2.5. Genel bilgi karar teorisi hakkında
Medeniyetin hızlanan gelişme hızı, bilgi alışverişi süreçleri ve dış çevre ile esnek etkileşime dayalı yeni yönetim teknolojilerinin ortaya çıkışı, iş kararlarını vermede yeni zorluklara yol açan faktörlerdir. Mevcut karar verme kriterleri ile birlikte yenileri ortaya çıktı: çevre üzerindeki etki, ulusun sağlığı, iç pazarda liderlik konumu ve dünya pazarlarında rekabet, konsolidasyon ve merkezileşme, organizasyonun kurumsal yapısı üretim ve diğerleri.
Talep arz yaratır - pratik bilimsel yöntemlere yönelik artan ihtiyaca yanıt, yeni bir yöntemin ortaya çıkması olmuştur. bilimsel disiplin- karar verme teorisi.
Karar teorisinin amaçlarından biri, bir kişinin veya bir grup insanın nasıl karar verdiğini incelemektir. Diğer bir görev, sorunları tanımlamaya, hedefleri ve başarı kriterlerini formüle etmeye, alternatifler oluşturmaya, bunları değerlendirmeye ve kararları gerekçelendirmeye yardımcı olan özel karar verme yöntemlerinin geliştirilmesidir. Bu görevlere dayanarak, karar teorisi işlevsel olarak ilişkili olmayan iki bölüme ayrılabilir: tanımlayıcı (tanımlayıcı işlev) ve kuralcı (kuralcı işlev).
Tanımlayıcı bileşen, insanların karar verme sürecindeki gerçek davranışlarını ve düşüncelerini tanımlar ve kararların psikolojik teorisi olarak adlandırılır. Öte yandan kuralcı bileşen, insanların nasıl karar vermesi gerektiğini belirler ve normatif karar teorisi olarak adlandırılır.
Psikolojik karar teorisi. İnsanların karar verme sürecindeki faaliyetlerinin ve davranışlarının içsel içeriğini ortaya çıkaran ifadeler sistemine karar vermenin psikolojik teorisi denir.
Psikolojik karar teorisi, bir ifadeler sisteminden oluşur.
1. Karar verme durumunun temsili. İnsanlar aynı durumu farklı şekillerde algılar ve temsil eder. Belirli bir kişinin zihninde ortaya çıkan fikir, durumun öznel bir modelidir. Öznellik, bilinç prizmasından kırılan gerçek gerçeklerin çarpıtılması anlamına gelir. Bazı gerçekler unutulur veya dikkate alınmaz.
2. Alınan kararların sonuçlarının değerlendirilmesi. Alınan kararların sonuçlarının değerlendirilmesi de özneldir, kural olarak LPR'nin kişisel tercihlerini yansıtır. Alternatiflerin yararlılığının öznel değerlendirmesi, karar verme sürecinde belirleyici bir etkiye sahiptir ve nihai seçimi belirler.
3. Olayların meydana gelme olasılıklarının ve bunların kararın uygulanması üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi. İnsanlar, çeşitli olayların olasılıklarını değerlendirirken buluşsal kuralları kullanır ve psikolojik "tuzakların" etkisine maruz kalır. Örneğin, psikologlar, gerçekte bu olayların olası olmamalarına ve etkilerinin önemsiz olmasına rağmen, insanların kendileri için daha anlaşılır ve arzu edilen olayların meydana gelme olasılığını genellikle abarttıklarını bulmuşlardır.
4. İnsanların çeşitli durumlarda karar vermek için kullandıkları kurallar ve stratejiler. Bir alternatif seçerken, insanlar ayrıca kesin bir gerekçesi olmayan çeşitli buluşsal yöntemler kullanırlar. Örneğin, her alternatif çeşitli sonuçların faydalarının toplamı çarpı ağırlıkları olarak tahmin edildiğinde, genellikle uyarlanabilir bir model kullanılır; Belirli bir sonucun önemi.
5. Karar verme sürecini yöneten çeşitli faktörlerin etkisi. Bu tür faktörler şunları içerebilir:
dış ortam;
insanların kişisel nitelikleri;
kaynakların sağlanması.
Örneğin, bir kişide başarı ihtiyacı ve mükemmellik arzusu ne kadar güçlü ifade edilirse, o kişi risk almaya o kadar yatkındır. Psikolojide, toplu karar verme bireysel olanlardan daha riskli alternatiflerin seçimine yol açtığında, "pozitif risk kaymasının" etkisi de bilinmektedir. Bunun nedeni, sorumluluğun karar vericiler grubunun üyeleri arasındaki dağılımı, riskli bir kararın sonuçları için sorumluluğun "bulanıklaşması".
Psikolojik karar teorisi, insanların nasıl karar verdiğini ve bu sürece hangi zihinsel fenomenlerin, paradoksların ve "tuzakların" eşlik ettiğini inceler. Psikolojik teori iki ana işlevi yerine getirir - insan davranışını açıklama işlevi ve karar verme süreçlerinde davranışını tahmin etme işlevi.
normatif karar teorisi karar desteği sağlayan bir yöntemler sistemidir. Şu anda geliştirilmiş Büyük sayı Bir kişinin düşüncesini "düzenleyen" ve karar verme sürecinde nasıl davranması gerektiğini belirleyen ve insanların aşağıdakileri anlamasına yardımcı olan çeşitli yöntem ve prosedürler:
zor durumlar;
tercihleriniz;
SD'nin benimsenme amaçları;
SD üzerindeki kısıtlamalar;
seçeneklerin değerlendirilmesi;
son karar.
Normatif karar teorisi iki kavrama dayanmaktadır: fayda maksimizasyonu kavramı ve sınırlı rasyonellik kavramı.
Fayda maksimizasyonu konsepti. Bu kavramın özü, "ekonomik" kişinin rasyonel düşünme ve en uygun çözümü seçme ile donatılmış bir karar verici olarak değerlendirilmesinde yatmaktadır. Optimum çözüm, maksimum fayda sağlayan çözüm olarak kabul edilir. Belirli bir alternatifin faydası, karar vericinin bireysel tercih sistemini yansıtan fayda fonksiyonuna göre belirlenir. Alternatifleri karşılaştıran karar verici, fayda fonksiyonunu oluşturan belirli kriterlere göre faydalarını açık veya örtülü olarak karşılaştırır.
Karar teorisinde, en iyi çözümü belirlemeye gerçekten yardımcı olan fayda fonksiyonunu oluşturmak ve maksimize etmek için özel yöntemler geliştirilmiştir. Bu yöntemlerin pratikte uygulanması zaman alıcıdır ve bu nedenle her zaman mümkün ve uygun değildir.
Sınırlı rasyonellik kavramı. Uygulamada, insanlar nadiren rasyonel davranırlar. Çoğu durumda, kural olarak, en uygun olanlardan daha düşük olmasına rağmen, belirlenen hedeflere ulaşma açısından oldukça kabul edilebilir olan tatmin edici çözümlerle sınırlıdırlar.
Yöneticiler aşağıdaki nedenlerle tatmin edici çözümlerle sınırlıdır:
1) sınırlı zaman, deneyim ve bilgi nedeniyle karar vericinin yalnızca sınırlı sayıda alternatifi dikkate alması;
2) Kısıtlı süre nedeniyle, ilk değerlendirmede yetersiz olarak görülen bazı alternatifler inceleme ve değerlendirme için kabul edilmez;
3) tüm olası sonuçların öngörülmesi, çok kriterli bir değerlendirme, karmaşık matematiksel hesaplamalar ve zaman alıcı olan ve uzmanları geliştirme sürecine dahil eden senaryo geliştirmeyi gerektirir (genellikle yönetici, karar vermenin yalnızca kendi ayrıcalığı olduğuna ve katılımın gerekli olduğuna inanır). uzmanların sayısı, kendi yetersizliğini kabul etmek anlamına gelecektir);
4) yönetici genellikle belirsizlik koşullarında karar vermek zorundadır (örgütsel sorunlar hakkında yeterli güvenilir bilgi yoktur; çözülmekte olan sorunların nedenleri olan gerçek sorunların gizli doğası; kuruluşun keşfedilmemiş potansiyeli, güçlü yönleri, dış çevrede bulunan ve kuruluşun sorunlarını çözmek için kullanılabilecek fırsatlar, dış çevreye yönelik tehditler);
5) risk değerlendirmesi, kullanımlarına kısıtlamalar getiren özel olasılık teorisi yöntemlerinin kullanılmasını içerir;
6) karar verme, "kronik zaman eksikliği" modunda sürekli olarak gerçekleşir, bu nedenle hatalar mümkündür;
7) bir stratejinin olmaması veya net bir şekilde formüle edilmesinin yanı sıra politikaların, projelerin, programların ve belirli faaliyetlerin detaylandırılması kuruluşun "hedeflerinin bulanıklaşmasına" yol açar. Yalnızca belirli bir operasyonun değil, aynı zamanda belirli bir alt sistemin işlevinin ve bir bütün olarak kuruluşun faaliyetlerinin sonucu olması gereken kararın "ne adına" verildiği açık değildir.
Yukarıdaki nedenlerin tümü zihinsel ve organizasyonel faktörlerden kaynaklanmaktadır: bilgileri işlemek için sınırlı insan yetenekleri; karar vericilere aktarım sürecinde bilginin çarpıtılması; gizli örgütsel süreçlerin, örgütsel patolojilerin vb. varlığı.
TEMA 3
Yönetim kararının özü ve içeriği
3.2. Bir olgu ve süreç olarak yönetim kararı
3.3. Yönetsel kararlar alma görevi
3.4. Yönetsel karar verme döngüsünün genelleştirilmiş şeması
3.5. Karar sorunları
3.1. Karar vermenin özü
Yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasının özü, bu süreçlerin çok boyutlu doğasıdır.
SD'nin ekonomik özü geliştirilmesi ve uygulanmasının finansal, maddi ve diğer kaynakları gerektirmesi gerçeğinde kendini gösterir. Bu nedenle, her SD'nin gerçek bir maliyeti vardır. Bir yönetim kararının uygulanmasının sonucu, doğrudan veya dolaylı gelir olmalıdır. Böylece alınan kararın etkinliği, çözümün uygulanmasından elde edilen doğrudan veya dolaylı gelirin maliyetine (geliştirme ve uygulama maliyetleri) oranı olarak ifade edilebilir.
SD'nin organizasyonel özü geliştirilmesi ve uygulanması için, aşağıdakiler de dahil olmak üzere uygun kaynakların ve organizasyonel yeteneklerin çekilmesi gerektiğidir:
şirket personeli;
çalışanların yetki, hak, görev ve sorumluluklarını düzenleyen talimat ve yönetmelikler;
kontrol sistemi.
SD'nin yasal özü kararın geliştirilmesi ve uygulanmasının Rusya Federasyonu'nun yasal düzenlemelerinden, uluslararası yükümlülüklerden, yasal içeriğin ve işletmenin diğer düzenleyici düzenlemelerinden etkilenmesidir. Kararların yasal normlara uygunluğunun doğrulanması, RUR geliştirme aşamalarının önemli bir parçasıdır ve bu nedenle bir kararın mevzuata uygunluğu, bir kararın kabul edilebilirliği için bir kriterdir.
SD'nin teknolojik özü bunu gerçekleştiren personel, teknik ve bilgi araçları ve kaynakları ile SD sağlama ihtiyacında kendini gösterir. Mevcut olanın değerlendirilmesi ve gerekli teknolojik desteğin oluşturulması RUR'un gerekli aşamalarıdır.
RUR'un çok aşamalı özü RRM sürecinin karmaşıklığı, çeşitli varlıkları ve bunların özniteliklerini tanımlamaya, tanımlamaya ve hatta oluşturmaya hizmet eden çeşitli araç ve teknolojilerin kullanımını içerdiğinden, RRM sürecini aşamalara ayırma ihtiyacında kendini gösterir.
RRM'nin çok aşamalı doğası daha sonra ayrıntılı olarak tartışılacaktır. Burada sadece MSB'nin özüne çok aşamalı bir nitelik atfetmenin nesnelliğini gösterecek ve MSB sürecinin girdi ve çıktıları ile ara dönüşümlerin değerlerini ele alacağız.
RUR sürecinin girişinde:
bilgi (sorun durumu hakkında, mevcut kaynaklar hakkında, dış çevrenin fırsatları ve tehditleri hakkında, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri hakkında, sektördeki olası değişikliklerin eğilimleri hakkında);
kaynaklar (öncelikle entelektüel);
MSB araçları, yöntemleri ve teknolojileri (genel bilimsel, özel bilimsel, ampirik ve karmaşık).
RRM sürecinin çıktısında: bir yönetim kararı (planlar, emirler, talimatlar, talimatlar, notlar, kararnameler, kararlar, diğer düzenlemeler veya kuralcı içeriğe sahip belgeler).
Kaynakları kullanarak bilgi işleme sürecinde varlıklar dönüştürülür, örneğin, varlık "sorunu" varlık "hedefine" dönüştürülür ("sorun varlığı" nın tersi olarak). "Hedefin" özünde, ona ulaşmanın kriterleri gibi nicel nitelikler öne çıkarılır. "Hedef" varlığın "iç ortam" ve "dış ortam" varlıklarına yansıtılması, bu varlıkların yeni varlıkların oluşturulmasına izin veren niteliklerinin kombinasyonlarını verir - bu varlıkları hedef etkileşime sokmak için önlemler. Bu tür dönüşümler sırasında çeşitli araç ve teknolojiler kullanılarak aşamalar halinde ve sürecin bütününde sonuç elde edilir.
SD'nin geliştirilmesi ve uygulanmasındaki aşamaların sırası şöyledir:
problem durumunun analizi (aslında neyin çözülmesi gerektiğinin belirlenmesi);
karar vermek için hedefler belirlemek (kararın uygulanması sonucunda elde etmek istediğiniz şey);
alınan kararın hedeflerine ulaşmak için kriterlerin formüle edilmesi;
çözümlerin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi (alternatifler);
karar verme ve uygulama (sistemde gerekli değişiklikleri yapma).
Birkaç sorun varsa (daha sık olur), o zaman bunların önemini ve çözümün önceliğini değerlendirmek gerekir. Problemler arasındaki karşılıklı ilişkilerin tanımlanması, hangi problemlerin diğer problemlerin nedeni olduğunu anlamanıza olanak sağlar (önce bu tür problemlerin ele alınması gerekir).
Alternatifler geliştirirken ve bunları değerlendirirken, astların görüşleri dikkate alınmalıdır çünkü oldukça bilgili bir lider bile organizasyonun tüm alanlarında nitelikli bir uzman olamaz.
Karar verirken şunları dikkate almak önemlidir:
birçok hedef;
birçok olasılık ve bir şeyler yapmanın yolları hedeflere ulaşılmasını sağlayan;
eylemlerin yürütülmesi sırasında mevcut olabilecek durumun çeşitli koşulları.
Kararın kalitesi, yöneticinin yetkinliğine, konu hakkındaki bilgisinin derinliğine ve yönetim deneyimine bağlıdır. Bir liderin geniş bir bakış açısına sahip olması, ülkenin ekonomi politikasını iyi bilmesi, sosyo-ekonomik açıdan karar verebilmesi çok önemlidir.
Sorunları çözerken, uzmanları, üretim mucitlerini ve yönetim aygıtı çalışanlarını içeren böylesine yaratıcı bir grup oluşturmak önemlidir. Bu tür grupların düzenlenmesi durumunda, çalışanların çabalarının koordinasyonunu sağlamak, ekibin tüm potansiyelini “yaratıcı bir kanala” yönlendirmek, sorunu çözmeye ve belirlenen hedeflere ulaşmaya odaklanmak önemlidir.
Bir diğer önemli nokta SD'nin gelişimi sırasında - gerekçelendirme yönteminin seçimi. Optimal karar verme süreci, tüm karar verme sürecini resmileştirmenin imkansızlığı nedeniyle çok karmaşıktır. Alternatifleri değerlendirirken kalite puanları, alternatifleri değerlendiren uzmanların kişisel tercihlerine bağlıdır. Örneğin, bir ekonomistin ve bir teknoloji uzmanının görüşleri önemli ölçüde farklılık gösterebilir. Bir ekonomist daha yüksek maliyet-fayda puanına sahip bir alternatifi tercih ederken, bir teknoloji uzmanı daha yüksek kalite puanına sahip bir alternatifi tercih edecektir.
RRM sürecinin “tek yönde akması”, sorunun bir bütün olarak sorunun belirli yönlerinin değil, bir bütün olarak çözülmesine izin verecek bir hedefe veya hedef grubuna tabi olması önemlidir.
RUR zaman faktörünü hesaba katmak gerekir.
Herhangi bir liderin etkinliği, yalnızca hangi kararları ve hangi yöntemleri aldığıyla değil, aynı zamanda bu kararların ne kadar zamanında ve tam olarak uygulandığı ve ekibin karşı karşıya olduğu görevlerin yerine getirilmesini nasıl etkilediği ile belirlenir.
Üç zincir, karar vericinin dikkatini çekmelidir.
1. Hedefler - Nesnel değerlendirme - En iyi kararı vermek.
2. Hedeflere ulaşmak için alternatifler - Nesnel değerlendirme - En iyi kararı vermek.
3. Kaynakları kullanma yolları (insanlar, maddi kaynaklar, zaman, para, enerji, işletme sermayesi) - Objektif değerlendirme - En iyi kararı vermek.
Karar verme sürecini incelerken iki nüansı hesaba katmak gerekir. Birincisi, karar vermek genellikle göründüğü kadar zor değildir, ancak doğru kararı vermek gerçekten zordur. İkincisi, karar verme psikolojik bir süreçtir, ancak bildiğiniz gibi insan davranışı her zaman mantığa uygun değildir - bazen duygular tarafından kontrol edilir. Bu nedenle kararlar kendiliğinden ve mantıksız veya mantıklı ve kasıtlı olabilir.
Aşağıda, karar vermeye yönelik rasyonel yaklaşımdan ayrıntılı olarak bahsedeceğiz, ancak bir kişinin genellikle kişisel değerler, deneyimler veya tutumlar gibi her türlü psikolojik faktörden etkilendiğini anlamanız gerekir. Bu nedenle psikolojik ve davranışsal faktörlerin karar verme üzerindeki etkisine bakarak başlıyoruz. Bu nedenle, aşağıdaki tartışma sezgisel, yargılayıcı ve rasyonel nitelikteki kararlara odaklanacaktır.
Sezgisel Çözümler
Sezgisel kararlar, doğruluğuna ilişkin duygular temelinde yapılan bir seçim olarak tanımlanabilir. Karar veren kişi, tüm artıları ve eksileri analiz etmez ve çoğu zaman durumu ayrıntılı olarak değerlendirmez. O sadece seçer. İlginç bir şekilde, sezgisel yargılar yaygındır. Dahası, birçok insan sezgilerine güvenir, ona mümkün olan her şekilde güvenme eğilimindedir, tk. zor durumlardan doğru çözümleri ve etkili çıkış yollarını bulmaya yardımcı olur.
Buna rağmen, ciddi kararlar söz konusu olduğunda, birçok seçeneğin olduğu bir yerde, insan şans gibi bir olguyla karşı karşıya gelir. Ve seçim konusuna bir konumdan bakarsanız, doğru karar verme şansı çok düşüktür. Dolayısıyla sonuç: sezgiyi dinlemeniz ve hatta onu takip etmeniz gerekir, ancak doğru seçim ancak durumun tüm artıları ve eksileri dikkatlice analiz edildiğinde mümkündür.
Yargıya Dayalı Kararlar
Yargılara dayalı olarak alınan kararlar ilk bakışta sezgisel görünebilir. Bunun nedeni ise mantığın açık olmayışıdır. Ancak gerçekte, bu tür kararlar bilgi birikiminin ve birikmiş deneyimin ürünüdür. İnsanlar, geçmişte benzer durumlarda ne olduğuna dair bilgilerini, şimdiki zamanda alternatif seçenekler bulmak ve gelecekteki sonuçlarını tahmin etmek için kullanırlar. Sağduyuyu temel alan kişi, daha önce başarılı olan bir karar verir. Yargı, kararın temelidir ve bu yararlıdır çünkü birçok yaşam durumu sıklıkla kendini tekrar eder. Yani o zaman işe yarayan şey şimdi de işe yarayabilir.
Yargıya dayalı bir kararın bir kişinin zihninde verildiği düşünülürse, her zaman hız ve düşük bir “fiyat” ile ayırt edilecektir. Bununla birlikte, en saf haliyle sağduyu çok nadir görülen bir olgudur. herkesin kendi ihtiyaçları, görevleri, inançları vb. Bu nedenle, sorunların yalnızca apaçık göründüğü benzersiz ve karmaşık durumlarda karar vermek için tek başına muhakeme yeterli değildir.
Durum yeniyse ve kişinin henüz deneyimi yoksa seçimini mantıklı bir şekilde gerekçelendiremez. Buradaki yargı kötü olabilir, çünkü. Dikkate alınması gereken birçok faktör vardır ve zihin, sınırlı yetenekleri nedeniyle hepsini bir anda işleyemez. Yargı deneyime dayandığından, ikincisine çok fazla odaklanmak, kararları kişinin geçmiş eylemleri aracılığıyla aşina olduğu tarafa doğru saptırabilir. Böyle bir durumda iyi alternatifleri fark etmemek çok kolaydır. Ancak daha da önemlisi, muhakeme ve deneyime çok fazla güvenen bir kişi, bilinçli veya bilinçsiz olarak yeni olandan kaçınabilir. Ve bu da gelecekte büyük sorunlara neden olabilir çünkü neredeyse tüm bilgilerin alaka düzeyi zamanla azalır.
Yeni ve hatta daha karmaşık olana uyum sağlamak asla çok kolay değildir, çünkü her zaman yanlış karar verme olasılığı vardır. Ancak birçok durumda, bir kişi doğru seçimi yapma şansını pekala artırabilir - eğer mantıklı bir karar vermeye çalışırsa.
Akılcı Kararlar
Rasyonel kararlar, geçmiş deneyimlere bağlı olmamaları, ancak nesnel bir analiz süreciyle gerekçelendirilmeleri bakımından farklılık gösterir. Birkaç aşamadan oluşur:
- Sorun Teşhisi
- Alternatiflerin belirlenmesi
- Seçeneklerin değerlendirilmesi
- Son Seçim
- Çözüm Uygulaması
Neyi ve nasıl yapacağımızı daha net hale getirmek için aşamaların her birini analiz edeceğiz.
Sorun Teşhisi
Bu konuyu geçen derste ayrıntılı olarak tartıştık, bu nedenle burada yalnızca en genel bilgileri vereceğiz. Bir sorunu teşhis etmek, herhangi bir sorunu çözmenin ilk adımıdır. Ancak teşhis sürecinde gitmenin iki yolu vardır.
İlk sorun, hedeflere ulaşmanın mümkün olmadığı durumdur. İnsanın olmasını beklediği şey olmuyor. İkinci durumda, sorun bir fırsattır. Bir kişi, belirli bir durumu iyileştirmek için bir şeyler yapılabileceğini anladığında bunun farkına varır.
Sorunu tam olarak tanımlamak zordur, çünkü birkaç faktörden etkilenir. Deneyimin gösterdiği gibi, bir problemin başarılı bir şekilde tanımlanması, çözümünün zaten %50'sidir. Bu nedenle, iş alanındaki problem durumlarını teşhis etmeye çok dikkat etmek ve çok zaman harcamak gelenekseldir. Bu süreç bir anlamda bağımsız olarak adlandırılabilir çünkü. Kendisi birkaç aşamaya bölünmüştür:
- Teşhis (bir sorun olduğunu belirleme ve kabul etme)
- Anlamak (sorunun özünü anlama ihtiyacı)
- Nedenlerin belirlenmesi (dış ve iç bilgilerin analizi)
- Veri filtreleme (elde etmek için ilgili olmayan her şeyi atmak) alakalı bilgiler)
İlgili bilgilerle ilgili olarak, bunun mevcut sorunla, soruna dahil olan kişilerle, çözümünün hedefleriyle ve bunların gerçekleştirilmesi gereken dönemle ilgili bilgiler olduğuna dikkat edilmelidir. Bu verilerle rasyonel karar vermenin ikinci aşamasına geçebilirsiniz.
Kriterlerin ve kısıtlamaların formülasyonu
Karar vermek için bir sorunu teşhis ederken, kişi onunla tam olarak ne yapabileceğini anlamalıdır, yani. nasıl çözülür. Çoğu zaman kararlar gerçekçi değildir, çünkü uygulama kaynakları sınırlı olabilir, özellikle söz konusu bir kişi olduğunda. sorun şundan da kaynaklanabilir dış nedenler hangisi etkilenemez.
Bu aşamada alternatiflerin aranacağı kısıtların tarafsız bir şekilde belirlenmesi gerekmektedir. Bu, çok zaman kazanmanızı ve uygun bir çözüm bulmanızı sağlar. Sınırlamalar her zaman özel duruma ve ilgili kişilere bağlıdır.
Sınırlara ek olarak, alternatifleri değerlendirmek için kriterler oluşturmak önemlidir. Bunlar, verilen kararı değerlendirmek için sözde tavsiyelerdir. Gerçekçi olmayan seçenekleri ortadan kaldırmaya ve yukarıdaki sınırlar içinde kalmaya yardımcı olabilecek her şeyi içerirler.
alternatives'un tanımı
Üçüncü aşamada, sorunu çözebilecek bir dizi alternatif hazırlamak ve formüle etmek gerekir. Sonucu olumlu yönde etkileyebilecek tüm eylem seçeneklerini kaydetmeniz önerilir. Ancak insanların tüm alternatifleri değerlendirecek bilgi ve kaynaklara nadiren sahip olduğu göz önüne alındığında, en ciddi seçenekler belirlenmelidir.
Alternatifler, tüm ihtiyaçları karşılayan biri bulunana kadar değerlendirilir. Bunu yapmak için çok çeşitli seçenekleri göz önünde bulundurun. Aynı anda birkaç çözüm geliştirebilmek için zor problemlerin mümkün olduğunca derinlemesine analiz edilmesi gerekir.
Seçeneklerin değerlendirilmesi
Soruna nihai çözümü seçmeden önce, her birinin artılarını ve eksilerini göz önünde bulundurarak ve olası sonuçları tahmin ederek tüm seçenekleri değerlendirmek gerekir. Neredeyse her zaman, tüm seçenekler olumsuz yönlerle ilişkilendirilir, ancak aynı zamanda çoğu durumda bir uzlaşma bulunabilir.
Çözümleri karşılaştırmak için, (daha önce tartıştığımız) etkinliği değerlendirmek için standartlara sahip olmak gerekir. Hem nicel hem de nitel parametrelere odaklanmanız gerekir. Bazen seçenekleri tam olarak karşılaştırmak elbette mümkün değildir, ancak her durumda kararın belirli bir biçim alması gerekir ve kararın verilme amacını yansıtması daha iyidir.
Alternatifleri puanlarken, hangi seçeneğin daha iyi olduğunu anlamak için bir puanlama sistemi kullanmak etkilidir. Olayların gelişimini hesaba katmak ve tahmin etmek de arzu edilir. Ne kadar çok puan ve bir seçeneğin uygulanma olasılığı o kadar yüksekse, seçimin doğruluğunu o kadar çok gösterir.
Son Seçim
Önceki tüm aşamalar başarıyla tamamlandıysa, seçim yapmak oldukça basit olacaktır - geriye yalnızca en uygun seçeneğe karar vermek kalır. Ancak birçok faktör önemliyse ve veriler ve analiz tamamen öznelse, seçeneklerin hiçbiri işe yaramayabilir. Bu olursa, deneyim ve muhakeme gereklidir. Mevcut durumun daha objektif bir resmini oluşturmayı ve çözümünde ilerlemeyi mümkün kılacaklar.
Bir kişinin karar verirken davranışının maksimize edici değil, tatmin edici olması gerektiğini söylemek de önemlidir. Onlar. hiç var olmayabilecek geçici bir ideal seçeneği aramak yerine, en iyisi olmasa bile en bariz ve kabul edilebilir çözümü seçmek gerekir.
Çözüm Uygulaması
Sadece bir hareket tarzına karar vermek yeterli değildir. Bir sorunu çözmek veya bir fayda elde etmek için çözümü uygulamak çok daha önemlidir. En başarılı kararlar, sorunun çözümüne dahil olan tüm taraflarca onaylananlardır. Birkaç taraf varsa ve anlaşmazlıklar varsa, insanları kendi görüşünüze ikna etmek ve doğruluğu konusunda ısrar etmekle zaman kaybetmemelisiniz. Herkesi ve herkesi tatmin eden bir uzlaşma bulmaya çalışmak çok daha iyidir.
Yukarıdaki tüm işlemlerin bir sonucu olarak, geri bildirim almanız gerekir. Bunu yapmak için, seçtiğiniz sonuçları ölçmeli ve değerlendirmeli veya sonuçları tahmin edilenlerle karşılaştırmalısınız. Geribildirim, karar verilmeden önce ve sonrasında neler olduğu hakkında bir bilgi akışı olarak anlaşılmalıdır.
Bu kabul konusunda rasyonel kararlar kapalı sayılabilir. Bununla birlikte, karar verme yöntemleri sorunu hala açıktır, çünkü bu sürece yaklaşımlardan bahsetmedik. Zaten dikkate alınan sınıflandırma ile ilişkilendirilmemelidirler, çünkü. fenomeni farklı bir şekilde görüyorlar.
Karar verme yaklaşımları
Toplamda dört çift karar verme yaklaşımı vardır:
- Merkezi ve merkezi olmayan
- Grup ve bireysel
- Katılım ve katılmama
- Demokratik ve müzakereci
Bakalım özellikleri nelermiş.
Merkezi ve merkezi olmayan yaklaşımlar
Merkezi yaklaşım, maksimum sayıda kararın daha yüksek bir otorite tarafından, örneğin şirketteki yönetim kurulu tarafından alındığı gerçeğine dayanmaktadır. Ve merkezi olmayan karar vermede sorumluluk, en alt düzey de dahil olmak üzere tüm düzeylere uzanır. Yerelleşmenin miktarı ve niteliği her özel durumda ayrı ayrı belirlenir.
Grup ve bireysel yaklaşımlar
Bir grup karar verme yaklaşımında, birkaç taraf bir sorun üzerinde birlikte çalışmaya dahil olur. Bireysel bir yaklaşım yalnızca tek bir seçeneğe izin verir. İlk seçenek daha uygundur, çünkü. kolektif kararın uygulanması daha kolaydır. Ancak, zaman kısıtlaması varsa veya ilgili taraf kararda fiziksel olarak yer alamıyorsa, ikinci seçenek daha çok tercih edilir.
Katılımcı ve katılımsız yaklaşımlar
Katılımcı bir yaklaşımda, alınan karar hakkında tüm tarafların fikrini almanız gerekir. Seçim, paydaşların görüşleri dikkate alınarak yapılırsa, başarı olasılığı artar. Bu yaklaşım grup yaklaşımı ile karıştırılmamalıdır, çünkü içinde karar toplu olarak verilir ve katılımcı yaklaşımda sadece bir anket vardır - nihai karar sorumlu kişi tarafından verilir. Katılımcı olmayan yaklaşım söz konusu olduğunda, yalnızca bir kişi bilgi toplar, alternatifleri analiz eder ve ardından bir seçim yapar.
Demokratik ve müzakereci yaklaşımlar
Demokratik yaklaşım, çoğunluğa göre karar almayı içerir. Organizasyonlar için çok etkili değil çünkü genellikle insanları iki kampa ayırır - "kazananlar" ve "kaybedenler", bu da çatışma durumları ve yönetim ve operasyondaki başarısızlıklar. Müzakereci yaklaşım, karar verme sürecine tüm tarafları dahil eder ve bu da herkese uygun bir uzlaşma bulmayı sağlar.
Müzakereci yaklaşım, genellikle bir grup yaklaşımı biçimi olarak hizmet eder, ancak odak noktası, mümkün olduğu kadar çok sayıda paydaşın bakış açısını (toplantılar, görüşmeler, toplantılar vb. yoluyla) almak ve ardından bir seçim yapmaktır.
İlginç bir şekilde, grup yaklaşımını uygulama pratiğinde aşağıdakiler fark edildi:
- Çoğunluğun azınlık üzerinde sosyal baskı uyguladığı, bunun sonucunda bireylerin çıkarları hiçbir şekilde dikkate alınmasa bile kitle için neyin yararlı olduğu konusunda hemfikir olduğu grup düşüncesi etkinleştirilir.
- Grup yaklaşımı, katılımcıların kişisel görüşlerinin diğer tüm yaklaşımlardan çok daha fazla çatışmasına zemin oluşturur.
Aynı zamanda, bir grup yaklaşımı kullanmanın bir dizi ciddi avantajı olduğu da dikkate alınmalıdır:
- Grup, soruna ve nedenlerine ilişkin daha geniş bir görüşe sahip olarak sorunları daha etkili bir şekilde çözer.
- Grup çok daha geniş bir bakış açısına sahiptir ve bu nedenle en iyi çözümü bulabilir.
- Grup coşkusu (özellikle teşvik edilir) bireysel coşkudan çok daha güçlüdür.
- Grup yeni çözümlere daha az eğilimli ve güvensiz
Yukarıdakilerin hepsine dayanarak, çözülecek sorun birkaç tarafı ilgilendiriyorsa, kararların toplu olarak ve herkesin görüşlerini dikkate alarak alınmasının en etkili yol olduğu sonucuna varabiliriz. Sorun bir kişiyi ilgilendiriyorsa, kendisi karar verebilir, ancak aynı zamanda diğer tüm yaklaşımları ve çözüm bulma araçlarını kullanmakta özgürdür.
Hakkında konuşmayı başardığımız her şey, doğası gereği bir sistem olmaktan çok tavsiye niteliğindedir. Bununla birlikte, bu bilgiler evrenseldir - basit ve karmaşık durumlarda etkili kararlar almanıza yardımcı olacaktır. Ancak her zaman sorunlu durumların özelliklerine, ilgili tarafların çıkarlarına ve karar vermeyi etkileyen diğer faktörlere bakmalısınız. Daha sonra tartışılacak olan bu faktörlerdir.
Karar vermeyi etkileyen faktörler
Aslında, karar verme sürecini etkileyen faktörler konusunun hacmi çok geniştir, bu nedenle, bize göre seçimi ve etkinliğini en doğrudan etkileyen en önemli incelikleri ele alacağız.
Her şeyden önce, bunlar kişisel faktörlerdir. Bunlar , durumları ve süreçleri içerir. Sonra durumsal faktörler gelir: dış ve iç. Dış ortam- bunlar ekonomik ve politik koşullar, yasal normlar, sosyo-kültürel faktörler ve teknolojiler, doğal ve coğrafi faktörlerdir. Buradaki iş alanı ayrıca tüketiciler, tedarikçiler, rakipler, altyapı ile tamamlanmaktadır - tüm bunlar önemlidir. İç çevre, organizasyonun hedefleri ve yapısı, kurum kültürü, organizasyonel süreçler ve mevcut kaynaklardır. Karar verme ortamından bahsederken, risklerden, kesinlik ve belirsizlikten, zaman ve ortamdaki değişikliklerden bahsetmek de aynı derecede önemlidir.
Ayrıca belirsiz faktörler (belirsizliğin kaynağı (çevresel belirsizlik veya kişisel belirsizlik), doğa (rastgele veya rastgele olmayan)), bilgisel ve davranışsal faktörlerin yanı sıra olumsuz sonuçlar ve kararların birbirine bağlılığı bakımından farklılık gösterirler.
Kendiniz de görebileceğiniz gibi, karar vermeyi etkileyen faktörler konusu sadece çok ilginç değil, aynı zamanda geniş. İnsanların genel olarak nasıl karar verdiklerini daha iyi anlamak için (bu alanda uzman olmak isteyenler için şiddetle tavsiye edilir) karar verme teorisine dikkat edilebilir. Birçok soruya cevap verebilmektedir.
Karar Teorisi: Temel Bilgiler
Karar teorisi, matematiksel, istatistiksel, ekonomik, psikolojik ve yönetsel terimlerle çalışan, insanların karar verme ve sorunları çözme yollarının seçim kalıplarını ve hedeflerine ulaşma yollarını incelemek için özel bir araştırma alanıdır.
Rasyonel seçim sürecini tanımlayan normatif bir teori ve pratik yönlerini açıklayan tanımlayıcı bir teori vardır. Rasyonel bir konumdan, karar verme birkaç aşamadan oluşur:
- Problem analizi
- Sorun tanımlama ve görev tanımı
- bilgi toplama
- alternatives'un tanımı
- Alternatifleri değerlendirmek için kriterlerin belirlenmesi
- Kararların uygulanmasını izlemek için göstergelerin tanımı
- Seçeneklerin değerlendirilmesi
- En iyi alternatifi seçmek
- Bir eylem planı oluşturun
- Eylem planının uygulanması
- Eylem planının uygulanmasının izlenmesi
- Sonuçların değerlendirilmesi
Durumun özelliklerine bağlı olarak bu aşamalardan paralel, eş zamanlı veya geçilen aşamalara geri dönerek geçebilirsiniz. Tüm aşamaların geçişi rasyonel olarak gerekçelendirilmelidir. Karar teorisi ayrıca olayların gelişimini istatistiksel olarak tahmin edebilmeniz gerektiğini söylüyor. Ancak bunun için gelecekteki verilerin bir örneğine sahip olmak gerekir. Bunun imkansızlığı, geçmiş deneyimlerden elde edilen istatistiklerin kullanılması gerektiğini gösterir.
Karar verme teorisinin özü ayrı bir alandır - belirsizlik altında karar verme, yani bir seçimin sonucunun bilinmediği durumlarda. Belirsizlik stokastik (bir sonuç grubu için olasılık dağılımına ilişkin veriler olduğunda), davranışsal (dahil olan kişilerin davranışlarının sonucu üzerindeki etkiye ilişkin veriler olduğunda), doğal (olası sonuçlardan elde edilen veriler olduğunda) olabilir. ve kararlar ile sonuçlar arasındaki ilişki hakkında hiçbir bilgi yoktur) ve a priori (olası sonuçlar hakkında bile hiçbir veri olmadığında).
Bugün beklenen değer dediğimiz şeye bir zamanlar beklenen değer deniyordu. Özü, verilen farklı seçenekler her biri birkaç olası sonuca yol açabilen davranışlar, rasyonel yaklaşım tüm olası sonuçları tanımlamalı, değerlerini ve olasılıklarını belirlemeli ve toplamlarına göre toplam beklenen değeri belirtmelidir. Bu, belirsizliğin etkisinin karar üzerindeki olumsuz etkisini azaltır.
Daha sonra, beklenen değer teorisini önemli ölçüde genişleten ve riskler altında gerçek insan davranışsal karar verme teorisini destekleyen öznel olasılık teorisi ortaya çıktı (ayrıca Kahneman ve Tversky'nin beklenti teorisini okumanızı öneririz).
Risk ve belirsizlik arasındaki farka gelince, sonucu bilinmeyen durumlar ya riskle ya da belirsizlikle tanımlanır. Risk altında seçim yapmak, olası sonuçların bilindiği, ancak bazılarının daha olumlu, bazılarının ise daha az olduğu anlamına gelir. Ve belirsizlik altında seçim, bilinmeyen sonuçlara dayalıdır. Deneyimli iş adamları her zaman kurala uymaya çalışır, yani. belirsizliği riske sokar. Bu toplama yoluyla elde edilebilir Ek Bilgiler sorun ve uygulaması hakkında.
Karar teorisine göre, hatalı kararlar birinci ve ikinci sıradaki hatalara ayrılır. Bunun nedeni, yanlış seçimlerin sonuçlarının, gerçekleşmemiş olumlu bir sonucun, sorunu gerçekleşmiş bir olumsuz olandan çok daha az etkilemesi açısından temelde farklı olmasıdır. Ancak birinci ve ikinci dereceden hatalara bölünme, yalnızca tüm riskler dikkate alındığında ve analiz edildiğinde mümkündür.
Karar verme teorisi ile en doğrudan ilgili olan olasılık teorisine değinecek olursak, olasılık kullanımının alternatiflerle değiştirilmesinin oldukça sorunlu olduğunu söyleyebiliriz. Bazı uzmanlar, olasılığın birçok alternatiften yalnızca biri olduğunu iddia ediyor. Diğerleri, olasılık teorisinin reddedilmesinin teorik zorluklara yol açabileceğini vb.
Karar teorisinin çok sayıda soruyla dolu olduğunu görmek kolaydır. kullanışlı bilgi, çalışması davranış psikolojisini daha derinlemesine araştırmanıza izin verecektir. Genel olarak karar veren kişinin davranış normlarını belirler. Kendi tercihleri, yargıları ve ilkeleri ile çelişmemesi için izlenecek işaretleri belirler.
Ancak teori, insan davranışını hiçbir şekilde dikte etmez. Yalnızca ona yardımcı olur, öznelcilik unsurlarını içeren kararlar almasına izin veren bir metodoloji sağlar. İlginç bir şekilde, sorunların karmaşıklığı arttıkça, bir kişinin kendi yargılarına dayalı olarak bilgileri gayri resmi olarak işleme yeteneği zayıflar. Karar teorisinin kendine geldiği yer burasıdır ve problem çözmeye yönelik diğer herhangi bir analitik yaklaşıma göre avantajlar sunar. Bireysel olarak karar verirken özellikle önemli olan problemlerin birçok sübjektif yönünü içerir.
Karar verme teorisine hakim olmakta ısrarcı olmadığımızı tekrarlıyoruz. Bu, büyük ölçüde uzmanlar, örneğin yöneticiler, psikologlar, sosyologlar ve diğer bilim alanlarından profesyoneller için gereklidir. Bununla birlikte, ilgi uğruna bile olsa bu teoriyi incelemek, kararlarınızın etkinliğini niteliksel olarak yeni bir düzeye yükseltebilir. Ancak ilk blokta anlattığımız rasyonel karar verme sürecinin karar teorisinin temellerine dayandığını muhtemelen fark etmişsinizdir. Bu nedenle, öyle ya da böyle, sürekli karşılaşacaksınız.
Bu nedenle, zaten iki önemli konuyu incelemeyi başardık - sorunlar, türleri ve onlarla çalışma yöntemleri hakkında konuştuk ve aynı zamanda karar verme teorisini tanırken insanların nasıl karar verdiğini anladık. Ancak çözümler, varsayılması gerektiği gibi, az ya da çok etkili olabilir. Görevimiz etkili çözümler bulmayı ve geliştirmeyi öğrenmek ve bunun için birçok pratik yöntem var.
Üçüncü derste yeni fikir ve çözüm bulma yöntemlerinden bahsedeceğiz: beyin fırtınası, yaratıcı işbirliği tekniği, 635 yöntemi, fikir konferansı, Tartışma-66 yöntemi, sinektik ve sinektik konferans, Delphi yöntemi, fikir mühendisliği ve diğerleri. Yaşamda, eğitimde ve işte kişisel etkinliği artırmak için oldukça sağlam bir teknikler cephaneliğine sahip olacaksınız.
Bilginizi test etmek ister misiniz?
Kursun konusuyla ilgili teorik bilginizi test etmek ve size ne kadar uygun olduğunu anlamak istiyorsanız testimize girebilirsiniz. Her soru için yalnızca 1 seçenek doğru olabilir. Seçeneklerden birini seçtikten sonra sistem otomatik olarak bir sonraki soruya geçer.
Karar teorisinde, üç yöntem grubu ayırt edilebilir: gayri resmi (buluşsal), nicel ve toplu .
İlk yöntem grubu, belirli bir konu alanında birikmiş deneyim ve bilgiye dayanan karar vericinin sezgisine dayanır. Karar vericinin bir tür akıllı karar destek sistemi (DSS) gibi davrandığını söyleyebiliriz. İlk grup, karar vericilerin sübjektif yargılarına dayanmaktadır. Bu yöntemlerin avantajı benimseme hızıdır; dezavantaj - sezginin güvenilirliğinde garanti eksikliği.
En ucuz ve pratik olarak herhangi bir ön hazırlık gerektirmeyen sezgisel yöntemdir, karar içsel inançla verilir ve kural olarak, alternatiflerin analizi veya herhangi bir bilginin dahil edilmesi eşlik etmez.
Sezgi kavramının kendisinin kesin bir yorumu yoktur ve daha yüksek sinirsel aktivite alanındaki psikologlar ve uzmanlar tarafından ya doğuştan gelen bir yetenek olarak ya da yalnızca içsel olan bilgiyi doğru zamanda özümseme ve harekete geçirmenin özel bir yolu olarak kabul edilir. bireylere ve kendini gösterir farklı dönemler insan hayatı. Bu tanımların her ikisi de, bu yeteneğin varlığının nedenlerini açıklamasa da birbiriyle çelişmez. Sezgisel yöntemin avantajları, karar verme hızı ve düşük maliyet olarak düşünülmelidir. Dezavantajları, tüm insanların sezgiye sahip olmamasını içerir (son derece gelişmiş sezgi, dar bir insan çevresinin çoğudur), bu da onu özel bir yetenek türü olarak düşünmek için sebep verir. Diğer bir dezavantaj, sezgiye dayalı karar verme riskinin yüksek olmasıdır.
Uyarlanabilir yöntem, kararın daha önce bir kez verilmiş olan kararla kıyaslanarak verilmesi gerçeğinden oluşur. Bu yöntemin bir diğer avantajı da düşük maliyetli olması ve yüksek derece programlanmış kararlar verme durumunda kesinlik. Bununla birlikte, bu yöntemin dezavantajı, öncelikle, söz konusu durumun her zaman bu çözümün başarılı olduğu durumla örtüşmemesi ve ikincisi, sorunu çözmeye yönelik şablon yaklaşımının çoğu durumda ilerlemeye izin vermemesi ve ortaya çıkan yeni bir sorunu çözmek. .
nicel yöntemler bilimsel bir yaklaşıma dayanmaktadır: sistem Analizi, yöneylem araştırması, oyun teorisi, simülasyon modelleme, olasılıksal ve istatistiksel modeller, bulanık kümeler, grafik teorisi vb. Bu yöntem grubu, önce yeterince büyük miktarda bilgi toplayarak ve işleyerek en uygun çözümlerin seçimini varsayar. Ancak, yaklaşık yaklaşımlar vardır ( santimetre. Madde 5.2, 5.3), geniş kullanım için mevcuttur.
Oyunlar ve istatistiksel kararlar teorisi, matematiksel bir çatışma teorisi olarak kabul edilir veya daha doğrusu, bilinen bir dizi rakip stratejiyle hem statik hem de dinamik karar verme modelleri geliştirmenize izin veren bir yöntemdir. Bunun altında yatan modeller, çatışmaya katılanların rasyonel davranışlarını ima eder. Gerçek durumlarda taraflardan birinin davranışı diğerine mantıksız gelebilir. Aslında, bu kadar bariz bir mantıksızlık, karşı taraf hakkındaki bilginin belirsizliğinin bir sonucudur. Olası stratejilerin a priori bir tanımı pratik olarak elde edilemez, bir çatışmada yüzeyde yatan stratejiler en az değere sahiptir - tarafların ana görevi gizli fırsatları keşfetmektir (gerçek çıkarları ortaya çıkarmak).
Çatışmanın tüm dinamikleri arasında, oyun teorisi yönteminin kullanılmasının yalnızca çatışmanın tırmandığı sabit bir zaman noktası için en uygun stratejileri belirlemesi ve buna göre alınan kararları gerekçelendirmesi beklenir.
Matematiksel Yöntemler yalnızca nicel özelliklere sahip yeterli miktarda bilgi varsa kullanılır. Bu koşulların yokluğunda, kararın amacını formüle etmek, bir koşullar kombinasyonunun etkisini değerlendirmek, alternatifler oluşturmak ve değerlendirmek için kullanılan uzman değerlendirmeleri yöntemi kullanılabilir (bkz. madde 6.5.).
Tutarlılığa ve tutarlılığa rağmen, bütünüyle matematiksel teori, esas olarak yardımcı bir araç olarak çok sınırlı bir şekilde kullanılmaktadır. Bunun nedenleri, uygulamalarının zorluğundan ve matematiksel yöntemlerin insan faktörünün etkisini ve bireyin karşılaştığı çeşitli belirsizlikleri hesaba katmamasından kaynaklanmaktadır.
Toplu kararlar, gelişmelerinde büyük hatalardan kaçınmayı mümkün kılan kolektif akıl (grup üyeleri, kuruluş çalışanları, uzlaşma komisyonu üyeleri vb.) Bu yöntem grubu, "beyin fırtınası" yöntemi, "Delphi" yöntemi, uzman değerlendirmeleri vb. yöntemleri içerir. Bu yöntem grubunun dezavantajı, bir çözüm hazırlama sürecinde harcanan önemli zamandır (bkz. .).
Bu metodolojik aygıtı kullanmak için, bir model seçimi ve buna dayanarak bir karar probleminin formülasyonu ve onu oluşturan tüm unsurların belirlenmesi dahil olmak üzere problemi resmileştirmek gerekir ve bu, konu alanı hakkında derin bilgi gerektirir. . Bu aşamayı gerçekleştirmek için kullanılan önemli araştırma araçlarından biri de sistem yaklaşımı(Bkz. madde 3.3.). Karar verme yönteminin seçimi oldukça karmaşıktır ve etkinlik, pratiklik, ekonomiklik ve karar verme için gereken zaman aralığını içeren bir dizi gereksinime bağlıdır.
Yeterlik yöntemin bir sonuç - sorunu çözmek için kullanılabilecek bir çözüm - sağlaması gerektiğidir.
pratiklik yöntem sonucun güvenilirliğini sağlamalıdır, yani yöntem belirsizlik derecesini artırmamalıdır.
ekonomi karar verme maliyetinin elde edilen etkiden daha az olduğunu varsayar.
Zaman aralığı karar vermek için, karar alaka düzeyini kaybetmeyecek şekilde olmalıdır.
Yöntemlerin üç gruba ayrılması keyfidir, pratikte birleşik yöntemler kullanmak mümkündür. Çatışma yönetimi aşamalarında, alınan kararları gerekçelendirmek için T. Saaty'nin hiyerarşi analizi yöntemini (AHP) kullanabilirsiniz. Yöntem, herhangi bir sorunun özünü belirleyen öğelerin hiyerarşik bir temsiline dayanmaktadır. Yöntemin özü, sorunu daha basit bileşen parçalarına ayırmak ve karar vericinin yargılama sırasını ikili karşılaştırmalarla daha fazla işlemek ve ayrıca öğelerin sorun üzerindeki etki derecesinin nicel tahminlerini elde etmektir.
T. Saati'nin kendisinin yazdığı gibi “ yaklaşım, ortalama bir insanın anlama yeteneğini aşmamalıdır...” ve bu yöntemde bu uygulanmaktadır.
Unutulmamalıdır ki, herhangi bir sorumlu kişi, yalnızca seçiminin mantıksal temelini başkalarına açıklayabilmek için bile olsa, rasyonel olmalıdır. Bu tür açıklamaları metodolojik bir aparat olmadan uygulamak zordur.
Herbert Simon tarafından 1956'da önerilen bir sınırlı rasyonalite kavramı vardır. alternatiflerin sayısı ve bunların olası kavramları ve seçim sorunları, herkes için arzuların veya arzuların seviyelerinin belirlenmesi Olası sonuçlar, bir veya başka bir alternatifin yol açabileceği. İnsanların, daha fazlasına yol açabilecek diğerlerini düşünmeden, tüm özlem düzeylerini en iyi şekilde karşılayan ilk alternatifi seçmesi alışılmadık bir durum değildir. etkili sonuç. Başka bir deyişle, bir kişi karar verme sürecinde en çok olanı seçmez. en iyi seçenek, ancak karar vericinin anladığı şekliyle ihtiyaçları anlam ve hacim olarak karşılayan.
Çatışma yönetimi teknolojilerinde karar verme, yaratıcılık, içgörü, başka bir deyişle, rasyonel seçim bu tür durumlarda doğası gereği özel bir sanattır ve bu sanatın sağlam bir zemine sahip olması gerekir. Karar verici, bilimsel yöntemlerle elde edilen optimal çözüme aşina olabilir, ancak kararda son söz kendisine bırakılır. Ve bu durum, sorunun tanımındaki "belirsizliğin giderilmemesi" gerçeğini veya bilginin dinamizmini ve sorunun içeriği formüle edildiğinde hala bilinmeyen diğer bazı koşulların ortaya çıkışını gösterebilir. Karar verici, belirli bir zaman aralığından sonra, daha fazla bilgi olduğunda bunları dikkate alabildi ve gayri resmi bir grup yönteme dayalı olarak zaten bir karar verdi.
Bir örnek, Karayip Krizi sırasında siyasi liderlerin karar vermesidir. Çevrenin hazırladığı seçeneklere rağmen ABD Başkanı John F. Kennedy'nin kendi seçeneğinde karar kılıp karşı tarafın siyasi lideri olan SSCB, N.S. Kruşçev. Bu kararın tarihsel olarak doğru olduğu ortaya çıktı.
Ancak tarihte, çevredeki insanların görüşlerini hesaba katmak, toplu olarak karar vermek ve tek bir deneyimin her zaman yeterli olmadığı birçok başka örnek vardır. Sorunu resmileştirme, tüm bileşenleri belirleme yeteneği olmadan, verilen kararı mümkün olan en iyi karar olarak kabul etmek zordur.
Ancak Machiavelli'nin "Prens" adlı çalışmasında yazdığı gibi: "Kimsenin her zaman yanılmaz kararlar verebileceğinizi düşünmesine izin vermeyin, aksine, tüm kararlar şüphelidir, çünkü işlerin sırasına göre, bir beladan kaçınmaya çalışırken, başka bir içine Bilgelik, yalnızca tüm olası sorunları tartmaktan, en az kötüyü iyi olarak kabul etmekten ibarettir.
Basit karar verme yöntemleri, gelişmiş bir matematiksel aparatın kullanılmasını gerektirmeyen yöntemlerdir. Ancak çoğu durumda kullanımları yeterlidir.
3.1.1. Operasyonel karar verme teknikleri
Stratejik yönetimin sorunlarını tartışırken, bir dizi operasyonel karar verme tekniği dikkate alındı - "boşlukların" analizi, şansların ve risklerin analizi (güçlü ve zayıflıklar), portföy analizi, kontrol listesi yöntemi, puanlama yöntemi vb. Bu tür yöntemler, örneğin üst düzey yöneticilerin bir toplantısında seçeneklerin hızlı bir şekilde karşılaştırılması için iyidir.
Örnek olarak, Boston Consulting Group'un portföy matrisini ele alalım. Bu yönetim kararları hazırlama yöntemine göre, firma tarafından üretilen mallar Tablo 1'deki hücrelere göre dağıtılır. Ancak, böyle bir dağılımın daha fazla analiz için yalnızca bir başlangıç noktası olarak hizmet edebileceği açıktır.
Tablo 1.
Boston Consulting Group Portföy Matrisi
Gerçekten de, belirli malların karı ve karlılığı ile ilgili verilere güvenmek gerekir. Örneğin, "Soru İşareti" talebindeki yüksek artışın, maliyetin altında bir damping fiyatıyla sağlanabileceği açıktır.
Nakit İneklerin piyasada ne kadar kalabileceğini, Yıldızların ne kadar yükseğe uçabileceğini anlamak için değişen mal markalarının dinamiklerini değerlendirmek gerekir.
Köpekler özel ilgiyi hak ediyor. Belki de başka mallarla değiştiriliyorlar. Ancak başka bir şey de mümkündür - alıcıları, yalnızca genel pazara bağlı ön analizin eksiklikleri nedeniyle ayrı bir pazarı temsil eder. Ardından sorun bildirimi değişir. Şirket yönetimi "Köpekleri" diğer ürünlerle karşılaştırmamalıdır. Çok farklı bir soruya karar vermesi gerekiyor - nispeten küçük "Köpekler" alıcı pazarına hizmet edip etmeyeceği veya onu rakiplere verip vermeyeceği.
Yalnızca Boston Consulting Group'un portföy matrisinin analizine dayanarak bilinçli kararlar alınamayacağı kesinlikle inkar edilemez. Bununla birlikte, bu, bir çözelti hazırlamanın diğer herhangi bir yöntemi için de geçerlidir. Yalnızca birçok yöntemin kullanıldığı kapsamlı bir analiz, kuruluşun yönetimine bilinçli bir karar vermek için gerekli argümanları verebilir. Ancak bu durumda bile sorumluluk "karar vericilere" - yöneticilere aittir.
Pek çok operasyonel karar verme tekniği veya başka bir terminolojide basit karar verme yöntemleri vardır. Bunlardan biri durumu yazılı hale getirmektir. Bu basit öneri genellikle çok yardımcı olur. Gerçek şu ki, bir açıklama derlerken, genellikle yansıtma sırasında karşılaştırılamayan birçok gerçeği ve tahmini açıklığa kavuşturmak gerekir. Ayrıca, yazılı açıklama çeşitli eylem alternatiflerini ve bu alternatiflerin sonuçlarına ilişkin tahminleri önerir. Durumun yazılı olarak sunulması, karar verirken duygusal bileşeni büyük ölçüde ortadan kaldırır ve ayrıca analitik analiz için ilk verileri ve seçenekleri sağlar.
0) Çözümün benim ahlaki ilkelerimle bağdaşıyor mu?
1) Bu çözümle ne kazanacağım?
ve para;
c) şöhret;
d) güven;
e) zevk vb.
2) Bu kararla ne kaybederim?
ve para;
b) zaman vb. (bkz. soru 1);
3) Hangi yeni fırsatlara sahip olacağım?
4) Hangi yeni zorluklarla karşılaşacağım?
5) Hangi sorumluluklarım olacak?
6) Benim için hangi yeni durum ortaya çıkacak?
7) ne yan etkiler beklemeli miyim?
bir pozitif
b) olumsuz.
8) Topluma veya diğer insanlara zarar verir miyim?
9) Topluma veya diğer insanlara fayda sağlayacak mıyım?
10) Çözümüm sonucunda yeni sorunlar doğacak mı?
11) Yeni çözümler gerekecek mi? Vesaire.
Durum analizi, hazırlık ve karar verme, sonuçların analizi aşamalarını ayırmak mümkündür:
1) Durumu anlayın.
2) Çözülmesi gereken bir sorun olup olmadığını belirleyin.
3) Olası çözümler üretin.
4) Kararların sonuçlarını açıklar.
5) Bir çözüm seçin.
6) Birikmiş karar verme deneyimini özetleyin.
Listelenen aşamaların her birinin içeriğini netleştirmeniz önerilir. Örneğin, durumu açıklığa kavuşturmak için beş soruyu yanıtlamanız önerilir:
1) Kararı KİM vermeli veya vermeli (veya istiyor)?
2) NEREDE (hangi yerde, hangi ortamda, hangi ortamda, hangi koşullarda) karar verilecek?
3) NE ZAMAN (hangi tarihte veya ne sıklıkta, hangi sıklıkta) bir karar verilmelidir?
4) Karar NASIL (nasıl, hangi biçimde, hangi belge ile) ifade edilmelidir?
5) Kararı NE belirler? Neden gerekli? Amacı nedir? Arkasındaki niyet nedir? Bu ne için? Neden kabul edilmelidir?
Durum değerlendirildikten sonra, çözüm seçeneklerini değerlendirmek gerekir. Bir örnek düşünün.
örnek 1Şefin sekreterinin masasındaki telefon çalar. Arayan kişi, şirket hakkında bir soru sorar, ancak ne sekreterin ne de patronunun cevaplayamadığı bir soru. Sekreter nasıl tepki vermeli? Ve arayandan ne beklenmelidir?
1 numaralı sekreterin tepkisi. Arayan kişiye iletişim kuramayacağını açıklar. gerekli bilgi ve onu istenen çalışana bağlar.
Arayan yanıtı # 1. Kendisini yetkin ve yeterli bir şekilde bilgilendirebilecek bir kişiyle derhal temasa geçirildiği için sekretere minnettar olacaktır.
Sekreter tepkisi #2. Arayandan telefonda beklemesini ister ve ihtiyacı olan bilgiyi almak için tüm binayı dolaşır.
Arayan yanıtı #2. Burada kendisine verilen bilgilerin yeterli olmadığını sonunda anlayabilmek için telefon başında uzun süre anlamsızca beklemek zorunda kalacağı için sinirlenecektir.
Yan etki. Uzun bir süre şirket yönetiminin telefonu meşgul olacak.
Sekreter tepkisi #3. Arayan kişiye, elbette ona da yardım edemeyecek olan patrona hitap eder.
Arayan yanıtı #3. Firmanın iki çalışanı ile telefon görüşmesi yapmak zorunda kalacağı ve ihtiyacı olan bilgiyi alamayacağı için sinirlenecektir.
yan etki -önceki durumda olduğu gibi.
Sekreter tepkisi #4. Kendisine yararlı olamayacağı için arayanı şirketin santraline geri döndürür.
Arayan yanıtı #4. Sadece zaman kaybettiği için bu sefer de sinirlenecek.
Açıkçası, sadece ilk çözüm doğru olarak kabul edilebilir. Bununla birlikte, uygulanması için sekreterin, bir telefon görüşmesini istenen çalışanın numarasına aktarmak için uygun teknik araçlara sahip olması gerektiğini unutmayın.
Ele alınan örnekte, çözüm seçeneklerini doğrudan karşılaştırmak zor değildir. Bununla birlikte, çoğu karar verme görevinde, çözümlerin karşılaştırılması tavsiye edilen değerlere dayalı olarak bir faktör listesinin seçilmesi tavsiye edilir.
Örnek 2 Petya Ivanov, Moskova Devlet Teknik Üniversitesi'nden mezun oldu. N.E. Bauman ve bir iş yeri seçer. Dört seçeneği var.
A. Moskova Devlet Teknik Üniversitesi'nde lisansüstü okula kayıt olmak. NE Bauman. Burs önemsizdir, ancak yarı zamanlı çalışma için fırsatlar vardır. 5 yılda dünyaca ünlü bir üniversitede yardımcı doçent olabilir, yarı zamanlı öğretmen, danışman, firmalarda çalışan olarak çalışabilirsin.
B. Daha önce askeri-sanayi kompleksinin bir parçası olan, ancak şimdi yabancı olanlar da dahil olmak üzere kalıcı bir sipariş paketine sahip olan büyük bir işletmede mühendis olun.
C. Belirli siparişleri yerine getiren ve tamamlanan her sipariş için ödeme alan küçük bir işletmeye katılın.
D. Yabancı bir uzman-ithalat firmasının bir şubesinde bilgisayar bilimcisi olun.
Bu seçenekler nasıl karşılaştırılır? Doğal faktörleri göz önünde bulundurun.
Maaş.Şu anda - A'dan D'ye büyüyor.
Büyüme beklentileri (ücret dahil). En büyüğü A'da, B'de var, C ve D'de hemen hemen yok.
işyeri sürdürülebilirliği. A'da en büyük, B'de önemli, C ve D'de küçük.
patronlar A'da tanıdık ve saygın, B'de katı ve kasvetli, C'de uçarı ama aktif, D'de katı ve anlaşılmaz.
Toplu. A'da tanıdık ve kabul edilebilir, B'de anlaşılır ve yardımsever, C'de rekabetçi (siparişler ve dolayısıyla gelir için mücadele), D'de ciyaklamayla doymuş.
Suçluluk. A ve B'de yok, C'de sabit (nispeten küçük de olsa), D'de mümkün (ayrıca büyük ölçekte).
mod. A'da oldukça özgür, B'de sert (belirli bir zamanda serbest bırakıldığında giriş ve çıkış), C'de "çizgili" (aslında ücretsiz, ancak yetkililer emrederse ...), D'de hapishane tipi (geçebileceğiniz kapılar) geçişler sabittir, işyerinde çay içmek için - aylık maaşın %10'u kadar para cezası vb.)
Çalışmak için seyahat süresi. C en yakın, sonra D, A ve B.
Kendimizi bu sekiz faktörle sınırlayacağız. Bir karar vermek için, satırların faktörlere karşılık geldiği bir tablo yapılması tavsiye edilir, sütunlar - seçeneklerçözümler ve tablonun hücrelerinde, tablonun karşılık gelen varyantları için faktörlerin tahminleri vardır. Kesinlik için 1, 2, 3, ..., 9, 10 sayıları olası tahminler olarak kullanılsın ve en kötü değer 1, en iyi değer 10 olsun. Petya Ivanov'un görüşü Tablo 1'de ifade edilsin.
Tablo 1.
Bir iş seçerken gerçeklerin değerlendirilmesi.
|
MSTU im. N.E. |
Büyük işletme |
Küçük iş |
Yabancı şirket |
||
|
Maaş |
|||||
|
Büyüme umutları |
|||||
|
Sürdürülebilirlik |
|||||
|
üstler |
|||||
|
takım |
|||||
|
Suç |
|||||
|
Seyahat süresi |
|||||
|
puan toplamı |
Tablo 1'deki verilerin doğrudan analizi, Petya Ivanov'un kesin bir sonuca varmasına izin vermiyor. Bazı göstergelere göre, bir seçenek diğerlerine göre daha iyidir. Faktörleri bir şekilde dengelememiz gerekiyor. En kolay yol, onlara ağırlıklar atamak ve ardından seçeneklerin her biri için ağırlıkları eklemektir (bu yaklaşımın, bölüm 3.4'te tartışılan dezavantajları vardır). Ve hangi ağırlığı almalı? En kolay yol, tüm faktörleri aynı ağırlıklarla - birim olarak almaktır. Basitçe söylemek gerekirse, faktörlere atanan puanları toplayın. Sonuçlar son satırda gösterilir. İlk etapta puanların toplamına göre - MSTU. N.E. Bauman, ikincisi - büyük bir işletme, üçüncüsü - küçük bir işletme, sonuncusu - yabancı bir şirketin şubesi.
Benzer şekilde, bazı gerçek durumlarda bir fizibilite çalışması yapılır. Örneğin, Tablo 2 şunu verir: Karşılaştırmalı özellikler ana cam yünü ürünleri üreticilerinin rekabet edebilirlik faktörlerine bağlıdır. Üreticilerin doğrudan karşılaştırılmasına ek olarak, böyle bir tablo, rekabet gücünü artırmaya yönelik önlemlere ilişkin kararların hazırlanmasına ve olası tanıtım sınırlarının gösterilmesine olanak tanır. Dolayısıyla, Tablo 2'deki verilere göre JSC Mostermosteklo, rekabet gücü açısından ana rakiplerinden biri seviyesinde ve ikincisine 4 puan kaybediyor. Ancak kurulum kolaylığını 1 puan artırarak (ve bu faktörde rakiplerinin en kötüsüne ulaşarak), daha cazip bir indirim sistemine geçerek (2 puan alırken) ve promosyonları 2 puan artırarak (ve en kötüsüne ulaşarak). rakipleri bu faktörde), puanı 5 artıracak ve en iyisi olacak.
Tablo 2.
Ana cam yünü ürünleri üreticilerinin rekabet gücü faktörlerine göre karşılaştırmalı özellikleri
|
Rekabet edebilirlik faktörleri |
OAO Mostermo-Steklo |
Ana yarışmacılar |
||
|
Kalite |
||||
|
marka prestiji |
||||
|
Laminasyon** |
||||
|
montaj kolaylığı |
||||
|
Sertifikaların kullanılabilirliği |
||||
|
Satış |
||||
|
Fiyat indirimleri |
||||
|
Pazarlarda mal tanıtımı |
||||
|
Toplam puanlar |
||||
Not. TEP* - teknik ve ekonomik planlama
Laminasyon** - ek kaplama
Uygulamada, bazen faktör ağırlıklarının tanıtılması gerekir. Bu nedenle, OAO Magnitogorsk Demir ve Çelik Fabrikalarında gaz temizleme ekipmanı kurma projesinin uygulanması için organizasyonel ve ekonomik desteği geliştirirken, dört proje karşılaştırıldı (Tablo 3).
Tablo 3
Proje puanlaması
|
Verilen kalite göstergeleri |
||||||
|
MTBF |
||||||
|
Hizmetten çıkarmadan önce atanan hizmet ömrü |
||||||
|
Revizyondan önce atanan hizmet ömrü |
||||||
|
Ortalama iyileşme süresi |
||||||
|
Raf ömrünü ayarla |
||||||
|
1000 m 3 gazın temizlenmesi için enerji maliyetleri |
||||||
|
Temizleme derecesi |
||||||
|
Projenin toplam maliyeti |
||||||
|
yürütme süresi |
||||||
|
Proje kalitesinin ayrılmaz nihai göstergesi |
||||||
Projeler, faktör değeri ve bu faktörün ağırlığının çarpımlarının (tüm faktörler için) toplamına eşit olan “entegre nihai proje kalite göstergesi” ile değerlendirildi. Tablo 1 ve 2 için tüm ağırlıklar tektir, tablo 3 için ağırlıklar sağ sütunda verilmiştir. (Ağırlıkların değerleri genellikle uzmanların yardımıyla belirlenir.) "Projenin kalitesinin ayrılmaz nihai göstergesi" uyarınca, "Rusya-2" projesi en iyisidir, ardından "İsveç" projesi " ardından "Rusya-1" projesi ve "Ukrayna" projesi gelir. Ele alınan yaklaşıma uygun olarak, Rusya-2 projesinin yürütme için kabul edilmesini önermek gerekmektedir.
3.1.2. dayalı bir çözüm hazırlama örneği
makroekonomik veriler
Kararlar eldeki sorunlarla başa çıkmak için hazırlanır, benimsenir ve uygulanır. Bundan önce problemin keşfi ve durumun analizi gelir. Tüm aşamalarda, belirli ekonomik veriler ve analizlerinin ekonometrik yöntemleri kullanılır.
1989-2001 için Rusya ile ilgili makroekonomik veriler örneğini kullanarak “bir sorunun tespiti” - “durum analizi” - “çözümün hazırlanması” zincirinin bir örneğini ele alalım. okuyucuların her birinin bu konuda kapsamlı ön bilgilere sahip olması ile açıklanmaktadır.
On yıllık "reformların" sonuçları. Tablo 1, 1989 ve 2001 yıllarında Rusya'da çeşitli endüstriyel ve tarımsal ürünlerin üretimine ilişkin verileri göstermektedir. Bu veriler, Rusya Federasyonu Devlet İstatistik Komitesi'nin resmi yayınlarından ve www.gks.ru web sitesinden alınmıştır.
Tablo 1.
Rusya'nın 1989 ve 2001 ekonomik göstergelerinin karşılaştırılması
|
Ürün tipi |
ölçümler |
hangi yıl karşılık gelir üretme 2001'de |
|||
|
ENDÜSTRİ |
|||||
|
Çelik borular |
|||||
|
Metal kesme makineleri |
|||||
|
Dövme ve pres makineleri |
|||||
|
kamyonlar |
|||||
|
traktörler |
|||||
|
Biçerdöverler |
|||||
|
radyo alıcıları |
|||||
|
televizyonlar |
|||||
|
soda külü |
|||||
|
Kimyasal lifler ve iplikler |
|||||
|
kereste ihracatı |
|||||
|
kereste |
|||||
|
Milyon fayans |
|||||
|
yapı tuğlası |
|||||
|
Her çeşit kumaş |
|||||
|
Yünlü kumaşlar |
|||||
|
TARIM |
|||||
|
Tam yağlı süt ürünleri |
|||||
|
hayvan yağı |
|||||
|
HAYVANCILIK |
|||||
|
Sığırlar |
Milyon hedefler |
||||
|
Milyon hedefler |
|||||
|
Koyun ve keçiler |
Milyon hedefler |
Tablo 1'in son sütunu 2001 yılı üretiminin geçmişte hangi düzeye tekabül ettiği hakkında bilgi vermektedir. Üretim açısından geri dönüşün birkaç on ve bazen yüzlerce yıl olduğu görülebilir. Aynı zamanda, bu tür ürünlerin üretim hacmini azaltmak pek de haklı görülemez. Sorular yalnızca belirli türler için ortaya çıkabilir. Örneğin, tüketicilerin şimdi radyolara ihtiyacı var mı (satır 10) veya üretimlerinde 20 kattan fazla bir azalma haklı mı?
Tablo 1'deki verilerden, gelişimsel dezavantaj hipotezi izlenir Ulusal ekonomi Rusya. Ancak, bu tablo yalnızca seçili ürün türlerini gösterir, örn. sadece birkaç örnek. Durumu bir bütün olarak karakterize eden verilere geçmek gerekir (Tablo 2).
Tablo 2.
Rusya'nın ana ekonomik göstergelerinin dinamikleri
(Devlet İstatistik Komitesi ve Rusya Federasyonu Merkez Bankası'nın resmi verilerine göre)
|
Gayri safi yurtiçi Hasıla |
endüstriyel üretim hacmi |
Sermaye yatırımları |
||||
|
geçen yıl |
1990'a kadar % |
önceki yıla göre % |
1990'a kadar % |
önceki yıla göre % |
1990'a kadar % |
|
1999-2001 için Tablo 2'de. GSYİH verileri yerine, IBO verileri verilmiştir - beş temel sektörün (sanayi, tarım, inşaat, ulaşım, perakende ticaret) çıktısındaki değişikliklerin bir indeksi.
Tablo 2'den, Rusya'nın ulusal ekonomisinin gelişmesinde sorun olduğu hipotezinin doğru olduğu açıktır. Nitekim 1990 ile 2001 yılları arasında sanayi üretimi hacmi, 1999'da başlayan artışa rağmen %41 azaldı. Tablo 2 ayrıca yatırımda feci bir düşüşü gösteriyor. Sabit kıymetler yaşlanır, ancak yenileri ile değiştirilmez. Kaza sayısında artış bekleniyor. Konut ve toplumsal hizmetlerde son 10 yılda kaza sayısının 5 kat arttığı bilinmektedir.
Yukarıdaki gerçeklerden, Rusya'da 1990'ların başından beri gerçekleştirilen "reformların" seyrinin, genel olarak üretim hacimlerinde ve özel olarak belirli mal türlerinde bir azalmaya, üretimin "geri alınmasına" yol açtığı sonucu çıkmaktadır. ulusal ekonomi on yıllar öncesine (bizim değerlendirmemize göre, 1960'ların başı seviyesine kadar). "Reformların" amacının ülke ekonomisinin verimliliğini artırmak olduğunu düşünürsek, "reformların" yönünün yanlış seçildiğini kabul etmek gerekir. İktisat teorisine göre ne yapılmalı?
Nobel ödüllü - ekonominin devlet düzenlemesi için.İktisat teorisi ülkemizde şanssızdır. Çoğunlukla, Rus uzmanlar ilk başta siyasi liderlerin kararları hakkında sadık bir şekilde yorum yaptılar ve ardından aynı şevkle Batı'nın ekonomiye giriş derslerinin temellerini tekrarladılar. Rusya Bilimler Akademisi Ekonomi Bölümü yıllardır "reform" rotasının yanlışlığını bıkıp usanmadan açıklamasına rağmen, ne hükümet ne de toplum bu eleştiriye kulak asmıyor. Bu doğaldır - itibar zedelenir.
Son üç yüz yıldır, Rusya'daki insanlar Batı'dan gelen yürüyüşe saygıyla davrandılar. Ve mevcut "reformların" propagandacıları, yorulmadan ileri Batı ekonomi teorilerine, yani M. Friedman ve D. Sachs'ın monetarizmine bağlılık yemini ediyorlar. Batılı iktisatçıların çoğunluğunun Rusya'daki "reform rotasını" desteklediği izlenimi edinilebilir.
Ancak, durum hiç de böyle değil. Aslında, monetarizm ciddi uzmanlar arasında destek görmüyor ve Rus "reformcularının" eylemleri, ekonomi teorisinin genel olarak kabul edilen temelleriyle çelişiyor. Ve önümüze bilgi perdesi indiği için haberimiz yok.
Batılı iktisatçılar gerçekten ne düşünüyor? 1996 cumhurbaşkanlığı seçimleri sırasında beş ödüllü Nobel Ödülü ekonomi üzerine ortak bir açıklama ile Rusya'nın gelecekteki cumhurbaşkanına hitap etti. Bunlar Kenneth Arrow, Wassily Leontiev, Lawrence Klein, James Tobin, Robert Solow'du. Tam üyelerin yanı sıra bir dizi başka Amerikalı bilim insanı da onlara katıldı. Rus Akademisi Bilimler L. Abalkin, O. Bogomolov, V. Makarov, S. Shatalin, Yu Yaremenko.
ABD ve Rus ekonomik elitlerinin çekiciliği yerel medya tarafından neredeyse tamamen göz ardı edildi. Sadece PANINTER endişesinin gazetesi ondan bahsetti. Ve o zaman bile, itirazın yazarlarından biri olan California Üniversitesi Profesörü Michael Intriligator Moskova'ya geldikten sonra bilimsel seminerimizde konuştu. Daha sonra bilimsel dergilerde yayınları çıktı.
Temyizin ana fikri, Rus hükümetinin ekonomide daha önemli bir rol oynaması gerektiğidir. Birleşik Devletler, İsveç, Almanya ve asıl endişeleri ekonominin devlet tarafından düzenlenmesi olan diğer ülkelerin hükümetlerine bakmalıyız. Ekonominin kamu kesimini geliştirmek gereklidir.
Rusya'da, planlı ekonomiyi eleştirenler açıkça çok ileri gitti - pazar Amerika bize devletin rolünü güçlendirmemizi tavsiye ediyor! Ve ihmalkar öğrencilere şunu açıklıyorlar: "Hükümet, rekabetin bir piyasa ekonomisinin temeli olduğunu ve hiçbir şekilde mülkiyet ilişkileri olmadığını anlamalıdır."
“Reformlar” ya da “piyasa ekonomisi” gibi net, genel kabul görmüş bir anlamı olmayan ifadelerin kullanılması hatalı kararlara yol açmaktadır. Ekonomi alanında Nobel ödüllü şunu hatırlatıyor: asıl mesele rekabet, yani. rekabet, yarışma. Deneyimlerinden, işletmedeki ana figürün mal sahibi değil yönetici (yani müdür, müdür) olduğunu biliyorlar. Firmalar tüketiciler için en iyi ürünleri yapmak ve en iyi hizmeti sunmak için rekabet etmelidir. Rekabet olmazsa piyasa ekonomisi olmaz. Bir de özelleştirilen işletmelerin mülklerinin yağmalanması var. Özel tekellerin enflasyonu var.
Temyizin ikinci düşüncesi, ekonominin daha fazla kriminalize edilmesini önlemek için "güçlü devlet eylemi" ihtiyacıdır. Ne yazık ki üzücü bir kayıt: "Rus mafyası" dünyanın en güçlülerinden biridir. Tek üzücü olan, suç dünyasının ve normal bir piyasa ekonomisinin uyumsuz olmasıdır. Özel ordular kapitalistleri değil, feodal beyleri korur. Amerikalılar diyor ki: mafyayı durdurun - ya da Orta Çağ'a geçin.
Aklı başında Amerikalılar neden Rusya'nın kaderiyle ilgileniyor? Sadece genel bilimsel veya insani mülahazalardan değil. Rusya'da - üstelik tehlikeli - kaosa ihtiyaçları yok.
1990'larda Rusya'nın temel makroekonomik göstergeleri (üretim, reel maaş vb.) verilerimize göre 4 kat azaldı (gerçek resmi kuşkusuz süsleyen Rusya Federasyonu Devlet İstatistik Komitesi'nin resmi verilerine göre 2 kat). Endüstriyel gelişme açısından ülke 1950'lerde geri atıldı. 1999'da başlayan ekonomik büyüme, daha önce de belirtildiği gibi, 1960'ların başındaki seviyeye gitmeyi mümkün kıldı. Bununla birlikte, bazı önemli pozisyonlarda durum kötüleşmeye devam ediyor, özellikle sabit kıymetler felaketle yaşlanıyor (Tablo 2). Ulusal ekonomideki bozulma eğilimi tersine çevrilmezse, 1609-1613 olayları gibi iktidar yapılarının çöküşü ve çeşitli grupların silahlı mücadelesi önümüzdedir. ve 1917-1922.
Bununla birlikte, geleceğin kargaşasının savaş alanlarında, nükleer başlıklı füzeler ve kimyasal silah depoları bulunmaktadır. Kullanılacaklar. Ve sadece Tyumen ile Perm arasındaki iç mücadelede değil. Ama aynı zamanda, silahlı müfrezelerin gelecekteki liderlerinden birinin görüşüne göre, Rusya felaketinden suçlu olan Batı ülkelerine karşı misilleme eylemlerinde de. Bir füze alayı komutanından bir ültimatom hayal edin eski Rusya ABD hükümetine - ya yiyecek, yakıt ve bir milyar dolarlık bir gemi 14 Mayıs 2004'e kadar Pechora'nın ağzına varır ya da alayın füzeleri nükleer savaş başlıkları alarak kendi güçleriyle New York ve San Francisco'ya gönderilir.
Olayların böyle bir gelişme senaryosu olasılık dışı olarak kabul edilemez. Bu nedenle, Rusya'da huzursuzluğun ortaya çıkması, kelimenin tam anlamıyla, Paris, Berlin, Londra, Roma, Washington ve Batı medeniyetinin diğer merkezlerinde yaşayanlar için ölümcül bir tehlikedir. Belki de kendi güvenlikleri için Amerikalılar yakında bizi kendi hükümetimizin beceriksizliğinden kurtaracaklar.
Bu nedenle Nobel ödüllülerin üçüncü tezi şu şekildedir: Krizden hızlı bir şekilde çıkış yolu bulmak gerekir ve bu ancak ekonomik ilişkilerin aktif devlet düzenlemesi temelinde yapılabilir. 1930'larda ülkeyi "Büyük Buhran"dan çıkaran ABD Başkanı F. Roosevelt kadar aktif hareket etmeliyiz. Yönetimi, bankaları fiilen kamulaştırmaktan ve örgütlemekten korkmuyordu. Kamu işleri. Ve karşılık gelen ekonomik teori o zamanlar zaten - yirminci yüzyılın en ünlü iktisatçısının eserleriydi. İngiliz John Keynes.
Ülkemiz için ekonomi ağrılı bir noktadır. Tıpkı kötü bir dişin bizi başka bir şey düşünmekten alıkoyması gibi, hastalıklı bir ekonomi de düşüncelerimizi işgal eder. Ama aslında ekonomi toplumun hizmetkarı olmalıdır. Eğer toplum, yaşlılara iyi bir yaşam sağlayan emekli maaşı ödenmesi gerektiğine inanıyorsa, bunu başarmak ekonominin görevidir. Toplum, çocukların okula ücretsiz gitmesi gerektiğine inanıyorsa, o zaman hükümet, devletin ekonomiyi düzenlemesi yoluyla gereken her şeyi yapmalıdır. Yaklaşık iki yüz yıl önce emekli maaşı ya da parasız okul yoktu. Ne yani, liberal ekonominin dogması için feodalizme mi dönelim?
Nobel ödüllülerin dördüncü tezi, hükümet ve toplum arasında yeni bir "toplum sözleşmesi" (Russov'un 18. yüzyılda söylediği gibi bir toplumsal sözleşme) ihtiyacıdır. Ülke liderliği bize bir "sosyal güvenlik ağı" sağlamalı - emekli maaşları, ücretsiz okullar ve hastaneler vb.
Ve piyasa ekonomisinin normlarına tamamen aykırıdır, devletin ve firmaların sözleşme ve yükümlülüklerine uyulmaması, her şeyden önce - ücretlerin ve emekli maaşlarının ödenmesindeki gecikme. Geleneksel bir piyasa durumunda, mahkeme anında sözünü söyler, firmalar çekiç altına girer ve memurlar, girişimciler ve yöneticiler hapse girer.
Ve beşinci tez şudur: "Rus hükümeti, bir piyasa ekonomisinin sırrının özel mülkiyette değil, rekabet ve yeniden rekabette yattığını anlamalıdır." Sadece bir mal sahibine değil, şirketin mal varlığını artıracak ve israf etmeyecek etkili bir mal sahibine ihtiyacımız var.
Bir piyasa ekonomisine geçmek için, her şeyden önce, Profesör M. Intriligator'ın sözleriyle, "piyasa ekonomisi kurumları" yaratmak gerekli olacaktır. Güçlü bir hukuk sisteminden bahsediyoruz - yasalar ve mahkemeler. Bankalar hakkında, güvenilir ve yatırım yapan. Basit ve istikrarlı bir şekilde uygulanan bir vergi kanunu hakkında. Muhasebe ve denetim sisteminde, yani. firmaların faaliyetleri üzerinde kontrol; Ekolojik dahil olmak üzere sigorta konusunda. Ve diğer birçok şey hakkında.
Açıktır ki, bu "piyasa ekonomisi kurumları" Rusya'da yeterince gelişmemiştir ve devlet görevlilerinin bunları yaratmak için hiç aceleleri yoktur. 1990'larda başlayan "reformların" sloganları şunlardı: istikrar, liberalleşme, özelleştirme. Sonuç olarak ne var?
İstikrar yok - sabit varlıklar felaketle yaşlanıyor; üretim yapılarında bir bozulma var. Toplam mal ve hizmet üretimi (resmi verilere göre, gayri safi yurtiçi hasıla 1999'dan beri büyüyor). Ancak, hesaplama yöntemleri sorgulanabilir. Örneğin, Rusya Federasyonu Devlet İstatistik Komitesi metodolojisine göre, bankacılık hizmetleri gayri safi yurtiçi hasılanın yüzde 13'ünü oluşturuyor. Bankalar hangi hizmetleri sağlıyor? Bir milyar ruble kredi verdi - bu milyarı gayri safi yurtiçi hasılaya yazın, Devlet İstatistik Komitesi için 140.000 somun ekmek pişirmek kadar önemlidir. Banka memurlarının, uzmanların ve güvenlik görevlilerinin yoğun çalışmasına saygı duymakla birlikte, işçilik maliyetleri ölçülemez düzeydedir.
Liberalleşme, ekonomiyi bir enflasyon kuyruğuna soktu, birçok küçük girişimciyi mahvetti, ancak talebin arza eşit olduğu denge fiyatlarına yol açmadı ve getiremedi. Ekonomik hayatın çökmesi ve işçilerin geçim kaynaklarından yoksun bırakılması pahasına, hükümet 1996 yılının başında enflasyonu yaklaşık 10.000, yani 10.000 ruble seviyesinde durdurmuştu. o zaman 1 rubleye kadar satın almak mümkündü. 1990'da. 2002'de fiyatlar 5 kat daha arttı. Ancak ruble mezhebi gerçekleştirildi (1 yeni ruble, 1000 eskisine karşılık gelir). Yani 2002'de 50 ruble için. 1 ovmak için alabildiğiniz kadar tüketim ürünü satın alabilirsiniz. Her vatandaş maaşının, emekli maaşının, bursunun değerini alıp 50'ye bölerek 1990 fiyatlarıyla boyutunu alabilir. Şimdi 1990'daki kendi veya benzeri gelirinizle karşılaştırın size "verildiğini hemen göreceksiniz" reformlar”. Kabaca söylemek gerekirse, üretim yarı yarıya düştüğü için sıradan bir vatandaşın geliri yarı yarıya azaldı. Kalan yarının yaklaşık% 50'si, “reformlar” sırasında ortaya çıkan mal sahipleri lehine yeniden dağıtılır. Sonuç olarak, sıradan bir vatandaş 1990'da sahip olduğunun dörtte birini alıyor.
Çoğunluk için özelleştirme tam bir utançla sonuçlandı (aslında Birleşik Krallık'ta olduğu gibi). Görünüşe göre, kuponu bir kasa votka için satanlar en akıllıca hareket ettiler. Birimler zenginleştirildi. Ancak özelleştirilen işletmeler hiçbir şekilde devlet işletmelerinden daha verimli çalışmaya başlamadı. 1997'de Moskova'daki yüz elli tekstil firmasından bir PANINTER endişesi ayakta kaldı ve bu bile 1989'da sıfırdan yaratıldı ve özelleştirilmedi.
Yani, ekonomik teoriye göre her şey yanlış yapıldı. Ülkemizin hiçbir şekilde piyasa ekonomisine doğru gitmediği izlenimi ediniliyor. Aksine ondan uzaklaşır. Feodalizme doğru mu? Belki de 1990'da normal bir piyasa ekonomisine en yakındık? Veya 1927'de, Yeni Ekonomi Politikası altında, devlet tröstleri ve sendikalar birbirleriyle rekabet ederken?
Dünyanın önde gelen ekonomistleri - Nobel ödüllü bağımsızlar, Uluslararası Para Fonu ve Dünya Bankası için çalışmıyorlar. Tavsiyeleri, Rusya'nın mevcut liderliğinin körü körüne takip ettiği şeyin tam tersi. Rusya'daki ekonomik "reformlar", modern ekonomi bilimine dayanmadan gerçekleştiriliyor. Hem yerli hem de Amerikalı önde gelen iktisatçılar, "reformların gidişatında" köklü bir değişiklik yapılması gerektiğine inanıyorlar.
Ne yazık ki, Nobel ödüllülerin sesinin mevcut yöneticiler tarafından duyulacağına dair neredeyse hiç umut yok. Ancak Rusya'nın geleceği için çalışanların fikirlerini bilmeleri gerekiyor.
Ama onu körü körüne takip etmek akıllıca değil. Klasik bir piyasa ekonomisine ihtiyacımız var mı? Gerçek şu ki, Batı ekonomi teorileri, bizimkinden farklı olan bir başkasının deneyimi temelinde geliştiriliyor. Rus koşullarında çalışmıyorlar çünkü Rus zihniyeti temelde Batı zihniyetinden farklı. Özellikle bu, çalışanlar ve işverenler arasındaki ilişkilerde, para dolaşımının yok olduğu koşullarda ekonomik faaliyetin korunmasında vb. Amerikalıların birkaç ay maaş çeki olmadan çalıştığını hayal etmek mümkün mü? Cuma günü haftalık maaşlarını içeren zarfı almazlarsa, Pazartesi günü çalışmayacaktır. Ve Fransa ya da Kore emekçileri hakları için nasıl mücadele ediyor!
Açıkçası, krizin üstesinden gelmek için bir program geliştirmek ve uygulamak için uygun bir teoriye ihtiyaç vardır. Ne yazık ki, şu anda mevcut değil, çünkü hem 30-50'lerin dogmalarında donmuş yerli sözde Marksist-anti-Stalinist ekonomi politik hem de çeşitli Batılı kavramlar (matematiksel ekonomideki Sovyet uzmanları çok çaba harcadı) 1990'ların başında büyük umutları olan analizleri), modern Rus koşullarına uymuyor. Bu konu literatürde ayrıntılı olarak ele alınmıştır.
Bu nedenle, modern Rusya koşullarında piyasa üretim ilişkilerinin devlet düzenlemesi teorisini geliştirmek gereklidir (temelde yeni bir teori!). Ekonomik ve matematiksel model sistemleri ve ilgili yazılımların yanı sıra.
Devletlerin ulusal ekonomilerdeki rolünün dinamikleri.Şu anda (2003), Rus liderliği ve genel olarak politikasını destekleyen kitle iletişim araçları (kitle iletişim araçları), devletin ekonomiye katılımını azaltma ihtiyacını teşvik ediyor. Sonuç olarak, çeşitli “reformlar” devam ediyor, devlet teşebbüslerinin, yapılarının ve işlevlerinin özelleştirilmesi gerçekleştiriliyor, vergiler düşürülüyor vb. Ekonomide Nobel ödüllü olanlar bunun tersini söylüyor - devletin rolü artmalı. Son yüzyılda farklı ülkelerde neler olduğuna bakalım. Gösterge olarak, gayri safi yurtiçi hasılanın (GSYİH) yüzdesi olarak ifade edilen devlet harcamalarını alalım. Yeterli bir doğruluk derecesi ile, devlet bütçesinin gayri safi yurtiçi hasıladaki payı olarak adlandırılabilir (devlet bütçesinin gelir ve gider kısımları arasındaki farkı ihmal ederek). Bu gösterge, devletin ekonomideki rolünü ölçer. J. Keynes'in GSYİH için iyi bilinen ayrıştırmasına göre, bunun için olası değerler% 0 ila 100 arasındadır. İncelenen gösterge ne kadar büyük olursa, devletin ulusal ekonomideki rolü o kadar önemli olur. Tablo 3, ekonomik olarak en gelişmiş 11 yabancı ülke için Uluslararası Para Fonu'nun verilerini göstermektedir.
Tablo 3
Hükümet harcamaları (bütçenin harcama kısmı)
GSYİH'nın yüzdesi olarak
|
Hollanda |
|||||
|
Almanya |
|||||
|
Norveç |
|||||
|
Büyük Britanya |
|||||
|
Avustralya |
|||||
|
11 ülke için ortalama |
|||||
notlar e. *1870 için - 7 ülkenin ortalaması.
Tablo 3'teki veriler çok anlamlıdır. Yirminci yüzyılda on bir ülkenin tamamında. devletin ekonomideki rolünde önemli bir artış var. Yüzyılın sonunda 1/3 (ABD) ile 1/2 veya daha fazla arasında değişmektedir (%58,5 - İsveç, %54,3 - Fransa, %49,4 - Belçika, %49,1 - İtalya, vb.) d.) . Aynı zamanda, 1870'den 1913'e kadar, gösterge ortalama olarak biraz arttı -% 1,7 ve tek tek ülkelerde azaldı.
Rusya için, söz konusu gösterge oldukça farklı davrandı. 1913'te Rusya, dikkate alınanlar arasında orta sıralardan birini işgal etti. Ardından gösterge önemli ölçüde büyüdü ve savaş sonrası yıllar%74'e ulaştı. 1960'ta bu, 11 ülke ortalamasının iki katından fazlaydı. Yirminci yüzyılın sonunda. bazı ülkeler (İsveç, Fransa), SSCB'de olan ekonomi üzerindeki devlet kontrolü düzeyine yaklaştı. Ancak Rusya'da 1913 seviyesine geri dönüş yaşandı. Rus devleti ulusal ekonomide Amerikan ekonomisinden üç kat, Fransız ekonomisinden beş kat daha az.
Kontrol teorisi açısından şunu söyleyebiliriz. İÇİNDE savaş sonrası SSCB devletin ekonomi üzerinde aşırı derecede sıkı bir kontrolü vardı (diğer ülkelerin yarım asır ilerisindeydi). "Ana akıma" geri dönebilmek için devletin ekonomideki rolünün azaltılması kabul edildi. Fransa ile Almanya arasında bir yere gitmeniz doğal olacaktır, yani. devlet harcamalarının GSYİH içindeki payını %74'ten GSYİH'nın yaklaşık %50'sine düşürmek. Bununla birlikte, çok büyük bir aşım vardı ve Rusya, incelenen gösterge açısından kendisini tüm ülkelerin çok altında buldu. Daha önce en yakın ülkeden (İsveç) sapma +%15,5 iken, şimdi ABD'ye kıyasla (-%21,8), yani Rusya'da devletin ekonomi üzerindeki etkisi, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki benzer etkiye göre 3 kat daha azdır.
Ne için çabalamalı? Sovyet projesinin (1917-1991) avantajları ve uygulanmasındaki eksiklikler oldukça iyi analiz edilmiştir. Örneğin, çoğu kişi, işletmenin faaliyetlerini değerlendirmede ve "başarılandan" planlamada "brüt" göstergelerin kullanılmasının hızı engellediğine inanıyor. ekonomik gelişme SSCB ve bilimsel ve teknolojik ilerleme başarılarının tanıtılması.
Ama asıl mesele gelecek. Ne için çabalamalı? Öngörülen gelecek çok az tartışılıyor. Ve net bir hedef yoksa, o zaman ona ulaşmanın hiçbir yolu yoktur. Genel sözlerin perdesinin ardında, planlı toplumun inşaları belirsizdir. Ve kelimelerin anlamı her zaman net değildir. Örneğin, ortaya çıktığı üzere, sözde "piyasa sosyalizmi" nin ana fikri, devlet teşebbüsleri belirli özerklik ekonomik aktivite.. Buna neredeyse hiç kimse itiraz etmeyecek.
Birincisi yukarıda da görüldüğü gibi devletin ekonomiye katılımı 3-5 kat artmalıdır. İlk adımlar oldukça açık. Devlet ekonomiyi bir bütün olarak kontrol altına almalıdır. Her şeyden önce devlet, petrol, gaz ve diğer doğal kaynakların üretimi ile ilgili işletmelerin denetimini ve yönetimini almalıdır. Doğal tekellerin (ulaşım, iletişim, elektrik enerjisi endüstrisi) yönetimi kadar, dış ekonomik faaliyet de devletin işidir. Başta askeri-sanayi kompleksi olmak üzere büyük işletmeler devlete ait olmalıdır. Bankaların kamulaştırılması tavsiye edilebilir. Dikkatli bir analizin gösterdiği gibi, özel toprak mülkiyetinin Rusya'da yeri yoktur.
Planlama ve kontrol, organizasyonları yönetmeye yönelik bilimsel bir yaklaşımın özüdür. Açıkça tanımlanmış hedeflere sahip merkezi planlı yönetimin herhangi bir "piyasa" biçiminden daha etkili olduğu hem teorik hem de pratik olarak iyi bilinmektedir. Sebepsiz olarak, bir savaş durumunda herhangi bir devlet böyle bir kontrol sistemine geçer.
İkinci sorun, doğal temel insan haklarının sağlanmasıdır. Beslenme, barınma, çalışma, suçtan korunma hakları, Tıbbi bakım. Bilgi, eğitim, emeklilik ve sosyal Güvenlik vesaire. Özellikle, nesnel bilgi edinme hakkını sağlamak için, medyada bir devlet varlığı ve medyanın "öznelciliğine" karşı bir koruma sistemi gereklidir.
Üçüncü sorun, ekonomik sistemin nasıl organize edileceğidir. Ana şey, yetkilerin yönetim hiyerarşisinin farklı seviyeleri arasında dağıtılmasıdır. Neler ulusal hükümetlerin yetkisi dahilindedir, neye bir endüstri veya bölge düzeyinde karar verilmelidir, hangisi - bir işletme, bölüm veya bireysel çalışan düzeyinde? Hangi kararlar fabrika müdürü tarafından tek başına alınabilir, hangileri alınamaz? Kim izin vermeli - çalışma ekibi mi yoksa daha yüksek bir kuruluş mu?
SSCB'de iki ana örgütlenme biçimi vardı - devlet ve kollektif (kolektif çiftlikler, arteller, vb.). Bir ara biçim, devlete ait sabit varlıkların belirli koşullar altında emek kolektifinin kullanımına sunulduğu kiralık işletmelerdir. Ayrıca milli gelirden oldukça büyük bir pay yaratılmıştır. bireysel aktiviteler, özellikle ev arsalarında.
Gelecekte Rusya'da bir ekonomi nasıl inşa edilir? Devlet ve "kolhoz" işletmelerinin oranı ne olmalıdır? Özellikle, hem ticarette hem de bankacılıkta rolü nedir? İş kalitesini artırmak, bilimsel ve teknolojik ilerlemeyi hızlandırmak ve aynı zamanda rekabet mücadelesinde "kaybedenlere" sosyal koruma sağlamak için işletmeler arasındaki rekabet nasıl kullanılır?
Çalışanların inisiyatiflerini uygulama olasılığı nasıl sağlanır ve emek kolektifleri? Uygun bir yasal çerçeveye ihtiyacımız var. Görünüşe göre, herhangi bir Rusya vatandaşına kendi küçük işletmenizi yaratma imkanı sağlanmalıdır.
Örgütsel ve ekonomik yönetim mekanizmasının optimal inşası gelecekteki Rusya ayrıntılı bir tartışmayı hak ediyor, ancak artık bu ders kitabı çerçevesinde değil.
Rusya'da kaç zengin insan var? Bilgilendirilmiş karar verme, yaygın mitler tarafından engellenir. Bunlardan biri yukarıda analiz edilmiştir - devletin Rus ekonomisindeki rolünü daha da azaltma ihtiyacı hakkındaki efsane. Örnek olarak bir başkasını ele alalım: “Şirketin izlediği ve izlediği politika devlet nüfusun %10-15'ini zengin ve çok zengin yaptı.
Hatta zenginin payı en az 100 kat daha azdır. Sayıları, toplam nüfusun yüzdesinin kesirleri olarak ölçülür.
Vergi ve Harçlar Bakanlığı'nın resmi rakamlarına göre, Rusya genelinde yalnızca yaklaşık 35.000 kişi, 2000 yılı için en az bir milyon ruble değerinde vergi beyannamesi verdi (bu, orta ve yüksek gelirli tüm vatandaşların vergi beyannamesi vermeleri gereken son yıldı). . Yılda bir milyon ruble nedir? Bu, o zamanın Merkez Bankası oranında yaklaşık 33 bin dolar - Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ortalama maaştan, bir hemşire veya öğretmenin yıllık gelirinden biraz daha yüksek. Amerikalı bir üniversite profesörü veya bir polis memuru çok daha fazlasını alıyor.
Yani yılda bir milyon ruble nesnel olarak artık aynı değil. büyük gelir. Tabii ki küçük olmasa da. Moskova metrosunda reklamlar yayınlanıyor - sürücü ayda 10 bin ruble kazanıyor, yani. Yılda 120 bin. Muhtemelen zengin bir kişi, vasıflı bir işçinin gelirinin en az 10 katı olan kişidir. Böylece servet, yıllık bir milyon ruble gelirle başlar. Bu, 2000 yılında Rusya'da yasalara uyan 35.000 zengin insan olduğu anlamına gelir; ekonomik olarak aktif tüm vatandaşların yaklaşık %0,05'i. (Vergi beyannamesi vermeyen suçlular sayılarına dahil edilemez. Aksi takdirde, tüm Rus ekonomisinin suçlu olarak tanınması gerekecektir.)
Aile üyelerini ve geliri bir milyonun biraz altında olanları ekleyin. "Zengin ve çok zengin" tabakasını 150-200 bin kişi olarak alıyoruz. Bu, toplam nüfusun yaklaşık %0,15'idir ve hiçbir şekilde %10 (14 milyon) veya yüzde 15 (21 milyon) değildir.
Bu değerlendirme birçok dolaylı kanıtla desteklenmektedir. Örneğin, 2001'de Rusya'ya yaklaşık 500 Mercedes arabası ithal edildi. Ancak zenginlik, lüks bir yabancı araba ile ilişkilidir ...
"Zengin ve çok zengin" yüzdesi çok küçük olsa da, yine de yüzbinlerce var ve bu kendi alt kültürünüzü, mağaza zincirinizi, kumarhanelerinizi vb. Büyük Ekim Sosyalist Devrimi'nden önce, yaklaşık 50 bin toprak sahibi aile vardı ve toplam zengin sayısı şimdikiyle hemen hemen aynıydı. Kitle iletişim araçları, bu katmanın boyutu hakkında oldukça abartılı bir fikir yaratıyor. Ardından, tüketici tercihlerini analiz eden uzmanlar (pazarlamacılar), anketler yapıyor, "zengin ve çok zengin" arıyor ve bulamıyor ... Bizi, incelenen konuyu anlamaya zorlayan, bir pazarlama firmasındaki çalışmamızdı.
Önemli sayıda zengin insan efsanesi neden yaratıldı? Birincisi, kitle bilincinde "reformların" başarısı fikrini oluşturmak için. İkincisi, "reformlar" sayesinde "zengin ve çok zengin" hale gelen bir düzine veya iki milyon kişiye ilham vermek. Sonuç olarak, fakirler ve zenginler arasında bir sosyal sözleşmeye ihtiyaç olduğu fikri ortaya çıkıyor - nüfusun% 10-15'inin çıkarları tamamen ihmal edilemez. Ele alınan efsane, elbette, istikrarın korunmasına katkıda bulunur. modern toplum. Ancak, karar verme, ekonomi ve kamu yönetimi ve pazarlamanın belirli görevlerinin çözülmesine müdahale eder.
Sorunları sırayla çözün. Karmaşık bir karar problemini tek tek çözme fırsatından yararlanmak için birkaç parçaya bölmek istemek doğaldır.
örnek 1 En basit seçenek, olası çözümlerin görsel temsili için ikili bir şemadır. Örneğin, şu sorunu çözmeniz gerekiyor: "Yeni yıl nasıl kutlanır?" İlk adım, iki olası çözümden birini seçmektir:
1) evde kalın;
2) ayrılmak.
Her iki durumda da ikinci düzey kararlar almak gerekli hale gelir. Yani, ilk durumda:
1.1) misafirleri davet edin:
1.2) misafir davet etmeyin.
İkinci durumda:
2.1) akraba veya arkadaşlara gitmek;
2.2) halka açık yerlere gidin (seyahat edin, bir kulübe veya restorana gidin, vb.).
İki adımdan sonra dört olası çözüm elde ettik. Genel olarak konuşursak, her biri başka bir bölünmeyi ima eder. Bu nedenle, örneğin, "misafirleri davet et" seçeneği, listelerinin daha fazla tartışılmasına yol açar. Aynı zamanda karşılaştırılabilirler. Çeşitli seçenekler. Örneğin, neyi tercih edersiniz - tanınmış bir şirkette TV yerine gastronomik zevkler mi yoksa uzun süredir tanışmadığınız ilginç insanlarla uzak ülkelerin güncel sorunları veya gelenekleri hakkında hararetli bir tartışma mı?
“Evde kal ve misafir davet etme” seçeneğinin de kendine has seçenekleri bulunuyor. Yılbaşı gecesini aile ortamında geçirebilirsiniz ve çözülmesi gereken görevlerden biri de hangi televizyon programını izleyeceğidir. Ve gece yarısından kısa bir süre sonra, örneğin hastalık durumunda veya uzun bir çalışmadan sonra konuşarak uyuyabilirsiniz.
"Akrabalara veya arkadaşlara gitme" seçeneği de başka kararlar gerektirir. Yolculuk öncelikle aile ilişkilerinin sürdürülmesiyle mi yoksa eğlenme arzusuyla mı bağlantılı? Ne tür yiyecekleri tercih edersiniz - fiziksel mi yoksa ruhsal mı (gastronomik zevkler veya ilginç bir sohbet)?
Kalan dördüncü seçenek olan "halka açık yerlere git" daha da fazla seçenek sunar. Şehrinizde kalabilir, başka bir şehre (örneğin Moskova'dan Smolensk'e), doğaya (bir kayak üssüne, bir tatil beldesine) gidebilir, sınırı geçebilirsiniz. Ve burada pek çok fırsat var - tüm ülkeler, tüm kıtalar, Tayland'da bir file binebilir, Atlantik Okyanusu'nda yüzebilir veya Paris'te dolaşabilirsiniz.
Öyleyse, sıradan bir görev olan "Yeni yıl nasıl kutlanır?" çalışıldığında, akıl almaz sayıda seçenek arasından seçime dönüşür. Bununla birlikte, belirli seçenekler listesine gitmeye gerek yoktur (28 Aralık'ta falan bir trenle oradan ayrılmak), çünkü karar açıkça sırayla verilir ve "evde kal" kararı, düşünmeyi gereksiz kılar. tüm turistik yollar.
Çözümlerin ayrıştırılması bize ne verir? Örnek 1, birbiri ardına alınan birkaç kararın çeşitli seçeneklerle nasıl başa çıkabileceğini göstermektedir. Karar verirken, hedefler, kriterler, kaynaklar, riskler vb. kavramlar gibi karar teorisinin tüm cephaneliği kullanılabilir (bkz. tartışma.
Karar ağacı.Çoğu zaman seçenekleri grafiksel olarak göstermek uygundur. Genellikle, olası çözümler grafik türlerinden biri - bir ağaç şeklinde sunulur (Şekil 1). Açıkçası, bu ters çevrilmiş bir ağaçtır. Kök, orijinal görevdir - "Yeni Yıl nasıl kutlanır?" Ondan iki dal gider - "Evde kal" ve "Ayrıl" seçeneklerine. Sırasıyla karar problemleri olan bu seçeneklerden (“Evde kaldığınızda ne yapmalısınız?” ve “Nereye gitmeli?”), Şubeler aşağıdaki sırayla karar problemlerinin teminatlarına yol açar.
Şekil 1. Karar ağacı, olası çözümleri görselleştirmek için ikili bir diyagramdır.
Örnek 2 Uygulamalı çalışmalarda kullanılan “Proje Karar Ağacı”nın başlangıcını (kökünü) verelim.
İşletmenin görevi, yüksek kaliteli fiberglas ürünler üretmektir, çünkü. ısıtıcılara olan ihtiyaç artıyor ve pazar genişliyor. İki seçenek arasından seçim yapmalısınız:
1) mevcut ekipman üzerinde çalışmak;
2) atölyeyi yeniden inşa etmek.
İlk seçeneği seçerken, ekipman kapasitesinin artan talebi karşılayacak kadar büyük olmadığı (hattın fiziksel aşınması) ve ürünlerin kalitesinin uluslararası gereksinimleri karşılamadığı (eskimesi) akılda tutulmalıdır. çizgi). Bu nedenle, beklenen artan talep koşullarında bile mevcut ekipman üzerinde üretilen malzemelerin talep görmemesi (satışların düşmesi) ve buna bağlı olarak üretim kapasitesinin artmaması beklenmelidir.
Yeniden yapılanmadan sonra ikinci çözümü seçerken, verimlilik mevcut olana göre 2 kat artar teknolojik hat, işletmenin ürettiği ürünlerin kalitesi uluslararası gereksinimleri karşılayacak, ana cam yünü üreticileri ile rekabet edebilecektir. Ana teknik ve ekonomik göstergeler artacaktır. Ancak, büyük sermaye yatırımları gerektiğinden (çoğu ödünç alınan kaynaklardan) projenin belirli bir riski vardır.
Karar ağacının daha fazla inşası burada oldukça açıktır. "Mevcut ekipmanla çalıştır" seçeneğinden hatlar, ürün yelpazesini basitleştirme, daha düşük kaliteli ürünleri kabul etmeye hazır bir pazar nişi bulma vb. ile ilgili çözümlere gidecektir. Bu, işletmenin tasfiyesine kadar bilimsel ve teknolojik ilerlemenin gerisinde kalma koşullarında hayatta kalma çizgisidir. Bazı durumlarda, işletmenin tasfiyesi en iyi çıkış yoludur.
"Atölyeyi yeniden yapılandır" seçeneğinden iki tür satır çıkacaktır - önce "teknolojik" ve ardından "finansal". Öncelikle, belirli bir yeniden yapılandırma seçeneği belirlemeniz ve ilgili yatırım projesi için bir iş planı hazırlamanız gerekir. Ardından, bu yatırım projesinin uygulanması için işletme için minimum risk sağlayarak finansal gelir sağlamak gerekir. Burada sorun, alacaklıların ve borçluların seçimi, onlarla kabul edilebilir koşullarda sözleşmelerin yapılmasıdır.
Sıralı karar vermeye ek olarak, karar görevi ayrıştırması "sorunları parçalara ayırmak" için kullanılır. Aynı zamanda ayrıştırmanın sonucu, sıralı karar vermede olduğu gibi çok sayıda seçenekten birinin seçilmesi değil, çözülecek problemin daha küçük problemler kümesi şeklinde, limitte temsil edilmesidir. - bu tür problemler, bilinen çözme yöntemleri.
Örnek 3 Trafik gürültüsüyle mücadele sorununu ele alalım. Aşağıdaki olay türlerini ayırt etmeniz önerilir:
1) gürültü kaynağı ile ilgili faaliyetler;
2) gürültünün tezahür ettiği yerdeki faaliyetler;
3) gürültü yayılmasını önlemek için önlemler;
4) tüm sistemle ilgili faaliyetler Araç;
5) ulaşım sisteminin yeniden inşası ve teknik ve ekonomik değerlendirmesi için yöntemlerin geliştirilmesi ile ilgili faaliyetler.
Örnek 1'den farklı olarak, bu çözüm seçeneklerinden birini seçmekle ilgili değil. Aksine, trafik gürültüsüyle etkin bir şekilde mücadele etmek için, tüm şubeleri, beş tür önlemi kullanmak gerekir.
Gürültünün kaynağı bir arabadır. Bu nedenle, durum üzerindeki üç etki yönü hemen göze çarpıyor:
1.1) motorlu aracın tasarımı (bileşenlerinin ayarlanması dahil);
1.2) yakıt;
1.3) yol.
Doğrudan gürültü koruması bireysel olabilir - kasklar, kulaklıklar, kulak tıkaçları - kulak tıkaçları ("kulaklarınıza iyi bakın" dan). Ya da toplu (ses geçirmez pencere çerçeveleri, ses geçirmez duvarlar). Bu nedenle, gürültünün tezahür ettiği yerdeki faaliyetler doğal olarak iki sınıfa ayrılır:
2.1) kişisel gürültü koruması;
2.2) binalarda gürültü bastırma.
"Yolda" gürültüyü azaltabilirsiniz. Bunu yapmanın iyi bilinen çeşitli yolları vardır:
3.1) ses yalıtımlı duvarların ve yansıtan perdelerin inşası ses dalgaları güvenli yönlerde;
3.2) ağaçlardan ve çalılardan ses geçirmez şeritlerin oluşturulması;
3.3.) binaların zemindeki gürültü önleyici konumu (hem gürültü kaynağından uzakta hem de binaların ona ve birbirine göre yöneliminde).
Tüm araç sistemiyle ilgili çeşitli önlemlerle gürültünün azaltılması da mümkündür. Mevcut ulaşım sistemi içindeki trafiğin rasyonel organizasyonundan bahsediyoruz. Bu rasyonel örgütlenme, bölgesel makamlar tarafından idari ve kısmen örgütsel ve ekonomik yöntemlerle gerçekleştirilir. Bu tür faaliyetlere örnekler:
4.2) belirli saatlerde veya belirli caddelerde trafiğin kısıtlanması;
4.3) trafik planlaması - zaman, hız, rotalar açısından.
Son olarak geleceğe yönelik faaliyetleri tartışmak gerekir. Ulaşım sistemlerinin yeniden inşası ve teknik ve ekonomik değerlendirmesi için yöntemlerin geliştirilmesi ile ilişkilidirler. Geleceğin ulaşımı nasıl olmalı? Gürültü yükünü azaltmaya yönelik önlemleri içermesi gerektiği açıktır. Geleceğin ulaşım sistemlerinin teknik ve ekonomik değerlendirmesi, gürültü yükü dikkate alınarak belirlenmelidir. olarak ifade edelim
5.1) tasarlanmış ve yeniden yapılandırılmış ulaşım sistemlerinde gürültü bastırma.
Böylece, bir orijinal sorun 12 yeni soruna yol açtı. Bunlardan birini seçmeyip 12'yi de çözmelisiniz. Ancak 12'nin her biri orijinalinden daha spesifiktir. Çözmek (daha fazla ayrıştırmadan sonra) orijinalinden daha kolaydır.
Karar verme görevlerinin "dallardan köke" ayrıştırılması.Şimdiye kadar, karar verme probleminin bileşenlere ayrıldığı durumları analiz ettik (formülasyonu açıklığa kavuşturmak ve belirli formülasyonlardan birini seçmek veya büyük bir problemi birkaç küçük probleme bölmek için). Şimdi, organizasyonun iş süreçlerinin özel ihtiyaçları tek bir karar verme görevleri seti oluşturduğunda, tersi süreci ele alalım.
Örnek 4. Bir kuruluşun kontrol hizmeti için görevlerin oluşturulması örneğini kullanarak karar verme görevlerinin "dallardan köke" ayrıştırma sürecini düşünün. Birçok kuruluş için aşağıdaki konular önemlidir.
1) Üretim süreçleri hakkında operasyonel bilgi eksikliği, işletmede bir üretim muhasebesi sisteminin getirilmesini gerektirir.
2) Yüksek seviye genel giderler, toplam maliyet tutarı içinde “gereksiz” maliyetlerin oluştuğu yerlerin belirlenmesini gerekli kılar.
3) Gereksiz yere devam eden çok sayıda çalışma, bir sipariş yönetim sistemi geliştirme ihtiyacını doğurur.
4) Satın alma hizmetinin faaliyetlerini izlemek için etkili bir mekanizma yoktur. Kuruluşun yönetimi tarafından yalnızca ara sıra kontrol vardır. Bu, satın alınan malzemelerin fiyat seviyelerini kontrol etmeyi mümkün kılan örgütsel ve ekonomik bir mekanizmanın geliştirilmesini gerektirir.
5) İşletmede genel giderler bir önceki dönem esas alınarak planlanır. Bu, bir bütçeleme sürecinin uygulanmasını gerektirir.
6) Kullanılan göstergeler sistemi işletme yönetimi için yetersizdir. Bu nedenle, işletmenin finansal, ekonomik, endüstriyel ve sosyal faaliyetlerine ilişkin bir göstergeler sistemi geliştirmek gerekmektedir.
7) İşletmenin yönetimi, işletmenin faaliyetleri hakkında sistematik bir anlayışa sahip değildir. İşletme yönetimi hakkında bilinçli kararlar almak için, bu tür kararları almaya yönelik bir analitik destek hizmeti oluşturmak gerekir.
İşletme yönetiminde listelenen yedi acil karar verme sorununu çözmek için, özel bir bütünleştirme hizmetine - kontrol hizmetine ihtiyaç vardır. İncelenmekte olan ayrıştırma görevindeki tüm "dalların" tek bir "köke" yönlendirildiği ve bu "kök"ün, kontrol hizmeti tarafından desteklenen karar verme görevlerini tanımladığı oldukça açıktır.
Şimdiye kadar, ayrıştırma sürecinde aynı seviyedeki tüm görevler eşdeğer kabul edildi, ağırlık katsayıları getirilmedi. Ancak bazen çeşitli seçenekleri belirli katsayılarla değerlendirmek faydalı olabilir.
Örnek 5 Geliştirilen tıbbi cihazın (manyetik ayırıcı) etkinliğinin değerlendirilmesine ilişkin kararların alınması için bir prosedür geliştirilmesi gerekmektedir. Genelleştirilmiş kalite göstergesini ve bu tür cihazların teknik seviyesini hesaplamak için, üç gösterge grubu hakkında üç karar verme görevine ayırmak doğaldır:
1) randevunun ana göstergeleri;
2) ekonomik tüketim koşulları;
3) hizmet şartları.
İzin vermek X– ilk gösterge grubu için değerlendirme, Y- ikincisinde Z- üçüncüde. İlk tahmin 0,6'lık bir ağırlık faktörü ile dikkate alınır, ikincisi - 0,2, üçüncüsü de 0,2'dir (üç ağırlık faktörünün toplamı 1'dir). Böylece, tıbbi cihazın kalite ve teknik seviyesinin genelleştirilmiş göstergesi şu şekilde tahmin edilmektedir:
W = 0,6X + 0,2Y + 0,2Z.
Ayrışmanın bir sonraki aşamasında, üç grubun her birinde tek kalite ve teknik seviye göstergeleri seçilir. Bu nedenle, "amacın ana göstergeleri" bloğu için şunları ayırın:
1.1) saflaştırma derecesi X(1),
1.2) temizlik süresi X(2),
1.3) substrat kütlesi X(3),
1.4) sağlıklı hücrelere zarar verme olasılığı X(4).
Ayrıca sırasıyla 0.44, 0.09, 0.18, 0.29 ağırlıkları atanır (ağırlıkların toplamı 1'dir). Bu nedenle, ana atama göstergelerindeki puan şu şekilde hesaplanır:
X = 0,44 X(1) + 0,09 X(2) + 0,18 X(3) + 0,29 X(4).
"Ekonomik tüketim koşulları" bloğu için iki tek gösterge vardır:
2.1) ayırma yöntemleri -de(1)
2.2) patent saflığı -de(2).
Ayrıca sırasıyla 0,74 ve 0,26 ağırlıkları atanır (ağırlıkların toplamı 1'dir). Bu nedenle, tüketimin ekonomik koşulları için tahmin şu şekilde hesaplanır:
-de = 0,74-de(1) + 0,26-de(2).
"Hizmet koşulları" bloğu için üç tek gösterge vardır:
3.1) çalışma modu Z(1),
3.2.) ergonomi Z(2),
3.3) güvenilirlik Z(3).
Ayrıca sırasıyla 0,55, 0,14 ve 0,31 ağırlıkları atanır (ağırlıkların toplamı 1'dir). Bu nedenle, "hizmet koşulları" bloğunun puanı şu şekilde hesaplanır:
Z = 0,55Z(1) + 0,14Z(2) + 0,31Z(3).
Böylece bir tıbbi cihazın etkinliğinin değerlendirilmesine ilişkin karar verme probleminde bir ayrıştırma algoritması açıklanmaktadır. Kalite ve teknik düzeyin genelleştirilmiş göstergesini hesaplamak için, dokuz tek göstergenin tahminlerini elde etmek gerekir. Bu genellikle geliştirilen cihazı yerli ve yabancı analoglarla karşılaştıran uzmanların katılımıyla yapılır. Bu tür göstergelerin kullanımı, alt bölüm 3.1.1'de toplam puan ve ağırlıklı toplam puan örnekleri kullanılarak gösterilmektedir. Bununla birlikte, yalnızca burada, ayrıştırma fikri temelinde, faktör sistemlerinin makul bir şekilde nasıl inşa edilebileceği gösterilmektedir.
Ağırlık faktörlerini bulmak için genellikle uzman yargıları kullanılır (bkz. bölüm 3.4). Aynı zamanda, her bir gösterge grubu için ayrışmanın en üst seviyesindeki gruplara ağırlık verilirken, kendi uzmanlık prosedürleri uygulanabilir ve uzmanlarına anket yapılabilir. Ele alınan prosedürün bu önemli avantajı, ağırlıklandırma katsayılarının toplamının her seferinde 1'e eşit olması gerçeğiyle sağlanmaktadır.
Gerçek şu ki, yukarıdaki ilişkilerden, kalite ve teknik seviyenin genelleştirilmiş göstergesini hesaplamak için doğrudan tek göstergelerin tahminlerinin kullanılabileceği sonucu çıkar:
W = 0,6X + 0,2Y + 0,2Z = 0,6 (0,44 X(1) + 0,09 X(2) + 0,18 X(3) + 0,29 X(4)) +
0,2 (0,74-de(1) + 0,26-de(2)) + 0,2 (0,55Z(1) + 0,14Z(2) + 0,31Z(3)) =
0,264X(1) + 0,054X(2) + 0,108 X(3) + 0,174X(4) +
0,148-de(1) + 0,052-de(2) + 0,11Z(1) + 0,028Z(2) + 0,062(3).
Son dokuz ağırlık katsayısının toplamı elbette 1'e eşittir, çünkü ayrıştırma şeması bu şekilde oluşturulur.
İlk bakışta bu dokuz katsayının doğrudan (uzmanlar yardımıyla) değerlendirilmesi mantıklı görünebilir. Bölüm 3.4 bu teklifi eleştiriyor. Yukarıdakilerden de anlaşılıyor ki adım adım yöntem ayrıştırma, tüm tek göstergeleri bir araya getirmeye kıyasla ağırlıkları daha doğru bir şekilde karşılaştırmayı (gruplar içinde ayrı ayrı, kendi aralarında ayrı ayrı gruplar) mümkün kılar.
Yukarıdaki tek göstergelerin değerlerinin ortalamasını alma yöntemleri, aslında tek göstergelerin değerleri için ağırlıklı aritmetik ortalamaların kullanılmasıdır. Diğer ortalama türlerini kullanma olasılığına dikkat etmeniz önerilir. Ayrıca, kullanılan ölçüm ölçeklerine göre en uygun ortalama değer türlerinin seçilmesine izin veren ölçüm teorisinin yaklaşımları ve sonuçları hakkında (bkz. Bölüm 2.1).
Karar verme teorisi ve pratiğinde, çok sayıda çeşitli metodlar Hem nispeten basit hem de karmaşık matematiksel tekniklere dayalı olarak karar verme ve hazırlama. İlerleyen bölümlerde optimizasyona dayalı karar verme yöntemlerini, olasılıksal-istatistiksel ve uzman yöntemleri ayrıntılı olarak ele alacağız ve bir sonraki bölümde modelleme yöntemini tanıyacağız ve çeşitli tipler Karar verme teori ve pratiğinde kullanılan modeller.
Edebiyat
1. Nauman E. Bir karar verin - ama nasıl?: Per. onunla. – M.: Mir, 1987. – 198 s.
2. Litvak B.G. Uzman değerlendirmeleri ve karar verme. – M.: Patent, 1996. – 271 s.
3. Litvak B.G. Bir yönetim çözümünün geliştirilmesi. ders kitabı - M .: "Delo" yayınevi, 2001. - 392 s.
4. Orlov A.I. Ekonometri. - M.: Sınav, 2002. -576 s.
5. Emsden A., Intriligator M., McIntyre R., Taylor L. Etkili geçiş stratejisi ve Rus ekonomisini reforme etmenin şok yöntemleri. – İçinde: Rus ekonomisinin şansı. - M .: TEİS Yayınevi, 1997. - S. 168-195.
6. Orlov A.I., Orlov A.A. Nobel ödüllü - ekonominin devlet düzenlemesi için. - Dergi "Gözlemci - Gözlemci", 1998, No. 1 (96), s. 44-46.
7. Brüt D.V. Pazar ekonomisi. Köken, evrim ve öz. – M.: INFRA-M, 1997. – 400 s.
8. Kara-Murza S.G. Sovyet uygarlığı. Birinci kitap. Başlangıcından Büyük Zafere. – M.: Algoritma, 2001. -528 s.
9. Kara-Murza S.G. Sovyet uygarlığı. İkinci kitap. Büyük Zaferden Günümüze .. - M .: Algoritma, 2001. -688 s.
10. Malinovsky L.G. Yenilenen sosyalizmin ekonomisinin vizyonu nedir? - Diyalog. 2002. 6 numara. s.28-32.
11. Yönetim / Ed. Zh.V. Prokofieva. - M.: Bilgi, 2000. - 288 s.
12. İş hayatında kontrol. Kuruluşlarda bina denetimi için metodolojik ve pratik temeller / A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S. G. Falko. - M.: Finans ve istatistik, 1998. - 256 s.
13. Khan D. Planlama ve kontrol: kontrol kavramı: Per. onunla. - M.: Finans ve istatistik, 1997. - 800 s.
Kontrol soruları
1. Yeni bir işe varsayımsal bir geçiş sırasında durumun tanımının birincil bir resmileştirmesini yapın.
2. Petya İvanov'un yerinde olsaydınız iş seçimine karar verirken puanlarınızı nasıl değerlendirirdiniz?
3. Yerli sanayinin son 15 yıllık gelişim dinamiklerini değerlendirir.
4. Son yıllarda sabit kıymetlere yapılan sermaye yatırımlarının dinamiklerinden hangi tahminler ve kararlar çıkıyor?
5. Yeni bir işe varsayımsal bir geçiş için karar problemini ayrıştırın.
6. Ayrıştırma yöntemi birçok karar verme probleminin çözümünde neden çok faydalıdır?
Raporların ve özetlerin konuları
1. Boston Consulting Group'un portföy matrisinin yönetsel kararlar almadaki rolü.
2. Faktörlerin ağırlıklarını girin (bireysel uzman değerlendirmenize göre) ve alt bölüm 3.1.1 Tablo 1'deki verilere dayanarak Petya Ivanov'un olası işlerin çekiciliğine göre sıralama problemini çözün.
3. Yaygın önyargılara dayalı olası hatalı yönetim kararları.
4. Son 200 yıl içinde devletin ekonomideki rolündeki değişiklikler ve bu değişikliklerin yönetsel karar alma süreçlerindeki sonuçları.
5. Karar verme teorisi ve pratiğinde ayrıştırma problemlerinin formülasyonlarının sınıflandırılması.
6. Ağırlık katsayılarının karar verme problemlerinde kullanımı.
7. Karar vermede tek göstergelerin değerlerini toplama sorunu.
Berkeley Üniversitesi'nden (ABD, Kaliforniya) Profesör M. Schemer dünyaca ünlü bir ekonomisttir. 1975 yılında "Mathematical Methods of Optimization and Economic Theory" adlı kitabının çevirisini yayınladık.
| Öncesi |