržnosť ako pozitívnu, žiaducu kvalitu. Preto je vytvorenie súdržného tímu na zozname hlavných úloh vedúceho.
Vzťah medzi súdržnosťou a efektívnosťou skupinových aktivít však nie je taký jednoznačný. Štúdie ukázali, že súdržnosť prispieva k efektívnemu fungovaniu skupiny, ak je spojená s ďalšou jej dôležitou zložkou – pozitívnou orientáciou.
Orientácia charakterizuje ašpirácie členov skupiny, čo považujú za užitočné a dôležité pre seba. O pozitívnej orientácii môžeme hovoriť, ak sa ciele skupiny zhodujú s účelom činnosti organizácie. Ak sú jej ašpirácie zamerané na uspokojenie sebeckých cieľov a sú v rozpore so záujmami organizácie, potom je táto orientácia negatívna.
Kohézia -- jeden z procesov skupinovej dynamiky, charakterizujúci stupeň oddanosti skupine jej členov. Za špecifické indikátory súdržnosti sa spravidla považujú: 1) miera vzájomnej sympatie v medziľudských vzťahoch – čím viac sa členovia skupiny majú radi, tým vyššia je jej súdržnosť; 2) miera atraktivity (užitočnosti) skupiny pre jej členov - než ďalšie číslo tí ľudia, ktorí sú spokojní s pobytom v skupine, t.j. u tých, u ktorých subjektívna hodnota výhod získaných prostredníctvom skupiny prevyšuje význam vynaloženého úsilia, tým vyššia je sila jej príťažlivosti, a teda aj súdržnosti.
Nasledujúce faktory prispievajú k zvýšeniu súdržnosti skupiny:
Dohoda o cieľoch;
Interakčná frekvencia;
osobná príťažlivosť;
Medziskupinová súťaž;
Priaznivé hodnotenia.
Medzi faktory, ktoré znižujú súdržnosť v skupine, patria:
Nedostatok dohody o cieľoch;
Veľká veľkosť skupiny;
Nepríjemné komunikačné skúsenosti;
vnútroskupinová súťaž;
Dominancia jedného alebo viacerých členov.
Z vyššie uvedeného vyplýva, že na podporu súdržnosti je potrebné:
Znížiť zloženie skupiny (5 - 7 osôb);
Podporovať súhlas členov skupiny s jej cieľmi;
podporovať súťaživosť s inými skupinami;
Odmeňte všetkých členov skupiny;
Izolujte skupinu tým, že jej poskytnete spoločné územie a čas na socializáciu.
Ak je cieľom vedúceho oslabiť súdržnosť skupiny zameranú na dosiahnutie úzkych skupinových, sebeckých záujmov, ktoré bránia efektivite organizácie, potom musí vedúci prijať opačné opatrenia:
Zvýšte zloženie skupiny;
Podporovať nesúhlas členov skupiny s jej cieľmi;
eliminovať konkurenciu s inými skupinami;
Odmeňovať každého zamestnanca individuálne;
Rozdeľte skupinu geograficky, skráťte čas na komunikáciu.
Sociálna štruktúra pracovného kolektívu. Sociálna štruktúra je súbor relatívne stabilných väzieb medzi prvkami sociálneho systému, odrážajúci jeho podstatné vlastnosti.
Sociálna štruktúra - vnútorná štruktúra spoločnosti alebo sociálnej skupiny; usporiadaný súbor vzájomne prepojených a interagujúcich sociálnych skupín, sociálnych inštitúcií a vzťahov medzi nimi.
Sociálna štruktúra pracovného kolektívu je charakteristická pre pracovný kolektív podľa pohlavia, veku, profesií, národností a iných sociálnych ukazovateľov.
Pracovný kolektív ako sociálny organizmus má určitú sociálnu štruktúru ako súbor princípov vzájomného usporiadania, prepojení a vzťahov jednotlivých prvkov tvoriacich ucelený systém.
Existujú výrobno-funkčné, cieľové, profesijné, sociálno-demografické, sociálno-organizačné, sociálno-psychologické a národnostné sociálne štruktúry.
Výrobno-funkčný zahŕňa výrobné jednotky, ktoré vyrábajú produkty, predávajú ich, riadia, plánujú, stimulujú atď. V tejto sociálnej štruktúre existujú tri úrovne tímov: najvyšší (hlavný), stredný (vedľajší) a nižší (primárny).
Najvyšším (základným) je výrobný tím, ktorý je samostatnou sociálno-ekonomickou jednotkou so stanovenými štandardmi výroby a verejný život, pracovné tradície a pravidlá a pozostávajú zo sekundárnych tímov: dielne, sekcie, služby - ktoré majú vo svojej štruktúre veľa primárnych tímov: brigády, zmeny, skupiny atď.
Celá pracovná sila organizácií sa v závislosti od vykonávaných funkcií delí na dve skupiny: priemyselný a výrobný personál (PPP) a nepriemyselný personál (NP). Do PPP patria všetci zamestnanci hlavnej činnosti: manažéri, špecialisti, technickí pracovníci, hlavní a pomocní pracovníci, študenti, zamestnanci polovojenskej a strážnej stráže, požiarnej ochrany, pracovníci výskumno-projekčných a technologických úsekov. Zloženie NP zahŕňa zamestnancov bytových a komunálnych služieb, kultúrnych a komunitných a zdravotníckych a hygienických služieb, pomocných poľnohospodárskych podnikov, športových zariadení, pedagogického a obslužného personálu predškolských zariadení a pod.
Za cieľovú sociálnu štruktúru sa považuje súbor všetkých úrovní sociálnej štruktúry (vyššia, stredná, nižšia), ktoré sú vzájomne prepojené spoločným cieľom a úlohami priemyselného aj sociálno-psychologického charakteru, vyjadrujúce rovnaké záujmy, spoločné hodnotové orientácie.
Profesijná kvalifikácia sociálna štruktúra je spoločenskou formou profesijnej deľby práce. Ide o rozdelenie skupín podľa stupňa vzdelania, profesií a v rámci profesií - podľa kvalifikácie, celkovej praxe, praxe v danej profesii, v danej organizácii.
Sociálno-demografická sociálna štruktúra charakterizuje pracovný kolektív, rozdeľuje ho do skupín podľa pohlavia, veku, rodinného stavu, úrovne príjmu atď. V každej skupine je dôležité študovať špecifické potreby, záujmy jej členov, povahu reprodukcie, perspektívy rozvoja a ďalšie charakteristiky.
Sociálno-organizačná sociálna štruktúra vyjadruje systém vzťahov v pracovnom kolektíve, v ktorom sa vždy vytvárajú formálne a neformálne združenia. Rozpor medzi záujmami formálnych a neformálnych skupín často vedie ku konfliktným situáciám.
Sociálno-psychologická štruktúra je daná systémom prepojenia pozícií a rolí jednotlivých pracovníkov a malých skupín. Rozvíjajúc sa ovplyvňuje sociálno-psychologickú klímu v tíme, pracovnú motiváciu, adaptáciu nových členov tímu, riešenie konfliktov a v dôsledku toho aj efektivitu činnosti.
Národná sociálna štruktúra je národnostné zloženie pracovného kolektívu (skupiny).
Všetky druhy sociálnych štruktúr kolektívne určujú obsah vnútrokolektívnych spoločenských vzťahov. Štúdium charakteristík týchto vzťahov vo vzťahu k rôznym skupinám je dôležité pre zlepšenie riadenia pracovného kolektívu, posilnenie jeho sociálneho postavenia a pritiahnutie mladých, vysokokvalifikovaných odborníkov do tímu.
Regulácia sociálnych procesov v pracovných kolektívoch
Základom regulácie sociálnych procesov je pracovné správanie ľudí v tíme, ktoré je determinované vnútornými a vonkajšími motivačnými silami.
Vnútorné motivačné sily sú potreby, záujmy, hodnoty, motívy, ktoré spolu predstavujú štruktúru komplexného procesu motivácie – povzbudzovania seba a ostatných členov organizácie k práci na dosahovaní osobných cieľov a cieľov pracovnej sily.
Vonkajšie stimulačné sily sú stimuly, sankcie používané na naklonenie osoby k určitému pracovnému správaniu. Je dôležité jasne pochopiť, o aké miesto sa človek v organizácii uchádza, aké úlohy môže a je pripravený vykonávať a akú úlohu mu organizácia ponúkne. Často je to práve rozpor medzi touto rolou a schopnosťami človeka, ktorý je základom konfliktu medzi ním a organizačným prostredím.
K regulácii súladu roly a miesta človeka v organizácii dochádza pri jeho vstupe do organizácie, v procese učenia sa a v procese interakcie s ním v priebehu práce (obr. 1). V procese vstupu zamestnanca do organizačného prostredia musí organizácia vyriešiť tri problémy: odstrániť staré stereotypy správania; zaujímať ho o prácu organizácie; vštepiť zamestnancovi nové normy správania v konkrétnych organizačných podmienkach.
Ryža. 1.
Interakcia medzi osobou a organizáciou zahŕňa rolový aspekt. Na jednej strane je to úloha človeka v tíme, t.j. spätosť jeho činnosti s cieľmi a zámermi organizácie, náplňou jeho práce a spôsobmi jej realizácie, na druhej strane je to pripravenosť človeka vedome plniť svoju úlohu, čo povedie k pozitívnemu výsledok, nie nevyhnutne materiálny, a prinesie mu uspokojenie.
Konflikt - kolízia opačne smerujúcich cieľov, záujmov, pozícií, názorov alebo pohľadov oponentov alebo subjektov interakcie.
Konflikt - rozpor v názoroch a vzťahoch, stret odlišných, protichodných záujmov, ostrý spor.
Konfliktné situácie, ktoré sú generované organizačnými a emocionálnymi faktormi, je možné eliminovať úpravou roly zamestnanca (zmenou formy práce); pokročilé vzdelávanie, schopnosť rozpoznať vznikajúce problémy a predchádzať im, preskupovanie zamestnancov z jednej roly do druhej v závislosti od ich schopnosti zvládať konfliktné situácie atď.
Na vyriešenie väčšiny konfliktov stačí odstrániť ich materiálny základ: zlepšiť organizáciu práce, zaviesť nepretržitý prísun surovín a materiálov, zmeniť postup materiálnych stimulov, prípadne urobiť štrukturálne zmeny v tíme. Riešenie konfliktu prispieva k jeho otvorenej diskusii.
Dôležitú úlohu pri regulácii sociálnych vzťahov a procesov v organizácii zohrávajú skupinové normy, ktoré sú zamerané na dosahovanie cieľov a zámerov organizácie, povzbudzovanie správania zamestnancov, dosahovanie cieľov organizácie a sankcie, ktoré podnecujú členov skupiny k dodržiavať skupinové normy.
Roly a vzťahy v pracovnej sile. Roly v tíme sú rozdelené na „produkčné“ (funkčné a sociálne) a „interpersonálne“. Špecialisti rozlišujú osem produkčných rolí.
Koordinátor má najväčšie organizačné schopnosti a väčšinou sa stáva vedúcim tímu bez ohľadu na jeho znalosti a skúsenosti. Jeho hlavnou povinnosťou je vedieť spolupracovať s tými, ktorí majú takéto znalosti a skúsenosti, a smerovať ich činnosť k dosiahnutiu svojich cieľov.
Generátor nápadov je zvyčajne najschopnejší a najtalentovanejší člen tímu. Rozvíja možnosti riešenia akýchkoľvek problémov, ktorým čelí, ale kvôli jeho pasivite, nesústredenosti atď. nedokážem ich uviesť do praxe.
Samotný kontrolór nie je schopný tvorivého myslenia, no vďaka hlbokým znalostiam, skúsenostiam, erudícii dokáže správne zhodnotiť akýkoľvek nápad, identifikovať jeho silné a slabé stránky a povzbudiť ostatných, aby pracovali na jeho ďalšom zlepšovaní.
Brúsič má široký pohľad na problém a preto v prípade potreby dokáže jeho riešenie „prepojiť“ s inými úlohami tímu.
Nadšenec je najaktívnejší člen tímu; svojím príkladom uchváti ostatných, aby konali na dosiahnutie cieľa.
Záujemca o benefity - sprostredkovateľ v interných a zahraničné vzťahy, čo dáva určitú jednotu činom členov tímu.
Interpret svedomito realizuje nápady iných ľudí, no zároveň potrebuje neustále vedenie a povzbudzovanie.
Asistent je človek, ktorý sa osobne o nič nesnaží, uspokojí sa s druhými rolami, ale je vždy pripravený pomáhať druhým v práci aj v živote.
Môžu existovať aj „pomocné“ úlohy (napríklad šašo).
Predpokladá sa, že tím bude fungovať normálne pri plnom rozdelení a svedomitom plnení uvedených úloh. Ak je jeho členov menej ako osem, potom bude musieť niekto hrať súčasne dve alebo viac rolí, čo nevyhnutne povedie ku konfliktom.
Táto okolnosť je jednou z príčin nedostatočnej stability malých tímov.
Podľa rolí spojených s medziľudskými vzťahmi sa členovia tímu zvyčajne delia na lídrov a nasledovníkov. Prvú skupinu tvoria preferované osoby („hviezdy“, autoritatívne, ambiciózne, inak atraktívne pre ostatných). Druhá zahŕňa všetkých ostatných, vrátane tých, ktorí nie sú preferovaní (zanedbávaní, odmietaní a pod.), s ktorými spolupracujú len mimovoľne a robia ich za všetko zodpovednými.
Úvod………………………………………………………………………..3
Tím a jeho typy ……………………………………………… 4
Vznik a rozvoj pracovného kolektívu………………………..7
Psychologické vlastnosti pracovný kolektív…………10
Nový človek v tíme ……………………………………………… 14
Záver ……………………………………………………………… 16
Referencie……………………………………………………………………………………………………………………… 17
Úvod
Ekonomické reformy uskutočnené v Rusku výrazne zmenili postavenie podniku. Objavili sa organizácie, spolu s tými, ktoré sú založené na štátnom vlastníctve, súkromné, zmiešané, s kolektívnou zodpovednosťou. Trh stavia organizáciu do zásadne nového vzťahu s vládnymi organizáciami, s výrobnými a inými partnermi, zamestnancami. Vznikajú nové ekonomické a právne regulačné orgány. V tomto smere sa mení vzťah medzi vedúcimi organizácií, medzi manažérmi a podriadenými, medzi všetkými zamestnancami v rámci organizácie. Mení sa aj postoj k personálu organizácií, keďže sociálna orientácia ekonomických reforiem ich obracia k človeku, personálu organizácií.
V tomto smere je zrejmá relevantnosť zvolenej témy. V súčasnosti je otázka personálneho manažmentu organizácie obzvlášť akútna, keďže každá organizácia sa snaží čo najviac optimalizovať svoje činnosti, aby boli efektívnejšie. Na dosiahnutie cieľov podniku (organizácie) je potrebné celkové úsilie zamestnancov. A vedenie tímu v tom zohráva zásadnú úlohu.
Cieľom tejto práce je považovať pracovný kolektív za neoddeliteľnú súčasť organizácie.
Na dosiahnutie tohto cieľa boli stanovené tieto úlohy:
1. zvážiť typy kolektívu práce;
2. študovať formovanie a rozvoj pracovnej sily;
3. určiť psychologické charakteristiky pracovnej sily;
4. zvážiť situáciu „Nový človek v tíme“;
5. analyzovať koncepciu personálneho manažmentu.
1. Tím a jeho typy
Manažér musí prejavovať záujem nielen o individuálnu ľudskú osobu. Rozhodujúci vplyv na úspešnosť práce má pracovný kolektív, jeho súdržnosť, efektívnosť a cieľavedomosť. Na efektívne riadenie tímu pracovníkov je potrebné vedieť, čo je tím, ako sa tvorí a rozvíja, aké tímy existujú, ako aj všetko, čo súvisí so spoločnými aktivitami ľudí.
Pracovný kolektív - je skupina pracujúcich ľudí, ktorých spája spoločná práca, záujmy a ciele . Potreba spojiť vlastnú prácu s prácou iných ľudí vznikla objektívne, bez ohľadu na vôľu kohokoľvek. Samotné podmienky ľudskej existencie ho nútili spolupracovať tam, kde jedna osoba fyzicky nemohla naplniť potrebná práca(spoločná poľovačka, rybolov, klčovanie lesov na ornú pôdu, ťažba, budovanie príbytkov, pietnych miest, ciest a pod.). Ľudia boli nútení spojiť svoje úsilie o vojenské záležitosti. Spoločná, kolektívna práca nie je len súhrnom individuálneho úsilia množstva ľudí. Stala sa produktívnejšia, úspešnejšia a efektívnejšia, umožnila každému členovi tímu uplatniť všetky svoje vedomosti a zručnosti, získať lepšie pracovné skúsenosti. Veľká spoločenská deľba práce a špecializácia vytvorili podmienky pre priemyselnú spoluprácu. S rozvojom výrobných síl súčasne prebiehal proces zlepšovania kolektívnej práce, vytváranie stabilných pracovných kolektívov v továrňach a továrňach. Slobodní remeselníci opustili spoločenskú výrobu v dávnej minulosti. Kolektívna práca môže dosiahnuť oveľa väčšie výsledky ako rozptýlená práca rovnakého počtu ľudí. Je to spôsobené obrovským potenciálom pracovnej sily.
Od jeho typu závisia aj potenciálne možnosti pracovného kolektívu. Konkrétnu klasifikáciu pracovného kolektívu určuje množstvo kritérií. Podľa štatútu rozlišujú úradník A neformálne tímy, podľa mechanizmu vzdelávania - vytvorený na príkaz vedenia a vytvorený spontánne, podľa povahy vnútorných vzťahov - formálne A neformálne.
Oficiálne tímy sú legálne registrované a pôsobia v rámci legislatívnych noriem a pravidiel stanovených v tomto podniku. Pracovnoprávne vzťahy a vzťahy sú budované na základe pracovných povinností zamestnancov podľa hierarchie podriadenosti. Konanie členov takýchto tímov sa riadi pravidlami a zásadami racionálnej byrokracie.
Neformálne skupiny nie sú nikde právne formalizované a vznikajú na základe konania zamestnancov, ktorí chcú nadväzovať medziľudské kontakty a vzťahy nie na základe pozícií, ale na základe osobných sympatií, spoločných hodnôt a životných cieľov. Vnútorné súvislosti v nich sú neformálne, no hierarchiu podriadenosti tu možno vidieť aj v závislosti od správania sa vedúceho a blízkosti jednotlivých členov takéhoto tímu k nemu.
Kolektívy pracovníkov stále môžu byť dočasné A trvalé v závislosti od ich životnosti. Líšia sa aj veľkosťou: malé - od troch do piatich alebo siedmich účastníkov, stredné - od jedného do dvoch alebo troch desiatok ľudí a veľké - od niekoľkých desiatok do mnohých stoviek pracovníkov. Úroveň komunikácie a interakcie v takýchto pracovných kolektívoch je rôzna a stredné a veľké kolektívy môžu zahŕňať aj množstvo malých kolektívov a ďalej sa delia na skupiny a podskupiny. Každý človek teda môže byť formálne členom dvoch alebo viacerých oficiálne vytvorených tímov, ale môže byť členom len jedného neformálneho tímu, inak bude okamžite „cez palubu“, pretože hra vašej aj našej v neformálnom tíme je neodpustené.
Na určenie typu tímu je dôležitým odborným znakom povolanie a špecializácia pracovníkov. Napríklad tím profesorov a pedagógov univerzitnej katedry, tím staviteľov stavebného fondu, traktorový tím štátnej farmy alebo JZD, vojenský tím protilietadlového raketového pluku atď. Vo všetkých kolektívoch existuje vnútrovýrobná deľba práce, ktorej miera je daná funkciami daného kolektívu alebo skupiny pracovníkov. Môže byť kvantitatívny, ak sa pracovníci venujú homogénnej práci (napr. na štátnom statku pôsobí niekoľko poľných alebo traktorových tímov, vytvárajú sa zmenové tímy s nepretržitým cyklom práce a pod.), príp. podľa špecialít(keď je dosť ťažké a niekedy nemožné nahradiť zamestnanca na dôchodku príslušnej špecializácie a kvalifikácie vzhľadom na špecifiká tejto práce). Pracovné kolektívy moderných podnikov, napríklad tých, ktorí vyrábajú vesmírne a letecké zariadenia, rádioelektronické zariadenia a zariadenia, komunikačné zariadenia, domáce spotrebiče, podniky vojensko-priemyselného komplexu a iné, pozostávajú z desiatok alebo dokonca stoviek odborníkov, údržby a pomocný personál. Riadenie pracovných kolektívov, kde je vedecká, technická a technologická úroveň prípravy zamestnancov vysoká, môže vykonávať vedúci zamestnanec, ktorý má dostatočné skúsenosti a dobré vzdelanie v tejto špecializácii a ktorých manažérske rozhodnutia a činnosti zodpovedajú súčasnému stupňu rozvoja vedecko-technického pokroku. vzkriesený profesionálna úroveň pracovníkom výrazne uľahčuje organizáciu a koordináciu práce tímu. Pracovný kolektív bude schopný odhaliť svoj plný potenciál, ak manažér naplánuje svoju prácu, počnúc rotáciou personálu až po najmenšie otázky organizačného a motivačného charakteru. V závislosti od typu tímu a jeho zloženia musí manažér vytvoriť spoľahlivý a nenápadný systém sledovania práce a identifikovať postoj všetkých členov tímu k danej veci.
2. Formovanie a rozvoj pracovného kolektívu
V moderných podmienkach sú manažéri zahrnutí do riadiacej práce podniku vo väčšine prípadov, keď už bola vytvorená pracovná sila. Môže byť vytvorený pred niekoľkými alebo mnohými rokmi a môže byť „starý“, alebo môže byť vytvorený nedávno a byť „mladý“. Tím môže pozostávať z ľudí rôzneho pohlavia a veku, môže byť čisto mužský, ženský alebo zmiešaný. V niektorých prípadoch zvyčajne po akvizícii praktická skúsenosť práce, manažér musí samostatne vytvárať pracovné tímy. Je to dané špecifikami výroby a úlohami, ktoré vznikajú pri jej riadení. Manažér vytvára pracovné skupiny, dočasné a stále komisie, výbory, odlúčenia, prepojenia atď. Každý pracovný kolektív od momentu svojho vzniku prejde množstvom životných etáp, začne žiť vlastným životom, zdokonaľovať sa, meniť, „rásť“, naberať silu a naplno odhaľovať svoj potenciál, t.j. stať sa zrelým.
Manažér, ktorý tvorí tím, musí vedieť, že existujú osvedčené metódy výberu pracovníkov do budúceho pracovného tímu. .
sociografická metóda. Jeho realizácia môže byť úspešná len vtedy, ak sa zamestnanci navzájom poznajú dostatočne dlho. Všetci zamestnanci sú vyzvaní, aby si z tímu vybrali dvoch ľudí, s ktorými sú pripravení spolupracovať. Na základe prijatých informácií sa zostaví sociogram alebo schéma preferencií v danom tíme. Pomocou takejto schémy manažér určí okruh ľudí, ktorí sú pripravení spolupracovať na základe dôvery a vzájomných sympatií. Metóda takéhoto prieskumu zamestnancov pomáha manažérovi určiť nielen sympatie, ale aj antipatie, predvídať vývoj konfliktných situácií vo vznikajúcom tíme. Tu je možnosť „nájsť“ budúceho lídra.
Vo vedeckých kruhoch a vzdelávacích inštitúciách sa využíva pri formovaní tímov tajné hlasovanie o navrhovaných kandidátoch. To isté sa deje pri udeľovaní akademických titulov a titulov, pri nominácii na ceny a vyznamenania vyšším funkciám.
Ak pracovný kolektív dosiahol určitý stupeň zrelosti, je súdržný a organizovaný, potom je možný iný prístup k formovaniu nového kolektívu na jeho základe. pracovníkov v tomto prípade hovoriť otvorene pred všetkými, ponúkať alebo odmietať toho či onoho kandidáta. Takto vytvorené skupiny spravidla okamžite začnú realizovať prijaté rozhodnutia a stanovené ciele.
Vytvorený pracovný kolektív, ako každý živý organizmus, prechádza niekoľkými fázami svojho vývoja: najprv zodpovedá dojčenskému veku, dospievaniu; druhý- obdobie efektívnej práce a zrelého veku; tretí- oslabenie potenciálu, starnutie a v konečnom dôsledku buď eliminácia alebo obnova.
prvá etapa, ktoré možno nazvať obdobím formovania kolektívu, sa na začiatku vyznačuje vonkajším pokojom, premyslenou efektívnosťou a zároveň skrytým napätím, starostlivým štúdiom jeden druhého, snahou skrývať svoje pocity a potláčať emócie. Ale časom to všetko vypukne, postupne si každý pracovník rozvíja predstavy o iných, t.j. "kto je kto". V polovici a na konci tohto obdobia sa formujú osobné sympatie a antipatie, prejavujú sa silné a slabé stránky pracovníkov, v kolektíve vystupujú lídri, neformálne skupiny a zoskupenia. Na tomto základe môžu vzniknúť konflikty nekonštruktívneho poriadku. So slabým a nešikovným vedením v tejto fáze je možný rozkol až kolaps celého podniku, najmä pri zlyhaniach a výpadkoch v práci.
Druhá etapaživot pracovného kolektívu sa nazýva obdobie zrelosti. Spravidla to trvá dlho. Niekedy ľudia pracujú v takýchto tímoch niekoľko rokov a niekedy celý pracovný život. V takýchto pracovných kolektívoch sa formujú tradície, zvyky, normy správania, zvyky a ich vlastná psychologická klíma. Dosahuje sa vysoká úroveň produktivity práce, rozvíjajú sa všetky výhody kolektívnej práce.
Tretia etapaživotnosť tímu môže byť pomerne dlhá a veľmi krátka. Takmer vždy ide o obdobie úzkostí, zážitkov, niekedy aj osobných tragédií, ničenia nádejí a hľadania možností na oživenie kolektívu alebo jeho premenu, prípadne likvidáciu.
Táto pozícia v tíme vzniká súhrou množstva okolností.
1. Vonkajšie okolnosti. Patria sem: vypuknutie hospodárskej alebo finančnej krízy, katastrofa, bankrot samotného podniku, prudké zníženie dopytu po výrobkoch, prechod na výrobu nových výrobkov, zmena organizačnej štruktúry podniku a jeho zamestnancov v rámci transformácií a pod.
2. Vnútorné príčiny, ktoré vznikli v samotnom tíme. V prvom rade je to nespokojnosť s prácou podniku alebo jeho vedením, vytváranie skupín a klanov, sprisahania, deštruktívne aktivity niektorých zamestnancov, čo vedie k zničeniu jednoty.
3. Psychologické charakteristiky pracovnej sily
Všetky pracovné sily sú odlišné. podľa psychologických vlastností. Vidno to najmä v sektore služieb, v našej „nenápadnej“ službe.
V niektorých pracovných kolektívoch vítajú návštevníkov srdečne, zdvorilo, s pozornosťou a pripravenosťou uspokojiť objednávku, splniť všetky požiadavky a priania. V iných je nevšímavý, ľahostajný a niekedy aj hrubý. V oblasti priemyselnej výroby sa takéto rozdiely navonok zisťujú ťažšie. Ľudia pracujú v dielňach a na brigádach, vyrábajú určité produkty a navonok psychologické faktory sa nijako neprejavujú. Ale toto je len zdanie. Zamestnanci tímov reagujú na interné a externé udalosti rôznymi spôsobmi, prejavujú rôznu mieru súdržnosti, cieľavedomosti a efektívnosti pri riešení vznikajúcich problémov. Pri bližšom pozorovaní sa ukazuje, že v niektorých tímoch ľudia zažívajú pocit zadosťučinenia z práce, radosť pri komunikácii so súdruhmi, prejavujú vysokú produktivitu práce, prejavujú iniciatívu a kreativitu. U iných vládne skľúčenosť a lenivosť, hádky a zneužívanie, nedôslednosť, nespokojnosť nad každou bezvýznamnou príležitosťou a maličkosťou. Prirodzene, výsledky práce v takýchto tímoch sú neuspokojivé. Prečo existujú takéto rozdiely? Ak neberieme do úvahy materiálne a materiálne aspekty výroby, ktoré v tvorbe nepochybne zohrávajú významnú úlohu, a zastavíme sa len pri duchovnej stránke veci, potom vystúpia do popredia psychologické faktory, ktorých pozitívny prejav do značnej miery závisí od efektívnej práce manažérov. Psychologické faktory zahŕňajú:
Morálna a psychologická klíma v tíme;
Súdržnosť pracovníkov;
Psychologická kompatibilita ľudí v tíme;
Miera psychického tlaku tímu na jeho členov, miera konformizmu.
Morálna a psychologická klíma v tíme. Každý človek, ktorý vstúpil do pracovného kolektívu, vedome alebo podvedome začína pociťovať vplyv psychologickej klímy, noriem, poriadku a pravidiel, ktoré sú v nej stanovené. Formovanie morálnej a psychickej klímy v tíme je ovplyvnené mnohými okolnosťami a podnetmi pre činnosť ľudí. Medzi nimi dôležité miesto zaujímajú ako: hlavné ciele, pre ktoré bol tento tím vytvorený a pracuje; spôsoby a prostriedky na dosiahnutie stanovených cieľov; všeobecne uznávané normy a pravidlá vzťahov; spravodlivé, z pohľadu každého zamestnanca, rozdelenie práce a povinností a pod.
Súdržnosť zamestnancov tímu. Súdržnosť závisí od mnohých faktorov. Je ťažké a niekedy aj nemožné zhromaždiť tím krátky čas. V každom prípade je toto obdobie iné. Tento proces prebieha rýchlejšie tam, kde je vedúci tímu energický, cieľavedomý, vie pôsobiť na ľudí tak, aby sa zjednotili. Ešte lepšie je, ak sa manažér stal lídrom tímu, nasledujú ho, veria mu, napodobňujú ho, spájajú sa okolo neho a jeho myšlienok.
Psychologická kompatibilita pracovníkov v pracovnom kolektíve . Na dosiahnutie psychologickej kompatibility ľudí v tíme sú potrebné aspoň dve podmienky: 1) kompatibilita postáv, typy temperamentov; 2) vysoká odborná úroveň všetkých zamestnancov v tíme.
Zohľadnenie takýchto podmienok je dôležité, ale nie dostatočné. Na zabezpečenie takejto kompatibility sú potrebné konkrétne kroky manažéra:
poznať a využívať sklony ľudí, ich pozície na vznik dôvery medzi nimi;
rozdeliť prácu a povinnosti medzi členov tímu tak, aby sa nikto nemohol tešiť z plodov práce druhého;
vytvárať podmienky pre osobnú bezpečnosť ľudí;
podporovať zmysel pre vzájomnú pomoc a podporu v procese spoločnej práce;
Miera psychického tlaku tímu na jeho členov a miera konformizmu (podobnosť názorov). Tím neustále uplatňuje svoj psychologický vplyv na každého zamestnanca. Stáva sa to nielen pri osobných kontaktoch, keď súdruhovia priamo vyjadrujú svoj postoj k činu alebo skutku kolegu, ale aj vtedy, keď sa človek chystá konať po svojom. Vo všetkých prípadoch musí brať do úvahy, čo o ňom a jeho činoch povedia alebo si myslia kolegovia.
Manažér si vo svojej praxi všíma, že miera konformizmu v tíme nie je rovnaká. Líši sa v závislosti od prítomnosti a zloženia skupín v danom tíme. Čím väčšie je zloženie skupiny, tým vyššia je miera vnímania, úsudku a záverov zamestnancov v nej. Malé skupiny troch až piatich ľudí podliehajú najvyššiemu stupňu zhody. Vo väčších skupinách je viac názorových rozdielov. Mieru zhody ovplyvňuje aj zložitosť situácie. Čím je komplexnejší, tým je pre pracovníka ťažšie spoliehať sa sám na seba a tým skôr využije kolektívne rozhodnutia a metódy konania. Ale tím, rovnako ako jednotlivec, môže robiť chyby. Jeho všeobecné riešenie teda môže viesť nielen k pozitívne výsledky ale aj k negatívnym dôsledkom. Pri praktických činnostiach manažérovi pomáha znalosť dvoch hlavných metód manažérskej práce v tíme.
Delphi metóda. Jeho podstata spočíva v tom, že každý zamestnanec pracuje na probléme individuálne a výsledky práce sa analyzujú a vyhodnocujú spoločne, kolektívne. Odborníci alebo účastníci práce samostatne formulujú svoje rozhodnutie o tejto otázke, potom ho predložia na diskusiu celému tímu. Na základe zváženia kontroverzných názorov sa vyvíja jednotné riešenie tohto problému.
metóda brainstormingu. Ide o metódu psychického nátlaku, kedy skúsenosti, profesionalita a kreativita jednotlivých zamestnancov pozitívne pôsobia na ostatných členov tímu, otvárajú im možnosť pohybu a rozvoja. Metóda brainstormingu môže byť reprezentovaná nasledovne: vedúci v skratke úvodné poznámky odhaľuje podstatu problému a potrebu jeho urgentného riešenia. Tím alebo jeho skupina (najlepšie päť, sedem ľudí) dokáže v krátkom čase predložiť niekoľko desiatok nápadov a návrhov, ktoré líder zafixuje a podrobne prerokuje s účastníkmi. Na tomto základe je tiež vyvinuté jednotné riešenie.
Existujú aj iné spôsoby brainstormingu, no jediný recept na jeho využitie je rôzne situácie Nie Tu vstupuje do hry kreativita lídra. Práve tieto prístupy umožňujú manažérovi prekonať nežiaduci efekt konformizmu v tíme.
Na prekonanie prevládajúcich stereotypov, stagnácie vo vývoji tímu môže byť aj nový zamestnanec, ktorý má potrebné pevné vlastnosti, charakterové vlastnosti a vysokú profesionalitu. Úlohou manažéra je vidieť ho včas a všemožne ho podporovať, dať mu možnosť realizovať svoje nápady. V tomto prípade sa nový zamestnanec môže stretnúť s negatívnou reakciou až závisťou od členov tímu, ale môže získať aj nespochybniteľnú autoritu a vplyv, najmä keď výsledky jeho konania prevýšia všetky očakávania. Manažér teda vo svojej práci musí vedome a tvorivo využívať výdobytky vedy a praxe v oblasti psychológie manažmentu.
4. Nový človek v pracovnom kolektíve
Život kolektívu predpokladá, že po určitom čase niektorí zamestnanci odídu, presťahujú sa na iné pracovisko, alebo odídu na zaslúžený odpočinok, nahradia ich iní, noví ľudia. Z manažérskeho hľadiska manažéri uvažujú o dvoch možné možnosti: 1) keď do tímu príde mladý človek, ktorý je v podstate študent; 2) keď do tímu príde skúsený, odborne vyškolený zamestnanec, ktorý pracoval v inom podniku. Prirodzene, prístup manažéra k týmto ľuďom bude iný. V prvom prípade na nováčika „padne“ celý arzenál vplyvu manažéra a tímu, takže jeho vstup do tímu je pre manažéra jednou z podstatných oblastí práce. Manažér môže nováčika osobne informovať, vysvetliť mu jeho úlohu a právomoci, pracovné praktiky a metódy práce, osobným príkladom ukázať, ako je potrebné vykonávať tú alebo onú prácu. Ale možno mu vymenujte mentora. Postupne sa mladý zamestnanec zapojí do práce tímu a akceptuje jeho pravidlá a predpisy. Vedúci však môže urobiť inak: nechať nového zamestnanca, aby na to prišiel sám. Táto cesta môže byť použitá len vo vzťahu k ľuďom s silná vôľa a silný charakter. Proces zaradenia skúsenejšieho zamestnanca do tímu je oveľa náročnejší. Tu dochádza k stretu jeho presvedčenia s názormi lídra a celého tímu. Nový človek môže získať priaznivcov aj odporcov, čím rozdelí tím a zničí jeho súdržnosť. Dokáže však prijať aj hodnoty a presvedčenie nového tímu a úplne sa podriadiť jeho vedeniu. Záleží na človeku – či ašpiruje na rolu jednoduchého vykonávateľa cudzej vôle, alebo si zvolí ťažšiu cestu samostatnosti a nezávislosti. Manažér preto vždy potrebuje vedieť, koho by chcel mať v tíme a koho nie. Nový zamestnanec začína vnímať nových spolupracovníkov, kolektív ho však zas aj hodnotí, určuje, aký je to človek, ako sa správa, čo vie a čo dokáže, aká je jeho odborná úroveň atď. Vedenie vykonalo prieskum tohto procesu a ukázalo sa, že tím uvažuje o novom zamestnancovi z niekoľkých pozícií:
Externé údaje, t.j. telesné vlastnosti a výška, postava, farba očí a vlasov, spôsob obliekania a rozprávania, vychádzanie so súdruhmi atď. Mužskú časť kolektívu zároveň viac zaujímajú niektoré vlastnosti, ženskú časť iné;
Sociálna charakteristika - stupeň vzdelania, druh a typ povolania, príslušnosť k sociálnym hnutiam a organizáciám, sociálne postavenie;
Rodinný stav - slobodný alebo ženatý, či má deti, či existujú rodičia a kto sú;
Osobné údaje – miesto narodenia a štúdia, národnosť, akého vierovyznania alebo bez vyznania, čo robil pred nástupom do kolektívu a pod.
Úspešná práca nového zamestnanca bude možná pri splnení povinných podmienok, ktoré vytvára najmä manažment: pracovná spokojnosť a výška odmeny za ňu; nadšenie pre pracovný proces; dostupnosť vyhliadok na profesionálny rast a postup na vyššiu pozíciu; stav pracoviska; možnosť kvalitného odpočinku; pracovné zmeny vo všeobecnosti rozvrh práce; udržiavanie pocitu oddanosti svojmu tímu atď.
Záver
Vonkajšie a vnútorné podmienky v krajine, spôsob života, tradície, zvyky a zvyky, ktoré sa v Rusku vyvinuli počas mnohých desaťročí, vytvorili osobitný, čisto ruský postoj človeka k tímu. Kolektivizmus nielenže nebol odmietnutý, ale bol všemožne podporovaný a podnecovaný ako v spoločnosti ako celku, tak aj v podnikoch, JZD a štátnych farmách, t.j. vo všetkých oblastiach činnosti.
Pracovné kolektívy sa teda u nás objektívne vytvorili a nepochybne aj zostanú a budú sa rozvíjať, pretože ešte úplne nevyčerpali svoje možnosti. Nové podmienky, ktoré vznikli v podnikoch v procese prechodu na trhové vzťahy, trochu oslabili potenciál pracovných kolektívov. Ak však lídri šikovne kombinujú záujmy jednotlivca a tímu, veci idú oveľa lepšie.
Bibliografia
1. Kasparyan G.I. Vytvorenie stabilného pracovného kolektívu [Text] / G.I. Kasparyan. - Rostov na Done: 2000
2. Maslov E.V. Personálny manažment podniku [Text] / E.V. Maslov. - M.: Novosibirsk, 2001
3. Rudenko V.I. Zvládanie. Poznámky k prednáške [Text]. - Rostov na Done: Phoenix, 2003
4. Travin V.V. Základy personálneho manažmentu [Text] / V.V. Travin, V.A., Dyatlov. – 2001
5. Shekshnya S.V. Personálny manažment modernej organizácie [Text] / S.V. Shekshnya. - M.: Intel-Sintez, 2000
6. Elektronický zdroj: režim prístupu: www. študent. en